As Tipologias estratégicas das organizações

ESTRATÉGIA
ORGANIZACIONAL
Prof.Dr.RaimundoMorais
Fevereirode2024

ESTRATÉGIA
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RECAPITULANDO...

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Uma organização, ao encarar o mundo externo no qual atua ou
pretende atuar, em busca de caminhos para construir seu futuro,
precisa ser capaz de individualizar, para cada uma das áreas
específicas, quais estratégias distintivas são as mais
recomendáveis em cada caso. Por isso, deve-se falar, mais
corretamente, de estratégias, e não de estratégia.

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Tal procedimento deve considerar, por um lado, a atratividade da
área estratégica e, por outro, a competitividade da organização com
relação a seus concorrentes atuais ou potenciais.

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O GRAU DE ATRATIVIDADE
Cada uma das áreas estratégicas para a instituição, com base no
resultado da avaliação de critérios como concorrência,
crescimento, perspectivas e resultados esperados.

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O GRAU DE COMPETITIVIDADE
Indicando qual a capacidade da organização em obter a preferência
de seu público ou clientela, comparativamente aos de seus
concorrentes reais ou potenciais.

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SEGMENTAÇÃO EM ÁREAS ESTRATÉGICAS
O primeiro passo para a construção das estratégias diferenciadas
para uma instituição é a identificação de suas áreas de atuação
externa.

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ANÁLISE DA ATRATIVIDADE
Para cada área estratégica identificada, como descrito anteriormente,
será feita, inicialmente, uma avaliação do grau de atratividade da área.
Devemos entender que existe um interesse maior ou menor da
instituição em relação a cada área específica.
Observe-se que a atratividade é uma variável fora do controle da
organização, pois ela depende de fatores externos, e não internos. Sua
avaliação depende de um conjunto de fatores de atratividade.

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GRAU DE COMPETITIVIDADE
Em cada uma das áreas estratégicas da instituição. Mas, para isso, é
preciso introduzir um novo conceito, chamado de fator-chave de
escolha. Esse fator descreve aquilo que faz o cliente, usuário ou
interessado decidir-se por este ou por aquele fornecedor.

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Identificando-se os principais fatores-chave de escolha dos clientes de
uma área estratégica, o passo seguinte é avaliar até que ponto a
organização em questão tem condições de responder a essas
expectativas e preferências do seu mercado ou público- alvo,
comparativamente a seus concorrentes próximos ou futuros. O resultado
dessa comparação permite caracterizar o grau de competitividade da
instituição.

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De acordo com Oliveira (2008), o executivo poderá escolher determinado
tipo de estratégia que seja a mais adequada, tendo em vista a sua
capacitação e o objetivo estabelecido. As estratégias podem ser
estabelecidas de acordo com a situação da empresa; estar voltada à
sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento.

A) ESTRATÉGIAS DE SOBREVIVÊNCIA
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Esse tipo de estratégia deve ser adotado pela empresa quando não
existe alternativa.
Numa postura estratégica de sobrevivência, a primeira decisão do
executivo é parar os investimentos e reduzir o máximo possível as
despesas. Os tipos que se enquadram na situação de estratégia de
sobrevivência são:
• Redução de custos – consiste na redução de todos os custos possíveis
para que uma empresa possa subsistir.

Continuação ... A) ESTRATÉGIAS DE SOBREVIVÊNCIA
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• Desinvestimento – é comum as empresas se encontrarem em conflito
de linhas de produtos que deixam de ser interessantes.
• Liquidação de Negócios – é uma estratégia usada em último caso,
quando não existe outra saída, a não ser fechar o negócio.

B) ESTRATÉGIAS DE MANUTENÇÃO
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Neste caso, a empresa identifica um ambiente com predominância de
ameaças; entretanto, ela possui uma série de pontos fortes acumulados
ao longo do tempo que possibilitam ao administrador, além de querer
continuar sobrevivendo, também manter a sua posição conquistada até
o momento.
A estratégia de manutenção, portanto, é uma postura preferível quando a
empresa está enfrentando ou espera encontrar dificuldades e a partir
dessa situação, prefere tomar uma atitude defensiva diante das
ameaças.

Continuação ... B) ESTRATÉGIAS DE MANUTENÇÃO
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• Estratégia de estabilidade – manutenção de um estado de equilíbrio
ameaçado, ou ainda, o seu retorno ao equilíbrio em caso de sua perda.
• Estratégia de nicho – nesse caso, a empresa procura dominar um
segmento de mercado em que ela atua, concentrando o seu esforço e
recursos em preservar algumas vantagens competitivas. Aqui, portanto,
a empresa se dedica a um único produto, ou único mercado, ou única
tecnologia, ou único negócio, e não há interesse em desviar os seus
recursos para outras atenções.

Continuação ... B) ESTRATÉGIAS DE MANUTENÇÃO
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• Estratégias de especialização – neste caso, a empresa procura
conquistar ou manter a liderança no mercado por meio da concentração
dos esforços de expansão numa única ou em poucas atividades da
relação produto/mercado. A principal vantagem da especialização é a
redução dos custos unitários pelo processo em massa.

C) ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO
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Nesta situação, embora a empresa tenha predominância de pontos
fracos, o ambiente está proporcionando situações favoráveis que podem
se transformar em oportunidades, quando efetivamente for usufruída
esta situação favorável. Normalmente o executivo procura, nesta
situação, lançar novos produtos, aumentar o volume de vendas, etc.
• Estratégias de inovação – a empresa está sempre procurando
antecipar-se aos seus concorrentes mediante frequentes
desenvolvimentos e lançamentos de novos produtos e serviços,
necessários num mercado de rápida evolução tecnológica.

