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CADERNOS PPT




  ESTRATÉGIAS
ORGANIZACIONAIS
     5º Semestre



                    LUAN GUERRA
FACEBOOK


         Não curtir? Por quê?




           SUGESTÕES
     cadernosppt@gmail.com.br
AVISO
Esse material foi criado a partir do caderno
de um aluno do curso de administração.

Sendo assim, não substituirá nenhuma fonte
didática como: livros, artigos científicos, etc.


OBSERVAÇÃO:
O objetivo dessa apresentação é
simplesmente ajudar o estudante, nada além
disso.
DEFINIÇÃO
• Estratégia é um guia para decisões sobre
  interações com oponentes, de reações
  imprevisíveis, que compreende duas partes:
  ações e reações sobre aspectos do negócio e
  preparação para obter vantagens nas interações
  (ZACCARELLI, 2003).

• Para o nosso dia a dia: Estratégia de uma
  empresa é a sua teoria (idéia) de como obter
  vantagens competição com outras no mercado.
  (BARNEY, 2008).
LÓGICA E ESTRATÉGIA
• Quando NÃO temos todas as INFORMAÇÕES,
  vamos decidir, porém com RISCOS. Por outro
  lado, quando as informações estão disponíveis
  resolvemos o problema com a LÓGICA.

• Característica básica dos problemas de
  estratégia ocorre quando é possível se
  diferenciar os problemas de lógica:

  A existência imprevisível, do que não se tem
  certeza.
ORIGENSESTRATÉGIA
• EMERGENTE
 Fonte: Experiência
 Característica: Futuro e passado como um continuum.
 Riscos: Perda da importância com o tempo.


• APRENDIDA
 Fonte: Publicações
 Característica: A cópia do concorrente! Se a liderança
 parece recompensadores, o líder deve copiar a
 estratégia do oponente.
 Riscos: Aprendizado incompleta.
• DECIDIDA E FORMALIZADA
 Fonte: Estudo
 Característica: Organizada formalmente e aprovada na
 empresa. Nunca é completa.
 Riscos: Inflexível: Tornar-se conhecida dos
 concorrentes.



• APRENDIDA
 Fonte: Estudo e acompanhamento das ações dos
 concorrentes.
 Característica: Pode ser alterada a qualquer momento.
VANTAGEMCOMPETITIVA
• É a capacidade da empresa gerar mais
  valor econômico do que suas
  competidoras.

• Valor econômico e a diferença entre os
  benefícios percebidos pelo cliente em um
  produto ou serviço e o custo econômico
  deste produto.
VANTAGEMCOMPETITIVA
VANTAGEMCOMPETITIVA




QUANDO MAIOR VALOR ECONÔMICO CRIADO, MAIOR SERÁ A
VANTAGEM COMPETITIVA.
PROCESSO ESTRATÉGICO
     ADMINISTRATIVO
VantagemCOMPETITIVA Sustentável
• A competitividade estratégica passa a existir
  quando a empresa formula e implementa com
  sucesso uma estratégia que gere valor.

• Se outras empresas não conseguem reproduzir
  ou acreditam que sejam muito caro imitá-la,
  então ela terá uma vantagem competitiva
  sustentável. Dessa maneira, a sustentação dá-
  se por um período determinado.
FUNDAMENTOS
              VANTAGEMCOMPETITIVA
• Maneira:
  Estratégia de produto, posicionamento,
  produção e distribuição.

• Base:
  Ativos e Competências.

• Local:
  Mercado, produto.

• Quem:
  Seleção dos concorrentes.
BASES
   VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL

Bases para uma Vantagem Competitiva Sustentável:

O modo como se compete – estratégias de produto;
   posicionamento; produção; distribuição

As bases da competição – os ativos e competências

Onde se compete – produto; mercado

Com quem se compete – seleção dos concorrentes
SUSTENTABILIDADE
          VANTAGEM COMPETITIVA
  A SUSTENTABILIDADE de uma Vantagem
  Competitiva é, normalmente, uma função de três
  fatores:

- Taxa de obsolescência da competência essencial;
- A disponibilidade de substitutos para a competência
  essencial
- O grau de imitação da competência essencial


São recursos e capacidades que servem de fonte de
vantagem competitiva diante aos concorrentes.
OUTRAS CARACTERÍSTICAS
  VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL
Uma Vantagem Competitiva Sustentável além de ser
sustentada por ativos e competências, deve adotar um
cenário que tenha segmentos que valorizem a estratégia e
utilizar frente a concorrentes que não poderão facilmente
neutralizá-la, dessa maneira e outras relacionadas abaixo,
ela conseguirá se tornar mais eficaz.

Ser substancial o bastante para fazer diferença (o
mercado precisa valorizar a diferença)
Ser sustentável face as mudanças do ambiente e ações
dos concorrentes.
Ser alinhada com os atributos do negócio que
influenciarão os clientes.
ADMINISTRADORES
 VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL

                     EXEMPLOS

Ativos: base de clientes; reputação de qualidade; bom
staff de administração e engenharia.
Empresas:       ,              .

Competências: serviço ao cliente; superioridade técnica

A prática sugere não ser suficiente basear a estratégia
em uma só vantagem competitiva.
RECURSOS
Recursos são entradas no processo de produção da
organização: equipamentos; habilidades dos
funcionários; patentes; finanças.

Os recursos por si só não geram uma VANTAGEM
COMPETITIVA, está é gerada pela combinação
singular de vários recursos.

Ex.: Um jogador excepcional adquirido por uma
equipe de futebol.
RECURSOS

Recursos TANGÍVEIS: capacidade de obter
capital; localização da fábrica; marcas;
patentes; acesso a matérias primas;
equipamentos.

Recursos INTANGÍVEIS: conhecimentos;
capacidade gerencial; reputação junto aos
clientes; capacidade de inovar.
CAPACIDADES

As CAPACIDADES são representadas pelas
habilidades da empresa em organizar recursos
integrados de modo proposital para alcançar seus
objetivos.



As bases de muitas capacidades estão nas
habilidades e conhecimentos dos funcionários
da empresa.
CAPACIDADES
O conhecimento detido pelo capital humano da
empresa está entre as capacidades mais
significativas da organização, podendo, ser a raiz
de todas as Vantagem Competitiva.

Ex.: Capacidade em Marketing da              em
fazer uma promoção eficaz dos produtos da marca.


Capacidade em distribuição do
em utilização de técnicas de administração logística.
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
São recursos e capacidades que servem de fonte
de vantagem competitiva em relação aos
concorrentes.

Com um entendimento profundo dos seus recursos
e capacidades, as empresas devem identificar
oportunidades no Ambiente Externo, que podem
ser exploradas por meio das suas capacidades.

Quantas competências essenciais uma empresa
necessita?

Segundo a McKinsey & Co três ou quatro em torno
das quais se monta a estratégia.
EXEMPLOS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS


Competência em Imóveis; Restaurantes;
Marketing; Globalizada Infra-estrutura




Projeto; marcas (Brand); vendas; serviços.
(para o séc. XXI)
PLANEJAMENTO
 ESTRATÉGICO
      ANÁLISE EXTERNA
AMBIENTE EXTERNOANÁLISE
Análise dos elementos exteriores à organização
tendo como produtos principais:

Identificação e compreensão das oportunidades,
tendências e ameaças tanto existentes quanto
potenciais para a organização, além das incertezas
estratégicas.

ANÁLISE EXTERNA
– Análise dos Clientes
– Análise do Ambiente
– Análise dos Concorrentes
– Análise do Mercado
ANÁLISE DOS CLIENTES
O contexto de Planejamento Estratégico
inicia-se analisando os clientes, pois poderão
estar focados em:

– Segmentação do Mercado
– Análise das Motivações dos Clientes
– Necessidades não atendidas.
SEGMENTAÇÃO DO MERCADO
                 CLIENTES
Pessoas que possuem necessidades
semelhantes são agrupadas em grupos
separados e identificáveis.

Identificar segmentos é difícil porque existem,
em qualquer contexto, muitos modos de dividir o
mercado. Considera-se um número amplo de
variáveis de forma que não se deixe de analisar
uma forma útil de segmentação.
VARIÁVEIS DE SEGMENTAÇÃO
 CARACTERÍSTICA GERAIS DOS CLIENTES
VARIÁVEIS DE SEGMENTAÇÃO
 VARIÁVEIS RELACIONADAS AO PRODUTO
SEGMENTAÇÃO DEFINIÇÃO
• Divisão de um mercado em grupos de
  compradores em potencial. E eles
  apresentam semelhantes necessidades
  e desejos, valores ou comportamentos
  de compra.

