Apostila Estratégia de Empresas

Módulo:
ESTRATÉGIA
DE EMPRESAS
Autor: Leonardo Melo de Lima
www.leodemelo.com.br

MÓDULO: Estratégia de Empresas
1- PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
É o processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, afim de alcançar os objetivos propostos.
1.1 Missão: é a razão de uma empresa existir, voltada sempre para sua sustentação a longo prazo no mercado, expressa um modelo de negócio viável.
1.2 Visão: está relacionada aos objetivos futuros, deve refletir as expectativas que a empresa espera alcançar, é o sonho que se pretender concretizar.
1.3 Valores: é o espelho dos padrões de comportamento que a empresa quer que seja desenvolvida dentro dela, ética e atitudes que todos devem ter.
2- ESTRATÉGIA
São todos os planos, métodos ou ações voltadas para alcançar um objetivo ou resultado especifico.
2.1 Níveis do Planejamento Estratégico:
2.1.1 – Estratégico: determina os objetivos dentro de um espaço de tempo (curto, médio ou longo prazo)
2.1.2 – Tático: é o pensamento de como os meios ou recursos disponíveis podem ser utilizados para alcançar um resultado favorável.
2.1.3 – Operacional: está ligado com a execução de um determinado plano proposto.
2.2 Avaliação Estratégica
2.2.1 – Consistência: a estratégia não deve apresentar metas de políticas inconsistentes.
2.2.2 – Consonância: a estratégia precisa representar uma reação adaptável ao ambiente externo e as mudanças que nele ocorre.

2.2.3 – Vantagem: a estratégia precisa proporcionar e/ou manter uma vantagem competitiva na área de atividades selecionadas.
2.2.4- Viabilidade: a estratégia não pode sobrecarregar os recursos disponíveis nem criar subproblemas insolúveis.
2.3 Processo Estratégico
É a forma como se faz a elaboração e o desenvolvimento do plano estratégico, onde a organização toma decisões sobre o conteúdo da estratégia, é o link entre a organização e o mercado, ou seja, a forma pela qual a organização responde ao mercado.
3- ANÁLISE DOS AMBIENTES
É o processo de identificação de oportunidades, ameaças, forças e fraquezas que afetam a empresa no cumprimento da sua missão:
Oportunidades: situações atuais ou futuras que se aproveitadas pela empresa podem influencia-la positivamente.
 Ameaças: situações atuais ou futuras que se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afeta-la negativamente.
 Forças: são as características positivas que a empresa apresenta, tangíveis ou não, que podem ser potencializadas para o melhor resultado da organização.
 Fraquezas: são as características negativas que a empresa apresenta, tangíveis ou não, que devem ser minimizadas para evitar influenciar negativamente o seu desempenho.
AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE INTERNO

3.1 Modelo PEST
É um método que permite o estudo qualitativo de um determinado cenário com base em fatores Políticos, Econômicos, Sociais e Tecnológicos. A análise destas dimensões, dificilmente quantificáveis, aliada a outros métodos de análise do ambiente (externo e interno) de uma organização, possibilitam a compreensão de ambientes complexos e em permanente mudança.
Esta análise deve se basear na consideração exclusiva destas 4 dimensões a fim de se evitar a dispersão e garantir a eficácia da análise.
3.2 Modelo de Porter
É um modelo para auxílio no entendimento do ambiente externo para facilitar o processo de estratégia. Este modelo permite analisar a posição competitiva da sua empresa no setor que ela opera, através da análise de 5 forças competitivas, que são:
1-Novos entrantes: trata-se das barreiras para a entrada no mercado de outras empresas, tais como acesso a Canais de distribuição (empresas antigas tem preferência no mercado), Capital (valor necessário para confecção e implantação do negócio) e Economia de Escala (empresas que produzem muito podem reduzir seus custos para gerar desvantagem de custos aos concorrentes).
2- Poder de Barganha dos Fornecedores: acontece quando:
 O setor é dominado por poucas empresas
 Os produtos são exclusivos
 O setor de negócios em questão não tem representatividade no faturamento do fornecedor
3- Poder de Barganha dos Compradores: tem a ver com o poder de decisão dos compradores sobre os atributos do produto, quanto ao preço e qualidade e deve- se considerar:
 As compras do setor são de grande volume e existem poucos compradores
 Produtos são padronizados, sem diferenciações