Continuação... C) ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO
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• Estratégia de internacionalização – a empresa estende suas atividades
para fora do país de origem.
• Estratégia de joint venture – trata-se de uma estratégia usada para
entrar em um novo mercado, quando duas empresas se associam para
produzir um produto.
• Estratégia de expansão – o processo de expansão de empresas deve
ser planejado; caso contrário, podem ser absorvidas pelo governo ou
outras empresas nacionais ou multinacionais.

D) ESTRATÉGIAS DE DESENVOLVIMENTO
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Neste caso, a predominância é de pontos fortes e de oportunidades.
Diante disso, o executivo deve procurar desenvolver a sua empresa.
• Desenvolvimento de mercado – a abertura de novos mercados
geográficos ou a atuação em outros segmentos do mercado.

Continuação... C) ESTRATÉGIAS DE DESENVOLVIMENTO
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• Desenvolvimento de produtos ou serviços – ocorre quando a empresa
procura maiores vendas mediante o desenvolvimento de melhores
produtos.
• Desenvolvimento de capacidade – ocorre quando a associação é
realizada entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto
índice de oportunidades usufruídas e/ou potenciais, e outra empresa
com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nível de oportunidades
ambientais.

Continuação... C) ESTRATÉGIAS DE DESENVOLVIMENTO
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• Desenvolvimento de estabilidade – corresponde a uma associação ou
fusão de empresas que procuram tornar as suas evoluções uniformes,
principalmente quanto ao aspecto mercadológico.
Além destas estratégias, existem outras que podem ser específicas para
uma empresa em especial, ou para a elaboração para um plano
estratégico de marketing. Desta forma, uma organização pode ter várias
alternativasestratégicas a sua disposição. Assim sendo, uma cuidadosa
análise de seu ambiente externo e interno revela a definição da
estratégia considerada mais adequada.

AS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
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No que tange a estratégias competitivas, podemos, ainda, destacar
alguns tipos de estratégias genéricas que foram estudadas por alguns
autores consagrados na área das estratégias organizacionais, como
Porter, Mintzberg e Ansoff.
P. ex., para Mintzberg, é fundamental que as organizações identifiquem a
essência do seu negócio, ou seja, em que cadeia de operações ela está
inserida e que mercados atende, a fim de definir qual é a sua
competência essencial.

A) CADEIA DE VALOR GENÉRICA – PORTER
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A cadeia de valor genérica, representada na Figura 1, mostra uma “forma
sistemática de examinar todas as atividades que uma empresa
desempenha e como elas interagem entre si... para analisar as fontes de
vantagem competitiva”, segundo Porter (apud Mintzberg et al., 2006, p.
114). A cadeia de valores mostra o valor total e consistente de atividade
de valor e margem. As atividades de valor são as atividades físicas e
tecnológicas que uma empresa desempenha. São blocos de construção
por meio dos quais uma empresa cria produtos valiosos para os seus
compradores. A margem é a diferença entre o valor total e o custo
coletivo de desempenhar as atividades de valor.

Fonte:Mintzbergetal.(2006,p.114).

EX: CADEIA DE VALOR GENÉRICA – PORTER
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Em uma situação de crise, se a empresa opera com uma margem mais
larga, pode optar em manter os seus preços no mercado, reduzindo a sua
margem temporariamente, enquanto os concorrentes que operam com
uma margem mais estreita terão de aumentar os preços aos clientes, a
fim de não comprometer a sobrevivência do seu negócio.

RECAPITULANDO ...
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 Toda empresa realiza uma série de atividades. O conjunto dessas
atividades desempenhadas com o objetivo de gerar valor para seus
clientes.
 A cadeia de valor gera custos (atividades primárias) e despesas
(atividades de suporte ou apoio).
 Gera também valor para o cliente final.
 A cadeia de valor ou cadeia de Porter é um conceito que permite às
empresas analisar e identificar quais atividades dentro da
organização geram mais valor e quais delas estão abaixo dos
resultados esperados.

RECAPITULANDO ...
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 Para seu criador Michael Porter, podemos distinguir entre as
atividades envolvidas na cadeia de valor:
 As atividades principais
o Aquelas que contribuem diretamente para a criação material e
a venda do produto: Lógica de abastecimento, fabricação,
logística e marketing; marketing e vendas, serviços.
 Atividades de suporte
o Vêm de suporte à atividade principal e formam a
infraestrutura da empresa: infraestrutura da empresa, GRH,
Pesquisa e desenvolvimento, compras.

RECAPITULANDO ...
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 Depois de identificar os seus serviços e observar as interligações
entre eles, a empresa encontra a sua orientação estratégica.
 Três estratégias de negócios resultam da análise de valor.

B) ESTRATÉGIAS GENÉRICAS – PORTER
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Porter (in Mintzberg et al., 2006) também acredita que há pelo menos
dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode
possuir: custos baixos ou diferenciação.
Isso combina com o escopo de operação de uma empresa a fim de
produzir “três estratégias genéricas para atingir liderança acima da
média em um setor: liderança de custo, diferenciação e foco, conforme
mostra a Figura 2. Ele afirma que uma empresa que quer “ser tudo para
todas as pessoas é uma receita para a mediocridade estratégica e
desempenho abaixo da média”.

Fonte:Mintzbergetal.(2006,p.116).

