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Estratégia Empresarial
MÓDULOS

Módulo A: Pensamento estratégico, Processo de Gestão Estratégica e
Stakeholders.
Módulo B: Análise Externa – Analise Macro ambiental.
Módulo C: Análise Externa – Analise Setorial.
Módulo D: Análise Externa – Grupos Estratégicos.
Módulo E: Fatores Críticos de Sucesso.
Módulo F: Análise Interna - Modelagem de Negócios e Declarações
Institucionais.
Módulo G: Análise Interna – Analise do Ambiente Interno e Cadeia de
Valor.
Módulo H: Estratégia de Nível Empresarial.
Módulo I: Unidade estratégica de Negócio (UEN)
Módulo A
• Pensamento Estratégico
• Processo de Gestão Estratégica
• Stakeholders
Antes de mais nada é
                              importante dizer que:

                         Planejamento Estratégico Empresarial
                           é diferente de Plano de Marketing
                                            &
                         Estratégia Empresarial é diferente de
                           Estratégia de marca e/ou produto




                                         ≠
              Empresa                                            Produtos


A estratégia empresarial, no entanto, impactará as áreas funcionais da empresa (MKT,
Finanças, RH, Produção etc.) e, conseqüentemente os seus produtos.
RH
Para debatermos.....
                  - O que é estratégia?

                  - Por que devemos pensar
                    estrategicamente?




- Quais os benefícios do
  Planejamento Estratégico para
  as organizações?
Não dá para falar em estratégia sem fazer as
           seguintes perguntas:




          O que se deseja alcançar?
          Como vamos alcançar?
           Com quais recursos?
Estratégia:
           da guerra para os negócios

Os deveres de um general e de um “homem de negócios” são
equivalentes: ambos envolvem o planejamento do uso de
recursos para alcançar objetivos.
                                               Sócrates
Algumas Idéias...


"Se queremos progredir, não devemos repetir a história,
mas fazer uma história nova."

Mahatma Gandhi



“A verdadeira viagem de descoberta não consiste em sair à procura de
novas paisagens, mas em possuir novos olhos.”

Proust
Contexto onde a Estratégia é formulada
                         (Michael E. Porter)

       POTENCIALIDADES                           AMEAÇAS E
        E FRAGILIDADES                         OPORTUNIDADES
          DA EMPRESA                            DA INDÚSTRIA




  FATORES                    ESTRATÉGIA                    FATORES
INTERNOS À                                               EXTERNOS À
 EMPRESA                     COMPETIVA                    EMPRESA




       DIRETRIZES DOS
                                                ESPECTATIVAS
        ACIONISTAS E
                                                DOS CLIENTES
           DA ALTA
                                               E DA SOCIEDADE
       ADMINISTRAÇÃO
Ambiente de Marketing

                             AMBIENTE
             MERCADO
                             ECONOMICO
EMPRESA                      POLÌTICO/LEGAL
             CONSUMIDOR
                             TECNOLOGICO
             INTERMEDIÁRIO
                             SÓCIOCULTURAL
PRODUÇÃO     CONCORRENTE
                             DEMOGRAFICO
FINANÇAS     FORNECEDOR
                             AMB. NATURAL
COMERCIAL
RH
etc
Planejamento Estratégico

  Processo que, seguindo uma metodologia, permite
  estabelecer, para a organização como um todo, orientações
  amplas de atuação, objetivos a serem alcançados e estratégias
  a serem utilizadas.

  Tem, como base, a análise sistemática das
  ameaças/oportunidades do ambiente externo e as
  vulnerabilidades/potencialidades internas da organização,
  sempre tendo em mente a missão assumida.
Planejamento Estratégico – Por que?

• O crescimento da empresa faz crescer a complexidade de seus
  processos, o que exige um maior número de decisões de longo-prazo e
  de longo alcance (que implicam em investimentos)

• A escassez de recursos obriga a opções e renúncias, buscando a melhor
  relação custo-benefício dos investimentos

• Uso de recursos - maximização de oportunidades

• Mercado Global, Conhecimento Local, Competição Mundial
Planejamento Estratégico – Por que?


• Ciclos de Vida mais curtos (de produto)

• Elevadas taxas de mortalidade empresarial e de produto

• Forte/Ritmo das mudanças

• Grupos de interesse - acionistas, clientes, fornecedores, funcionários,
  formadores de opinião, parceiros - relacionamento complexo que exige
  inteligência e sabedoria.
Estratégia Competitiva

A FORMULAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA COMPETITIVA É, EM
ESSÊNCIA, O DESENVOLVIMENTO DE UMA FORMA AMPLA,
   POR MEIO DA QUAL UMA EMPRESA VAI CONCORRER,
 QUAIS DEVERIAM SER SEUS OBJETIVOS E QUE POLÍTICAS
SERÃO NECESSÁRIAS PARA SE ALCANÇAR ESSES OBJETIVOS




                                   Michael E. Porter
Processo de Planejamento Estratégico
               Análise do Ambiente Externo


               Análise do Ambiente Interno
          Recursos da Empresa, missão e objetivos


              Estratégias de Nível Empresarial


            Estratégias de Unidades de Negócio


                   Estratégias Funcionais

                Implementação Estratégica

       Processo de Controle e Desempenho Estratégico

                                                 (Modelo Wright)
Tipos de Planejamento


ESTRATÉGICO        TÁTICO

• Mais longo       • Mais Curto
• Mais Amplo       • Mais Restrito
• Maiores Riscos   • Menores Riscos
Responsáveis pelo Planejamento Estratégico


       Alta Gerência                       Planejamento                  Longo
                                           Estratégico                   Prazo


 Definição: Atividades que levam ao desenvolvimento de uma missão clara, bem
 como de objetivos e de estratégias que possibilitem o alcance desses objetivos.
Responsáveis pelo Planejamento Tático

              Alta Gerência                      Planejamento
                                                 Estratégico

              Média Gerência                     Planejamento                 Médio
                                                 Tático                       Prazo

  Definição: Envolve a criação de objetivos e estratégias destinados a alcançar metas
  de departamentos específicos ao longo de um intervalo de tempo médio
Responsáveis pelo Planejamento Operacional

             Alta                               Planejamento
             Gerência                           Estratégico

             Média Gerência                     Planejamento
                                                Tático

             Gerência de                        Planejamento                    Curto
             linha                              Operacional                     Prazo
 Definição: Criação de objetivos e estratégias para unidades operacionais individuais
 ao longo de um curto intervalo de tempo.
Objetivo empresarial



         Lucro e sobrevivência


Através da satisfação dos Stakeholders:
Stakeholders
        Clientes            Qualidade (no mais amplo sentido) e preço justo


    Público em geral        Oportunidades de trabalho, participação em
                            projetos sociais, respeito ao meio ambiente

     Fornecedores           Relação de longo prazo, margem de lucro
                            razoáveis (preços)
     Funcionários           Condições de trabalho, oportunidades e
                            remuneração justa
       Credores             Posição financeira saudável, pagamento pontual
                            de juros e capital
   Administradores          Benefícios pessoais, crescimento da empresa,
                            remuneração
       Acionistas           Retorno sobre seus investimentos

Conselho de Administração   Manutenção nos cargos, baixo risco de
                            processos, satisfação geral dos Stakeholders
     Distribuidores         Relação de longo prazo e margem de lucro
                            razoáveis (preço)
Stakeholders


Objetivos gerais conflitantes !!!
Governança corporativa e ética empresarial


Corporate Governance – Sociedades Anônimas

 Funções da alta administração: Criar riqueza para os acionistas
 por meio de estratégias que visem satisfazer as necessidades
 de vários Stakeholders.
 Questão: E se isso não estiver ocorrendo?
 Conselho de administração, investidores institucionais (fundos
 de pensão, bancos etc), e acionistas em bloco (indivíduos e
 famílias com número significativo de ações): Monitoram as
 estratégias para garantir efetividade da administração.
Governança corporativa e ética empresarial


   Se o Conselho de administração for ineficaz e a empresa
   continuar sendo administrada de forma inadequada:
   Investidores vendem cotas...valor de mercado diminui...
   Pode ocorrer um TAKEOVER

   Takeover significa compra de um número significativo de ações
   de uma empresa por um indivíduo, grupo de investidores ou
   outra empresa.
Responsabilidade social e Ética

Responsabilidade social: Agir de acordo com os interesses públicos
    Empregos

    Meio ambiente

    Segurança nos seus produtos

    Investimentos em educação e artes

    Tratamento aos desempregados



Ética: Padrões de conduta e julgamento moral
     O certo e o errado

     Normas de conduta podem estar escritas
Um Processo contínuo….
Estratégia Pretendida
                        “Quase sempre diferem”
Estratégia Realizada
Planejamento Estratégico é um
       “Learning Process”...


• INTEGRATIVO




• PARTICIPATIVO




• INTERATIVO
...e necessita de...


• Capital Intelectual – Aprendizagem e conhecimento

• Imaginação do Futuro - Construção Consistente - Rumo

• Mobilização, comprometimento - Pactos
PORÉM....
Planejamento não é próprio da natureza
              humana
                     MAS....




   É UM PROCESSO INDISPENSÁVEL PARA O TRABALHO EM EQUIPE.
Análise do Ambiente Externo


                    Análise do Ambiente Interno
               Recursos da Empresa, missão e objetivos


Etapas do          Estratégias de Nível Empresarial
Processo de
Planejamento     Estratégias de Unidades de Negócio
Estratégico

                       Estratégias Funcionais

                     Implementação Estratégica

                       Processo de Controle
                     e Desempenho Estratégico
                                                      (Wright)
Análise do Ambiente Externo


     Análise do Ambiente Interno
Recursos da Empresa, missão e objetivos

    Estratégias de Nível Empresarial

  Estratégias de Unidades de Negócio

        Estratégias Funcionais

      Implementação Estratégica

        Processo de Controle
      e Desempenho Estratégico
                                          (Wright)
• Análise do Ambiente Externo:

   –   Análise do Macro Ambiente
   –   Análise Setorial
   –   Análise de Grupo Estratégico
   –   Fatores Críticos de Sucesso
Módulo B: Macroambiente
Scanning do ambiente


Definição: atividade que visa detectar por meio de
técnicas diversas, tendências atuais e futuras.


É através dela que os profissionais reconhecem as
oportunidades e ameaças que surgem das mudanças
macroambientais.
Só pra relembrar…
6 forças Macro Ambientais

   Em um cenário de rápidas transformações, a empresa deve
   monitorar seis forças importantes:


 Ambiente demográfico;
 Ambiente econômico;
                                          Oportunidades
 Ambiente natural;
                                            e Ameaças
 Ambiente tecnológico;
 Ambiente político-legal;
 Ambiente sócio-cultural.
Modelo de Estrutura para Análise


AMBIENTE
   Variável       Por que esta   Histórico       Tendências e      Possíveis
  ambiental        variável é                                   conseqüências
                                 da variável *   projeções *
 Crítica (VAC)       crítica                                    para o produto




                    * FONTE CONFIÁVEL
Módulo C: Análise Setorial
Concorrência em uma indústria


   Vai bem além do comportamento dos atuais concorrentes
   Depende de cinco forças competitivas




Potencial de lucro => Retorno a longo prazo do capital investido
As Cinco Forças Competitivas Básicas

                                        ENTRANTES
                                        POTENCIAIS

                     Barreiras de Entrada
                                              ~    AMEAÇA DE
                                                   NOVOS ENTRANTES


                                       CONCORRENTES
                                         NO RAMO


FORNECEDORES                                                               COMPRADORES

     PODER DE BARGANHA               RIVALIDADE ENTRE                PODER DE BARGANHA
     DOS FORNECEDORES                                                DOS COMPRADORES
                                         EMPRESAS

            AMEAÇA DE PRODUTOS E
            SERVIÇOS SUBSTITUTOS                                Barreiras de Saída

                                            SUBSTITUTOS
Fornecedores
(Circunstâncias que aumentam seu poder de barganha)

    São concentrados e vendem para compradores pulverizados
    Não concorrem contra produtos substitutos
    A Indústria não é um cliente importante para os fornecedores
    O produto dos fornecedores é um insumo importante para
     negócio dos compradores
    Os produtos dos fornecedores são diferenciados
     ou conseguem criar custos de mudança
    Os fornecedores são uma ameaça concreta de integração
     para frente
Ações estratégicas para diminuir
o poder dos fornecedores

      Dispersar Compras
      Evitar custos de mudança
      Identificar e desenvolver fontes alternativas de
       suprimentos
      Promover padronização
      Criar ameaça de integração para trás ou realizá-la
       parcialmente
Compradores
(Circunstâncias   que aumentam seu poder de barganha)

       São concentrados e compram grandes volumes em relação às vendas do
        vendedor
       Os produtos que compram da Indústria representam parcela
        significativa dos seus custos ou compras
       Os produtos que compram são padronizados ou sem diferenciação
       Enfrentam custos baixos de mudança
       Têm lucros baixos
       São uma ameaça concreta de integração para trás
       O produto não é importante para a qualidade dos produtos/serviços dos
        compradores
       Os compradores possuem bom nível de informações
Ações estratégicas para diminuir
o poder dos compradores



   • Dispersar Vendas

   • Criar Diferenciação

   • Criar Custo de mudança (via diferenciação)

   • Crias ameaça de integração para frente ou realizá-la
     parcialmente
Entrantes

      AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES
       Novas empresas não atuantes no setor, com desejo de conquistar
       fatias de mercado e, freqüentemente, com novas capacidades e
       recursos substanciais para investir.

      PREÇOS
       Puxados para baixo.

      CUSTOS
       Inflacionados.


      NÍVEL DA AMEAÇA
       Função das barreiras de entrada.
Barreira de Entrada

       Economia de escala
       Diferenciação do produto
       Necessidade de capital
       Acesso aos canais de distribuição
       Desvantagem de custo independente de escala
       Política governamental (ex. licenciamentos)
       Custo de Mudança
Substitutos
AMEAÇA DE SUBSTITUTOS
  Produtos de outras Indústrias que satisfazem à mesma necessidade ou
  desempenham a mesma função que os produtos da Indústria.
RENTABILIDADE
  Podem reduzir a rentabilidade potencial da Indústria como
  um todo (relação preço-desempenho relativo).