 As margens de lucro do setor são estreitas o que impede a mudança significativa de produtos ofertados.
4- Novos Produtos: representam aqueles que não são os mesmos produtos que o seu, mas atendem à mesma necessidade, substitutos que mostram uma melhoria na relação custo/benefício, e quando os custos de substituição para o cliente são mínimos, devem ser observados com atenção especial.
5- Rivalidade entre Concorrentes: a mais significativa das 5 forças, deve-se considerar a atividade e a agressividade dos concorrentes diretos, para não ficar para trás no mercado.
4- COMPETÊNCIAS
4.1 Competência Técnica: aquelas ligadas a cadeia de valor do negócio, são competências vinculadas às atividades operacionais e processos específicos de cada área.
Conhecimento Saber Técnica
4.2 Competência Comportamental: são as competências de natureza de aprendizado, relacional e comunicativa, ligadas aos processo de gestão de recursos, são requeridas e comuns a todos os empregados que ocupam posição de liderança na organização
Atitude Querer Fazer
Idiomas
Normas
Técnica
Informática
Ferramentas
Cálculos Matemáticos
Iniciativa
Criatividade
Flexibilidade
Comunicação
Foco no cliente
Foco em resultados

5- POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
É o processo que promoverá o reconhecimento da empresa no mercado de atuação de seus produtos, para tanto, existem algumas estratégias para a realização deste posicionamento:
5.1 Estratégia em Custo: onde a empresa centra seus esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição e pesquisa de desenvolvimento e tem no preço um dos principais atrativos ao consumidor.
5.1.1 RISCOS:
 Excessiva importância que se dá ao processo produtivo em relação a outros setores
 Possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação no mercado
 Dificuldade de se estabelecer um critério de controle de custos
5.2 Estratégia em Diferenciação: faz com que a empresa invista pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, Rh, pesquisas de mercado e qualidade, com o intuito de criar diferenciais ao consumidor.
5.2.1 RISCOS:
 Diferenciação excessiva
 Preço elevado dos produtos
 Enfoque exagerado no produto
5.3 Estratégia em Foco: significa escolher um alvo restrito, em que a empresa atende necessidades específicas de um determinado grupo, dessa forma, a empresa pode oferecer algo considerado único pelos seus clientes.
5.3.1 RISCOS:
 O principal risco é de o segmento escolhido não propiciar massa crítica que permita a empresa operar no mercado.

7- CADEIA DE VALOR
É a fonte da vantagem competitiva, nela está a instituição de processos de negócios eficientes e procedimentos que possibilitem produtividades da mão de obra e de maquinários superiores.
O modo como cada atividade é executada, combinado com sua economia, determinará se uma empresa tem custo alto ou baixo em relação a concorrência. Também por uma outra visão, o modo como cada atividade de valor é executada também irá determinar sua contribuição para as necessidades do comprador, e assim, para diferenciação.
De modo geral, a CADEIA DE VALOR é, um conjunto de atividades (Rh, marca, capital, tecnologia, produção, imagem) estrategicamente articuladas e coordenadas capazes de contribuir para o surgimento de vantagens competitivas.
Ex:

8- ANÁLISE SWOT
É uma ferramenta utilizada para fazer análises do ambiente (interno/externo) sendo a base da gestão e do planejamento estratégico numa empresa. Serve como um guia para definir um plano de ações para reduzir os riscos e aumentar as chances de sucesso da empresa.
É dividida na análise dos pontos listados abaixo:
 Forças: vantagens internas da empresa em relação aos seus concorrentes, não somente sobre o produto/serviço mais de uma forma geral.
 Fraquezas: desvantagens internas da empresa em relação aos seus concorrentes.
 Oportunidades: é tudo aquilo que influência positivamente a empresa, mas que você não tem controle sobre a atuação. Ex: a ascensão das classes sociais no brasil, trouxe oportunidades para vários ramos de atividade econômicos.
 Ameaças: são forças externas ao ambiente da organização que influenciam negativamente o negócio.
8.1 Análise de SWOT Cruzada
Consiste em cruzar as informações obtidas nas análises das Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças, para obter uma visão que permita delinear estratégias importantes para o futuro da empresa.
 Forças X Oportunidades (FO): estratégia ofensiva / Desenvolvimento das vantagens competitivas
 Forças X Ameaças (FA): estratégia de confronto para modificação do ambiente a favor da empresa
 Fraquezas X Oportunidades (FRO): estratégia de reforço para poder aproveitar melhor as oportunidades do ambiente
 Fraquezas X Ameaças (FRA): estratégia defensiva com possíveis modificações profundas para proteger a empresa

Matriz SWOT
9- TECNOLOGIA NA NUVEM
9.1 O Que é a Nuvem?
Pode-se dizer que a nuvem é a internet, quando se fala em sistemas em nuvem isso significa dizer que o sistema fica rodando 24h por dia em um servidor fornecendo serviços para seus cliente, e estes por sua vez acessam estes serviços por meio dos navegadores (ex: Google Chrome, Firefox), desta forma os serviços podem ser acessados de qualquer lugar do mundo sem a necessidade de instalações complicadas.

9.2 Características de computação em nuvem
 Provisionamento dinâmico de recursos sob demanda, com mínimo de esforço;
 Escalabilidade;
 Uso de "utilility computing", onde a cobrança é baseada no uso do recurso ao invés de uma taxa fixa;
 Visão única do sistema;
 Distribuição geográfica dos recursos de forma transparente ao usuário.
9.3 Algumas Vantagens das nuvens  O trabalho corporativo e o compartilhamento de arquivos se tornam mais fáceis, uma vez que todas as informações se encontram no mesmo "lugar", ou seja, na "nuvem computacional";  Os softwares e os dados podem ser acessados em qualquer lugar, basta apenas que haja acesso à Internet, não são mais restritos ao ambiente local de computação, nem dependem da sincronização de mídias removíveis.  O usuário tem um melhor controle de gastos ao usar aplicativos, pois a maioria dos sistemas de computação em nuvem fornece aplicações gratuitamente e, quando não gratuitas, são pagas somente pelo tempo de utilização dos recursos. Não é necessário pagar por uma licença integral de uso de software;  Diminui a necessidade de manutenção da infraestrutura física de redes locais cliente/servidor, bem como da instalação dos softwares nos computadores corporativos, pois esta fica a cargo do provedor do software em nuvem, bastando que os computadores clientes tenham acesso à Internet;
9.4 Algumas Desvantagens das nuvens
 Velocidade de processamento: caso seja necessário uma grande taxa de transferência, se a internet não tiver uma boa banda, o sistema pode ser comprometido. Um exemplo típico é com mídias digitais ou jogos;

 Assim como todo tipo de serviço, ele é custeado.  Maior risco de comprometimento da privacidade do que em armazenamento off-line.
10- BALANCED SCORE CARD
BSC (Balanced Scorecard), não se aplica para criar o planejamento mais sim para monitorar e controlar as decisões que devem ser tomadas para a verificação de seus resultados efetivos. Trata-se de uma ferramenta que tem como objetivo traduzir para os executivos, gerentes e respectivos subordinados, a visão e a estratégia da corporação em um conjunto de medidas de desempenho com base em quatro perspectivas: 1-Financeira, 2- Cliente, 3- Processos Interno e 4- Aprendizagem e Crescimento.
O BSC cria uma linguagem para comunicar a missão e a estratégia utilizando índices que informarão aos funcionários de todos os departamentos da empresa sobre os vetores (as metas) de êxito atual e futuro. Ao comunicar os resultados desejados pela companhia por meio destes vetores, os executivos poderão canalizar as energias e as habilidades especificas das pessoas de modo a alcançar as metas de longo prazo.
Em síntese, o BSC deve ser utilizado e encarado como um sistema de comunicação e aprendizagem, e não como um simples sistema de controle. Seu uso pode e deve ser estreitamente vinculo a ferramentas de gestão onde um alimentará o outro.
O BSC permite o monitoramento e o controle das decisões a serem tomadas e para verificação de seus resultados efetivos.
10.1 O que não é um BSC
 Um novo sistema de indicadores financeiros
 Um sistema automático de informações
 Um sistema de gestão operacional
 Um formulador de estratégias
 Um projeto único e isolado na empresa