EX: ESTRATÉGIAS GENÉRICAS – PORTER
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Liderança de custo em um alvo amplo:
Casas Bahia: No setor varejista brasileiro, as Casas Bahia são
reconhecidas por sua estratégia de liderança de custo em linha de
produtos. A empresa possui uma cadeia de lojas que oferece uma ampla
gama de produtos a preços acessíveis. Essa abordagem permitiu que as
Casas Bahia atingissem uma base ampla de clientes, tornando-se uma
das líderes do varejo no Brasil.

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Wal-Mart: A gigante varejista Wal-Mart é conhecida por sua estratégia
de liderança de custo em linha de produtos. A empresa busca
constantemente maneiras de reduzir os custos operacionais e negociar
com fornecedores para obter preços mais baixos. Isso permitiu que o
Wal-Mart oferecesse uma ampla gama de produtos a preços
competitivos, conquistando uma grande parcela do mercado.

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Diferenciação em um alvo amplo:
Nubank: O Nubank é uma empresa brasileira de serviços financeiros que
se diferencia por meio de sua abordagem inovadora, atendimento ao
cliente e uso de tecnologia. Eles oferecem um cartão de crédito sem
anuidade e um aplicativo de banco digital com recursos avançados.

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Havaianas: A Havaianas é uma marca brasileira de chinelos que se
diferencia por meio de seu design colorido e divertido, além de sua
qualidade. Eles têm uma base de clientes fiéis e uma forte presença
global.

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Foco em custo em um mercado restrito:
Renner, C&A: as empresas que escolhem atender a um segmento
específico e optam por praticar preços acessíveis nestes segmentos. O
grande benefício dessa estratégia é que ela contribui para a satisfação
plena do público-alvo e para o aumento da popularidade da marca no
mercado.

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Foco em diferenciação em um mercado restrito:
Empresas que optam por se diferenciar de poucos concorrentes,
atendendo a um pequeno nicho de consumidores.
A ideia aqui é oferecer alternativas para aqueles clientes que deixam de
comprar com o concorrente, porque seus produtos não apresentam uma
ou outra característica. Como exemplo podemos citar empresas
voltadas para o público feminino, para o público nerd, masculino, entre
outros.

C) ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO – MINTZBERG (*)
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Mintzberg Mostra, então, que uma organização pode diferenciar suas
ofertas de seis maneiras básicas, conforme figura 3:
(*) Henry Mintzberg é um autor muito produtivo, escrevendo sobre estratégia de Gerência e de Negócios, com mais de 170 artigos publicados e treze livros no seu nome. Seu
mais produtivo livro, “A Ascensão e a queda do Planejamento Estratégico”.

Continuação ... C) ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO – MINTZBERG
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Estratégia de diferenciação de preço: é simplesmente cobrar um preço mais baixo por
um produto. Por exemplo: as lojas de “Tudo por R$ 1,00”, ou, ainda, uma commodity.
Estratégia de diferenciação de imagem: é uma estratégia de “disfarçar” a diferenciação
quando ela não existe. O produto não sofre nenhuma mudança, ou seja, permanece
inalterado, mas a oferta se diferencia por meio de uma nova embalagem, ou marca, por
exemplo.
Estratégia de diferenciação de suporte: é fundamentalmente algo que acompanha o
produto. Trata-se de diferenciar com base em algo que siga junto com o produto,
alguma base de suporte. Alguns exemplos: um posto de combustível que oferece ao
cliente uma lavagem gratuita ao abastecer o seu veículo; a instalação gratuita na
compra de um computador, etc.

Continuação ... C) ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO – MINTZBERG
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Estratégia de diferenciação de qualidade: como o próprio nome diz, é quando o produto,
de fato, é melhor. Como exemplo, podemos citar a marca Toshiba, ou seja, uma marca
cujos produtos são reconhecidos pelo mercado como de alta qualidade.
Estratégia de diferenciação de design: é oferecer algo que seja realmente diferente,
que se destaque do design dominante, se houver um, oferecendo características
únicas. Exemplos: a Polaroid, as máquinas fotográficas,as TVs de plasma e depois LCD e
os monitores de computadores LCD.
Estratégia de não diferenciação: é quando uma empresa decide ocupar um espaço
disponível para imitação. “Não ter qualquer diferenciação é uma estratégia: na verdade, uma
estratégia bem comum, que pode ser adotada deliberadamente” afirma Mintzberg.

D) ESTRATÉGIAS DE ESCOPO OU SEGMENTAÇÃO
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Essas estratégias estão focadas no cliente. É essencialmente um
conceito conduzido pela demanda. Algumas estratégias de escopo são
apresentadas a seguir:

Continuação ... D) ESTRATÉGIAS DE ESCOPO OU SEGMENTAÇÃO
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Estratégias de não segmentação – o objetivo é captar grande parte do
mercado c/ produto básico. Ex. Modelo T – o “pretinho básico” da Ford.
Estratégias de segmentação – podem ser simples (como três tamanhos
de clipes para papel) ou hiper-refinada (como em projetos de
iluminação), além disso, podem ser abrangentes (tentando atender
todos os segmentos, como lojas de departamento), ou seletivas (visando
apenas a determinados segmentos).
Estratégias de nichos – enfocam um único segmento. Pode ser uma
localização geográfica (a padaria da esquina), uma petshop, etc.

Continuação ... D) ESTRATÉGIAS DE ESCOPO OU SEGMENTAÇÃO
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Estratégias personalizadas – Personalização pura (produto desenvolvido
do zero para cada cliente, como o projeto de uma casa); personalização
sob medida (design básico é modificado, como móveis modulados);
personalização padronizada (produtos finais montados com
componentes básicos para pedidos, como veículos montados na
Internet, ou seja, a personalização é possível desde que atenda a uma
configuração básica disponível).