 NÍVEL DA AMEAÇA
 Os substitutos são mais perigosos quando:


   Têm melhor  competitividade quanto a preços.
   São produzidos por empresas que têm altos lucros.
   Trazem inovações tecnológicas.
   Apresentam vantagens quanto a custos relativos e qualidade.
Intensidade da rivalidade
entre os Concorrentes

     FATORES ESTRUTURAIS
         CONCORRENTES NUMEROSOS E EQUILIBRADOS
         CRESCIMENTO LENTO DA INDÚSTRIA
         CUSTOS FIXOS OU DE ARMAZENAMENTO ALTOS
         AUSÊNCIA DE DIFERENCIAÇÃO OU DE CUSTOS
          DE MUDANÇA
         CRESCIMENTO DA CAPACIDADE EM GRANDES INCREMENTOS
         CONCORRENTES COM OBJETIVOS E
          ESTRATÉGIAS DIVERGENTES




     BARREIRAS DE SAÍDA ELEVADAS
Barreiras de Saída


         Ativos Especializados


         Custos Fixos   de Saída

         Inter-relações   estratégicas

         Barreiras   Emocionais

         Restrições   Governamentais e Sociais
Barreiras e Lucratividade


                                         RETORNOS      RETORNOS
                                ALTAS     ALTOS E       ALTOS E
                                          ESTÁVEIS    ARRISCADOS
         BARREIRAS DE ENTRADA



                                         RETORNOS      RETORNOS
                                BAIXAS
                                         BAIXOS E      BAIXOS E
                                          ESTÁVEIS    ARRISCADOS



                                          BAIXAS       ALTAS

                                           BARREIRAS DE SAÍDA
Após o diagnóstico das forças que
 afetam uma indústria a empresa está
em posição de identificar os seus pontos
 fortes e fracos em relação a indústria
Módulo D: Análise de Grupo Estratégico
Grupos Estratégicos
                          ENTRANTES
                          POTENCIAIS                       ANÁLISE DA INDÚSTRIA, “DENTRO” DA INDÚSTRIA
                         CONCORRENTES
                           NO RAMO

          FORNECEDORES                   COMPRADORES




                         SUBSTITUTOS




                                                       GRUPO A
                                                                             GRUPO B

                                                                                           EMPRESA
GRUPO ESTRATÉGICO
                                                                   GRUPO C
 GRUPO DE EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA                                                    BARREIRAS DE MOBILIDADE
 QUE SEGUEM ESTRATÉGIA SEMELHANTE,
 SEGUNDO ALGUMAS DIMENSÕES                                                             EQUIVALEM ÀS BARREIRAS DE
 ESTRATÉGICAS                                                                          ENTRADA COM RELAÇÃO AOS
                                                         GRUPO D                       GRUPOS ESTRATÉGICOS
                                                                             GRUPO E
 • “INDÚSTRIA” DENTRO DA INDÚSTRIA
 • EMPRESAS COM MESMO PERFIL
  ESTRATÉGICO
Grupos Estratégicos
Um grupo estratégico é o grupo de empresas em uma indústria que
estão seguindo uma estratégia idêntica ou semelhante ao longo das
dimensões estratégicas.
Dimensões da Estratégia Competitiva
- Especialização
- Identificação de Marcas               - Atendimento
- Política de Canal                     - Alavancagem
- Seleção do canal                      - Relacionamento com a matriz
- Qualidade do Produto
                                        - Relacionamento com os
- Liderança Tecnológica
                                        governos do país de origem e
- Integração Vertical                   anfitriões
- Posição de Custo
- Política de Preço
Grupos e Perfis Estratégicos

   Grupos estratégicos se configuram pela reunião das empresas que,
    consistentemente, possuem o mesmo
    “perfil estratégico” (forma de ação estratégica)

   Em função de suas estratégias semelhantes, as empresas pertencentes
    a um grupo estratégico específico tendem a ter parcelas de mercados
    semelhantes, além de serem afetadas e reagirem de forma semelhante
    a acontecimentos externos ou a movimentos competitivos

   Não confundir grupos estratégicos com segmentos de mercado.
Barreira de Mobilidade

      EMBORA EXISTAM BARREIRAS DE ENTRADA QUE
   “PROTEGEM” TODAS AS EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA,
  O GRAU DE DIFICULDADE PARA O ENTRANTE PODE VARIAR
 BASTANTE, EM FUNÇÃO DO GRUPO ESTRATÉGICO ESCOLHIDO


É MAIS DIFÍCIL...
PENETRAR NA INDÚSTRIA DE ELETRODOMÉSTICOS, SENDO EMPRESA
COM GRANDE INTEGRAÇÃO PARA TRÁS, COM ATUAÇÃO NACIONAL
E AMPLA LINHA DE PRODUTOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FORTE”)


DO QUE...
PENETRAR NA MESMA INDÚSTRIA, COMO MONTADOR DE UMA LINHA
REDUZIDADE PRODUTOS, SEM MARCA DEFINIDA, PARA ATENDER A
PEQUENOS CONTRATOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FRACO”)
Em que grupo competir?



 Com a introdução do conceito de grupos
  estratégicos, a formulação da estratégia competitiva
  pode ser vista como a escolha do grupo estratégico
  em que competir

 A escolha deve levar em consideração:
    Potencial de lucro do grupo
    Custos para se entrar no grupo
    Possibilidade de criar um grupo inteiramente novo
Grupos: Oportunidades Estratégicas


    Criação de um grupo estratégico novo.
    Mudança para um grupo estratégico em posição
     mais favorável.
    Fortalecimento da posição estrutural do grupo existente ou
     da posição da empresa no grupo.
    Mudança para um novo grupo e fortalecimento da posição
     estrutural deste grupo.

    SITUAÇÃO QUE PROPORCIONA O MAIOR RETORNO: CRIAR UM NOVO GRUPO
    ESTRATÉGICO ANTES QUE OS CONCORRENTES PERCEBAM!
MAPA DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS
                                                   (EXEMPLO)




                                 GRUPO A
  LINHA
COMPLETA                LINHA COMPLETA, INTEGRADA
                        VERTICALMENTE, BAIXO CUSTO
                        DE FABRICAÇÃO, ATENDIMENTO
                        REDUZIDO, QUALIDADE MÉDIA


                                                                 GRUPO C
   ESPECIALIZAÇÃO




                                                        LINHA MÉDIA, MONTADOR
                                                        PREÇO MÉDIO, ALTO GRAU DE
                                                        ATENDIMENTO AO CLIENTE,
                                                        QUALIDADE BAIXA


                                                                                               GRUPO D


                                                                                    LINHA REDUZIDA, MONTADOR,
                                                                                    PREÇO ALTO, ALTA TECNOLOGIA,
                               GRUPO B                                              ALTA QUALIDADE


                      LINHA REDUZIDA, ALTAMENTE
                      AUTOMATIZADA, PREÇO BAIXO,
  LINHA               BAIXO GRAU DE ATENDIMENTO
REDUZIDA




                                                       INTEGRAÇÃO VERTICAL
                                 ALTA                                                                    BAIXA
Modulo E: Fatores Críticos de Sucesso
Fator crítico de sucesso - FCS

Os fatores chave para o sucesso (FCS) de uma indústria são as abordagens
   de ação relacionadas com a estratégia, capacidades competitivas e
 resultados do negócio que cada empresa tem de ser competente para
       fazer ou concentrar-se para atingir, para ser competitiva e
                    financeiramente bem-sucedida.
Fatores críticos de sucesso

Os fatores chave de sucesso de uma indústria determinam
 a diferença entre lucro e prejuízo e, em última instância,
          entre sucesso competitivo e fracasso.
  Uma boa estratégia visa a excelência em um ou mais
          fatores chave de sucesso da indústria.
Fatores críticos de sucesso

 Os fatores chave de sucesso variam de indústria para
indústria, e mesmo dentro da mesma indústria ao longo
  do tempo, à medida que as forças propulsoras e as
           condições competitivas mudam.
Ex. Fatores chaves de sucesso
Indústria de Cervejeira
Capacidade instalada (custo fabricação baixo)
Rede de distribuidores atacadistas (vários pontos de vendas)
Propaganda bem formulada (induzir compras)

Indústria de VESTUÁRIOS
Desenhos e combinações de cores
Baixo custo de produção



       Fonte: Texto _Quais são os fatores chave para o sucesso competitivo ?
Fatores chave de sucesso
São determinados a partir de informações obtidas
pelas gerencias/diretorias.




RARAMENTE UMA INDÚSTRIA TEM MAIS DE 3 OU 4
FATORES CHAVE DE SUCESSO AO MESMO TEMPO.
Fatores críticos de sucesso

FCS’s relacionados com a tecnologia
 Perícia na pesquisa científica (importantes em produtos
farmacêuticos, medicina, exploração espacial, outras
indústrias de alta tecnologia).
 Capacidade de inovação do processo de produção.
 Capacidade de inovação do produto.
 Perícia em certa tecnologia.
Fatores críticos de sucesso
FCS’s relacionados com a fabricação
 Eficiência de produção com baixos custos (atingir economias de escala, capturar os efeitos
da curva de experiência).
 Qualidade da fabricação (menos defeitos, menos necessidades de reparo).
 Alta utilização dos ativos fixos (importante nas indústrias intensivas de capital/custo fixo
alto).
 Localização de baixo custo das fábricas.
 Acesso a fornecedores adequados de mão-de-obra habilitada.
 Alta produtividade da mão-de-obra (importante para itens com alto índice de mão-de-
obra).
 Baixo custo do projeto e da engenharia do produto (reduz custos de fabricação).
 Flexibilidade de fabricação de vários modelos e                  tamanhos/cuidar dos
pedidos dos clientes.
Fatores críticos de sucesso
FCS’s relacionados com a distribuição

 Forte rede de distribuidores atacadistas/revendedores.

 Ganhar espaços amplos nas prateleiras dos varejistas.

 Postos de varejo de propriedade da empresa.

 Baixos custos de distribuição.

 Entregas rápidas.
Fatores críticos de sucesso
FCS’s relacionados com a comercialização
 Força de vendas bem treinada e eficiente.
 Serviço e assistência técnica disponíveis e confiáveis.
 Preenchimento acurado dos pedidos dos clientes (poucos pedidos não
atendidos ou erros).
 Linha de produtos variada e seleção de produtos.
 Habilidades de negociação.
 Estilo/embalagem atraentes.
 Garantias para o cliente (importantes nas vendas a varejo pelo correio,
compras grandes, introdução de novos produtos).
Fatores críticos de sucesso

FCS’s relacionados com a habilidade
 Talento superior (importante nos serviços profissionais).
 Know-how de controle da qualidade.
 Perícia no projeto (importante em indústrias de moda e vestuários).
 Perícia em certa tecnologia.
 Habilidade de inventar propagandas atraentes e inteligentes.
 Habilidade de deslocar os produtos desenvolvidos recentemente, da fase
de P&D para o mercado rapidamente.
Fatores críticos de sucesso

Capacidade organizacional

 Sistemas superiores de informação (importantes em viagens aéreas,

aluguel de automóveis, cartões de crédito e hotelaria).

 Habilidade de responder rapidamente às condições de mudança do

mercado, tomada de decisão rápida, (tempo curto para colocação de

novos produtos no mercado).

 Maior experiência e know-how gerencial.
Fatores críticos de sucesso

Outros Tipos de FCS’s
 Imagem/reputação favorável com os compradores.
 Custos gerais baixos (não somente na fabricação).
 Localização conveniente (importante em muitos negócios de varejo).
 Empregados satisfeitos e alegres.
 Acesso ao capital financeiro (importante nas indústrias emergentes
com alto grau de risco no negócio e nas indústrias intensivas de capital).
 Proteção de patente.
Macro Ambiente          Ambiente Setorial


     Análise do Ambiente Interno
Recursos da Empresa, missão e objetivos

    Estratégias de Nível Empresarial

   Estratégias de Unidades de Negócio

         Estratégias Funcionais

       Implementação Estratégica

         Processo de Controle
       e Desempenho Estratégico
                                            (Wright)
Módulo F: Modelagem de Negócio e Declarações
Institucionais
• Análise Interna
    – Modelagem de Negócios
    – Declarações institucionais
    – Análise do Ambiente Interno
    – Cadeia de valor
QUAL É O NOSSO NEGÓCIO ?

“Reflexão tão rara que talvez seja a causa mais importante do
fracasso dos negócios”


                                                      (Peter Drucker)
Qual é o negócio da empresa?
Negócio: é o entendimento do principal benefício   esperado pelo cliente.
  VISÃO ESTREITA DO NEGÓCIO           VISÃO AMPLIADA D0 NEGÓCIO

  A empresa vende tinta               A empresa atua no mercado de
                                      revestimentos/decoração

  A empresa vende impressos           A empresa atua no mercado de
                                      comunicação

  A empresa vende roupas              A empresa atua no mercado de moda

  A empresa vende passagens           A empresa atua no mercado de
                                      turismo e lazer
Exemplos diversos

 Empresa       Negócio
 FEDEX         Paz de espírito
 BMW           Prazer em dirigir
 Arezzo        Moda
 Natura        Beleza
 Tam           Voar com estilo
 GM            Pessoas em movimento
Missão
Expressão da natureza do negócio da organização, bem como de
seus âmbito e forma de atuação. É a razão de ser de uma
organização.