• TARGET ou MERCADO-ALVO é quando
  você escolhe trabalhar para um grupo
  específico.
                                REVISÃO
PROCESSO DA SEGMENTAÇÃO
• Análise/Estratégia
  – Entendimento do Mercado

• Gestão de Produtos
  – Desenvolvimento do Produto x Diferentes
    segmentos

• Branding
  – Publicidade + MKT
                                       REVISÃO
TIPOS SEGMENTAÇÃO
• DEMOGRAFIA

• IDADE
  – Facilita o TARGET (Produtos para Bebês, adultos).
  – Problema: Idade x Comportamento do Usuário.


• ETNIA
  – Facilita o TARGET (Produtos para negros, judeus,
    cabelos, pele); Problema: Atenção aos riscos
    Culturais (Autenticidade “Verdade” + Acuracidade
    “Conferir”).
                                                REVISÃO
TIPOS SEGMENTAÇÃO
• RENDA
  – Necessidade de um Grupo com caract.
    Sociais comuns.
    Ex.: Alta Renda (Ôpera); Baixa Renda
    (Entrada Gratuita).

• FAMÍLIA
  – Grupo família com necessidades comuns.
    Ex.: Escolas, Apto + 4 dorms.
                                       REVISÃO
MOTIVAÇÕES DOS CLIENTES
Após identificar os segmentos dos clientes, a próxima
etapa é considerar suas motivações que existem no
consumidor, pois as necessidades são diversificadas.

Ainda que um grupo de gestores possa identificar
motivações, o quadro mais claro é obtido a partir de
discussões com os clientes, pois assim é possível
verificar como está sendo aceito no mercado, quais
são os possíveis defeitos, como está sendo a
experiência do consumidor com o produto/serviço.

 CONHECER O CLIENTE É A MELHOR MANEIRA DE
  POSICIONAR SEU PRODUTO E SER PRODUTIVO
MOTIVAÇÕES DOS CLIENTES
                              ANÁLISE


CLIENTES
É possível saber as entender as motivações através da
análise, coletivamente ou Individualmente, com acima
de 20 a 30 entrevistas realizadas.
      (pesquisa Griffin e Hauser do MIT, programa Quality Function Deployment- QFD)
MOTIVAÇÃO DO CLIENTE
       EXEMPLO
NECESSIDADES NÃO-ATENDIDAS
                 CLIENTES

As necessidade não-atendidas representam
oportunidades para aumentar a participação e a
produtividade de uma determinada organização,
pois é possível descobrir uma necessidade dos
consumidores, possibilitando a
penetração/conquista/criação de um mercado.
A melhor maneira de filtrar essas possíveis
necessidades não-atendidas são através dos
clientes.
NECESSIDADES NÃO-ATENDIDAS
                         EXEMPLO




                                  Problemas:
                                    – Duração da Bateria
                                    – Sujeira
                                    – Segurança




Ex.: Furadeira - Black & Decker
NECESSIDADES NÃO-ATENDIDAS
                     EXEMPLO

 Estruturada do Problema:
  – O problema é importante? Ocorre frequentemente?
    Existe uma solução?



. Objetivo:
  – Lançar um produto que solucione
  essas questões


                                  Ex.: Furadeira - Black & Decker
ANÁLISE
     DOS
CONCORRENTES
ANÁLISE DOS CONCORRENTES
Análise da concorrência deve ser formada por
intuições que influenciarão as decisões de
investimento no produto-mercado ou nos esforços
para MANTER/OBTER uma Vantagem Competitiva
Sustentável.

“Induza seus concorrentes a não investir naqueles
produtos, serviços e mercados onde você está
planejando fazer seus maiores investimentos....
essa é a regra fundamental da estratégia”
                     (B. Henderson, fundador do Boston Consulting Group)
ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
                  QUESTÕES

 Quem são nossos maiores concorrentes?

 Contra quem normalmente concorremos?

 Quem são os potenciais concorrentes
  entrantes no mercado?

 Qual a sua estratégia de imagem e
  posicionamento da marca?
IDENTIFICANDO CONCORRENTES

 Nos casos da identificação dos concorrentes
 primários é fácil, mas o modelo básico de
 negócios se tornou mutante em muitos
 mercados.

 O NOVO concorrente surge pequeno,
 diferente e pode não ser detectado.
IDENTIFICANDO CONCORRENTES
                 EXEMPLOS




             concentraram-se uma na outra
             como concorrentes.



 Surgiram os fabricantes de águas, sucos e
 chás gelados com preços “Premium” de alta
 lucratividade.
IDENTIFICANDO CONCORRENTES
          EXEMPLOS




             X


                 Redes de TVs abertas
                 se enfrentando
                 enquanto cresciam as
                 redes de TV a cabo.
IDENTIFICANDO CONCORRENTES

 Identificando os clientes: uma das formas de
 identificar concorrentes é imaginá-los sob a
 perspectiva dos clientes.

           Existe TRADE-OFF?

 Uma amostragem dos clientes poderia
 indicar as escolhas que estão fazendo e isto
 indicaria que são os concorrentes.
IDENTIFICANDO CONCORRENTES
            ASSOCIAÇÕES USO E PRODUTO

 Através de 20 a 30 usuários de um dado produto,
 podem ser escolhidos para fazer uma associação
 entre usos apontados em uma lista e produtos
 adequados.

 Poderiam ainda, após nomear os produtos, indicar
 novos contextos de uso para os produtos.

 Os dois conceitos acima são poderosas ferramentas
 para compreensão do ambiente competitivo.
IDENTIFICANDO CONCORRENTES
                GRUPOS ESTRATÉGICOS

GRUPO ESTRATÉGICO é um conjunto de empresas que:

Ao longo do tempo segue estratégias similares
Ex.: uso do mesmo canal de distribuição; altas despesas
  com propaganda.

Têm características similares
Ex.: tamanho das empresas; agressividade comercial.

Têm ativos e competências similares
Ex.: reputação de marca; imagem de qualidade.
IDENTIFICANDO CONCORRENTES

 A análise de grupos estratégicos torna a
 identificação dos concorrentes mais fácil de
 ser administrada, identificando muito mais
 concorrentes do que a empresa imagina ter.

 Quando são muitos concorrentes a análise é
 facilitada por estarem grupados por
 estratégias adotadas. A decisão dos
 investimentos á facilitada.
CONCORRENTES POTENCIAIS
Deve-se considerar os potenciais entrantes no mercado
motivados pela:

INTEGRAÇÃO PARA A FRENTE
Alguns fabricantes de computadores atuais eram, no passado,
fornecedores de partes para grandes empresas.
Acreditando possuir o essencial para o sucesso podem ser atraídos
pelas margens e controle do processo.
Ex.: Fabricante de computadores ACER iniciou suas atividades
fazendo placas para a IBM.

INTEGRAÇÃO PARA TRÁS
Uma fonte potencial de concorrência são os clientes. Podemos
exemplificar com uma montadora adquiri uma autopeças.
Ex.: Alguns anos de consolidação a GM comprou dezenas de
empresas de autopeças.
INTEGRAÇÃO VERTICAL
        Forma de Obtenção de Vantagens Competitivas

INTEGRAÇÃO VERTICAL podem ocorrer de duas formas:

INTEGRAÇÃO PARA TRÁS
Acontece quando a empresa possibilita a garantia da qualidade e da
quantidade no suprimento de matéria-prima, além da obtenção de custo
mais reduzido para o produto final.

INTEGRAÇÃO PARA FRENTE
A empresa passa a controlar os canais de distribuição, acarretando um
contato maior com seu cliente final. Essas medidas possibilita aumentar
seus diferenciais em termos de qualidade e de serviços.

Na integração vertical, segundo alguns autores, a própria firma
assume as diferentes etapas do processo produtivo das
mercadorias que coloca no mercado consumidor. Desta forma,
dentro desta tipologia ocorre a integração vertical “para trás”,
quando a empresa entra em setores anteriores do processo de
produção, e a “integração para frente”, que envolve a empresa em
estágios posteriores à produção.
                                                             REVISÃO
CONCORRENTES POTENCIAIS

EXPANSÃO DO MERCADO
O mais óbvio é empresas expandindo-se
geograficamente

EXPANSÃO DO PRODUTO
Ex.: Uma empresa fabricante de roupas para surf
expandindo para roupas de praia em geral.
CONCORRENTES POTENCIAIS
EXPORTAÇÃO DE ATIVOS OU
COMPETÊNCIAS
Um pequeno concorrente pode ser comprado
por uma grande empresa ou associar-se a
mesma.

ESTRATÉGIAS DE DEFESA OU
RETALIAÇÃO
Reação da empresa contra ações em seu
mercado.
CONCORRÊNCIA PENSAMENTO
 A CONCORRÊNCIA entre empresas é muito
 importante para o consumidor final, pois
 através da competitividade incentiva novas
 tecnologias, inovações e avanços, além de
 dar opção de escolha e barateamento dos
 preços para o comprador.