E) MANEIRAS DE APRIMORAR UM DETERMINADO NEGÓCIO
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“uma organização pode elaborar seus negócios de várias formas. Pode desenvolver
suas ofertas de produtos dentro daquela área de negócios, pode desenvolver seu
mercado via novos segmentos, novos canais ou novas áreas geográficas, ou pode
simplesmente empurrar mais vigorosamente os mesmosprodutos para os mesmos
mercados”. (Minzberg et al., 2006, p. 118)

Fonte:Ansoff(1965,p.9)compequenasmodificações;JohnsoneJones(1957,p.52)apudMintzberg(2006,p.121).

Continuação... E) MANEIRAS DE APRIMORAR UM DETERMINADO NEGÓCIO
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Estratégias de desenvolvimento de mercado – significa promover
produtos existentes em novos mercados, encontrar novos
segmentos de mercados, talvez atendidos por novos canais.
Estratégias de expansão geográfica – significa levar a oferta de
produtos existentes para novas áreas geográficas (desde o próximo
quarteirão até ao mundo todo).
Estratégias de desenvolvimento de produto – trata de oferecer
produtos novos ou modificados na mesma área de negócios básica.
Pode significar, ainda, uma extensão de linha de produtos ou uma
racionalização da linha de produtos.

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Estratégias de integração da cadeia – É quando as empresas decidem
fazer ao invés de comprar.
Estratégias de diversificação – é a entrada em algumas áreas de
negócios que não estão na mesma cadeia de operações. Um exemplo
deste tipo de estratégia é uma empresa do setor de materiais de
construção que decide ingressar no setor de construção civil e/ou
hotelaria.
Estratégias de entrada ou controle – a integração ou a diversificação da
cadeia pode ser atingida por meio de desenvolvimento interno ou
aquisição.

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Estratégias combinadas de integração-diversificação – combinam a
integração de cadeia com diversificação de negócios. Exemplo a 3M, que
a partir de uma base comum a muitos produtos, desenvolve uma ampla
linha de produtos para uma grande variedade de segmentos de mercado.
Estratégias de retirada – É quando a empresa reverte todas as
estratégias de diversificação. Pode reduzir suas atividades ou até
mesmo abandonar ou liquidar empresas, quando estas não estão sendo
lucrativas.

IMPORTANTE
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Ressalta-se que uma empresa pode ter uma ou mais posições
estratégicas, mas precisa ter um direcionamento conciso do que quer, e
que, à medida que ocorrem mudanças na posição estratégica, a empresa
precisa desenvolver suas estratégias de forma sempre criativa.

AS CINCO FORÇAS DE PORTER
• Concorrentes, Entrantes, Substitutos,
Compradores e Fornecedores

É modelo de análise que explica os fatores
que inﬂuenciam o mercado e que afetam o
comportamento de compra.
Tem como principais objetivos entender o
ambiente competitivo e identiﬁcar ações e
estratégias futuras para se obter vantagem
no mercado.

Rivalidade entre os concorrentes
Ameaça de entrada de novas empresas (entrantes)
Ameaça de produtos e serviços substitutos
Poder dos fornecedores
Poder dos compradores (clientes)

Rivalidade entre os
concorrentes

-‐ O número de concorrentes é muito grande;
-‐ A diversidade desses concorrentes é alta;
-‐ A taxa de crescimento da mercado é baixa;
-‐ Os custos fixos são altos;
-‐ Os custos de estocagem são elevados;
-‐ A diferenciação de produto é pequena;
-‐ Os custos de troca entre produtos da concorrência
são baixos;
-‐ As barreiras de saída são elevadas;
-‐ As apostas estratégicas são altas.

Podemos reduzir a rivalidade competitiva entre os
players do mercado se for possível:
Evitar a concorrência de preço;
Diferenciar o produto;
Reduzir o excesso de capacidade do mercado;
Focar em segmentos diferentes (segmentação de
mercado);
Desenvolver comunicação com os concorrentes.

A ameaça de um novo concorrente
depende da presença de barreiras à sua
entrada e da reação das empresas já
existentes.
Se as barreiras são altas e o novo
concorrente está preparado para uma
forte retaliação da concorrência, a ameaça
à entrada é considerada baixa.

-‐ As economias de escala são baixas;
-‐ A diferenciação de produto é pequena;
-‐ O capital necessário é baixo;
-‐ Os custos de troca são baixos;
-‐ Os controles dos canais de distribuição das empresas que atuam no
mercado são pequenos;
-‐ Os direitos de propriedade intelectual não são restritos;
-‐ O acesso às matérias-‐primas das empresas que existem no mercado é
pequeno;
-‐ O acesso aos subsídios do governo é fácil.
A ameaça de um novo concorrente é alta quando:

 Faz parte do
planejamento estratégico
de uma organização.
 Usa-se o SWOT apenas
após a determinação da
missão, das metas &
objetivos da organização.
 Pode ser feita por
indivíduos ou por equipes.
 Inicia-se a partir dos
dados da análise
ambiental
 Benefícios da Análise SWOT
 Simplicidade:
 Pode ser conduzida sem treinamento ou habilidades
técnicas extensivas
 Custos Menores:
 Sua simplicidade elimina a necessidade e as
despesas envolvidas no treinamento formal
 Flexibilidade:
 Pode ser desempenhada com ou sem sistema de
informações de marketing
 Integração:
 Habilidade de integrar e sintetizar tipos diversos de
informações, quantitativas e qualitativas, de várias
áreas da empresa
 Colaboração:
 Tem a habilidade de estimular a colaboração entre
as áreas funcionais da empresa que são
interdependentes, mas com pouco contato entre si
83