   PROPÓSITO, RAZÃO DE EXISTIR, FINALIDADE
   REVELA A PRÓPRIA IDENTIDADE - ESSÊNCIA
   PONTO INICIAL - BÁSICO
   GENÉRICA, DURADOURA, CONSISTENTE E INSPIRADORA - PERENIDADE
   IMPORTÂNCIA DA CONSCIÊNCIA DE SUAS COMPETÊNCIAS
   DEFINE O ALCANCE DAS OPERAÇÕES - DIREÇÃO
   DEVE SER FOCALIZADA NO CLIENTE - ATUAL E POTENCIAL
   RECONHECIMENTO DOS "STAKEHOLDERS"
Missão

   DEFINIÇÃO do propósito da organização ,
             orientada para o mercado.
           No início: bem definida.....
Com o crescimento: acréscimo de novos produtos
       e mercados = pode ficar obscura !
DEFINIÇÕES DE MISSÕES ORIENTADAS PARA MERCADO
EMPRESA       DEFINIÇÃO             DEFINIÇÃO
             ORIENTADA P/         ORIENTADA PARA
               PRODUTO               MERCADO
Revlon      Produzimos          Vendemos estilo de
            cosméticos          vida e auto expressão:
                                sucesso e status;
                                lembranças,
                                esperanças e sonhos
Disney      Temos parques       Oferecemos fantasia e
            temáticos           diversão- um lugar
                                onde a América ainda
                                funciona como deve
Wal-Mart    Temos               Oferecemos produtos
            supercentros        e serviços que dão
                                valor aos americanos-
                                padrão
Xerox       Fazemos             Tornamos os negócios
            copiadoras, faxes   mais produtivos
            e outras            ajudando a escanear,
            máquinas de         armazenar, resgatar,
            escritório          revisar, distribuir,
                                imprimir e publicar
                                documentos
O.M.Scott   Vendemos            Oferecemos áreas
            sementes de         verdes e com aspecto
            grama e             saudável
            fertilizantes
I.Min.&     Produzimos          Aumentamos a
ChCo.       fertilizantes       produtividade agrícola
Home        Vendemos            Oferecemos conselhos
Depot       ferramentas e       e soluções que
            artigos para        transformam donos de
            consertos           casa desajeitados em
            caseiros            Sr. e Sra. Faz-Tudo
Missão


– 3M - Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora.
– CARGILL - Elevar o padrão de vida mundial.
– HEWLETT-PACKARD - Fazer contribuições técnicas para o avanço e bem-
  estar da humanidade.
– MERCK - Preservar e melhorar a vida humana.
– NIKE - Viver a alegria do avanço e usar tecnologia em benefício do público.
– WAL-MART - Dar às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas
  coisas que os ricos.
– WALT DISNEY - Alegrar as pessoas.
Missão
ECT:
“Prestar serviços de correios convencionais e avançados,
transporte de encomendas e atendimentos especiais, de forma
empresarial, com competitividade
e lucratividade, de acordo com a qualidade exigida pelos diversos
segmentos de mercado, bem como desenvolver e motivar pessoas,
para garantir a excelência
desses serviços”.
FORD:
”Atender às necessidades de transporte dos clientes, aprimorando
os produtos e serviços, prosperando com a empresa e propiciando
retorno aos no acionistas".
Valores



Convicções claras e fundamentais que a organização defende e
adota como guias para a gestão do seu negócio (crenças e posturas
éticas: certo e errado, bom e ruim, importante e não importante).
Em síntese, são as regras de conduta a serem seguidas pela
organização no cumprimento de sua missão, devendo ser explícitos,
éticos e compartilhados por todos os seus membros.
Valores


Os valores são conceitos de certo e errado, bom e ruim,
importante e não importante, que, após definidos, ajudam a
organização a saber se a visão de futuro está na direção adequada.
Caso os valores não sejam observados, a empresa pode criar uma
visão que não seja ética.

    • Os valores devem orientar as ações

    • Devem ser compatíveis com a visão da empresa

    • Toda a empresa deve tomar conhecimento
OS VALORES BÁSICOS DE EMPRESAS

MERCK
  Responsabilidade corporativa e social
  Excelência inequívoca em todos os aspectos da empresa
  Inovação baseada em ciência
  Honestidade e integridade
  Lucros, mas lucros provenientes de trabalho que beneficie a humanidade

PHILIP MORRIS
   O direito de liberdade de escolha
   Vencer/conquistar outros com uma briga limpa
   Encorajar iniciativas pessoais
   Oportunidade baseada no mérito; ninguém tem direitos naturais sobre nada
   Trabalho duro e melhoria pessoal continua
OS VALORES BÁSICOS DE EMPRESAS


SONY
  Elevação da cultura japonesa e do status nacional
  Ser pioneira - não seguir outros, fazer o impossível
  Encorajar a habilidade individual a criatividade

WALT DISNEY
 Não-ceticismo
 Criatividade, sonhos e imaginação
 Atenção fanática à coerência e aos detalhes
 Preservação e controle da magia Disney
Objetivos

   O QUE VOCÊ QUER ?

   Objetivos Gerais: Fins genéricos desejados
    Ex. Expandir o tamanho da empresa por meio de um crescimento interno


   Objetivos Específicos: Dirigidos, mais restritos, quantificados (vários)
    Ex. Aumentar as vendas em 10% a cada ano, nos próximos 10 anos.
    Ex. Ter 25% das vendas proveniente de novos produtos nos próximos 3 anos.


   Equilíbrio de Pressões - "STAKEHOLDERS“
Objetivos Estratégicos


São alvos (desempenhos esperados ou estados futuros
 desejados) a serem atingidos pela empresa, em um
       determinado horizonte de planejamento.



OBJETIVO: forma de expressar RESULTADO
                (aquilo que resulta da operação)


  (o alcance dos objetivos deve levar à obtenção dos resultados)
Diretrizes Estratégicas


Conjunto de “indicações” amplas que direcionam
   o comportamento da empresa e orientam
    o processo de tomada de decisões para
      o alcance dos objetivos estratégicos


          (balizadores, limitações)
Estratégia


Uma estratégia é um conjunto integrado de ações destinadas
   a gerar e manter vantagens competitivas duradouras




  (forma pela qual a organização pretende competir e crescer
       para atingir seus objetivos e cumprir sua missão)
Ações Estratégicas


 Ações que objetiva, basicamente, o aproveitamento das
oportunidades e potencialidades, bem como a minimização
         do impacto das ameaças e fragilidades



     (ações que, se implementadas de modo adequado,
       fazem com que as estratégias se materializem)
Visão de Futuro
Visão do futuro é a imagem viva de um estado futuro
ambicioso e desejável, relacionado com a máxima
satisfação dos clientes. Algumas perguntas devem ser feitas
antes de se estabelecer uma visão de futuro:

- O que a empresa deseja se tornar?
- O que a empresa quer que as pessoas entendam como resultado do trabalho?
- De que modo a visão representa os interesses dos clientes e os valores que a
empresa deve preservar?
- Qual o papel de cada pessoa na visão de futuro?
Visão de Futuro

     Situação futura visualizada e desejada para

a empresa, a partir da eliminação de problemas

atuais : “um sonho quase impossível” !
A Visão e os Objetivos de longo-prazo

A Visão deverá refletir um SONHO criado e assumido oficialmente pela
gestão do empreendimento para direcionar o desenvolvimento de longo-
prazo do negócio (OBJETIVOS), expressando a SITUAÇÃO IDEAL FUTURA a
ser buscada incessantemente pelos gestores, em todas as suas ações




RUPTURA DE PARADIGMA: do aceito como bom no presente (que é
confortável), evoluindo para o que se acredita que poderá, no futuro,
representar a melhor expressão da CAPACIDADE REALIZADORA do
negócio (que é desafiador). O foco é muito mais no “querer” e não no
“poder”
A Visão e os Objetivos de longo-prazo

   A Visão de futuro deve ser estabelecida pelos líderes da
    empresa, em consulta a colaboradores, na busca de
    informações. É importante que os líderes compartilhem a
    Visão com seus seguidores.

   A Visão deve ser desafiadora e ambiciosa, de forma a inspirar
    as pessoas a criar algo que valha a pena.

   É preciso que a visão seja detalhada, para que não haja
    dúvida sobre o que se deseja alcançar.
VISÃO
                                       COMPONENTES:

          O que somos ?                     Missão

          No que acreditamos?               Valores

           O que queremos ser?              Objetivos




FORMULA O “DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO” PARA O FUTURO
Palavra-Chave


OBJETIVO            ATINGIR

DIRETRIZ            OBEDECER

ESTRATÉGIA          SEGUIR

AÇÃO                IMPLEMENTAR
Módulo G: Ambiente Interno e Cadeia de Valor.
Ambiente Interno
Análise dos pontos fortes e fracos

          Recursos
          Humanos


           Recursos                     Vantagem
        Organizacionais                Competitiva
                                       Sustentada

          Recursos
                                     Estratégias que não podem
           Físicos                   ser plenamente copiadas
                                     pelos concorrentes da
                                     empresa
Ambiente Interno
                    Experiências, capacidades, conhecimentos, habilidades e
    Recursos        julgamento de todos os funcionários da empresa
    Humanos


                    Sistemas e processos da empresa, inclusive suas
     Recursos       estratégias, estrutura, cultura, administração de
  Organizacionais   compras/materiais, produção/operação, base
                    financeira, pesquisa e desenvolvimento, marketing,
                    sistemas de informação e sistema de controle.



    Recursos        Instalações e Equipamentos, localização
                    geográfica, acesso a matéria-prima, rede de
     Físicos        distribuição e tecnologia
Ambiente Interno
 - Análise das áreas funcionais da organização

       Marketing                   Finanças




                                   Recursos
       Operações
                                   Humanos



                Forças e Fraquezas
Possíveis pontos fortes e fracos
   Acesso a matérias-      Distribuição              Compras
    primas                  Economia de escala        Controle de
   Marcas                  Recursos financeiros       qualidade
   Administração de        Lobbies junto ao          Vendas
    canais                   governo                   P&D
   Reputação da            Recursos humanos          Tecnologia
    empresa                 Liderança                 ....
   Sistemas                Localização
    informatizados
   Sistema de tomada
    de decisões
Cadeia de valor

Cadeia de valor de uma empresa é um conjunto de atividades
empresariais a que ela se dedica para desenvolver, produzir e
comercializar seus produtos ou serviços.


Cada etapa da cadeia de valor de uma empresa requer a aplicação e
integração de diferentes recursos e capacidades.
Cadeia de valor simplificada
Atividade de produtos de petróleo refinado, como gasolina e óleo lubrificante
                                  de motor



 Empresas podem escolher em qual estágio desejam operar
 As empresas podem ter recursos e capacidades muito diferentes
Ex.: extrair petróleo é muito caro. Requer acesso a terra (recursos individuais)
e um compromisso organizacional para assumir riscos (recursos
organizacionais).
Cadeia de valor
                                  Cadeia de valor genérica
                                   Fonte: McKinsey and Company


Desenvolvvim.    Design de
                                     Manufatura       Marketing        Distribuição      Serviços
 tecnológico      produto


Fonte           Função               Integração      Preços            Canais          Garantia de
Sofisticação    Características      Matéria-prima   Publicidade /     Integração      rapidez
Patentes        físicas              Capacidade      promoção          Inventário      Cativo /
Escolha de      Estética             Localização     Força de vendas   Armazenamento   independente
produtos /      Qualidade            Compras         Embalagem         Transporte      Preços
processos                            Produção de     Marca
                                     peças
                                     Montagem
Cadeia de valor simplificada
Atividade de produtos de petróleo refinado, como gasolina e óleo lubrificante
                                 de motor
                     Exploração das reservas de petróleo

                      Perfuração para atingir o óleo bruto

                         Bombeamento do óleo bruto

                           Transporte do óleo bruto

                            Compra do óleo bruto

                          Refinamento do óleo bruto

                 Venda do produto refinado aos distribuidores

                      Transporte dos produtos refinados

              Venda dos produtos refinados para os clientes finais
Macro Ambiente          Ambiente Setorial


     Análise do Ambiente Interno
Recursos da Empresa, missão e objetivos

    Estratégias de Nível Empresarial

   Estratégias de Unidades de Negócio

         Estratégias Funcionais

       Implementação Estratégica

         Processo de Controle
       e Desempenho Estratégico


                                  (Wright)
• Módulo H: Estratégias de Nível Empresarial
Questões Estratégicas


• Nível Empresarial
Em que setores ou negócios se deve operar ?


• Nível da Unidade de Negócios
Como se deve competir no setor
ou negócio escolhido?
Questões Estratégicas

 Estratégias Empresariais: Onde atuar ?
(definidas para toda a empresa/corporação)

 Estratégias de Unidade de Negócio: Como atuar ?
(definidas para cada Unidade de Negócios)

 Estratégias Funcionais: Como integrar ?
(definidas para cada função: Marketing, Operações,
 Finanças, Recursos Humanos etc)
Estratégica de Nível Empresarial

• Estratégias de Crescimento

• Estratégias de Estabilidade

• Estratégias de Redução
Lacunas no planejamento estratégico

       Vendas
      desejadas
                       Crescimento diversificado        Lacunas no
                                                        planejamento
                      Crescimento integrado             estratégico

                      Crescimento intensivo

                                    Portfólio
                                     atual

  0                       5                        10
                  Tempo (em anos)

                                                             índice
Vetores de Crescimento
                                   (H. Igor Ansoff)
 3 CAMINHOS (ESTRATÉGIAS), DENOMINADOS VETORES DE CRESCIMENTO




    CRESCIMENTO INTENSO:               AÇÕES QUE VISAM A MELHORAR O DESEMPENHO DOS
                                        NEGÓCIOS EXISTENTES - PENETRAÇÃO DE MERCADO /
                                        DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS /
                                        DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS


    CRESCIMENTO INTEGRADO:             AÇÕES QUE INCORPORAM NOVAS ESTRUTURAS AOS
                                        NEGÓCIOS EXISTENTES (AMPLIAÇÃO DA CADEIA DE
                                        VALORES) - INTEGRAÇÃO (PARA
                                        A FRENTE / PARA TRÁS / LATERAL)


    CRESCIMENTO DIVERSIFICADO :        AÇÕES QUE INCORPORAM NOVOS NEGÓCIOS
                                        AO EMPREENDIMENTO
                                        - DIVERSIFICAÇÃO CONCÊNTRICA / HORIZONTAL /
                                        CONGLOMERADA
Estratégias de Crescimento
                             (H. Igor Ansoff)

                                       PRODUTOS
                              ATUAIS                 NOVOS

                        PENETRAÇÃO               DESENVOLVIMENTO
            ATUAIS      DE MERCADO                 DE PRODUTOS
MERCADOS




                     (crescimento intenso)      (crescimento intenso)