10.2 Componentes do BSC
 Mapa estratégico: Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).
 Objetivo estratégico: O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.
 Indicador: Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo. Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos: Ser claro, transmitir informação clara e confiável sobre o evento a analisar; Fácil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicação informática; Coerente com os fins estabelecidos, com a Visão e Missão da organização, medindo e controlando os resultados alcançados; Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão(ões); Ter a sua unidade de medida corretamente identificada: números absolutos (n.º), percentagens (taxas de crescimento, pesos) (%), dias, horas, euros, …; Ter um responsável designado capaz de atuar sobre os indicadores.
 Meta: O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários.
 Plano de ação: Programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos.
10.3 Barreiras na implementação de estratégias
 Barreiras da Visão: somente 5% das pessoas compreendem corretamente a estratégia da organização
 Barreiras Gerenciais: 85% dos gestores gastam menos que 1 hora por mês discutindo Á estratégia
 Barreiras de Recursos: Apenas 60% das organizações conectam seus orçamentos à sua estratégia
 Barreiras Humanas: Somente 25% da força de trabalho tem incentivos vinculados à estratégia

10.4 Eliminando as Barreiras na implementação de estratégias
10.5 Plano de ação (5W e 2H)
É basicamente um formulário para execução e controle de tarefas onde são atribuídas as responsabilidades e determinado como o trabalho deverá ser
Balanced Scorecard
Visão
Gestão Estratégica
Recursos
Pessoas
Tradução a partir de objetivos e indicadores
Comunicação, desdobramento e alinhamento
Aprendizado, comunicação e feedback continuo
Planejamento de recursos e orçamento vinculado à estratégia

realizado, assim como o departamento, motivo e prazo para conclusão com os custos envolvidos
Recebeu esse nome devido a primeira letra das palavras em inglês:
1 – What (o que será feito),
2 – Who (quem fará),
3 – When (quando será feito),
4 – Where (onde será feito),
5 – Why (por que será feito)
6 – How (como será feito),
7 – How Much (quanto custará).
Ex:
10.6 Fases do Planejamento Estratégico 10.6.1 (Fase de informação) Diagnostico e Analise Estratégica • Visão Estratégica, Valores, Missão, Objetivos (metas) • Poder de decisão, Analise de oportunidades e ameaças, Pontos fortes e fracos.

10.6.2 (Fase de Construção) Formulação Estratégica • Geração crítica de cenários • Reavaliação do modelo estratégico • Analise das opções: consequências 10.6.3 (Fase de Ação) Implementação Estratégica • Planejamento de recursos, desenvolvimento de sistema e capacitação, • Realização das ações selecionadas, execução de medidas. 10.6.4 (Indicadores de desempenho) Monetarização e Controle Estratégico • Identificação de gargalos, Identificação de desvios, Decisões de mudança, • Decisões para alterar planos em curso
10.7 Stakeholders O Stakeholder é uma pessoa ou um grupo, que legitima as ações de uma organização e que tem um papel direto ou indireto na gestão e resultados dessa mesma organização. É formado pelos funcionários da empresa, gestores, gerentes, proprietários, fornecedores, concorrentes, ONGs, clientes, o Estado, credores, sindicatos e diversas outras pessoas ou empresas que estejam relacionadas com uma determinada ação ou projeto. São várias as formas de classificar os diferentes stakeholders, embora a mais usual é a classificação em internos e externos. Os stakeholders internos são todas as pessoas ou entidades mais próximas da organização e incluem os seus proprietários, os trabalhadores e os gestores. Quanto aos stakeholders externos, estes incluem os clientes, fornecedores, credores, Estado e outras pessoas ou entidades externas à organização mas que nela possuem algum tipo de interesse e que de alguma forma a possam influenciar.  10.8 Mapa Estratégico • Descreve o processo de transformação de ativos intangíveis em resultados tangíveis para os clientes e, por consequência em resultados financeiros. • O mapa estratégico é a fotografia da estratégia.