 Por isso, a maioria dos governo fiscalizam
 severamente as organizações e mercado
 para não haver monopólio.
ENTENDENDO OS CONCORRENTES
Entender os concorrentes proporciona vantagens tais
como:

A compreensão das forças e fraquezas de um concorrente
pode levar a identificação de uma ameaça ou uma
oportunidade no mercado.

Intuições sobre estratégias competitivas futuras podem
sugerir o surgimento de ameaças ou oportunidades.

A adoção de uma estratégia pode depender da habilidade
em predizer a reação mais provável dos concorrentes-chave.

A análise da concorrência pode ajudar a identificar
incertezas estratégicas que passarão a ser acompanhadas
com mais atenção.
AÇÕES DOS CONCORRENTES
   As ações dos concorrentes são, de um modo
   geral, influenciadas por oito elementos:


1. TAMANHO, CRESCIMENTO E
   LUCRATIVIDADE:
   Nível e crescimento das vendas, participação
   no mercado são bons indicadores de uma
   estratégia bem sucedida. Um negócio lucrativo
   terá fácil acesso ao capital para investimento.
AÇÕES DOS CONCORRENTES
2. ESTRATÉGIA DE IMAGEM E POSICIONAMENTO:
   A imagem e posicionamento do concorrente podem
   ser deduzidas pelo estudo dos produtos da empresa,
   dos seus comerciais, das suas embalagens, de uma
   pesquisa junto aos clientes para obter um cenário
   próximo da realidade.

3. DO CONCORRENTE E SEUS COMPROMISSOS:
   O conhecimento dos objetivos permite analisar o
   desempenho e a necessidade de mudanças
   estratégicas.
AÇÕES DOS CONCORRENTES
4. ESTRATÉGIAS ATUAIS E PASSADAS DOS
   CONCORRENTES
   A observação, p. ex., de estratégias que fracassaram pode
   inibir o concorrente a tentar novamente. Caso uma
   estratégia de diferenciação seja adotada é necessário
   avaliar o quanto ela está apoiada na linha de produtos, ou na
   qualidade, nos serviços, na distribuição ou na força da
   marca.

5. CULTURA E ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE:
   O conhecimento da experiência da administração pode
   indicar possíveis ações futuras. Por exemplo uma
   organização orientada para custos pode ter dificuldades para
   inovar devido as altas despesas necessárias.
AÇÕES DOS CONCORRENTES
6. ESTRUTURA DE CUSTOS
   Pode-se obter dados como nº de funcionários fixos e temporários; custos
   de matérias-primas e componentes; níveis de venda.

7. BARREIRAS DE SAÍDA
   São os indicadores de compromissos mostrando que a empresa não
   pode abandonar o negócio repentinamente. São elas:

•   Ativos especializados - máquinas e equipamentos de adaptação dispendiosa
    para outros usos, gerando pouco valor na negociação.

•   Custos fixos - acordos trabalhistas; leasings; contratos de manutenção.

•   Relações com outras unidades de negócios do grupo - imagem do grupo

•   Barreiras governamentais e sociais - sentimento de lealdade ou lado legal

•   Orgulho gerencial e elos emocionais
AÇÕES DOS CONCORRENTES
8. FORÇAS E FRAQUEZAS DO CONCORRENTE
   São baseadas na existência ou não de ativos e
   competências.

    QUESTÕES IMPORTANTES:
•   Por que os negócios têm sucesso?
•   Ou por que são malsucedidos?
•   O que é realmente importante para o cliente?
•   Quais são os maiores componentes do custo?
•   Quais são as barreiras de mobilidade na indústria?
•   Quais componentes da cadeia de valor podem criar
    vantagem competitiva?
FORÇAS E FRAQUEZAS VERIFICAÇÃO
 Algumas áreas em que o concorrente pode ter FORÇAS e
 FRAQUEZA:

 INOVAÇÃO
 Superioridade técnica do produto/ capacidade como novo
 produto/ P&D/ tecnologias e patentes.

 PRODUÇÃO
 –   Estrutura de Custos
 –   Equipamento
 –   Acesso à matéria prima
 –   Integração
 –   Atitude e motivação da mão de obra
 –   Capacidade
 –   Flexibilidade
FORÇAS E FRAQUEZAS VERIFICAÇÃO
 BASE DE CLIENTES
 – Tamanho e lealdade
 – Participação no mercado
 – Crescimento dos segmentos atendidos


 ACESSO AO CAPITAL – FINANÇAS
 – Habilidade em financiar dívidas e gerar lucros
 – A partir das operações
 – Disposição da matriz em financiar
FORÇAS E FRAQUEZAS VERIFICAÇÃO

 MARKETING
 –   Reputação de qualidade
 –   Características e diferenciação do produto
 –   Reconhecimento da marca
 –   Capacidade de produção
 –   Orientação para o cliente
 –   Segmentação/ foco
 –   Força de vendas
 –   Distribuição
FORÇAS E FRAQUEZAS VERIFICAÇÃO

 ADMINISTRAÇÃO
 –   Qualidade das gerências
 –   Conhecimento do negócio
 –   Cultura
 –   Objetivos e plano estratégico
 –   Ofensiva empresarial
 –   Operações
 –   Lealdade- rotatividade do pessoal
CADEIA DE VALOR
 Cadeia de valor de uma empresa é o modo
 como ela executa as atividades para
 projetar, produzir, comercializar, entregar e
 manter seu produto.




Através ASSISTÊNCIA TÉCNICA é possível saber onde é necessário melhorar e
entender se existe uma possível OPORTUNIDADE no mercado x concorrência.
Além passar segura para o consumidor final, resguardando um problema ou
dúvidas de uso/consumo posteriores.
CADEIA DE VALOR
A CRIAÇÃO DE VALOR consiste de dois tipos de
atividades:

ATIVIDADES PRIMÁRIAS
– Logística Interna: Manuseio e armazenagem do material.
– Operações: Transformação dos insumos em produto
  final.
– Logística Externa: Pedidos e distribuição.
– Marketing e Vendas: Comunicação, preços e canais de
  distribuição.
– Serviços: Instalação, reparos e peças de reposição.
CADEIA DE VALOR

ATIVIDADES DE VALOR SECUNDÁRIO (DE APOIO)
– Aquisição- sistemas de processamento e de
  informação
– Desenvolvimento de tecnologia
– Administração de recursos humanos
– Infra-estrutura da empresa- finanças,
  contabilidade, relações com governo,
  administração geral.
ANÁLISE DO MERCADO
  A análise do mercado é desenvolvida a partir da análise dos
  clientes e dos concorrente, para que possamos avaliar um
  mercado ou seus segmentos, bem como sobre suas
  dinâmicas.

  OBJETIVOS DA ANÁLISE:

1. Determinação da atratividade do mercado: potencial de
   lucro – retorno de longo prazo

2. Compreensão da dinâmica do mercado: identificação dos
   fatores chaves de sucesso; tendências; ameaças e
   oportunidades; incertezas estratégicas.
DIMENSÕES DA ANÁLISE
       DO MERCADO
• Tamanho REAL e POTÊNCIAL do mercado

• Crescimento

• Lucratividade

• Estrutura de CUSTOS

• Sistemas de distribuição

• Tendências e desenvolvimentos

• Fatores-chave do sucesso
TAMANHO E CRESCIMENTO
     DO MERCADO
TAMANHO DO MERCADO ATUAL E POTENCIAL
As informações podem ter origem governamental ou
relatórios de associações, fontes financeiras, clientes e
fornecedores.

CRESCIMENTO
Se todo o resto permanecer constante o crescimento significa
mais vendas e mais lucros ainda que sua participação não
cresça. Pode significar menor pressão sobre os preços pois a
demanda está, muitas vezes acima da oferta.

EXEMPLO:
Dados demográficos- o número de nascimentos é um
indicador da necessidade futura de educação.
LUCRATIVIDADE
É esperado que uma empresa desenvolva estratégias que
gerem lucros acima da média da indústria. Porter tratou o
assunto em um modelo de CINCO FATORES para a
lucratividade de mercado:

– A intensidade da concorrência entre os atuais concorrentes
– A existência de concorrentes potenciais que entrarão no
  mercado, caso o lucro seja grande
– Produtos substitutos que atrairão os clientes caso os preços
  aumentem
– O poder de barganha dos cliente
– O poder de barganha dos fornecedores

              “As cinco forças de Porter”
ESTRUTURA DE CUSTOS

A compreensão da estrutura de custos pode
proporcionar intuições para futuros FATORES-
CHAVES de sucesso.

O primeiro passo é analisar a CADEIA DE
VALOR para determinar em que ponto é
agregado valor ao produto ou serviço.
SISTEMAS DE DISTRIBUIÇÃO
Quais os CANAIS ALTERNATIVOS?
Exemplo:              (porta à porta);      (Internet)


Quais são as tendências?
Quais canais estão adquirindo importância?
Que NOVOS CANAIS estão surgindo ou prestes a surgir?
Exemplo: Internet; lojas de conveniência em postos de combustíveis;
vinhos em supermercados.