                       DESENVOLVIMENTO           DIVERSIFICAÇÃO
            NOVOS        DE MERCADOS                • concêntrica
                                                    • horizontal
                     (crescimento intenso)          • conglomerada

                                Integração
Crescimento Integrado

  INTEGRAÇÃO PARA TRÁS     :        AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR
                                     FORNECEDORES OU CRIAR ESTRUTURAS
                                     QUE OS SUBSTITUAM




 INTEGRAÇÃO PARA FRENTE:           AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR ELEMENTOS
                                    POSTERIORES NA CADEIA (atacadistas ou
                                    varejistas, por exemplo) OU CRIAR
                                    ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM



   INTEGRAÇÃO LATERAL          :      AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR ATIVIDADES
                                       COMPLEMENTARES OU ABSORVER
                                       CONCORRENTES (compra de market share)
Crescimento Diversificado
              (NOVOS PRODUTOS PARA NOVOS MERCADOS)



   • CONCÊNTRICO      EXPLORAÇÃO DE SINERGIAS TECNOLÓGICAS (PRODUÇÃO)
                      COM AS LINHAS DE PRODUTOS ATUAIS (automóveis /
                      caminhões /motocicletas)


   • HORIZONTAL       APROVEITAMENTO DE SINERGIAS
                      MERCADOLÓGICAS - CANAIS COMUNS OU SEGMENTOS DE
                      CONSUMIDORES COM PERFÍS PARECIDOS (vídeo-cassetes /
                      computadores /
                      eletro-domésticos)


   • CONGLOMERADO     SEM EXPLORAÇÃO DE QUALQUER SINERGIA
                      (tintas / alimentos / serviços financeiros)
Fusões

Ocorre quando duas ou mais empresas, em geral de porte
praticamente igual, combinam-se em uma única empresa.
-Razões: Benefícios de sinergias (eficiência e eficácia nas
operações)
-Riscos: Culturas organizacionais muito diferentes,
expectativas mal dimensionadas.
-Exemplos




                                                              índice
Alianças Estratégicas

 Parcerias para um projeto específico ou cooperação em determinada
 área de negócio.
 -Joint ventures, acordos de franquia/licenciamento, P&D conjuntos,
 acordos de marketing etc
 -Motivos: Políticos, econômicos ou tecnológicos
• Estratégias de Crescimento


• Estratégias de Estabilidade

• Estratégias de Redução
Estabilidade


•Manutenção do atual de empresas (para empresas que
possuem várias Unidades de negócio)

•Manutenção das mesmas operações sem buscar
crescimento significativo nas receitas ou no tamanho da
empresa (para empresas que possuem apenas um Unidade
de Negócio
• Estratégias de Crescimento

• Estratégias de Estabilidade


• Estratégias de Redução
Redução



•Reviravolta: Tornar a empresa mais enxuta e eficaz

•Desinvestimento: Venda para outra empresa, seus
administradores ou funcionários

•Liquidação: Fechamento e venda dos ativos
Macro Ambiente          Ambiente Setorial


     Análise do Ambiente Interno
Recursos da Empresa, missão e objetivos

    Estratégias de Nível Empresarial

   Estratégias de Unidades de Negócio

         Estratégias Funcionais

       Implementação Estratégica

         Processo de Controle
       e Desempenho Estratégico

                                  (Wright)
•Estratégica de Unidade de Negócio

   - Unidades Estratégicas de Negócio (UEN) e Matriz GE
   - Estratégia Genéricas de Competição
Módulo I: Estratégica de Unidade de Negócio (UEN),
Matriz GE e Estratégia Genérica de Competição.
O que são Unidade de negócios (UEN)?
Grupo Votorantim
   O Grupo Votorantim é um
   dos maiores
   conglomerados privados da
   América Latina.
   A diversidade existente
   entre suas unidades de
   negócio faz dele um grupo
   único, tanto pela riqueza de
   suas múltiplas atividades
   quanto pela integração
   entre as empresas, unidas
   em um só modelo de
   governança e gestão.



Fonte: http://www.votorantim.com.br/PTB/Areas_de_Negocio/Institucional/
RH
O que são Unidade de negócios (UEN)?


Uma unidade estratégica de negócios (UEN), ou simplesmente unidade de
negócios, é uma parte de uma dada empresa que é separada para fins de
análise, planejamento e implementação estratégica.

Pode ser uma divisão, linha de produtos, ou outro centro de lucro de uma
empresa
UEN - Premissas


Substituição: A UEN produz e comercializa um conjunto bem definido de produtos que são
substitutos próximos entre si.
Clientes: A UEN atende a um conjunto claramente definido de clientes, numa área
geográfica razoavelmente bem delimitada.
Concorrentes: A UEN compete com um conjunto bem definido de concorrentes, isto é, a
UEN deve ter um conjunto único de concorrentes para toda a sua linha de produtos.
Venda ou liquidação: Todos os produtos de uma dada UEN deveriam ter a possibilidade de
serem considerados como uma entidade econômica autônoma numa venda ou liquidação.
UEN - Conceitos


Uma UEN deve atender a um mercado externo à empresa e não interno (a
menos que haja concorrentes externos).

O gestor da UEN deve ter suficiente independência nas ações estratégicas
críticas. A unidade pode compartilhar recursos (instalações de produção,
pessoal de vendas, compras, assistência técnica e desenvolvimento de
tecnologia) com outras unidades, mas deve ter a liberdade de obter esses
recursos fora.
UEN - Conceitos

Uma UEN não precisa ser uma unidade organizacional distinta na estrutura formal da
empresa, mas é necessário que haja uma capacidade de prestação de contas, o que exige
que o sistema contábil possa separar as contas relativas a UEN e que haja uma
responsável pela unidade.



Logo, se as condições anteriores forem respeitadas, então a UEN tem condições
de ser um centro de lucro legítimo, isto é, com condições de se responsabilizar
pelos seus resultados.
Estratégia Genérica de Competição
Estratégia Genérica de Competição
                                                                             (Michael E. Porter)
                                                VANTAGEM ESTRATÉGICA
                                         Exclusividade Percebida
                                            pelo Consumidor               Posição de Baixo Custo
ALVO ESTRATÉGICO




                      No Âmbito de
                     Toda a Indústria                                     LIDERANÇA NO
                                          DIFERENCIAÇÃO
                                                                           CUSTO TOTAL




                     Apenas em um                                  FOCO
                   Segmento Particular




                                                                                                   índice
Estratégia Genérica de Competição

                 • Conseguir os menores custos de produção e distribuição, na
  LIDERANÇA NO   Indústria como um todo, para obter maior rentabilidade.
   CUSTO TOTAL
                 • Praticar preços equivalentes ou mais baixos que os dos
                 concorrentes e oferecer produtos com qualidade aceitável.


DIFERENCIAÇÃO    • Atingir desempenho superior (singular) em alguma área
                 importante de benefício ao cliente (serviços, qualidade,estilo,
                 tecnologia), considerando o mercado como um todo.

                 • Obtenção de rentabilidade via preço-prêmio, tendo custos
                 similares aos dos concorrentes.
                 • Abordar um ou poucos segmentos menores de mercado, ao
        FOCO     invés de abordar o mercado todo, e procurando atender melhor
                 às necessidades desses segmentos.

                 • Buscar liderança em custo ou diferenciação, dentro do
                 mercado-alvo, usando um único marketing mix.
Liderança no Custo Total


          CAPACITAÇÕES REQUERIDAS

   Investimento e acesso ao capital necessário
   Boa capacidade de engenharia de processo
   Supervisão intensa de mão-de-obra
   Produtos projetados para facilitar a fabricação
   Sistema de distribuição com baixo custo




                                                      índice
Liderança no Custo Total


               REQUISITOS ORGANIZACIONAIS

    Controle de custo rígido
    Relatórios de controle freqüentes e detalhados
    Organização e responsabilidades estruturadas
    Incentivos baseados em metas quantitativas




                                                      índice
Liderança no Custo Total

                                RISCOS

   Mudança tecnológica, anulando investimento
    ou aprendizado anteriores
   Aprendizado de baixo custo por novas empresas entrantes
    ou por seguidores (imitação ou capacidade de investir em instalações
    mais eficientes)
   Incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no seu
    marketing em virtude da atenção colocada no custo (miopia)
   Inflação de custos afetando o diferencial de preço




                                                                       índice
Diferenciação
         CAPACITAÇÕES REQUERIDAS
Grande habilidade em marketing
Boa capacidade em engenharia de produto
Capacidade criativa elevada
Grande capacidade em pesquisa básica
Reputação da empresa como líder em qualidade ou
 tecnologia
Longa tradição na indústria ou combinação ímpar de
 habilidades trazidas de outros negócios
Forte cooperação dos canais


                                                      índice
Diferenciação

     REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
 Forte coordenação entre funções de P&D,
  produção e marketing
 Avaliações e incentivos subjetivos
  e qualitativos
 Ambiente adequado para atrair mão-de-obra
  altamente qualificada, cientistas,
  pesquisadores ou pessoas criativas


                                              índice
Diferenciação
                          RISCOS


  O diferencial de custos entre os concorrentes
   com produtos de baixo custo e a empresa com produtos
   diferenciados torna-se muito grande, para que se consiga
   manter a lealdade à marca
  Necessidades ou desejos dos compradores
   em relação ao fator de diferenciação diminui
  Imitação reduzindo a diferenciação percebida
   pelos consumidores
Foco


  CAPACITAÇÕES REQUERIDAS
Habilidades necessárias para obter
diferenciação ou vantagem de custo,
para atender o segmento-alvo

 REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
Processos necessários para obter
 diferenciação ou vantagem de custo,
 para atender o segmento-alvo
Foco

                    RISCOS

 O diferencial de custos em relação aos concorrentes que
  atuam em todo o mercado se amplia de tal modo, que
  elimina as vantagens de custo de atender um alvo
  estreito ou anula a diferenciação alcançadas pelo foco
 As diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre
  o alvo estratégico e o mercado como um todo se
  reduzem
 Concorrentes descobrem submercados dentro do alvo
  estratégico, “desfocando” a empresa
O Problema do meio-termo

   A empresa que não tiver uma estratégia bem definida terá
    o pior desempenho (indefinição estratégica)
   Empresas “em crise existencial” procuram ser superiores
    em todas as dimensões estratégicas e acabam não sendo
    boas em nenhuma dimensão específica


MOTIVOS:
 As estratégias genéricas são alternativas e exigem meios diferentes ou até
  inconsistentes de organização
 Uma empresa indefinida é um conjunto conflitante de arranjos
  organizacionais e sistemas internos de motivação
O PROBLEMA DO MEIO-TERMO
Retorno sobre
                  Enfoque /                        Baixo
 investimento   Diferenciação                      custo


                                 Meio
                                termo



                                        Parcela de mercado
Macro Ambiente          Ambiente Setorial


     Análise do Ambiente Interno
Recursos da Empresa, missão e objetivos

    Estratégias de Nível Empresarial

   Estratégias de Unidades de Negócio

         Estratégias Funcionais

       Implementação Estratégica

         Processo de Controle
       e Desempenho Estratégico


                                  (Wright)
Modulo J: Estratégias Funcionais, Implementação de Estratégias,
Processo de Controle Estratégico
Macro Ambiente          Ambiente Setorial


     Análise do Ambiente Interno
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    Estratégias de Nível Empresarial

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         Estratégias Funcionais

       Implementação Estratégica

         Processo de Controle
       e Desempenho Estratégico


                                  (Wright)
Estratégias Funcionais




                         índice
Estratégias Funcionais
Só para relembrar....

• Finanças

• Produção

                                           RH
• Recursos Humanos

• Marketing
Estratégias Funcionais

• As estratégias funcionais são estratégias buscadas por cada uma das
   áreas funcionais da empresa.

• As estratégias funcionais estão inter-relacionadas.

• Cada área para realizar seu propósito, é obrigada a mesclar suas
   atividades com a de outras áreas funcionais.

• Mudança em uma área afeta a outra. Ex. Lançamento de Marca.

• Estratégias funcionais não podem ser consideradas isoladamente.
Macro Ambiente          Ambiente Setorial


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         Processo de Controle
       e Desempenho Estratégico


                                  (Wright)
Implementação de Estratégias




                               índice
1. Estrutura organizacional
2. Crescimento organizacional
Estrutura Organizacional

       Alocação de responsabilidades aos indivíduos de uma empresa


Início das atividades da empresa: Estrutura pequena e fluida
Com o crescimento da empresa:
       - Crescimento vertical da estrutura
       - Crescimento horizontal da estrutura
Crescimento vertical
         Aumento da cadeia hierárquica de comando




                           Organização achatada
Organização alta
Organização alta ou achatada



     Vantagens e desvantagens
Crescimento Horizontal
 Aumento da amplitude organizacional


                               Proprietário
Proprietário

               Administração                   Marketing



funcionários    funcionários                  funcionários
Crescimento horizontal e vertical
                               Presidente




Compras      Produção             Finanças                 P&D              Marketing




Produção     Engenharia       Controle de qualidade   Pesquisa de mercado   Distribuição   Promoção




                          Manutenção
Estrutura divisional por produto
                          Presidente


                Finanças




  Lavadoras e secadoras                Fornos e refrigeradores



Produção         Marketing         Produção            Marketing
Estrutura divisional geográfica


                  Presidente




Região Nordeste    Região sul   Região sudeste
Outros tipos de estrutura
-   Estrutura matricial
-   Estrutura de Unidade estratégica de negócio
-   Outras….

Como avaliar:
- Compatibilidade com a estratégia e perfil empresarial
- Compatibilidade com os resultados das Unidades de negócio
- Número de níveis demasiado ou reduzido
- Se a estrutura promove a coordenação das partes
- Centralização / descentralização adequadas
Macro Ambiente          Ambiente Setorial


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    Estratégias de Nível Empresarial

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         Estratégias Funcionais

        Implantação Estratégica

         Processo de Controle
       e Desempenho Estratégico


                                  (Wright)
Processo de Controle Estratégico
Definição
Consiste em determinar em que medida as estratégias da
  organização são eficazes para atingir seus objetivos.