• É constituído pelos temas, objetivos estratégicos e suas relações de causas e efeito. • Os temas estratégicos definem as proposições de valor para os clientes. 10.9 Balanced Scorecard – Pessoas
Com as mudanças organizacionais e a reestruturação de funções, é cada vez mais importante estabelecer parâmetros de qualidade e competência. O Balanced Scorecard busca o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores e tendências e ocorrências e entre perspectivas interna e externa. Por meio de uma relação íntima entre as competências organizacionais e individuais.
O dinamismo do dia-a-dia exige a constante necessidade da tomada de decisões rápidas e precisas, coloca a organização na situação de estar

sempre bem informada e, sobretudo bem assessorada sob todos os ângulos. Para tomar decisões corretas, contundentes, assegurando o interesse coletivo e protegendo o patrimônio comum, é preciso que contar com profissionais capazes, garantindo uma total confiança, versatilidade e segurança. O comportamento humano se mostra cada vez mais complexo no que diz respeito ao ambiente das organizações nas quais trabalham. Se por um lado, essas organizações se mostram preocupadas em atingir seus objetivos e obter resultados, por outro percebem que as pessoas naturalmente buscam alcançar sua auto realização, através da consecução de objetivos pessoais, sem que isso represente uma orientação antagônica àquela das organizações das quais fazem parte. As organizações que resolvem promover mudança devem avaliar qual dimensão ou tipo de mudança que estão dispostas a fazer, pois se percebe que as mudanças são traumáticas e estão crescendo muito ao longo das últimas décadas.
11- MODELO PDCA
É uma ferramenta de qualidade utilizada no controle de processos para a solução de problemas. Seu objetivo principal é tornar os processos da gestão de uma empresa mais ágeis, claros e objetivos. Pode ser utilizado em qualquer tipo de empresa, como forma de alcançar um nível de gestão melhor a cada dia, atingindo ótimos resultados dentro do sistema de gestão do negócio. 11.1 Fases do PDCA  P = Plan (planejamento): Nesta etapa, o gestor deve estabelecer metas e/ou identificar os elementos causadores do problema que impede o alcance das metas esperadas. É preciso analisar os fatores que influenciam este problema, bem como identificar as suas possíveis causas. Ao final, o gestor precisa definir um plano de ação eficiente.  D = Do (fazer, execução): Aqui é preciso realizar todas as atividades que foram previstas e planejadas dentro do plano de ação.

 C = Check (checagem, verificação): Após planejar e pôr em prática, o gestor precisa monitorar e avaliar constantemente os resultados obtidos com a execução das atividades. Avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, com objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios específicos.  A = Act (ação): Nesta etapa é preciso tomar as providências estipuladas nas avaliações e relatórios sobre os processos. Se necessário, o gestor deve traçar novos planos de ação para melhoria da qualidade do procedimento, visando sempre a correção máxima de falhas e o aprimoramento dos processos da empresa.
11.2 Cuidados na utilização do Ciclo PDCA Ao implementar o Ciclo PDCA é importante que o gestor evite:  Utilizar esta ferramenta sem planejar antes as ações;  Definir as metas e não definir os métodos para atingi-las;  Definir metas e não preparar o pessoal para executá-las;  Fazer e não checar;  Planejar, fazer, checar e não agir corretivamente, quando necessário;  Parar após uma “volta” do ciclo.