Quem tem PODER NO CANAL e como é possível que mude?
Exemplo: Venda de medicamentos                (poder das farmácias).
TENDÊNCIAS DO MERCADO
Quais são as tendências do mercado?

EXEMPLO:
MERCADO DE REFRIGERANTES
                         CRESCENTE SENSIBILIDADE A PREÇOS


Preocupação com SAÚDE

      Aumento consumo de ÁGUAS; SUCOS; CHÁS
      GELADOS

                   Demanda por variedades de sabores
SUCESSO FATORES-CHAVE
Existem ativos e competências que proporcionam fundamentos
para competir com sucesso em determinados grupos estratégicos.
Os pontos a considerar são os ativos e competências críticas hoje
e quais serão críticas no futuro.

EXEMPLO

MERCADO DE VINHOS
–   Acesso a uvas de qualidade
–   Acesso a tecnologia no plantio e na vinícola
–   Escala de produção adequada, talvez com várias marcas
–   Conhecimento da fabricação de vinhos
–   Reconhecimento da marca
–   Fortes relações com os distribuidores
–   Recursos financeiros para competir em um negócio de capital
    intensivo
MERCADOS DE ALTO CRESCIMENTO
A busca por mercados de alto crescimento muitas vezes
desconsidera os RISCOS associados:

RISCO COMPETITIVO
Excesso de concorrentes / entrada competitiva superior

LIMITAÇÕES DA EMPRESA
Limitações de recursos / distribuição com capacidade
limitada

MUDANÇAS DO MERCADO
Mudanças nos FATORES-CHAVES para o sucesso/
novas tecnologias / instabilidade dos preços
MERCADOS DE ALTO CRESCIMENTO


O RISCO que mais assombra as
ORGANIZAÇÕES são os ELEVADOS
NÚMEROS DE CONCORRENTES,
atraídos, normalmente, por uma
situação de mercado com expectativas
não reais de participação.
MERCADOS DE ALTO CRESCIMENTO

CONDIÇÕES encontradas nestes mercados:

Como o mercado e sua taxa de crescimento
possuem alta visibilidade os estrategistas de
empresas não participantes são encorajados a
estudá-lo como uma direção óbvia.

Previsões altas e crescimento efetivo são
vistos na fase inicial como comprovação do
fenômeno.
MERCADOS DE ALTO CRESCIMENTO

CONDIÇÕES encontradas nestes mercados:

As ameaças ao crescimento são subestimadas.

Os produtos empregam tecnologias existentes
e não protegidas.

A quantidade e o comprometimento dos
concorrentes tendem a ser subestimados.
ANÁLISE DO
  AMBIENTE E
TRATAMENTO DA
  INCERTEZA
 ESTRATÉGICA
ANÁLISE DO AMBIENTE DIMENSÕES
A análise do ambiente é restrita àquelas áreas
relevantes e capazes de ter impacto na estratégia.

Áreas a serem ANALISADAS:

 –   TECNOLÓGICA
 –   GOVERNAMENTAL
 –   ECONÔMICA
 –   CULTURAL
 –   DEMOGRÁFICA
TECNOLÓGICA DIMENSÃO
Podemos ter duas conclusões interessantes sobre a
previsão do impacto de tecnologias completamente
novas:

1. As vendas da velha tecnologia continuam por um
período importante de tempo, em parte porque as
empresas continuam a aperfeiçoá-las.

2. É relativamente difícil predizer o futuro de uma
nova tecnologia. Normalmente elas invadem
segmentos além de criarem novos mercados.
TECNOLÓGICA DIMENSÃO
                 EXEMPLOS
• CANETAS ESFEROGRÁFICAS x CANETAS-TINTEIRO


• TRANSISTORES x VÁLVULAS


• ENERGIA NUCLEAR x COMBUSTÍVEIS FÓSSEIS


• HDTV x TV
GOVERNAMENTAL DIMENSÃO

M
    Restrições LEGAIS afetam profundamente as
E   estratégias das empresas como por exemplo:
I
                                                              I
O
    –   O uso do amianto em produtos como peças automotivas   M
A                                                             P
M   –   A emissão de poluentes pelas empresas e veículos      O
B   –   Os comerciais de medicamentos e bebidas               S
I                                                             T
E
    –   O descarte de produtos químicos                       O
N                                                             S
T
E   Uma ESTRATÉGIA deve ser DIVERSIFICADA e
    FLEXÍVEL para que a mudança política não seja
    desastrosa
ECONÔMICA DIMENSÃO
Estratégias podem ser afetadas pelo desempenho da
economia especialmente pela:

– INFLAÇÃO

– TAXA DE DESEMPREGO
  EXEMPLO: EMPRESA GOL (VARIG, VASP e TRANSBRASIL)


– CRESCIMENTO ECONÔMICO

– BALANÇA COMERCIAL DO PAÍS
CULTURA DIMENSÃO

• TENDÊNCIAS CULTURAIS REPRESENTAM
  UMA AMEAÇA OU UMA OPORTUNIDADE
  PARA AS EMPRESAS.

• MULHERES NO MERCADO DE TRABALHO

• OS TRABALHADORES DE CONTINGÊNCIA
  (TEMPORÁRIOS)
DEMOGRÁFIA DIMENSÃO
A tendência demográfica é uma importante força do
mercado, sendo suas variáveis mais relevantes:
–   IDADE
–   RENDA
–   EDUCAÇÃO
–   LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA


Reações:
– A CRESCENTE URBANIZAÇÃO EM PAÍSES EMERGENTES
– A MUDANÇA NA COMPOSIÇÃO ÉTNICA DAS POPULAÇÕES
– A LONGEVIDADE CRESCENTE DAS POPULAÇÕES
INCERTEZA ESTRATÉGICA
Uma ANÁLISE EXTERNA simples costuma
evidenciar algumas incertezas estratégicas
que podem conduzir a empresa a um processo
sem fim, demandando tempo para análise das
informações, o que gerará um consumo dos
recursos essenciais.

A solução está na categorização das
incertezas estratégicas de modo a administrar
sua URGÊNCIA e IMPACTOS.
CATEGORIZAÇÃO DAS INCERTEZAS
EXEMPLO


FALTA DE MÃO-DE-OBRA
QUALIFICADA EM POUCOS ANOS




     REPORTAGEM              http://url20.ca/5qk
ANÁLISE INTERNA
A meta da análise interna é COMPREENDER e
ENTENDER o negócio em PROFUNDIDADE.

Ameaças e oportunidades externas, os objetivos,
as forças e competências do negócio, são nortes
para DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA.
ANÁLISE INTERNA IMPORTÂNCIA

Para melhorar a qualidade das decisões
as empresas precisam desenvolver a
habilidade de mudar rapidamente. Um
desafio fundamental ao desenvolvimento
dessa habilidade é gerar um ambiente
organizacional que inclua e promova e
experimentação e o aprendizado.
ANÁLISE INTERNA
A ANÁLISE INTERNA é similar à análise
da concorrência, mas com foco mais
abrangente para determinação do
desempenho.

Detalhada pela própria disponibilidade de
dados e por sua importância na definição
da estratégia da organização.
DESEMPENHO FINANCEIRO
       VENDAS E LUCRATIVIDADE

Como mudanças nas posições financeiras
atuais, nas vendas ou na lucratividade,
podem sinalizar alterações na VIABILIDADE
do mercado para uma linha de produtos
costuma ser a análise destes dados o início
da análise interna.
VENDAS E PARTICIPAÇÃO           MERCADO

 É uma maneira de entender como os clientes
 consideram o produto:

• Uma base ampliada de clientes          pode
  significar vendas futuras e lucros.

• Um      aumento     na    participação pode
  proporcionar uma vantagem competitiva
  sustentável na forma de economia de escala
  e efeitos da curva de experiência.
                                     QUANTIDADE
VENDAS E MEDIDASCURTO PRAZO

Eventualmente as vendas são afetadas por
medidas de curto prazo, como promoções.

Deve-se então analisar VENDAS E
SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
simultaneamente de modo a eliminar estes
efeitos.
LUCRATIVIDADE
Os lucros são indicadores importantes do negócio,
proporcionando a base para o capital necessário às
estratégias de crescimento, adoção de novos
equipamentos e minimização dos riscos do
mercado.

Uma medida básica é o retorno sobre o ativo total
(ROA) que é calculado:


  ROA = LUCROS / ATIVOS
ROACONSIDERAÇÕES
Observar que não é simples como parece, pois
há problemas a serem considerados em cada um
dos termos da fórmula:

Distorções causadas pela depreciação dos
ativos, ativos contábeis não refletem ativos
intangíveis (valor da marca, valor de mercado
dos ativos tangíveis,.....)
EVA VALOR ECONÔMICO ADICIONADO
 O EVA proporciona avaliar o desempenho do
 negócio levando em conta: lucro, custo do capital e
 capital empregado.