  Diferenças entre controle estratégico e orçamentário:
  - O período de tempo é longo (alguns anos).
  - Mensurações são quantitativas e qualitativas.
  - Concentração em fatores internos e externos.
  - Ação corretiva contínua.
Critérios para avaliação de uma estratégia

•   Deve criar vantagens competitivas duradouras
     • Aproveitar as oportundiades e reduzir as ameaças.
     • Capitalizar os pontos fortes e neutralizar os pontos fracos da emrpesa.

•   Deve ser compatível com os recursos disponíveis e a cultura da organização, bem
    como a capacitação e o comprometimento das pessoas.
•   Deve ser consistente para o conjunto das áreas funcionais.
•   Deve manter os riscos (operacional, financeiro e mercadológico) dentro de limites
    estabelecidos.
•   Deve criar valor para o acionista.
•   Deve basear-se em pressupostos válidos e consistentes.
O papel da Alta administração


1. Decisão dos elementos do ambiente e da organização que
   devem ser monitorados, avaliados e controlados



2. Mensurar e avaliar e desempenho real da empresa
   (avaliações qualitativas e quantitativas)
Indicadores de desempenho
   KPIs (Key performance indicators) são indicadores
   relevantes a serem medidos, analisados e que
   demonstram o nível de sucesso das estratégias

Algumas dimensões a serem avaliadas:
-Qualidade de produtos e serviços
-Valor de investimento a longo prazo
-Solidez financeira
-Participação de mercado
-Grau de inovação
-Qualidade da administração
-Habilidade de atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas
Avaliações de desempenho

- Remuneração fixa + variável


- Desempenho individual, da área e da empresa


- Participações nos Lucros ou Resultados


- Avaliações 360 graus
Para Finalizar, lembrem-se...

        “A Estratégia é uma Hipótese”

   “Estratégia denota o movimento de uma
organização da posição atual, para uma posição
        futura desejável, mas incerta.”

“A chave para a implementação da estratégia é a
    compreensão das hipóteses por todos na
organização, o alinhamento dos recursos com as
hipóteses, o teste contínuo das hipóteses e suas
    adaptações em tempo real, conforme as
                 necessidades.”
                                      Kaplan & Norton