A não execução de uma das etapas do ciclo pode comprometer seriamente o processo de melhoria contínua. Por este motivo, a ferramenta apresentada aqui deve ser encarada como um processo contínuo em busca da qualidade máxima requerida por um procedimento ou produto. Afinal, como dito no início deste post, o foco principal do Ciclo PDCA é a melhoria contínua.
12- COMUNICAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A estratégia de comunicação tem como objetivo comunicar o posicionamento da empresa, que é fruto da combinação entre sua a identidade e promessa como empresa. No contexto atual, a comunicação organizacional deve ser vista como elo estratégico entre a empresa e seus stakeholders.
12.1 Fluxo de comunicação
 Descendentes: Do alto para a base (da diretoria para os operários)
 Ascendentes: Da base para o topo (dos operários para a diretoria)
 Lateral ou Horizontal: Entre pessoas ou áreas do mesmo nível hierárquico.
 Transversal: Não respeita níveis hierárquicos e ocorre em todas as direções, em organizações menos formais e menos hierárquicas e com projetos interdepartamentais.
 Circular: ocorre nas organizações informais e nas redes de relacionamentos digitais, segue em todas as direções.
12.2 Importância da Comunicação para o Planejamento Estratégico A comunicação agregará valor a cada um desses elementos, tornando os conceitos estratégicos e objetivos da organização

comunicáveis e compreensíveis aos seus stakeholders, criando mecanismos de obter feedback dos colaboradores e fazer com que esses inputs cheguem à diretoria e implementando planos de comunicação que efetivamente reflitam as estratégias organizacionais. Muitas mudanças organizacionais falham por falta de um bom plano de comunicação, portanto, vale lembrar que a cultura da comunicação estratégica deve ser compartilhada com todos na organização e para que seja eficaz, precisa do suporte da diretoria e das lideranças. A palavra é a forma de comunicação mais rápida e, por isso, a mais utilizada na indústria, como na vida corrente.
12.3 Intranet como meio de comunicação Dentro de uma empresa todos os departamentos possuem alguma informação que pode ser trocada com os demais departamentos, ou então cada departamento pode ter uma forma de comunicação direta com os colaboradores. A Intranet é o veículo de comunicação inicial para melhorar a comunicação dentro de uma empresa. Melhorando essa comunicação ela poderá ser expandida para fornecedores, criando uma Extranet, Uma Extranet garante a comunicação entre a empresa e o "mundo exterior". Esta comunicação segura acontece em tempo real, e pode contar com tipos de acesso diferenciados como, por exemplo, para: fornecedores, funcionários, ou vendedores (que passam a maior parte do tempo fora da empresa). Estas informações são interligadas aos sistemas internos da empresa (ERP, CRM, etc...), para garantir que todas estejam sempre atualizadas. 12.4 Função da Comunicação:
 Avaliar os públicos interno, externo, clientes e fornecedores. Todos devem conhecer e visualizar sua atuação neste processo;

Fim.
 Orientar as ações administrativas. A comunicação deve possibilitar que as ações tomadas sejam vistas como parte de um processo que a empresa está implantando para obter determinado objetivo futuro.
 Convergir à discussão do Planejamento Estratégico. Todos na empresa devem falar, discutir e trocar ideias sobre o que e como a empresa está atuando.
 Facilitar a comunicação na organização. Função fundamental é conseguir uniformizar a comunicação para todos os empregados.
 Motivar, A comunicação deve ser capaz de criar nos empregados a sensação de pertencer ao processo. 12.5 Cuidados na implantação de estratégias:
 Conter ondas de choque da estratégia. Os executivos podem evitar alguns problemas de separação, isolando partes da empresa contra as ondas de choque da estratégia;
 Dedicar atenção pessoal a importantes questões de integração, comunicação escrita, falada e interpessoal;
 Comunicar-se de cima para baixo e não somente de baixo para cima.
 Observar que o processo é uma verdadeira cadeia de relações de causa e efeito onde é possível mensurar os aspectos críticos ou diferenciais. Esta análise possibilita que a organização tenha uma visão sobre o futuro e um Caminho que poderá ser revisto continuamente à luz das informações obtidas sobre os principais concorrentes, as inovações tecnológicas e a expectativas de seus clientes.
A implementação da estratégia é um processo e não um evento e sempre acontecem situações novas que necessitam de reavaliação da estratégia e ajustes corretivos. A busca de melhores maneiras de executar as estratégias é um processo contínuo. Sempre devem ser comunicadas as alterações e os motivos de forma a manter a coerência do processo.

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