 A fórmula:
                      EVA
                       =
          LUCRO OPERACIONAL LIQUIDO
                       –
    (CUSTO DO CAPITAL x CAPITAL EMPREGADO)


 Lucro Operacional Liquido = Lucro Operacional – Taxas
EVA CRESCIMENTO
Caminhos para crescimento do EVA:
– Aumentar lucro reduzindo custos ou ampliar ganho
  sem colocar capital
– Investir em produtos com alto retorno (o centro da
  estratégia)
– Reduzir o custo de capital
– Usar menos capital (não é uma mercadoria
  abundante de baixo custo)
DESEMPENHO LUCRO
DIFICULDADE
Desenvolver indicadores de desempenho que
representem de maneira segura projeções de longo
prazo.

TENTAÇÃO
Concentrar-se no lucro de curto prazo e reduzir
investimentos em novos produtos e marca.

FOCO
Nos ativos e competências que fornecem a base para as
atuais e as futuras estratégias e suas Vantagens
Competitivas Sustentáveis.
SATISFAÇÃO DOS CLIENTES

Provavelmente o ativo mais valioso das
empresas seja a fidelidade da base de
clientes.

VENDAS E PARTICIPAÇÃO DE MERCADO
Informam muito deste quesito, sem
contudo serem suficientes.
SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
COM RELAÇÃO A SATISFAÇÃO DOS CLIENTES:

  1) DEVERIAM SER IDENTIFICADOS OS PONTOS DE
    INSATISFAÇÃO.

  2) ENTREVISTAR CONSUMIDORES QUE ABANDONARAM A
    MARCA.

  3) ESTIMAR O QUE É IMPORTANTE PARA O CLIENTE: A MARCA
    OU A EMPRESA.

  4) MEDIR AO LONGO DO TEMPO E COMPARAR COM OS
    CONCORRENTES.
QUALIDADE
QUALIDADE DO PRODUTO OU SERVIÇO

Comparar crítica e objetivamente seus produto ou serviço
com o(s) concorrente(s)

EXEMPLO:
Um banco pode examinar o tempo de espera, a exatidão
das transações, a qualidade da experiência do cliente.

EXEMPLO:
Um fabricante de eletros-domésticos- pode verificar os
dados originários da sua manutenção.
MARCA- EMPRESA
  ASSOCIAÇÕES COM A MARCA/EMPRESA

Associações     podem     ser    monitoradas
solicitando-se com regularidade aos clientes,
reunidos em forma de grupos de discussão,
que descrevam suas experiências de uso e
para que digam o que a marca significa para
eles. Questionários estruturados aplicados a
uma amostra representativa de clientes
podem trazer informações precisas para o
monitoramento.
CUSTO RELATIVO
Uma análise detalhada do CUSTO DO PRODUTO E
SEUS COMPONENTES pode ser fundamental para uma
estratégia de se ter vantagem em custo. O consultor K.
Ohmae      (McKinsey – Japão) sugere uma análise
abordando o produto ou o componente do produto em
análise quanto a qualidade superior ou inferior ao da
concorrência. E quanto ao custo mais alto ou mais
baixo. Uma matriz cruzando estas posições pode
esclarecer a situação.

EXEMPLO: Uma caneta esferográfica
NOVOS PRODUTOS
LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS

P&D está conseguindo gerar novos produtos? E o
perfil de desempenho dos novos produtos? É bem
gerenciado o processo desde o conceito do produto
até sua introdução no mercado?

Em várias empresas houve uma reorganização para
remoção dos impedimentos no processo de
lançamento de novos produtos: criação de equipes
multifuncionais.
                                                107
FUNCIONÁRIOS
CAPACIDADE E DESEMPENHO DOS FUNCIONÁRIOS
DA EMPRESA

Fator-chave de sucesso nos planos de longo prazo são
as pessoas que devem implementar a estratégia. Uma
organização deve ser avaliada não só pelo modo como
ela obtém seus recursos humanos, mas também pelo
modo como ela os desenvolve. Organização saudável:
pessoas motivadas; desafiadas; realizadas e em
crescimento profissional.
ESTRATÉGICAS OPÇÕES
DETERMINANTES DAS OPÇÕES ESTRATÉGICAS
Quais características de um negócio tornam
algumas opções não viáveis?

–   Estratégias passadas e atuais
–   Problemas estratégicos
–   Competências e limitações organizacionais
–   Competências e limitações financeiras
–   Forças e fraquezas
DETERMINANTES
           OPÇÕES ESTRATÉGICAS

  Avaliar as características de um negócio, tornam
  algumas opções não viáveis:

• ESTRATÉGIAS PASSADAS E ATUAIS

• PROBLEMAS ESTRATÉGICOS

• COMPETÊNCIAS E LIMITAÇÕES ORGANIZACIONAIS

• COMPETÊNCIAS E LIMITAÇÕES FINANCEIRAS

• FORÇAS E FRAQUEZAS
ESTRATÉGICAS OPÇÕES
ESTRATÉGIAS PASSADAS E ATUAIS
Tentar entender as bases dos desempenhos passados e
obter novas alternativas é importante traçar um perfil preciso
das estratégias passadas

PROBLEMAS ESTRATÉGICOS:
Um problema estratégico é diferente de uma fraqueza. Por
exemplo: as empresas americanas na década de 70
decidiram que tinham um problema de qualidade em
comparação com japoneses ou alemães. Tal entendimento
precipitou movimentos estratégicos envolvendo design do
produto e decisões de produção – por vezes custo alto.
ESTRATÉGICAS OPÇÕES
COMPETÊNCIAS E LIMITAÇÕES ORGANIZACIONAIS

A organização interna pode ser uma força ou uma
fraqueza da empresa – estrutura, sistemas,
pessoas, cultura.

A organização interna pode afetar o custo e a
execução de algumas estratégias. Estratégia e os
elementos da organização devem ser compatíveis
para que a execução da estratégia seja possível.
ESTRATÉGICAS OPÇÕES
COMPETÊNCIAS E LIMITAÇÕES FINANCEIRAS
Investir em uma unidade de negócios ou torná-la uma fonte
de caixa?
Uma consideração básica é a capacidade da empresa em
gerar fontes de recursos. A abordagem realista dos recursos
da empresa pode tornar mais efetivo o desenvolvimento de
uma estratégia.

FORÇAS E FRAQUEZAS DA ORGANIZAÇÃO:
Interessam na análise interna as forças e fraquezas que
sejam baseadas nos ativos e nas competências. A
motivação da Análise Interna está em identificar estas
forças e fraquezas.
ANÁLISE À ESTRATÉGIA
FORÇAS E FRAQUEZAS              FORÇAS E FRAQUEZAS
  DA ORGANIZAÇÃO                  DO CONCORRENTE




           DECISÃO ESTRATÉGICA
      1.INVESTIMENTO ESTRATÉGICO
      2. ESTRATÉGIAS DE ÁREA FUNCIONAL
      3. VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL’



           FATORES-CHAVE DO SUCESSO
           NECESSIDADES DO MERCADO;
                 ATRATIVIDADE;
ANÁLISE À ESTRATÉGIA
Objetivo é desenvolver uma estratégia que
explore as forças da organização e as
fraquezas da concorrência e neutralize as
fraquezas do negócio e as forças da
concorrência.

O mundo perfeito está em competir em uma
indústria crescente e saudável com uma
estratégia baseada em forças de difícil
desenvolvimento     ou neutralização pelos
concorrentes.
EXEMPLO ANÁLISE ESTRATÉGICA

        e sua linha de pequenos aparelhos.

Não lucrativa; Qualquer inovação podia ser
copiada; Superprodução e força dos varejistas;

PRESSÃO SOBRE OS CUSTOS
Redução no desempenho do produto e na
confiabilidade
MATRIZ DE ATRATIVIDADE
POSIÇÃO DO NEGÓCIO HABILIDADE EM COMPETIR
Tamanho; crescimento; fidelidade dos clientes;
margens; distribuição; tecnologia; patentes;
Marketing; flexibilidade; organização.

AVALIAÇÃO DA ATRATIVIDADE DO MERCADO
Tamanho; crescimento; níveis de satisfação dos
clientes; competição; níveis de preço; lucratividade;
tecnologia; regulamentação governamental;
sensibilidade às tendências econômicas.
MATRIZ DE ATRATIVIDADE
MATRIZ DE ATRATIVIDADE
                            ANÁLISE




                                  INVESTIR

LEGENDA:
1. Investir ou crescer
2. Investir seletivamente
3. Drenar ou desfazer-se
MATRIZ DE ATRATIVIDADE
                            ANÁLISE




         ANALISAR

LEGENDA:
1. Investir ou crescer
2. Investir seletivamente
                                      DESISTIR
3. Drenar ou desfazer-se
GESTÃO ESTRATÉGICA
PRINCÍPIOS DA VANTAGEM COMPETITIVA

Observando-se a empresa como um conjunto não
se compreende a VANTAGEM COMPETITIVA.