 Forças e Fraquezas
 Existem dentro da empresa ou em
seus principais relacionamentos
com participantes de sua cadeia de
valor, fornecedores ou
consumidores/clientes.
 São significativas apenas quando
facilitam ou impedem a organização
de satisfazer a uma necessidade do
consumidor/cliente.
 Devem focar os processos gerenciais
ou as soluções que sejam
importantes para atender às
necessidades do consumidor/cliente.
 Oportunidades e Ameaças
 Envolvem os assuntos que ocorrem
nos ambientes externos da
empresa/organização.
 Não devem ser ignoradas, à medida
que a empresa/organização se
envolve no desenvolvimento das
forças e das capacidades por receio
de criar uma organização eficiente,
mas ineficaz.
 Podem decorrer de mudanças nos
ambientes competitivo,
sociocultural, político/legal, ou
interno da organização.
84
Baseadas em dois conceitos:
Interno X Externo
Positivo X Negativo

 Forças Potenciais Internas
 Recursos financeiros abundantes
 Alguma competência distintiva
 Bem conhecida como líder de mercado
 Economia de escala
 Tecnologia própria
 Processos patenteados
 Custos mais baixos
 Boa imagem de mercado
 Talento gerencial superior
 Habilidades de marketing melhores
 Qualidade de produto notável
 Parcerias com outras empresas
 Boa experiência em distribuição
 Comprometida com os funcionários
 Fraquezas Potenciais
Internas
 Falta de direção estratégica
 Poucos gastos em P&D
 Linha de produtos muito
estreita
 Distribuição limitada
 Custos mais altos
 Produtos desatualizados
 Problemas operacionais
internos
 Imagem de mercado fraca
 Experiência da administração
limitada
 Funcionários mal treinados
85

 Oportunidades Potenciais
Externas
 Crescimento de mercado rápido
 As empresas rivais são complacentes
 Mudanças nas necessidades/gostos
dos consumidores
 Abertas aos mercados estrangeiros
 Uma empresa rival enfrenta
dificuldades
 Encontrados novos usos do produto
 Boom econômico
 Desregulamentação
 Nova tecnologia
 Mudanças demográficas
 Outras empresas procuram alianças
 Alta mudança de marca
 Declínio de vendas em decorrência de
um produto substituto
 Novos métodos de distribuição
 Ameaças Potenciais Externas
 Entrada de concorrentes
estrangeiros
 Introdução de novos substitutos
 Ciclo de vida do produto em
declínio
 Mudanças das
necessidades/gostos dos
consumidores
 As empresas rivais adotam novas
estratégias
 Aumento da regulamentação
 Recessão
 Nova tecnologia
 Mudanças demográficas
 Barreiras ao comércio exterior
 Mal desempenho das empresas
associadas
86

 As informações devem ser
recentes e isentas.
 As fontes devem ser idôneas e
desprovidas de viés.
 Todos os participantes devem
conhecer os conceitos envolvidos.
 Pode ser desejável incluir as
visões de pessoas de fora da
organização.
 Pode-se utilizar brainstorming,
focus groups, entrevistas,
pesquisas, etc.
 Deve estar baseado nas
percepções dos
consumidores/clientes, não apenas
nas percepções dos
gerentes/gestores.
 Deve servir como catalisador para
estruturar a geração das
estratégias de marketing que
produzirão os resultados
desejados.
 Os conceitos do SWOT não devem
ser considerados em termos
absolutos (tudo depende do
ambiente):
 Uma oportunidade também
pode ser uma ameaça.
 Um ponto forte pode ser um
ponto fraco em outro contexto.
87

 Quatro Tarefas Principais
 Tarefa 1: Avaliação de Forças e Fraquezas
 Tarefa 2: Equiparação de Forças e Oportunidades
 Tarefa 3: Conversão de Fraquezas em Forças e de
Ameaças em Oportunidades
 Tarefa 4: Desqualificação das Fraquezas e ameaças
que não podem ser transformadas
88

 Avaliação das forças e
fraquezas da empresa
envolve perceber além dos
seus produtos atuais.
 O gerente deve também
avaliar os processos
gerenciais da empresa que
são importantes para
atender às necessidades
dos consumidores.
 Isso envolve oferecer
soluções para os problemas
dos consumidores, em vez
de produtos específicos
89
FORÇAS
AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
FRAQUEZAS
Conversão
Combinação
Minimizar / Evitar
Combinação
Minimizar / Evitar

 A chave para o sucesso no
cumprimento das metas e
objetivos da empresa depende de
sua habilidade em transformar
forças importantes em
capacidades, que são equiparadas
às oportunidades do ambiente de
marketing.
 As capacidades podem tornar-se
vantagens competitivas, se
proporcionarem maior valor para
os consumidores do que as ofertas
concorrentes
 O desafio é administrar as
percepções do consumidor
 Capacidades Reais versus
Capacidades Percebidas
 Análise quantitativa da Matriz
 Cada item pode ser classificado:
 M = Magnitude
 I = Intensidade
 Magnitude:
 Importância do item aos olhos dos
clientes
 Valor positivo
 Intensidade:
 A classificação da companhia em
relação àquele item
 Pode ser positiva ou negativa
 Escala:
 A quantidade de pontos da escala de
medição da magnitude e da
intensidade depende da capacidade
do analista em avaliar os itens
 Avaliação final do item = M x I
90

Oportunidades Ameaças
Oportunidade 1 Oportunidade n Ameaça 1 Ameaça n
Pontos Fortes (A) (A) (B) (B)
Pontos Fracos (C) (C) (D) (D)
 Fatores A: deve-se verificar sua aplicação e sustentabilidade ao longo do
planejamento
 Fatores B: devem contribuir no controle de ameaças, devem ser
operacionais
 Fatores C: devem ser corrigidos ou eliminados
 Fatores D: devem ser corrigidos ou eliminados
91