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  • 2. MÓDULOS Módulo A: Pensamento estratégico, Processo de Gestão Estratégica e Stakeholders. Módulo B: Análise Externa – Analise Macro ambiental. Módulo C: Análise Externa – Analise Setorial. Módulo D: Análise Externa – Grupos Estratégicos. Módulo E: Fatores Críticos de Sucesso. Módulo F: Análise Interna - Modelagem de Negócios e Declarações Institucionais. Módulo G: Análise Interna – Analise do Ambiente Interno e Cadeia de Valor. Módulo H: Estratégia de Nível Empresarial. Módulo I: Unidade estratégica de Negócio (UEN)
  • 3. Módulo A • Pensamento Estratégico • Processo de Gestão Estratégica • Stakeholders
  • 4. Antes de mais nada é importante dizer que: Planejamento Estratégico Empresarial é diferente de Plano de Marketing & Estratégia Empresarial é diferente de Estratégia de marca e/ou produto ≠ Empresa Produtos A estratégia empresarial, no entanto, impactará as áreas funcionais da empresa (MKT, Finanças, RH, Produção etc.) e, conseqüentemente os seus produtos.
  • 5. RH
  • 6. Para debatermos..... - O que é estratégia? - Por que devemos pensar estrategicamente? - Quais os benefícios do Planejamento Estratégico para as organizações?
  • 7. Não dá para falar em estratégia sem fazer as seguintes perguntas: O que se deseja alcançar? Como vamos alcançar? Com quais recursos?
  • 8. Estratégia: da guerra para os negócios Os deveres de um general e de um “homem de negócios” são equivalentes: ambos envolvem o planejamento do uso de recursos para alcançar objetivos. Sócrates
  • 9. Algumas Idéias... "Se queremos progredir, não devemos repetir a história, mas fazer uma história nova." Mahatma Gandhi “A verdadeira viagem de descoberta não consiste em sair à procura de novas paisagens, mas em possuir novos olhos.” Proust
  • 10. Contexto onde a Estratégia é formulada (Michael E. Porter) POTENCIALIDADES AMEAÇAS E E FRAGILIDADES OPORTUNIDADES DA EMPRESA DA INDÚSTRIA FATORES ESTRATÉGIA FATORES INTERNOS À EXTERNOS À EMPRESA COMPETIVA EMPRESA DIRETRIZES DOS ESPECTATIVAS ACIONISTAS E DOS CLIENTES DA ALTA E DA SOCIEDADE ADMINISTRAÇÃO
  • 11. Ambiente de Marketing AMBIENTE MERCADO ECONOMICO EMPRESA POLÌTICO/LEGAL CONSUMIDOR TECNOLOGICO INTERMEDIÁRIO SÓCIOCULTURAL PRODUÇÃO CONCORRENTE DEMOGRAFICO FINANÇAS FORNECEDOR AMB. NATURAL COMERCIAL RH etc
  • 12. Planejamento Estratégico Processo que, seguindo uma metodologia, permite estabelecer, para a organização como um todo, orientações amplas de atuação, objetivos a serem alcançados e estratégias a serem utilizadas. Tem, como base, a análise sistemática das ameaças/oportunidades do ambiente externo e as vulnerabilidades/potencialidades internas da organização, sempre tendo em mente a missão assumida.
  • 13. Planejamento Estratégico – Por que? • O crescimento da empresa faz crescer a complexidade de seus processos, o que exige um maior número de decisões de longo-prazo e de longo alcance (que implicam em investimentos) • A escassez de recursos obriga a opções e renúncias, buscando a melhor relação custo-benefício dos investimentos • Uso de recursos - maximização de oportunidades • Mercado Global, Conhecimento Local, Competição Mundial
  • 14. Planejamento Estratégico – Por que? • Ciclos de Vida mais curtos (de produto) • Elevadas taxas de mortalidade empresarial e de produto • Forte/Ritmo das mudanças • Grupos de interesse - acionistas, clientes, fornecedores, funcionários, formadores de opinião, parceiros - relacionamento complexo que exige inteligência e sabedoria.
  • 15. Estratégia Competitiva A FORMULAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA COMPETITIVA É, EM ESSÊNCIA, O DESENVOLVIMENTO DE UMA FORMA AMPLA, POR MEIO DA QUAL UMA EMPRESA VAI CONCORRER, QUAIS DEVERIAM SER SEUS OBJETIVOS E QUE POLÍTICAS SERÃO NECESSÁRIAS PARA SE ALCANÇAR ESSES OBJETIVOS Michael E. Porter
  • 16. Processo de Planejamento Estratégico Análise do Ambiente Externo Análise do Ambiente Interno Recursos da Empresa, missão e objetivos Estratégias de Nível Empresarial Estratégias de Unidades de Negócio Estratégias Funcionais Implementação Estratégica Processo de Controle e Desempenho Estratégico (Modelo Wright)
  • 17. Tipos de Planejamento ESTRATÉGICO TÁTICO • Mais longo • Mais Curto • Mais Amplo • Mais Restrito • Maiores Riscos • Menores Riscos
  • 18. Responsáveis pelo Planejamento Estratégico Alta Gerência Planejamento Longo Estratégico Prazo Definição: Atividades que levam ao desenvolvimento de uma missão clara, bem como de objetivos e de estratégias que possibilitem o alcance desses objetivos.
  • 19. Responsáveis pelo Planejamento Tático Alta Gerência Planejamento Estratégico Média Gerência Planejamento Médio Tático Prazo Definição: Envolve a criação de objetivos e estratégias destinados a alcançar metas de departamentos específicos ao longo de um intervalo de tempo médio
  • 20. Responsáveis pelo Planejamento Operacional Alta Planejamento Gerência Estratégico Média Gerência Planejamento Tático Gerência de Planejamento Curto linha Operacional Prazo Definição: Criação de objetivos e estratégias para unidades operacionais individuais ao longo de um curto intervalo de tempo.
  • 21. Objetivo empresarial Lucro e sobrevivência Através da satisfação dos Stakeholders:
  • 22. Stakeholders Clientes Qualidade (no mais amplo sentido) e preço justo Público em geral Oportunidades de trabalho, participação em projetos sociais, respeito ao meio ambiente Fornecedores Relação de longo prazo, margem de lucro razoáveis (preços) Funcionários Condições de trabalho, oportunidades e remuneração justa Credores Posição financeira saudável, pagamento pontual de juros e capital Administradores Benefícios pessoais, crescimento da empresa, remuneração Acionistas Retorno sobre seus investimentos Conselho de Administração Manutenção nos cargos, baixo risco de processos, satisfação geral dos Stakeholders Distribuidores Relação de longo prazo e margem de lucro razoáveis (preço)
  • 24. Governança corporativa e ética empresarial Corporate Governance – Sociedades Anônimas Funções da alta administração: Criar riqueza para os acionistas por meio de estratégias que visem satisfazer as necessidades de vários Stakeholders. Questão: E se isso não estiver ocorrendo? Conselho de administração, investidores institucionais (fundos de pensão, bancos etc), e acionistas em bloco (indivíduos e famílias com número significativo de ações): Monitoram as estratégias para garantir efetividade da administração.
  • 25. Governança corporativa e ética empresarial Se o Conselho de administração for ineficaz e a empresa continuar sendo administrada de forma inadequada: Investidores vendem cotas...valor de mercado diminui... Pode ocorrer um TAKEOVER Takeover significa compra de um número significativo de ações de uma empresa por um indivíduo, grupo de investidores ou outra empresa.
  • 26. Responsabilidade social e Ética Responsabilidade social: Agir de acordo com os interesses públicos  Empregos  Meio ambiente  Segurança nos seus produtos  Investimentos em educação e artes  Tratamento aos desempregados Ética: Padrões de conduta e julgamento moral  O certo e o errado  Normas de conduta podem estar escritas
  • 27. Um Processo contínuo…. Estratégia Pretendida “Quase sempre diferem” Estratégia Realizada
  • 28. Planejamento Estratégico é um “Learning Process”... • INTEGRATIVO • PARTICIPATIVO • INTERATIVO
  • 29. ...e necessita de... • Capital Intelectual – Aprendizagem e conhecimento • Imaginação do Futuro - Construção Consistente - Rumo • Mobilização, comprometimento - Pactos
  • 30. PORÉM.... Planejamento não é próprio da natureza humana MAS.... É UM PROCESSO INDISPENSÁVEL PARA O TRABALHO EM EQUIPE.
  • 31. Análise do Ambiente Externo Análise do Ambiente Interno Recursos da Empresa, missão e objetivos Etapas do Estratégias de Nível Empresarial Processo de Planejamento Estratégias de Unidades de Negócio Estratégico Estratégias Funcionais Implementação Estratégica Processo de Controle e Desempenho Estratégico (Wright)
  • 32. Análise do Ambiente Externo Análise do Ambiente Interno Recursos da Empresa, missão e objetivos Estratégias de Nível Empresarial Estratégias de Unidades de Negócio Estratégias Funcionais Implementação Estratégica Processo de Controle e Desempenho Estratégico (Wright)
  • 33. • Análise do Ambiente Externo: – Análise do Macro Ambiente – Análise Setorial – Análise de Grupo Estratégico – Fatores Críticos de Sucesso
  • 35. Scanning do ambiente Definição: atividade que visa detectar por meio de técnicas diversas, tendências atuais e futuras. É através dela que os profissionais reconhecem as oportunidades e ameaças que surgem das mudanças macroambientais.
  • 36. Só pra relembrar… 6 forças Macro Ambientais Em um cenário de rápidas transformações, a empresa deve monitorar seis forças importantes:  Ambiente demográfico;  Ambiente econômico; Oportunidades  Ambiente natural; e Ameaças  Ambiente tecnológico;  Ambiente político-legal;  Ambiente sócio-cultural.
  • 37. Modelo de Estrutura para Análise AMBIENTE Variável Por que esta Histórico Tendências e Possíveis ambiental variável é conseqüências da variável * projeções * Crítica (VAC) crítica para o produto * FONTE CONFIÁVEL
  • 39. Concorrência em uma indústria  Vai bem além do comportamento dos atuais concorrentes  Depende de cinco forças competitivas Potencial de lucro => Retorno a longo prazo do capital investido
  • 40. As Cinco Forças Competitivas Básicas ENTRANTES POTENCIAIS Barreiras de Entrada ~ AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES CONCORRENTES NO RAMO FORNECEDORES COMPRADORES PODER DE BARGANHA RIVALIDADE ENTRE PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES DOS COMPRADORES EMPRESAS AMEAÇA DE PRODUTOS E SERVIÇOS SUBSTITUTOS Barreiras de Saída SUBSTITUTOS
  • 41. Fornecedores (Circunstâncias que aumentam seu poder de barganha)  São concentrados e vendem para compradores pulverizados  Não concorrem contra produtos substitutos  A Indústria não é um cliente importante para os fornecedores  O produto dos fornecedores é um insumo importante para negócio dos compradores  Os produtos dos fornecedores são diferenciados ou conseguem criar custos de mudança  Os fornecedores são uma ameaça concreta de integração para frente
  • 42. Ações estratégicas para diminuir o poder dos fornecedores  Dispersar Compras  Evitar custos de mudança  Identificar e desenvolver fontes alternativas de suprimentos  Promover padronização  Criar ameaça de integração para trás ou realizá-la parcialmente
  • 43. Compradores (Circunstâncias que aumentam seu poder de barganha)  São concentrados e compram grandes volumes em relação às vendas do vendedor  Os produtos que compram da Indústria representam parcela significativa dos seus custos ou compras  Os produtos que compram são padronizados ou sem diferenciação  Enfrentam custos baixos de mudança  Têm lucros baixos  São uma ameaça concreta de integração para trás  O produto não é importante para a qualidade dos produtos/serviços dos compradores  Os compradores possuem bom nível de informações
  • 44. Ações estratégicas para diminuir o poder dos compradores • Dispersar Vendas • Criar Diferenciação • Criar Custo de mudança (via diferenciação) • Crias ameaça de integração para frente ou realizá-la parcialmente
  • 45. Entrantes  AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES Novas empresas não atuantes no setor, com desejo de conquistar fatias de mercado e, freqüentemente, com novas capacidades e recursos substanciais para investir.  PREÇOS Puxados para baixo.  CUSTOS Inflacionados.  NÍVEL DA AMEAÇA Função das barreiras de entrada.
  • 46. Barreira de Entrada  Economia de escala  Diferenciação do produto  Necessidade de capital  Acesso aos canais de distribuição  Desvantagem de custo independente de escala  Política governamental (ex. licenciamentos)  Custo de Mudança
  • 47. Substitutos AMEAÇA DE SUBSTITUTOS Produtos de outras Indústrias que satisfazem à mesma necessidade ou desempenham a mesma função que os produtos da Indústria. RENTABILIDADE Podem reduzir a rentabilidade potencial da Indústria como um todo (relação preço-desempenho relativo).  NÍVEL DA AMEAÇA Os substitutos são mais perigosos quando: Têm melhor competitividade quanto a preços. São produzidos por empresas que têm altos lucros. Trazem inovações tecnológicas. Apresentam vantagens quanto a custos relativos e qualidade.
  • 48. Intensidade da rivalidade entre os Concorrentes  FATORES ESTRUTURAIS  CONCORRENTES NUMEROSOS E EQUILIBRADOS  CRESCIMENTO LENTO DA INDÚSTRIA  CUSTOS FIXOS OU DE ARMAZENAMENTO ALTOS  AUSÊNCIA DE DIFERENCIAÇÃO OU DE CUSTOS DE MUDANÇA  CRESCIMENTO DA CAPACIDADE EM GRANDES INCREMENTOS  CONCORRENTES COM OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS DIVERGENTES  BARREIRAS DE SAÍDA ELEVADAS
  • 49. Barreiras de Saída  Ativos Especializados  Custos Fixos de Saída  Inter-relações estratégicas  Barreiras Emocionais  Restrições Governamentais e Sociais
  • 50. Barreiras e Lucratividade RETORNOS RETORNOS ALTAS ALTOS E ALTOS E ESTÁVEIS ARRISCADOS BARREIRAS DE ENTRADA RETORNOS RETORNOS BAIXAS BAIXOS E BAIXOS E ESTÁVEIS ARRISCADOS BAIXAS ALTAS BARREIRAS DE SAÍDA
  • 51. Após o diagnóstico das forças que afetam uma indústria a empresa está em posição de identificar os seus pontos fortes e fracos em relação a indústria
  • 52. Módulo D: Análise de Grupo Estratégico
  • 53. Grupos Estratégicos ENTRANTES POTENCIAIS ANÁLISE DA INDÚSTRIA, “DENTRO” DA INDÚSTRIA CONCORRENTES NO RAMO FORNECEDORES COMPRADORES SUBSTITUTOS GRUPO A GRUPO B EMPRESA GRUPO ESTRATÉGICO GRUPO C GRUPO DE EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA BARREIRAS DE MOBILIDADE QUE SEGUEM ESTRATÉGIA SEMELHANTE, SEGUNDO ALGUMAS DIMENSÕES EQUIVALEM ÀS BARREIRAS DE ESTRATÉGICAS ENTRADA COM RELAÇÃO AOS GRUPO D GRUPOS ESTRATÉGICOS GRUPO E • “INDÚSTRIA” DENTRO DA INDÚSTRIA • EMPRESAS COM MESMO PERFIL ESTRATÉGICO
  • 54. Grupos Estratégicos Um grupo estratégico é o grupo de empresas em uma indústria que estão seguindo uma estratégia idêntica ou semelhante ao longo das dimensões estratégicas. Dimensões da Estratégia Competitiva - Especialização - Identificação de Marcas - Atendimento - Política de Canal - Alavancagem - Seleção do canal - Relacionamento com a matriz - Qualidade do Produto - Relacionamento com os - Liderança Tecnológica governos do país de origem e - Integração Vertical anfitriões - Posição de Custo - Política de Preço
  • 55. Grupos e Perfis Estratégicos  Grupos estratégicos se configuram pela reunião das empresas que, consistentemente, possuem o mesmo “perfil estratégico” (forma de ação estratégica)  Em função de suas estratégias semelhantes, as empresas pertencentes a um grupo estratégico específico tendem a ter parcelas de mercados semelhantes, além de serem afetadas e reagirem de forma semelhante a acontecimentos externos ou a movimentos competitivos  Não confundir grupos estratégicos com segmentos de mercado.
  • 56. Barreira de Mobilidade EMBORA EXISTAM BARREIRAS DE ENTRADA QUE “PROTEGEM” TODAS AS EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA, O GRAU DE DIFICULDADE PARA O ENTRANTE PODE VARIAR BASTANTE, EM FUNÇÃO DO GRUPO ESTRATÉGICO ESCOLHIDO É MAIS DIFÍCIL... PENETRAR NA INDÚSTRIA DE ELETRODOMÉSTICOS, SENDO EMPRESA COM GRANDE INTEGRAÇÃO PARA TRÁS, COM ATUAÇÃO NACIONAL E AMPLA LINHA DE PRODUTOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FORTE”) DO QUE... PENETRAR NA MESMA INDÚSTRIA, COMO MONTADOR DE UMA LINHA REDUZIDADE PRODUTOS, SEM MARCA DEFINIDA, PARA ATENDER A PEQUENOS CONTRATOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FRACO”)
  • 57. Em que grupo competir?  Com a introdução do conceito de grupos estratégicos, a formulação da estratégia competitiva pode ser vista como a escolha do grupo estratégico em que competir  A escolha deve levar em consideração:  Potencial de lucro do grupo  Custos para se entrar no grupo  Possibilidade de criar um grupo inteiramente novo
  • 58. Grupos: Oportunidades Estratégicas  Criação de um grupo estratégico novo.  Mudança para um grupo estratégico em posição mais favorável.  Fortalecimento da posição estrutural do grupo existente ou da posição da empresa no grupo.  Mudança para um novo grupo e fortalecimento da posição estrutural deste grupo. SITUAÇÃO QUE PROPORCIONA O MAIOR RETORNO: CRIAR UM NOVO GRUPO ESTRATÉGICO ANTES QUE OS CONCORRENTES PERCEBAM!
  • 59. MAPA DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS (EXEMPLO) GRUPO A LINHA COMPLETA LINHA COMPLETA, INTEGRADA VERTICALMENTE, BAIXO CUSTO DE FABRICAÇÃO, ATENDIMENTO REDUZIDO, QUALIDADE MÉDIA GRUPO C ESPECIALIZAÇÃO LINHA MÉDIA, MONTADOR PREÇO MÉDIO, ALTO GRAU DE ATENDIMENTO AO CLIENTE, QUALIDADE BAIXA GRUPO D LINHA REDUZIDA, MONTADOR, PREÇO ALTO, ALTA TECNOLOGIA, GRUPO B ALTA QUALIDADE LINHA REDUZIDA, ALTAMENTE AUTOMATIZADA, PREÇO BAIXO, LINHA BAIXO GRAU DE ATENDIMENTO REDUZIDA INTEGRAÇÃO VERTICAL ALTA BAIXA