A vantagem competitiva tem sua origem nas várias
atividades distintas (projeto, compras, produção,
marketing, entrega, suporte ao produto) da
empresa, cada uma contribuindo para os custos
relativos da empresa e criando bases para a
diferenciação.
GESTÃO ESTRATÉGICA
PRINCÍPIOS DA VANTAGEM COMPETITIVA

A empresa obtém vantagem competitiva
executando atividades estrategicamente
relevantes de uma forma mais econômica e/ou
melhor do que os concorrentes.

A obtenção e sustentação da vantagem competitiva
dependem de compreensão da cadeia de valores da
empresa e do modo como a empresa se enquadra no
sistema de valores.
GESTÃO ESTRATÉGICAEXEMPLO
O atendimento a um setor específico da
indústria pode permitir que a empresa ajuste
sua cadeia de valores ao segmento, reduzindo
custos ou se diferenciando no atendimento se
comparada aos concorrentes.
GESTÃO ESTRATÉGICA
ANÁLISE ESTRUTURAL DA INDÚSTRIA – FOCO NA INDÚSTRIA
E NA ORGANIZAÇÃO.

O determinante fundamental da rentabilidade de uma empresa
é a atratividade da indústria . Então a estratégia competitiva
deve surgir da compreensão das regras da concorrência que
definem a atratividade da indústria. A meta final da estratégia
é modificar estas regras em favor da empresa.

As regras da concorrência estão englobadas nas 5 forças
competitivas de ``Porter´´:

A entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o
poder de negociação dos compradores, o poder de
negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os
concorrentes existentes.
FORÇAS DE PORTER
NOVOS ENTRANTESBARREIRAS
•   ECONOMIA DE ESCALA
•   DIFERENÇAS DE PRODUTOS PATENTEADOS
•   IDENTIDADE DE MARCA
•   CUSTOS DE MUDANÇA
•   EXIGÊNCIAS DE CAPITAL
•   ACESSO À DISTRIBUIÇÃO
•   VANTAGENS DE CUSTO ABSOLUTO
•   CURVA DE APRENDIZAGEM
•   ACESSO A INSUMOS
•   DESIGN DE PRODUTOS DE BAIXO CUSTO
•   POLÍTICA GOVERNAMENTAL
•   RETALIAÇÃO ESPERADA
NOVOS ENTRANTES
 ECONOMIA DE ESCALA
CONCORRENTES
         DETERMINANTES DA RIVALIDADE

•   Crescimento da indústria
•   Custos fixos
•   Excesso de capacidade crônica
•   Diferença de produtos
•   Identidade da marca
•   Custos de mudança
•   Concentração e equilíbrio
•   Complexidade informacional
•   Diversidade de concorrentes
•   Interesses empresariais
•   Barreiras de saída
FORNECEDOR
         DETERMINANTES DO PODER

• Diferenciação de insumos
• Custos de mudança de fornecedores
• Presença de insumos substitutos
• Concentração de fornecedores
• Importância do volume para o fornecedor
• Custo relativo a compras totais na indústria
• Impacto dos insumos sobre o custo ou
  diferenciação
• Ameaça de integração para frente
FORNECEDORESAMEAÇAS
• SETOR DOMINADO POR POUCOS FORNECEDORES

• FORNECEDORES VENDEM PRODUTOS EXCLUSIVOS OU
  MUITO DIFERENCIADOS

• FORNECEDORES NÃO SÃO AMEAÇADOS POR
  SUBSTITUTOS

• FORNECEDORES AMEAÇAM A INTEGRAÇÃO PARA
  FRENTE

• AS EMPRESAS NÃO SÃO CLIENTES IMPORTANTES PARA O
  FORNECEDOR
PRODUTOS SUBSTITUTOS
SUBSTITUTOS – DETERMINANTES DA AMEAÇA

• DESEMPENHO DO PREÇO RELATIVO DOS
  SUBSTITUTOS

• CUSTOS DA MUDANÇA

• PROPENSÃO DO COMPRADOR A SUBSTITUIR
COMPRADORES
      Comprador – Determinantes do poder
         Alavancagem de negociação

• Concentração de compradores X concentração de
  empresas
• Volume do comprador
• Custos de mudança do comprador em relação aos
  custos de mudança da empresa
• Informação do comprador
• Possibilidade de integração para trás
• Produtos substitutos
COMPRADORES
           SENSIBILIDADE AO PREÇO


•   Preço/Compras totais
•   Diferenças de produtos
•   Impacto sobre Qualidade/Desempenho
•   Lucros do comprador - Incentivos dos
    tomadores de decisão
COMPRADORES AMEAÇAS
• NÚMERO PEQUENO DE COMPRADORES

• OS PRODUTOS VENDIDOS SÃO PADRONIZADOS OU
  INDIFERENCIADOS

• OS PRODUTOS VENDIDOS REPRESENTAM PARCELA
  SIGNIFICATIVA DOS CUSTOS DO COMPRADOR

• OS COMPRADORES NÃO ESTÃO OBTENDO LUCROS

• OS COMPRADORES AMEAÇAM UMA INTEGRAÇÃO PARA
  TRÁS
GESTÃO ESTRATÉGICA
Análise Estratégica da Empresa – Foco nos
          Recursos e Capacidades

 A VBR (RBV) - Visão Baseada nos
 Recursos - é um modelo de desempenho
 com foco nos recursos e capacidades
 controladas pela empresa como fontes de
 vantagem competitiva.
RBVRECURSOS
O QUE SÃO RECURSOS NO MODELO RBV?

RECURSOS
São os ativos tangíveis e intangíveis que a empresa
controla e que podem ser utilizados para a criação e
implementação de estratégias.

EXEMPLO:
Recursos tangíveis = FÁBRICAS; PRODUTOS;
PRÉDIOS
Recursos intangíveis = REPUTAÇÃO ENTRE OS
CLIENTES; TRABALHO EM EQUIPE; COOPERAÇÃO.
RBV CAPACIDADES
O QUE SÃO CAPACIDADES NO MODELO RBV?

CAPACIDADES - são ativos tangíveis e intangíveis
que permitem à empresa aproveitar por completo
outros recursos que controla. As capacidades,
sozinhas, não permitem que a empresa crie ou
implemente suas estratégias, mas permitem que
utilize outros recursos para criar e implementar as
estratégias.

EXEMPLO:     A   capacidade    de   marketing   da
empresa.
CLASSIFICAÇÃO DOS RECURSOS

 RECURSOS FINANCEIROS
 Inclui todo o disponível dos empreendedores;
 de acionistas; de credores e em bancos.

 RECURSOS FÍSICOS
 Inclui toda tecnologia física utilizada na
 empresa (planta; equipamentos; localização
 geográfica; acesso à matéria-prima.
CLASSIFICAÇÃO DOS RECURSOS
 RECURSOS HUMANOS
 Incluem treinamento; experiência; inteligência;
 relacionamentos; visão dos funcionários. É um
 atributo individual.

 RECURSOS ORGANIZACIONAIS
 São um atributo de grupos de pessoas. Recursos
 organizacionais incluem a estrutura formal da
 organização; seus sistemas formais e informais de
 planejamento, controle e coordenação; sua cultura;
 relações informais entre grupos da empresa e entre
 a empresa e o ambiente.
RBV SUPOSIÇÕES CRÍTICAS
A RBV baseia-se em duas suposições básicas sobre recursos e
capacidades que as empresas podem controlar.

1) HETEROGENEIDADE DOS RECURSOS
Empresas diferentes podem possuir conjuntos diferentes de
recursos e capacidades, ainda que competindo no mesmo setor.

2) IMOBILIDADE DOS RECURSOS
Algumas das diferenças de recursos e capacidades podem ser
duradouras.

As duas suposições em conjunto permitem explicar porque
algumas empresas superam outras mesmo que competindo no
mesmo setor.
VRIO
 Com a Visão Baseada nos Recursos (RBV) é possível
 desenvolver ferramentas de análise para os diferentes
 recursos e capacidades da empresa e o potencial de
 cada um deles para gerar vantagens competitivas.
 Esta é uma forma de identificar forças e fraquezas
 internas da empresa – Análise Interna.

 A principal ferramenta de análise para isto é chamada
 de modelo VRIO e trata de levantar 4 questões sobre
 o potencial competitivo de um recurso ou capacidade:

Valor; Raridade; Imitabilidade; Organização
VRIO
VALOR QUESTÃO DO VALOR (VRIO)
Questão: Os recursos e capacidades
permitem que a empresa explore uma
oportunidade ou neutralize uma ameaça
externa?