 As empresas podem converter fraquezas em forças, e mesmo em
capacidades, ao investir estrategicamente em áreas-chaves e ao vincular
áreas-chaves mais efetivamente.
 Desenvolvimento de novos produtos/mercados, investimento em P&D,
em localização, etc
 Da mesma forma, ameaças podem, freqüentemente, ser transformadas em
oportunidades, se os recursos corretos estiverem disponíveis.
 Um dos principais benefícios do planejamento estratégico de mercado é
uma melhor base para as decisões de alocação de recursos
 Devemos identificar passivos importantes
 Um passivo ocorre quando uma fraqueza reforça uma ameaça
 Transformação de passivos é prioritária
92

 As principais fraquezas que não são transformadas em
forças tornam-se limitações.
 Essas limitações se tornarão óbvias e significativas
para o consumidores e outros grupos que interagem
com a empresa.
 As limitações ocorrem mais freqüentemente quando a fraqueza
ou ameaça coincide com uma das oportunidades
 As limitações devem ser minimizadas ou evitadas
 Uma forma clássica de lidar com limitações é a diversificação do
negócio.
93

 Fique Focado:
 Uma análise única e ampla leva à generalizações significativas. Análises separadas para cada
combinação produto/mercado são recomendadas
 Para facilitar a análise, uma organização pode realizar diversos SWOT´s menores, para unidades
operacionais (Marketing, finanças, operações, etc), por exemplo, de forma a reduzir a complexidade
do problema
 Pesquise extensivamente os concorrente:
 Pode-se realizar uma análise completa da concorrência (uma matriz SWOT por concorrente)
 Embora os concorrentes das principais marcas sejam os mais importantes, a concorrência genérica
relativa a produto e ao orçamento total não deve ser subestimada
 Colabore com outras áreas funcionais:
 A análise SWOT promove o compartilhamento de informações e as perspectivas
interdepartamentais. Esse cruzamento de idéias permite soluções mais criativas e inovadoras para
os problemas de marketing
94

 Examine os assuntos com base na perspectiva dos consumidores:
 As crenças dos consumidores sobre a empresa, seus produtos e atividades de marketing são
criticamente importantes na análise SWOT. O termo consumidores deve ser amplamente definido
para incluir clientes, funcionários, acionistas e outros públicos relevantes.
 Impressões e expectativas da alta administração podem afetar o SWOT, alterando as percepções dos
analistas frente ao ambiente real, resultando em análise mais conservadoras ou mais ousadas
 Separe os assuntos internos dos externos:
 Se um assunto existe, independentemente da empresa, deve ser classificado como externo. As
estratégias e as táticas de marketing não são os mesmo que oportunidades de mercado.
 A recomendação é mais importante do que a análise:
 A análise SWOT pode propor soluções, mas por si só não resolve qualquer problema. Para tal, uma
estratégia deve ser sugerida e implementada.
95

A Empresa Asas aos Sonhos Ltda. é uma empresa brasileira atuante no
ramo de modelismo de aeronaves, aviões e helicópteros.
Está localizada na cidade de Brasília/DF e possui 2 anos de experiência no
ramo de modelismo de aeronaves.
A empresa produz réplicas de aeronaves em papel, isopor e espuma.
Atualmente, a empresa produz aeronaves sem motor e sem controle
remoto. São brinquedos para crianças a partir de 3 anos de idade a 100
anos. O portfólio da empresa está composto de duas linhas de produtos:
quebra-cabeças 3D e aeronaves para voo a partir de lançamento manual.
96

Foi realizada uma pesquisa de mercado e constatou-se que, nesse ramo de
produção de brinquedos, não existe no país nenhuma fábrica produzindo
esse tipo de produto. Contudo, existe essa linha de produtos na China, os
quais são vendidos no Brasil via Internet e despachados ao cliente via
correio. A encomenda demora aproximadamente 15 dias. O preço é
bastante competitivo. Também existem empresas nacionais que importam
esses brinquedos da China e os revende no mercado nacional. O tempo de
entrega é menor, mas o preço é mais alto.
97

A Empresa Asas aos Sonhos Ltda. já realizou a produção de alguns
protótipos e testou alguns materiais para sua produção, tais como papel de
70 gramas, papel de 90 gramas, papel de 120 gramas e papel de 180
gramas, assim como isopor e chapas de espuma de poliuretano.
A missão da empresa é atender às necessidades dos clientes, com produtos
muito realistas para realizar os sonhos dos clientes, oferecendo qualidade e
atendimento ágil a preços competitivos na região do Centro-Oeste do
Brasil.
98

A Empresa Asas aos Sonhos Ltda. deseja realizar uma análise de Matriz
SWOT para descobrir a situação da empresa e as chances de sucesso dos
seus produtos no mercado da região Centro-Oeste do Brasil.
A partir dos resultados, confeccionar estratégias que possam posicionar a
empresa de forma competitiva no mercado.
99

BALANCED SCORECARD - BSC
Prof. Dr. Raimundo morais

CRÍTICAS
• Sistemas tradicionais de mensuração de desempenho devido ao foco em
medidas financeiras de curto prazo.
• Dificultam a criação de valor econômico para o futuro.
• BSC propõe o equilíbrio de medidas: de curto e longo prazo,
tangíveis e intangíveis, de âmbito interno e externo.
• Falta de ligação entre gestão (estratégia) e chão de fábrica
(operação).
COSTA, 2006