  • 60. Modulo E: Fatores Críticos de Sucesso
  • 61. Fator crítico de sucesso - FCS Os fatores chave para o sucesso (FCS) de uma indústria são as abordagens de ação relacionadas com a estratégia, capacidades competitivas e resultados do negócio que cada empresa tem de ser competente para fazer ou concentrar-se para atingir, para ser competitiva e financeiramente bem-sucedida.
  • 62. Fatores críticos de sucesso Os fatores chave de sucesso de uma indústria determinam a diferença entre lucro e prejuízo e, em última instância, entre sucesso competitivo e fracasso. Uma boa estratégia visa a excelência em um ou mais fatores chave de sucesso da indústria.
  • 63. Fatores críticos de sucesso Os fatores chave de sucesso variam de indústria para indústria, e mesmo dentro da mesma indústria ao longo do tempo, à medida que as forças propulsoras e as condições competitivas mudam.
  • 64. Ex. Fatores chaves de sucesso Indústria de Cervejeira Capacidade instalada (custo fabricação baixo) Rede de distribuidores atacadistas (vários pontos de vendas) Propaganda bem formulada (induzir compras) Indústria de VESTUÁRIOS Desenhos e combinações de cores Baixo custo de produção Fonte: Texto _Quais são os fatores chave para o sucesso competitivo ?
  • 65. Fatores chave de sucesso São determinados a partir de informações obtidas pelas gerencias/diretorias. RARAMENTE UMA INDÚSTRIA TEM MAIS DE 3 OU 4 FATORES CHAVE DE SUCESSO AO MESMO TEMPO.
  • 66. Fatores críticos de sucesso FCS’s relacionados com a tecnologia  Perícia na pesquisa científica (importantes em produtos farmacêuticos, medicina, exploração espacial, outras indústrias de alta tecnologia).  Capacidade de inovação do processo de produção.  Capacidade de inovação do produto.  Perícia em certa tecnologia.
  • 67. Fatores críticos de sucesso FCS’s relacionados com a fabricação  Eficiência de produção com baixos custos (atingir economias de escala, capturar os efeitos da curva de experiência).  Qualidade da fabricação (menos defeitos, menos necessidades de reparo).  Alta utilização dos ativos fixos (importante nas indústrias intensivas de capital/custo fixo alto).  Localização de baixo custo das fábricas.  Acesso a fornecedores adequados de mão-de-obra habilitada.  Alta produtividade da mão-de-obra (importante para itens com alto índice de mão-de- obra).  Baixo custo do projeto e da engenharia do produto (reduz custos de fabricação).  Flexibilidade de fabricação de vários modelos e tamanhos/cuidar dos pedidos dos clientes.
  • 68. Fatores críticos de sucesso FCS’s relacionados com a distribuição  Forte rede de distribuidores atacadistas/revendedores.  Ganhar espaços amplos nas prateleiras dos varejistas.  Postos de varejo de propriedade da empresa.  Baixos custos de distribuição.  Entregas rápidas.
  • 69. Fatores críticos de sucesso FCS’s relacionados com a comercialização  Força de vendas bem treinada e eficiente.  Serviço e assistência técnica disponíveis e confiáveis.  Preenchimento acurado dos pedidos dos clientes (poucos pedidos não atendidos ou erros).  Linha de produtos variada e seleção de produtos.  Habilidades de negociação.  Estilo/embalagem atraentes.  Garantias para o cliente (importantes nas vendas a varejo pelo correio, compras grandes, introdução de novos produtos).
  • 70. Fatores críticos de sucesso FCS’s relacionados com a habilidade  Talento superior (importante nos serviços profissionais).  Know-how de controle da qualidade.  Perícia no projeto (importante em indústrias de moda e vestuários).  Perícia em certa tecnologia.  Habilidade de inventar propagandas atraentes e inteligentes.  Habilidade de deslocar os produtos desenvolvidos recentemente, da fase de P&D para o mercado rapidamente.
  • 71. Fatores críticos de sucesso Capacidade organizacional  Sistemas superiores de informação (importantes em viagens aéreas, aluguel de automóveis, cartões de crédito e hotelaria).  Habilidade de responder rapidamente às condições de mudança do mercado, tomada de decisão rápida, (tempo curto para colocação de novos produtos no mercado).  Maior experiência e know-how gerencial.
  • 72. Fatores críticos de sucesso Outros Tipos de FCS’s  Imagem/reputação favorável com os compradores.  Custos gerais baixos (não somente na fabricação).  Localização conveniente (importante em muitos negócios de varejo).  Empregados satisfeitos e alegres.  Acesso ao capital financeiro (importante nas indústrias emergentes com alto grau de risco no negócio e nas indústrias intensivas de capital).  Proteção de patente.
  • 73. Macro Ambiente Ambiente Setorial Análise do Ambiente Interno Recursos da Empresa, missão e objetivos Estratégias de Nível Empresarial Estratégias de Unidades de Negócio Estratégias Funcionais Implementação Estratégica Processo de Controle e Desempenho Estratégico (Wright)
  • 74. Módulo F: Modelagem de Negócio e Declarações Institucionais
  • 75. • Análise Interna – Modelagem de Negócios – Declarações institucionais – Análise do Ambiente Interno – Cadeia de valor
  • 76. QUAL É O NOSSO NEGÓCIO ? “Reflexão tão rara que talvez seja a causa mais importante do fracasso dos negócios” (Peter Drucker)
  • 77. Qual é o negócio da empresa? Negócio: é o entendimento do principal benefício esperado pelo cliente. VISÃO ESTREITA DO NEGÓCIO VISÃO AMPLIADA D0 NEGÓCIO A empresa vende tinta A empresa atua no mercado de revestimentos/decoração A empresa vende impressos A empresa atua no mercado de comunicação A empresa vende roupas A empresa atua no mercado de moda A empresa vende passagens A empresa atua no mercado de turismo e lazer
  • 78. Exemplos diversos Empresa Negócio FEDEX Paz de espírito BMW Prazer em dirigir Arezzo Moda Natura Beleza Tam Voar com estilo GM Pessoas em movimento
  • 79. Missão Expressão da natureza do negócio da organização, bem como de seus âmbito e forma de atuação. É a razão de ser de uma organização.  PROPÓSITO, RAZÃO DE EXISTIR, FINALIDADE  REVELA A PRÓPRIA IDENTIDADE - ESSÊNCIA  PONTO INICIAL - BÁSICO  GENÉRICA, DURADOURA, CONSISTENTE E INSPIRADORA - PERENIDADE  IMPORTÂNCIA DA CONSCIÊNCIA DE SUAS COMPETÊNCIAS  DEFINE O ALCANCE DAS OPERAÇÕES - DIREÇÃO  DEVE SER FOCALIZADA NO CLIENTE - ATUAL E POTENCIAL  RECONHECIMENTO DOS "STAKEHOLDERS"
  • 80. Missão DEFINIÇÃO do propósito da organização , orientada para o mercado. No início: bem definida..... Com o crescimento: acréscimo de novos produtos e mercados = pode ficar obscura !
  • 81. DEFINIÇÕES DE MISSÕES ORIENTADAS PARA MERCADO EMPRESA DEFINIÇÃO DEFINIÇÃO ORIENTADA P/ ORIENTADA PARA PRODUTO MERCADO Revlon Produzimos Vendemos estilo de cosméticos vida e auto expressão: sucesso e status; lembranças, esperanças e sonhos Disney Temos parques Oferecemos fantasia e temáticos diversão- um lugar onde a América ainda funciona como deve Wal-Mart Temos Oferecemos produtos supercentros e serviços que dão valor aos americanos- padrão Xerox Fazemos Tornamos os negócios copiadoras, faxes mais produtivos e outras ajudando a escanear, máquinas de armazenar, resgatar, escritório revisar, distribuir, imprimir e publicar documentos O.M.Scott Vendemos Oferecemos áreas sementes de verdes e com aspecto grama e saudável fertilizantes I.Min.& Produzimos Aumentamos a ChCo. fertilizantes produtividade agrícola Home Vendemos Oferecemos conselhos Depot ferramentas e e soluções que artigos para transformam donos de consertos casa desajeitados em caseiros Sr. e Sra. Faz-Tudo
  • 82. Missão – 3M - Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora. – CARGILL - Elevar o padrão de vida mundial. – HEWLETT-PACKARD - Fazer contribuições técnicas para o avanço e bem- estar da humanidade. – MERCK - Preservar e melhorar a vida humana. – NIKE - Viver a alegria do avanço e usar tecnologia em benefício do público. – WAL-MART - Dar às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos. – WALT DISNEY - Alegrar as pessoas.
  • 83. Missão ECT: “Prestar serviços de correios convencionais e avançados, transporte de encomendas e atendimentos especiais, de forma empresarial, com competitividade e lucratividade, de acordo com a qualidade exigida pelos diversos segmentos de mercado, bem como desenvolver e motivar pessoas, para garantir a excelência desses serviços”. FORD: ”Atender às necessidades de transporte dos clientes, aprimorando os produtos e serviços, prosperando com a empresa e propiciando retorno aos no acionistas".
  • 84. Valores Convicções claras e fundamentais que a organização defende e adota como guias para a gestão do seu negócio (crenças e posturas éticas: certo e errado, bom e ruim, importante e não importante). Em síntese, são as regras de conduta a serem seguidas pela organização no cumprimento de sua missão, devendo ser explícitos, éticos e compartilhados por todos os seus membros.
  • 85. Valores Os valores são conceitos de certo e errado, bom e ruim, importante e não importante, que, após definidos, ajudam a organização a saber se a visão de futuro está na direção adequada. Caso os valores não sejam observados, a empresa pode criar uma visão que não seja ética. • Os valores devem orientar as ações • Devem ser compatíveis com a visão da empresa • Toda a empresa deve tomar conhecimento
  • 86. OS VALORES BÁSICOS DE EMPRESAS MERCK Responsabilidade corporativa e social Excelência inequívoca em todos os aspectos da empresa Inovação baseada em ciência Honestidade e integridade Lucros, mas lucros provenientes de trabalho que beneficie a humanidade PHILIP MORRIS O direito de liberdade de escolha Vencer/conquistar outros com uma briga limpa Encorajar iniciativas pessoais Oportunidade baseada no mérito; ninguém tem direitos naturais sobre nada Trabalho duro e melhoria pessoal continua
  • 87. OS VALORES BÁSICOS DE EMPRESAS SONY Elevação da cultura japonesa e do status nacional Ser pioneira - não seguir outros, fazer o impossível Encorajar a habilidade individual a criatividade WALT DISNEY Não-ceticismo Criatividade, sonhos e imaginação Atenção fanática à coerência e aos detalhes Preservação e controle da magia Disney
  • 88. Objetivos  O QUE VOCÊ QUER ?  Objetivos Gerais: Fins genéricos desejados Ex. Expandir o tamanho da empresa por meio de um crescimento interno  Objetivos Específicos: Dirigidos, mais restritos, quantificados (vários) Ex. Aumentar as vendas em 10% a cada ano, nos próximos 10 anos. Ex. Ter 25% das vendas proveniente de novos produtos nos próximos 3 anos.  Equilíbrio de Pressões - "STAKEHOLDERS“
  • 89. Objetivos Estratégicos São alvos (desempenhos esperados ou estados futuros desejados) a serem atingidos pela empresa, em um determinado horizonte de planejamento. OBJETIVO: forma de expressar RESULTADO (aquilo que resulta da operação) (o alcance dos objetivos deve levar à obtenção dos resultados)
  • 90. Diretrizes Estratégicas Conjunto de “indicações” amplas que direcionam o comportamento da empresa e orientam o processo de tomada de decisões para o alcance dos objetivos estratégicos (balizadores, limitações)
  • 91. Estratégia Uma estratégia é um conjunto integrado de ações destinadas a gerar e manter vantagens competitivas duradouras (forma pela qual a organização pretende competir e crescer para atingir seus objetivos e cumprir sua missão)
  • 92. Ações Estratégicas Ações que objetiva, basicamente, o aproveitamento das oportunidades e potencialidades, bem como a minimização do impacto das ameaças e fragilidades (ações que, se implementadas de modo adequado, fazem com que as estratégias se materializem)
  • 93. Visão de Futuro Visão do futuro é a imagem viva de um estado futuro ambicioso e desejável, relacionado com a máxima satisfação dos clientes. Algumas perguntas devem ser feitas antes de se estabelecer uma visão de futuro: - O que a empresa deseja se tornar? - O que a empresa quer que as pessoas entendam como resultado do trabalho? - De que modo a visão representa os interesses dos clientes e os valores que a empresa deve preservar? - Qual o papel de cada pessoa na visão de futuro?
  • 94. Visão de Futuro Situação futura visualizada e desejada para a empresa, a partir da eliminação de problemas atuais : “um sonho quase impossível” !
  • 95. A Visão e os Objetivos de longo-prazo A Visão deverá refletir um SONHO criado e assumido oficialmente pela gestão do empreendimento para direcionar o desenvolvimento de longo- prazo do negócio (OBJETIVOS), expressando a SITUAÇÃO IDEAL FUTURA a ser buscada incessantemente pelos gestores, em todas as suas ações RUPTURA DE PARADIGMA: do aceito como bom no presente (que é confortável), evoluindo para o que se acredita que poderá, no futuro, representar a melhor expressão da CAPACIDADE REALIZADORA do negócio (que é desafiador). O foco é muito mais no “querer” e não no “poder”
  • 96. A Visão e os Objetivos de longo-prazo  A Visão de futuro deve ser estabelecida pelos líderes da empresa, em consulta a colaboradores, na busca de informações. É importante que os líderes compartilhem a Visão com seus seguidores.  A Visão deve ser desafiadora e ambiciosa, de forma a inspirar as pessoas a criar algo que valha a pena.  É preciso que a visão seja detalhada, para que não haja dúvida sobre o que se deseja alcançar.
  • 97. VISÃO COMPONENTES: O que somos ? Missão No que acreditamos? Valores O que queremos ser? Objetivos FORMULA O “DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO” PARA O FUTURO
  • 98. Palavra-Chave OBJETIVO ATINGIR DIRETRIZ OBEDECER ESTRATÉGIA SEGUIR AÇÃO IMPLEMENTAR
  • 99. Módulo G: Ambiente Interno e Cadeia de Valor.
  • 100. Ambiente Interno Análise dos pontos fortes e fracos Recursos Humanos Recursos Vantagem Organizacionais Competitiva Sustentada Recursos Estratégias que não podem Físicos ser plenamente copiadas pelos concorrentes da empresa
  • 101. Ambiente Interno Experiências, capacidades, conhecimentos, habilidades e Recursos julgamento de todos os funcionários da empresa Humanos Sistemas e processos da empresa, inclusive suas Recursos estratégias, estrutura, cultura, administração de Organizacionais compras/materiais, produção/operação, base financeira, pesquisa e desenvolvimento, marketing, sistemas de informação e sistema de controle. Recursos Instalações e Equipamentos, localização geográfica, acesso a matéria-prima, rede de Físicos distribuição e tecnologia
  • 102. Ambiente Interno - Análise das áreas funcionais da organização Marketing Finanças Recursos Operações Humanos Forças e Fraquezas
  • 103. Possíveis pontos fortes e fracos  Acesso a matérias-  Distribuição  Compras primas  Economia de escala  Controle de  Marcas  Recursos financeiros qualidade  Administração de  Lobbies junto ao  Vendas canais governo  P&D  Reputação da  Recursos humanos  Tecnologia empresa  Liderança  ....  Sistemas  Localização informatizados  Sistema de tomada de decisões
  • 104. Cadeia de valor Cadeia de valor de uma empresa é um conjunto de atividades empresariais a que ela se dedica para desenvolver, produzir e comercializar seus produtos ou serviços. Cada etapa da cadeia de valor de uma empresa requer a aplicação e integração de diferentes recursos e capacidades.
  • 105. Cadeia de valor simplificada Atividade de produtos de petróleo refinado, como gasolina e óleo lubrificante de motor  Empresas podem escolher em qual estágio desejam operar  As empresas podem ter recursos e capacidades muito diferentes Ex.: extrair petróleo é muito caro. Requer acesso a terra (recursos individuais) e um compromisso organizacional para assumir riscos (recursos organizacionais).
  • 106. Cadeia de valor Cadeia de valor genérica Fonte: McKinsey and Company Desenvolvvim. Design de Manufatura Marketing Distribuição Serviços tecnológico produto Fonte Função Integração Preços Canais Garantia de Sofisticação Características Matéria-prima Publicidade / Integração rapidez Patentes físicas Capacidade promoção Inventário Cativo / Escolha de Estética Localização Força de vendas Armazenamento independente produtos / Qualidade Compras Embalagem Transporte Preços processos Produção de Marca peças Montagem
  • 107. Cadeia de valor simplificada Atividade de produtos de petróleo refinado, como gasolina e óleo lubrificante de motor Exploração das reservas de petróleo Perfuração para atingir o óleo bruto Bombeamento do óleo bruto Transporte do óleo bruto Compra do óleo bruto Refinamento do óleo bruto Venda do produto refinado aos distribuidores Transporte dos produtos refinados Venda dos produtos refinados para os clientes finais
  • 108. Macro Ambiente Ambiente Setorial Análise do Ambiente Interno Recursos da Empresa, missão e objetivos Estratégias de Nível Empresarial Estratégias de Unidades de Negócio Estratégias Funcionais Implementação Estratégica Processo de Controle e Desempenho Estratégico (Wright)
  • 109. • Módulo H: Estratégias de Nível Empresarial