SIM
Indica que os recursos e capacidades são
uma força da empresa.

NÃO
Indica uma fraqueza da empresa.
VALOR(VRIO)
Recursos ou capacidades são valiosos na
medida em que contribuem para a empresa
melhorar sua posição competitiva.

Uma maneira de identificar o impacto de
um recurso ou capacidade em suas
oportunidades e ameaças é examinar o
impacto do seu uso nas receitas e custos.
VALOR(VRIO)
VALOR
Uma das maneiras de identificar recursos e capacidades
potencialmente valiosos da empresa esta em estudar a
cadeia de valor. A cadeia de valor da empresa é o seu
conjunto de atividades empresariais que ela utiliza para
desenvolver, produzir e comercializar seus produtos e/ou
serviços.

EXEMPLO:
Cadeia de valor simplificada de uma empresa no setor
petrolífero

Exploração das reservas de petróleo → perfuração →
bombeamento → transporte do óleo bruto → refinamento
do óleo bruto → venda dos produtos refinados para
distribuidores
RARIDADE(VRIO)
Se um determinado recurso ou capacidade é
controlado por muitos concorrentes dificilmente será
uma fonte de vantagem competitiva para qualquer
deles.

O mais comum entre as empresas é que os recursos
sejam valiosos, mas não raros o que se não dá
vantagem competitiva (e sim paridade competitiva)
pelo menos garante a sobrevivência da empresa.

EXEMPLO:
CANAL ESPORTIVO ESPN – X Games
(SKATE; SNOWBOARDING; MOUNTAIN BIKE; ...)
IMITABILIDADE(VRIO)
Empresas que possuem recursos valiosos e
raros     são    normalmente  inovadores
estratégicos, mas estes recursos e
capacidades só podem ser fonte de
vantagem competitiva sustentável se as
empresas que não os possuem enfrentarem
uma desvantagem de custo para obtê-los ou
desenvolvê-los – IMITAÇÃO.
ORGANIZAÇÃO(VRIO)
Inúmeros componentes da organização são
relevantes para a questão da organização, incluindo
estrutura formal, seus sistemas formais e informais
de controle gerencial e suas políticas de
remuneração.
Estes componentes da organização são muitas
vezes denominados recursos e capacidades
complementares,      porque   isoladamente,     têm
capacidade limitada de gerar vantagem competitiva.
Combinados com outros recursos e capacidades
permitem o aproveitamento total do potencial para a
vantagem competitiva.
XEROX MODELO VRIO
Inicio da década de 70 a empresa investiu em
esforços de pesquisa para o desenvolvimento
de tecnologia. Para dar conta do esforço formou
o PARC – Palo Alto Research Center, em Palo
Alto, na Califórnia, onde se reuniu um grupo de
cientistas e engenheiros altamente criativos.
Com total liberdade estes profissionais
desenvolveram uma ampla variedade de
inovações tecnológicas:

O computador pessoal; o mouse; um software
do tipo Windows; a impressora à laser; o
escritório sem papel; a Ethernet; e outras mais.
XEROX CONCLUSÕES
A Xerox possuía os recursos e as
capacidades, mas não a organização
consolidada para tirar vantagem deles. Até
mesmo na alta gerência as inovações
tecnológicas     muitos     não     tinham
conhecimento destas inovações. Quando
finalmente tomaram conhecimento          as
tecnologias não sobreviveram ao processo
burocrático de desenvolvimento de produtos
da empresa.
VRIOAPLICAÇÃO
As questões de valor, raridade,
imitabilidade e organização podem ser
grupadas em um único modelo para se
entender o potencial de retorno
associado à exploração dos recursos e
capacidades.
VRIOAPLICAÇÃO
Um recurso ou capacidade é:
RBV ORGANIZAÇÃO
  A RBV pode ser aplicada as empresas individuais
  para entendermos se ganharão ou não vantagens
  competitivas, quão sustentáveis estas vantagens são
  e quais são suas fontes.

  Implicações da RBV e do modelo VRIO:

• A responsabilidade pela VANTAGEM COMPETITIVA
  da empresa é de todos na empresa.
RBV ORGANIZAÇÃO
• Para ganhar VANTAGEM COMPETITIVA é melhor a
  empresa explorar seus próprios recursos valiosos,
  raros e difíceis de imitar do que imitar os recursos
  valiosos e raros de um concorrente

• A liberdade de tomada de decisão, a cultura
  organizacional e o trabalho em equipe, não só podem
  ser valiosos como também fontes de VANTAGEM
  COMPETITIVASUSTENTÁVEIS

• A organização deve apoiar o uso de recursos
  valiosos, raros e custosos de imitar. Se surgirem
  conflitos entre estes atributos da empresa, mude a
  organização.
VANTAGEM COMPETITIVA
                   RESPONSABILIDADE

Numa montadora automotiva bem sucedida, foi perguntado
para o GERENTE DA PRODUÇÃO quais eram as
responsabilidades do seu cargo:

``Administrar esta fábrica para ajudar a empresa a produzir e
vender os melhores carros do mundo

Já o FUNCIONÁRIO DA LIMPEZA respondeu da seguinte
maneira:

``Minha responsabilidade é manter este setor limpo para que
a empresa produza e venda os melhores carros do mundo

QUAL DESTES GRUPOS DE FUNCIONÁRIOS É UMA FONTE DE
            VANTAGEM COMPETITIVA?
RECURSOS SOCIALMENTE COMPLEXOS

A lógica baseada nos recursos sugere que
os recursos e capacidades socialmente
complexos constituem fontes de
VANTAGEM COMPETITIVASUSTENTÁVEIS, pois
podem não só serem valiosos, mas também
raros e custosos de imitar.

 – AUTONOMIA DOS FUNCIONÁRIOS
 – CULTURA ORGANIZACIONAL
 – TRABALHO EM EQUIPE
GESTÃO ESTRATÉGICA
         O PAPEL DA ORGANIZAÇÃO
A estrutura da organização com seus sistemas de
controle e políticas devem dar suporte e habilitar a
empresa à explorar todos os recursos e capacidades
valiosas, raras e custosos de imitar por ela controlados.
Estas estruturas e políticas por si só não são fontes de
VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL.

Como os recursos e capacidades da empresa estão em
constante mudança, sua estrutura organizacional,
sistemas de controle e políticas também devem evoluir.
Seus gestores devem conhecer sua relação com os
recursos e capacidades da empresa e as alternativas
organizacionais.
NOVOS RECURSOS DESENVOLVIMENTO

Desenvolvimento de novos recursos e capacidades para
novos mercados:

INTENÇÃO DE APRENDER
(FORTE MOTIVAÇÃO EM APRENDER; COMUNICADA A
TODOS OS ENVOLVIDOS)

TRANSPARÊNCIA DOS PARCEIROS DE APRENDIZADO
(PARCEIROS MAIS ABERTOS E ACESSÍVEIS DO QUE
OUTROS)

RECEPTIVIDADE PARA O APRENDIZADO
(CULTURA; PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS;
HISTÓRICO DA EMPRESA)
COMPUTADORES DELL
   EXEMPLO - MODELO VRIO
NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA
RELAÇÃO DA INDÚSTRIA NACIONAL E IMPLICAÇÕES PARA A
                 ORGANIZAÇÃO.


Por que empresas de determinados países
podem competir com sucesso exportando ou
investindo no exterior?

CAUSA POSSÍVEL → Mudança da natureza da
competição internacional: empresas
transnacionais e suas subsidiárias
NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA
       O QUE É UMA NAÇÃO COMPETITIVA?


EXEMPLOS:

– BALANÇA COMERCIAL
– CRESCIMENTO DE POSTOS DE TRABALHOS
– CUSTOS

Para definir uma vantagem competitiva, é
necessário um estudo detalhado, pois todas
as possibilidades tem um pouco de verdade.
NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA
 A busca da explicação segundo PORTER, iniciamos
 a análise pelo abandono da idéia de
 competitividade nacional como explicação para a
 prosperidade nacional.


• META PRINCIPAL DOS PAÍSES
  – Padrão de vida elevado e crescente aos cidadãos.

 COMPETITIVIDADE → PARA A PRODUTIVIDADE NO USO DOS
                 RECURSOS NACIONAIS
NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA
• PRODUTIVIDADE: valor produzido por
  unidade de trabalho/capital.
NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA
      EXPLICAÇÕES CLÁSSICAS PARA O SUCESSO
          INTERNACIONAL DAS INDÚSTRIAS

VANTAGEM ABSOLUTA (ADAM SMITH)
A nação exporta se produz, a um custo mais baixo do que as
outras.

VANTAGEM COMPARATIVA (DAVID RICARDO)
Aperfeiçoamento da ideia anterior, onde as forças do mercado
encaminharão os recursos do país para as indústrias
relativamente mais competitivas.