CARACTERÍSTICAS
 Surge como ferramenta de avaliação de desempenho.
 Seu diferencial: auxilia gestores na escolha dos
fatores estratégicos.
 BSC é desenhado a partir da estratégia geral da empresa.
 Evidencia a ligação do plano estratégico com o operacional
 Eficiente na tradução da estratégia em objetivos
mensuráveis.
Vantagens
competitivas Ações Recursos Plano
operacional
orçamento
COSTA, 2006

CONTINUAÇÃO ... CARACTERÍSTICAS
• As necessidades de áreas específicas só são consideradas
no desenho se forem determinantes para o desempenho da
corporação.
• BSC não contém conjunto de medidas genérico.
• O conjunto de indicadores é construído de acordo com a
missão da empresa, sua estratégia, sua cultura.
COSTA, 2006

ORIGEM DO MODELO E NOVOS USOS
1. Surge como sistema de medição de desempenho financeiro
• Alternativa a medidas financeiras tradicionais que refletem
transações passadas (indicadores de ocorrência – lagging)
• BSC busca saber se o desempenho passado gera valor futuro
(indicadores de tendências – leading), o que implica necessidade de
explorar valores intangíveis.
• Propõem reunir em um documento medidas que indicam alcance
das metas necessárias à criação de valor futuro, o que significa
para a empresa:
• 🗸 Orientação ao cliente
• 🗸 Capacidade de respostas rápidas
• 🗸 Qualificação da equipe
• 🗸 Redução de tempo de lançamento de produtos
• 🗸 Gestão para o longo prazo
• Equilibra indicadores de lagging e leading
COSTA, 2006

CONTINUAÇÃO ... ORIGEM DO MODELO E NOVOS USOS
2. Ferramenta de comunicação e alinhamento da estratégia.
• Organizações trabalhavam com medidas de desempenho não
financeiras associadas a objetivos específicos
• BSC as usa vinculadas à estratégia, por isso mostrou ser capaz de
comunicar e alinhar a estratégia.
3. Sistema de gestão da estratégica.
• BSC demonstrou ser instrumento que permite o gestor refletir sobre a
validade da estratégia traçada e a sua viabilidade.
• O BSC transformou-se em uma ferramenta de gestão utilizada na busca
pela excelência empresarial, pois conseguiu descrever, por meio de
quatro perspectivas, as estratégias que geram valor a uma organização
COSTA, 2006

PERSPECTIVAS DA ESTRATÉGIA
• Desempenho financeiro – se formos bem-sucedidos,
como seremos percebidos pelos nossos acionistas?
• Sucesso com os clientes – para cumprir a visão
organizacional, como devemos cuidar de nossos
clientes?
• Processos internos – para satisfazer os clientes,
em que processos devemos ser excelentes?
• Aprendizado e crescimento – para realizar nossa visão,
como a organização deve aprender e melhorar?

MAPA ESTRATÉGICO
• Representação gráfica da estratégia geral da organização
e da conexão de seus componentes por meio de
indicadores de desempenho e geração de valor.
• Construído a partir da conexão dos objetivos das quatro
perspectivas em uma relação de causa e efeito
(hipóteses).
• Traduz o planejamento e o BSC e tem por função definir o
foco dos negócios.
• Descreve o que é valor para uma determinada
organização, como ele pode ser criado e mensurado.
• COSTA, 2006

Missão
Por que existimos
Valores
O que é importante para nós
Visão
O que queremos ser
Estratégia
Nosso plano de jogo ou plano de vôo
Mapa Estratégico
Traduz a estratégia
Balanced Scorecard
Mensuração e foco
Metas e iniciativas
O que precisamos fazer
Objetivos pessoais
O que preciso fazer
Resultados estratégicos
Processos
eficientes e
eficazes
Cliente
Encantados
Acionistas
satisfeitos
Colaboradores
motivados e
preparados KAPLAN & NORTON,
2004, p. 35.

O BALANCED SCORECARD
Modelo de gestão que auxilia as organizações a traduzirem a
estratégia de negócio em objetivos que direcionem seu
comportamento e desempenho.
Os objetivos são distribuídos em 4 perspectivas:
• Finanças
• Clientes
• Processos internos
• Aprendizado e conhecimento

PRINCÍPIOS DA ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A
ESTRATÉGIA
Para execução da estratégia a organização deve orientar-se pelos
seguintes princípios:
1. Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva
2. Traduzir a estratégia em termos operacionais
3. Alinhar a organização para criar sinergia
4. Transformar a estratégia em tarefa de todos
5. Converter a estratégia em processo contínuo

DESDOBRAMENTO DAS RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO
• A estratégia no BSC é definida como um conjunto de
hipóteses sobre:
• Os objetivos e as ações necessárias para seu alcance;
• Os objetivos e as medidas de desempenho
• Para tanto deve-se desenvolver relações de causa e efeito:
• Se aumentarmos o treinamento dos funcionários sobre os
produtos, então eles estarão mais informados sobre os
produtos que vendem.
• Se estiverem mais informados sobre os produtos, então a eficácia
das vendas aumentará.
• Se as vendas melhorarem, entãoa média das margens dos
produtos aumentará.
COSTA, 2006

DESDOBRAMENTO DAS RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO ENTRE AS
PERSPECTIVAS (INTEGRAÇÃO LATERAL)
Oquesepretende
alcançarde
resultado
financeiro
Oquesepodee
devefazerem
termosde
mercado
Escolhasquanto
aomodosde
produçãoe
distribuição
Estrutura
organizacionale
administrativa
🗸 Esse desdobramento deve partir da proposição de valor (valor a
ser criado e entregue ao cliente)
🗸 Kaplan e Norton sugerem que podem ser:
• Excelência operacional
• Liderança de produto
• Soluções completas para o cliente
• Fidelização do cliente
COSTA, 2006

DESDOBRAMENTO DAS RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO ENTRE AS
PERSPECTIVAS (INTEGRAÇÃO LATERAL)
🗸B2B - Distribuidoras de energia: excelência operacional.
🗸B2C – Serviço em educação -> escolha por segmento
específico: solução completa para o cliente.
🗸Cada proposição demanda processos gerenciais, de
controle, políticas de incentivo e remuneração,
treinamento e recrutamento diferentes.
COSTA, 2006.