  • 110. Questões Estratégicas • Nível Empresarial Em que setores ou negócios se deve operar ? • Nível da Unidade de Negócios Como se deve competir no setor ou negócio escolhido?
  • 111. Questões Estratégicas  Estratégias Empresariais: Onde atuar ? (definidas para toda a empresa/corporação)  Estratégias de Unidade de Negócio: Como atuar ? (definidas para cada Unidade de Negócios)  Estratégias Funcionais: Como integrar ? (definidas para cada função: Marketing, Operações, Finanças, Recursos Humanos etc)
  • 112. Estratégica de Nível Empresarial • Estratégias de Crescimento • Estratégias de Estabilidade • Estratégias de Redução
  • 113. Lacunas no planejamento estratégico Vendas desejadas Crescimento diversificado Lacunas no planejamento Crescimento integrado estratégico Crescimento intensivo Portfólio atual 0 5 10 Tempo (em anos) índice
  • 114. Vetores de Crescimento (H. Igor Ansoff) 3 CAMINHOS (ESTRATÉGIAS), DENOMINADOS VETORES DE CRESCIMENTO  CRESCIMENTO INTENSO: AÇÕES QUE VISAM A MELHORAR O DESEMPENHO DOS NEGÓCIOS EXISTENTES - PENETRAÇÃO DE MERCADO / DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS / DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS  CRESCIMENTO INTEGRADO: AÇÕES QUE INCORPORAM NOVAS ESTRUTURAS AOS NEGÓCIOS EXISTENTES (AMPLIAÇÃO DA CADEIA DE VALORES) - INTEGRAÇÃO (PARA A FRENTE / PARA TRÁS / LATERAL)  CRESCIMENTO DIVERSIFICADO : AÇÕES QUE INCORPORAM NOVOS NEGÓCIOS AO EMPREENDIMENTO - DIVERSIFICAÇÃO CONCÊNTRICA / HORIZONTAL / CONGLOMERADA
  • 115. Estratégias de Crescimento (H. Igor Ansoff) PRODUTOS ATUAIS NOVOS PENETRAÇÃO DESENVOLVIMENTO ATUAIS DE MERCADO DE PRODUTOS MERCADOS (crescimento intenso) (crescimento intenso) DESENVOLVIMENTO DIVERSIFICAÇÃO NOVOS DE MERCADOS • concêntrica • horizontal (crescimento intenso) • conglomerada Integração
  • 116. Crescimento Integrado  INTEGRAÇÃO PARA TRÁS : AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR FORNECEDORES OU CRIAR ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM  INTEGRAÇÃO PARA FRENTE: AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR ELEMENTOS POSTERIORES NA CADEIA (atacadistas ou varejistas, por exemplo) OU CRIAR ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM  INTEGRAÇÃO LATERAL : AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR ATIVIDADES COMPLEMENTARES OU ABSORVER CONCORRENTES (compra de market share)
  • 117. Crescimento Diversificado (NOVOS PRODUTOS PARA NOVOS MERCADOS) • CONCÊNTRICO EXPLORAÇÃO DE SINERGIAS TECNOLÓGICAS (PRODUÇÃO) COM AS LINHAS DE PRODUTOS ATUAIS (automóveis / caminhões /motocicletas) • HORIZONTAL APROVEITAMENTO DE SINERGIAS MERCADOLÓGICAS - CANAIS COMUNS OU SEGMENTOS DE CONSUMIDORES COM PERFÍS PARECIDOS (vídeo-cassetes / computadores / eletro-domésticos) • CONGLOMERADO SEM EXPLORAÇÃO DE QUALQUER SINERGIA (tintas / alimentos / serviços financeiros)
  • 118. Fusões Ocorre quando duas ou mais empresas, em geral de porte praticamente igual, combinam-se em uma única empresa. -Razões: Benefícios de sinergias (eficiência e eficácia nas operações) -Riscos: Culturas organizacionais muito diferentes, expectativas mal dimensionadas. -Exemplos índice
  • 119. Alianças Estratégicas Parcerias para um projeto específico ou cooperação em determinada área de negócio. -Joint ventures, acordos de franquia/licenciamento, P&D conjuntos, acordos de marketing etc -Motivos: Políticos, econômicos ou tecnológicos
  • 120. • Estratégias de Crescimento • Estratégias de Estabilidade • Estratégias de Redução
  • 121. Estabilidade •Manutenção do atual de empresas (para empresas que possuem várias Unidades de negócio) •Manutenção das mesmas operações sem buscar crescimento significativo nas receitas ou no tamanho da empresa (para empresas que possuem apenas um Unidade de Negócio
  • 122. • Estratégias de Crescimento • Estratégias de Estabilidade • Estratégias de Redução
  • 123. Redução •Reviravolta: Tornar a empresa mais enxuta e eficaz •Desinvestimento: Venda para outra empresa, seus administradores ou funcionários •Liquidação: Fechamento e venda dos ativos
  • 124. Macro Ambiente Ambiente Setorial Análise do Ambiente Interno Recursos da Empresa, missão e objetivos Estratégias de Nível Empresarial Estratégias de Unidades de Negócio Estratégias Funcionais Implementação Estratégica Processo de Controle e Desempenho Estratégico (Wright)
  • 125. •Estratégica de Unidade de Negócio - Unidades Estratégicas de Negócio (UEN) e Matriz GE - Estratégia Genéricas de Competição
  • 126. Módulo I: Estratégica de Unidade de Negócio (UEN), Matriz GE e Estratégia Genérica de Competição.
  • 127. O que são Unidade de negócios (UEN)?
  • 128. Grupo Votorantim O Grupo Votorantim é um dos maiores conglomerados privados da América Latina. A diversidade existente entre suas unidades de negócio faz dele um grupo único, tanto pela riqueza de suas múltiplas atividades quanto pela integração entre as empresas, unidas em um só modelo de governança e gestão. Fonte: http://www.votorantim.com.br/PTB/Areas_de_Negocio/Institucional/
  • 129. RH
  • 130. O que são Unidade de negócios (UEN)? Uma unidade estratégica de negócios (UEN), ou simplesmente unidade de negócios, é uma parte de uma dada empresa que é separada para fins de análise, planejamento e implementação estratégica. Pode ser uma divisão, linha de produtos, ou outro centro de lucro de uma empresa
  • 131. UEN - Premissas Substituição: A UEN produz e comercializa um conjunto bem definido de produtos que são substitutos próximos entre si. Clientes: A UEN atende a um conjunto claramente definido de clientes, numa área geográfica razoavelmente bem delimitada. Concorrentes: A UEN compete com um conjunto bem definido de concorrentes, isto é, a UEN deve ter um conjunto único de concorrentes para toda a sua linha de produtos. Venda ou liquidação: Todos os produtos de uma dada UEN deveriam ter a possibilidade de serem considerados como uma entidade econômica autônoma numa venda ou liquidação.
  • 132. UEN - Conceitos Uma UEN deve atender a um mercado externo à empresa e não interno (a menos que haja concorrentes externos). O gestor da UEN deve ter suficiente independência nas ações estratégicas críticas. A unidade pode compartilhar recursos (instalações de produção, pessoal de vendas, compras, assistência técnica e desenvolvimento de tecnologia) com outras unidades, mas deve ter a liberdade de obter esses recursos fora.
  • 133. UEN - Conceitos Uma UEN não precisa ser uma unidade organizacional distinta na estrutura formal da empresa, mas é necessário que haja uma capacidade de prestação de contas, o que exige que o sistema contábil possa separar as contas relativas a UEN e que haja uma responsável pela unidade. Logo, se as condições anteriores forem respeitadas, então a UEN tem condições de ser um centro de lucro legítimo, isto é, com condições de se responsabilizar pelos seus resultados.
  • 134. Estratégia Genérica de Competição
  • 135. Estratégia Genérica de Competição (Michael E. Porter) VANTAGEM ESTRATÉGICA Exclusividade Percebida pelo Consumidor Posição de Baixo Custo ALVO ESTRATÉGICO No Âmbito de Toda a Indústria LIDERANÇA NO DIFERENCIAÇÃO CUSTO TOTAL Apenas em um FOCO Segmento Particular índice
  • 136. Estratégia Genérica de Competição • Conseguir os menores custos de produção e distribuição, na LIDERANÇA NO Indústria como um todo, para obter maior rentabilidade. CUSTO TOTAL • Praticar preços equivalentes ou mais baixos que os dos concorrentes e oferecer produtos com qualidade aceitável. DIFERENCIAÇÃO • Atingir desempenho superior (singular) em alguma área importante de benefício ao cliente (serviços, qualidade,estilo, tecnologia), considerando o mercado como um todo. • Obtenção de rentabilidade via preço-prêmio, tendo custos similares aos dos concorrentes. • Abordar um ou poucos segmentos menores de mercado, ao FOCO invés de abordar o mercado todo, e procurando atender melhor às necessidades desses segmentos. • Buscar liderança em custo ou diferenciação, dentro do mercado-alvo, usando um único marketing mix.
  • 137. Liderança no Custo Total CAPACITAÇÕES REQUERIDAS Investimento e acesso ao capital necessário Boa capacidade de engenharia de processo Supervisão intensa de mão-de-obra Produtos projetados para facilitar a fabricação Sistema de distribuição com baixo custo índice
  • 138. Liderança no Custo Total REQUISITOS ORGANIZACIONAIS  Controle de custo rígido  Relatórios de controle freqüentes e detalhados  Organização e responsabilidades estruturadas  Incentivos baseados em metas quantitativas índice
  • 139. Liderança no Custo Total RISCOS  Mudança tecnológica, anulando investimento ou aprendizado anteriores  Aprendizado de baixo custo por novas empresas entrantes ou por seguidores (imitação ou capacidade de investir em instalações mais eficientes)  Incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no seu marketing em virtude da atenção colocada no custo (miopia)  Inflação de custos afetando o diferencial de preço índice
  • 140. Diferenciação CAPACITAÇÕES REQUERIDAS Grande habilidade em marketing Boa capacidade em engenharia de produto Capacidade criativa elevada Grande capacidade em pesquisa básica Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia Longa tradição na indústria ou combinação ímpar de habilidades trazidas de outros negócios Forte cooperação dos canais índice
  • 141. Diferenciação REQUISITOS ORGANIZACIONAIS Forte coordenação entre funções de P&D, produção e marketing Avaliações e incentivos subjetivos e qualitativos Ambiente adequado para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas, pesquisadores ou pessoas criativas índice
  • 142. Diferenciação RISCOS  O diferencial de custos entre os concorrentes com produtos de baixo custo e a empresa com produtos diferenciados torna-se muito grande, para que se consiga manter a lealdade à marca  Necessidades ou desejos dos compradores em relação ao fator de diferenciação diminui  Imitação reduzindo a diferenciação percebida pelos consumidores
  • 143. Foco CAPACITAÇÕES REQUERIDAS Habilidades necessárias para obter diferenciação ou vantagem de custo, para atender o segmento-alvo REQUISITOS ORGANIZACIONAIS Processos necessários para obter diferenciação ou vantagem de custo, para atender o segmento-alvo
  • 144. Foco RISCOS  O diferencial de custos em relação aos concorrentes que atuam em todo o mercado se amplia de tal modo, que elimina as vantagens de custo de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançadas pelo foco  As diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo se reduzem  Concorrentes descobrem submercados dentro do alvo estratégico, “desfocando” a empresa
  • 145. O Problema do meio-termo  A empresa que não tiver uma estratégia bem definida terá o pior desempenho (indefinição estratégica)  Empresas “em crise existencial” procuram ser superiores em todas as dimensões estratégicas e acabam não sendo boas em nenhuma dimensão específica MOTIVOS:  As estratégias genéricas são alternativas e exigem meios diferentes ou até inconsistentes de organização  Uma empresa indefinida é um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas internos de motivação
  • 146. O PROBLEMA DO MEIO-TERMO Retorno sobre Enfoque / Baixo investimento Diferenciação custo Meio termo Parcela de mercado
  • 147. Macro Ambiente Ambiente Setorial Análise do Ambiente Interno Recursos da Empresa, missão e objetivos Estratégias de Nível Empresarial Estratégias de Unidades de Negócio Estratégias Funcionais Implementação Estratégica Processo de Controle e Desempenho Estratégico (Wright)
  • 148. Modulo J: Estratégias Funcionais, Implementação de Estratégias, Processo de Controle Estratégico
  • 149. Macro Ambiente Ambiente Setorial Análise do Ambiente Interno Recursos da Empresa, missão e objetivos Estratégias de Nível Empresarial Estratégias de Unidades de Negócio Estratégias Funcionais Implementação Estratégica Processo de Controle e Desempenho Estratégico (Wright)
  • 151. Estratégias Funcionais Só para relembrar.... • Finanças • Produção RH • Recursos Humanos • Marketing
  • 152. Estratégias Funcionais • As estratégias funcionais são estratégias buscadas por cada uma das áreas funcionais da empresa. • As estratégias funcionais estão inter-relacionadas. • Cada área para realizar seu propósito, é obrigada a mesclar suas atividades com a de outras áreas funcionais. • Mudança em uma área afeta a outra. Ex. Lançamento de Marca. • Estratégias funcionais não podem ser consideradas isoladamente.
  • 153. Macro Ambiente Ambiente Setorial Análise do Ambiente Interno Recursos da Empresa, missão e objetivos Estratégias de Nível Empresarial Estratégias de Unidades de Negócio Estratégias Funcionais Implementação Estratégica Processo de Controle e Desempenho Estratégico (Wright)
  • 155. 1. Estrutura organizacional 2. Crescimento organizacional
  • 156. Estrutura Organizacional Alocação de responsabilidades aos indivíduos de uma empresa Início das atividades da empresa: Estrutura pequena e fluida Com o crescimento da empresa: - Crescimento vertical da estrutura - Crescimento horizontal da estrutura
  • 157. Crescimento vertical Aumento da cadeia hierárquica de comando Organização achatada Organização alta
  • 158. Organização alta ou achatada Vantagens e desvantagens
  • 159. Crescimento Horizontal Aumento da amplitude organizacional Proprietário Proprietário Administração Marketing funcionários funcionários funcionários
  • 160. Crescimento horizontal e vertical Presidente Compras Produção Finanças P&D Marketing Produção Engenharia Controle de qualidade Pesquisa de mercado Distribuição Promoção Manutenção
  • 161. Estrutura divisional por produto Presidente Finanças Lavadoras e secadoras Fornos e refrigeradores Produção Marketing Produção Marketing
  • 162. Estrutura divisional geográfica Presidente Região Nordeste Região sul Região sudeste
  • 163. Outros tipos de estrutura - Estrutura matricial - Estrutura de Unidade estratégica de negócio - Outras…. Como avaliar: - Compatibilidade com a estratégia e perfil empresarial - Compatibilidade com os resultados das Unidades de negócio - Número de níveis demasiado ou reduzido - Se a estrutura promove a coordenação das partes - Centralização / descentralização adequadas
  • 164. Macro Ambiente Ambiente Setorial Análise do Ambiente Interno Recursos da Empresa, missão e objetivos Estratégias de Nível Empresarial Estratégias de Unidades de Negócio Estratégias Funcionais Implantação Estratégica Processo de Controle e Desempenho Estratégico (Wright)
  • 165. Processo de Controle Estratégico
  • 166. Definição Consiste em determinar em que medida as estratégias da organização são eficazes para atingir seus objetivos. Diferenças entre controle estratégico e orçamentário: - O período de tempo é longo (alguns anos). - Mensurações são quantitativas e qualitativas. - Concentração em fatores internos e externos. - Ação corretiva contínua.
  • 167. Critérios para avaliação de uma estratégia • Deve criar vantagens competitivas duradouras • Aproveitar as oportundiades e reduzir as ameaças. • Capitalizar os pontos fortes e neutralizar os pontos fracos da emrpesa. • Deve ser compatível com os recursos disponíveis e a cultura da organização, bem como a capacitação e o comprometimento das pessoas. • Deve ser consistente para o conjunto das áreas funcionais. • Deve manter os riscos (operacional, financeiro e mercadológico) dentro de limites estabelecidos. • Deve criar valor para o acionista. • Deve basear-se em pressupostos válidos e consistentes.
  • 168. O papel da Alta administração 1. Decisão dos elementos do ambiente e da organização que devem ser monitorados, avaliados e controlados 2. Mensurar e avaliar e desempenho real da empresa (avaliações qualitativas e quantitativas)
  • 169. Indicadores de desempenho KPIs (Key performance indicators) são indicadores relevantes a serem medidos, analisados e que demonstram o nível de sucesso das estratégias Algumas dimensões a serem avaliadas: -Qualidade de produtos e serviços -Valor de investimento a longo prazo -Solidez financeira -Participação de mercado -Grau de inovação -Qualidade da administração -Habilidade de atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas
  • 170. Avaliações de desempenho - Remuneração fixa + variável - Desempenho individual, da área e da empresa - Participações nos Lucros ou Resultados - Avaliações 360 graus
  • 171. Para Finalizar, lembrem-se... “A Estratégia é uma Hipótese” “Estratégia denota o movimento de uma organização da posição atual, para uma posição futura desejável, mas incerta.” “A chave para a implementação da estratégia é a compreensão das hipóteses por todos na organização, o alinhamento dos recursos com as hipóteses, o teste contínuo das hipóteses e suas adaptações em tempo real, conforme as necessidades.” Kaplan & Norton