DESDOBRAMENTO DAS RELAÇÕES
DE CAUSA E EFEITO ENTRE ESTRATÉGIA E AÇÕES
(INTEGRAÇÃO VERTICAL)
• Deve-se considerar o estágio de desenvolvimento do
negócio. Kaplan e Norton identificam os principais:
• 🗸 Crescimento rápido (entrada no mercado)
• 🗸 Sustentação (é concorrente em um setor)
• 🗸 Colheita (posição consolidada)
• O conjunto de objetivos, medidas e metas indicam o
caminho a ser seguido em cada estágio do negócio.
COSTA, 2006.

DESENHO DO MAPA ESTRATÉGICO
• Finalidade
🗸 decodifica processos de escolha dos gestores
🗸 auxilia o monitoramento da estratégia
🗸 vincula planejamento estratégico e operacional
• Características
🗸 conciso
🗸 consistente
🗸 específico
🗸 organizado por objetivos estratégicos
• Elementos
🗸 objetivos estratégicos
🗸 medidas
🗸 metas e ações
• COSTA, 2006.

Para ter sucesso
financeiro, como
devemos aparecer
para os
acionistas?
Para satisfazer a
nossos acionistas e
clientes, que
processos devemos
aperfeiçoar?
FINANCEIRA
objetivos medidas metas iniciativas
PROCESSOS INTERNOS
Para cumprir nossa
visão como devemos
garantir nossa
habilidade para mudar
e melhorar?
Para cumprir
nossa visão como
devemos
aparecer para
nossos clientes?
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
CLIENTE
VISÃO E ESTRATÉGIA

FINANCEIRA
- Otimizar Pensadas a
utilização do partir do
espaço e mapa, ou
equipamentos seja, melhor
- Diversificar forma de se
fontes de receita alcançar
objetivo est.
PROCESSOS INTERNOS
- Oferecer todos os
procedimentos médicos
médicos relacionados à
relacionados à
especialidade e
complementares
CLIENTE
-Ampliar nº de
atendimentos.
-Atender a
mais
convênios.
-- Aumentar o nível
nível de satisfação
satisfação com
atendimento.
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
-Incentivar e
aumentar vínculo
com universidades
universidades
-Promover
integração entre
entre
especialidades
Ser centro de referência
em pediatria
AdaptadoCOSTA, 2006.

BSC COMO SISTEMA DE GESTÃO
• Mapa precisa ser absorvidos pelos funcionários para se tornar
paradigma para suas ações
• O uso do mapa como referência depende da demonstração clara de
que será utilizado para avaliação de desempenho
• Requer conhecimento sobre o negócio e sobre os recursos
disponíveis
• Empresa não pode sofrer de falta de direção, competência ou
motivação para o alcance do desempenho desejado
• Prescinde de comunicação adequada para divulgação da estratégia:
entendimento, coerência entre discurso e ação organizacional
• COSTA, 2006.

BARREIRAS AO SISTEMA DE MENSURAÇÃO
• Objetivos confusos
• Sistemas de feedback informais
• Resistência por sistemas de mensuração impostos
• Foco na mensuração da atividade e não nos resultados
• Medidas de curto prazo predominam
• Prevalecem os aspectos financeiros
• Consideradas medidas de eficiência (produtividades) sobre as de
eficácia (valor do produto)
• Predomina a preocupação em medir eficiência por meio da apuração do
consumo de recursos.
• Medidas funcionais (desempenho do departamento) predominam sobre
as relacionadas ao consumidor (satisfação do consumidor)
COSTA, 2006.

O BALANCED SCORECARD E A COMUNICAÇÃO
• A comunicação possui papel importante na execução da
estratégia por meio de:
• divulgação e “venda” da estratégia às lideranças.
• divulgação adequada da estratégia a cada um dos grupos
que compõe o público interno
• comunicação entre lideranças e suas equipes, bem como entre
as áreas para que haja alinhamento
• incentivo à participação dos colaboradores no processo de
crescimento organizacional - busca dos objetivos
estratégicos
• divulgação das atualizações do planejamento estratégico
(RIGON, 2006)

CONTINUAÇÃO ... O BALANCED SCORECARD E A COMUNICAÇÃO
• O BSC REQUER ACEITAÇÃO E ADAPTAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
• DEVE PROVOCAR MUDANÇA DE COMPORTAMENTO E
ATITUDE: COMPROMETIMENTO COM O SUCESSO DA
ORGANIZAÇÃO
• O PROGRAMA DE DIVULGAÇÃO DA ESTRATÉGIA DEVE:
• PROMOVER COMPREENSÃO DA ESTRATÉGIA
• PROMOVER O APOIO DOS COLABORADORES
• EDUCAR PARA O SISTEMA DE MENSURAÇÃO E GERENCIAMENTO DO BSC
• FORNECER FEEDBACK SOBRE A ESTRATÉGIA
(RIGON, 2006)

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