A vantagem comparativa baseada em fatores de produção
(terra, mão de obra, recursos naturais e capital) tem uma
atração intuitiva e as diferenças nacionais nos custos dos fatores
influem na determinação dos padrões de comércio de muitas
empresas e condiciona os governos a implementarem políticas
destinadas a melhorar o custo dos fatores.
NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA
            MUDANÇA NA COMPETIÇÃO

• MUDANÇA TECNOLÓGICA
  – (Oportunidade de compensar fatores escassos por meio
    de novos produtos/processos)


• PAÍSES COM FATORES SEMELHANTES
  – (Infra-estrutura; conhecimentos; telecomunicações)


• GLOBALIZAÇÃO
  – (Competição na indústria tornou-se internacional)
NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA
                     NOVA EXPLICAÇÃO

• ALÉM DA VANTAGEM COMPARATIVA
  – Porque as empresas de um país tem VANTAGEM COMPETITIVA em
    todas as formas e não se limitam aos fatores


• TEORIAS DE COMÉRCIO
 CUSTO; QUALIDADE E PRODUTOS DIFERENCIADOS TRATADOS SUPERFICIALMENTE

  – (concepção forte em competição; segmentação; diferenciação;
    tecnologia; economia de escala)

• PENSAMENTO TRADICIONAL
 VISÃO ESTÁTICA; FOCO NA EFICIÊNCIA DE CUSTOS PROVOCADA PELOS FATORES
  – (competição é dinâmica que evolui)
NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA
                  FONTES

CADEIA DE VALORES
Atividades Primárias (logística de entrada;
manufatura; MKT e Vendas; serviços de pós-
vendas; logística de saída) + Atividades de Apoio
“secundárias”    (infra-estrutura  da    empresa;
administração de RH; desenvolvimento de
tecnologia; compras)

SISTEMA DE VALORES
Cadeias de valor do fornecedor + cadeias de valor
da empresa + cadeias de valor dos canais de
distribuição + cadeias de valor do comprador
CRIAÇÃO
         VANTAGEM COMPETITIVA

• NOVAS TECNOLOGIAS
• NECESSIDADES NOVAS OU RENOVADAS DO
  COMPRADOR
• NOVO SEGMENTO NA INDÚSTRIA
• CUSTOS OU DISPONIBILIDADE VARIÁVEL DOS
  INSUMOS
• MUDANÇAS REGULATÓRIAS
  GOVERNAMENTAIS
NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA
                  DETERMINANTES
• CONDIÇÕES DE FATORES
  – Posição do país nos fatores de produção (trabalho
    especializado; infra-estrutura; .....)

• CONDIÇÕES DE DEMANDA
  – Natureza da demanda interna para produtos e serviços

• INDÚSTRIAS CORRELATAS E DE APOIO
  – Presença de indústrias abastecedoras internacionalmente
    competitivas

• ESTRATÉGIA, ESTRUTURA E RIVALIDADE ENTRE AS
  EMPRESAS
  – Condições que no país as empresas são criadas, organizadas e
    dirigidas, mais a rivalidade interna
MODELO DIAMANTE PORTER
                ESTRATÉGIA;
                ESTRUTURA;
                 RIVALIDADE




CONDIÇÕES                          CONDIÇÕES
DE FATORES                         DE DEMANDA




             INDÚSTRIA CORRELATA
                  E DE APOIO
FATORES CONDIÇÕES - NAÇÕES
• DOTAÇÃO DE FATORES:
  –   Recursos Humanos
  –   Recursos Físicos
  –   Recursos Organizacional “Conhecimentos”
  –   Recursos Financeiros

• HIERARQUIA ENTRE FATORES:
  – Básicos
       (Recursos naturais; clima; localização; mão de obra não
       especializada)

  – Adiantados
       (Infra estrutura de telecomunicação; mão de obra altamente
       especializada; universidades)
CONDIÇÕES DE DEMANDA

   ATRIBUTOS SIGNIFICATIVOS DA
        DEMANDA INTERNA

– NATUREZA DAS NECESSIDADES DO
  COMPRADOR
– TAMANHO E PADRÃO DE CRESCIMENTO DA
  POPULAÇÃO
INDÚSTRIAS CORRELATAS E DE APOIO

O terceiro determinante da vantagem competitiva
da nação está nas indústrias correlatas ou de
abastecimento internacionalmente competitivas.

EXEMPLO
A indústria japonesa de máquinas/ferramentas
apoiou-se nos fornecedores classe mundial de
controles numéricos, motores elétricos, rolamentos,
aços e outros componentes.
INDÚSTRIAS CORRELATAS E DE APOIO

A força da indústria sueca em rolamentos e
ferramentas de corte encontra apoio em seus aços
especiais que valem-se dos seus minérios de ferro
com baixos teores de impurezas.

Benefício (TALVEZ) mais importante dos
fornecedores internos, seria o processo de inovação e
aperfeiçoamento.

A VANTAGEM COMPETITIVA surge da estreita
colaboração entre fornecedores classe mundial e a
indústria que obtém fácil acesso a novas ideias e
tecnologias.
ESTRATÉGIA; ESTRUTURA; RIVALIDADE

O contexto no qual as empresas são criadas,
organizadas e dirigidas, assim como a rivalidade no
país são determinantes para a vantagem competitiva
nacional. O contexto nacional não garante
uniformidade entre empresas, mas revela tendências
fortes para o observador atento.

EXEMPLO
Na Itália muitas empresas de sucesso internacional
são pequenas ou médias organizações administradas
de modo familiar e na maioria dos casos competindo
em pequenos nichos ,com estratégias de foco, em
produtos não padronizados.
ESTRATÉGIA; ESTRUTURA; RIVALIDADE

Na Alemanha a forte formação técnica dos
altos executivos produz uma tendência a
melhoria gradativa dos produtos e processos,
dando pouco espaço para as bases
intangíveis das vantagens competitivas.

A rivalidade interna, não limitada aos preços,
cria pressão para as empresas melhorarem e
inovarem constantemente, reduzindo custos,
implementando a qualidade e serviços, e
criando novos produtos.
ACASO E VANTAGEM
 COMPETITIVA NACIONAL
ACASO: ocorrência que pouco têm
a ver com as circunstâncias do país
e estão fora do controle da empresa
e por vezes até do governo.

- INVENÇÃO PURA
- DESCONTINUIDADES TECNOLÓGICAS
EXEMPLO ACASO E VC NACIONAL
BIOTECNOLOGIA; NANOTECNOLOGIA;
MICROELETRÔNICA
– Descontinuidades nos custos dos insumos


PREÇO DO PETRÓLEO
–   Modificações no mercado financeiro mundial
–   Alterações na demanda
–   Decisões políticas de governos estrangeiros
–   Guerras
GOVERNO E VC NACIONAL
Estudo de PORTER não confirma em 10
países o papel destacado do governo

O governo tem influência no “DIAMANTE”,
mas êxito só quando trabalha em conjunto
com outros determinantes

Desempenho adequado do governo:
Pressionando e desafiando na busca por
instrumentos para a competitividade nacional.
PESQUISA SOBRE PAÍSES

Outra pesquisa chegou a seguintes conclusão:

O país não é o principal fator na explicação da
variação do desempenho da firma. Fatores
ligados a individualidade da firma são fontes
mais importantes de explicações. No estudo
existem outras e mais amplas considerações.
ESTRATÉGICA FORMULAÇÃO
   ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO
Há uma percepção cada vez maior de que um
desempenho superior deve dar ênfase renovada ao
crescimento.

1º - ESTRATÉGIAS PRODUTO (MERCADO)

  CRESCIMENTO EM PRODUTOS EXISTENTES -
         MERCADOS EXISTENTES

Aumento da participação no mercado: o caminho
mais evidente para o crescimento; um aumento pode
ser conseguido com promoções, redução no preço,
concessões em negociações (difícil de manter a
participação deste modo); ampliar o valor do bem
para o cliente é uma VCS.
CRESCIMENTOESTRATÉGIA
AUMENTO NO USO DO PRODUTO
É uma estratégia menos ameaçadora aos
concorrentes; inicia-se com uma série de
indagações do por que da freqüência de uso
atual.
EXEMPLO
                SHAMPOOS
Os usuários de grande porte do produto (centros
de estética) podem ajudar.
CRESCIMENTOESTRATÉGIA
AMPLIAÇÃO DA FREQUÊNCIA DE USO
Fazer comunicações de lembrança; tornar o uso
mais fácil; reduzir, se houver, conseqüências do
uso freqüente; proporcionar incentivos.

EXEMPLO
Escovação dos dentes após todos os consumos
de qualquer alimentos ou bebidas.
CRESCIMENTOESTRATÉGIA

2º - DESENVOLVIMENTO DE NOVOS
PRODUTOS PARA MERCADOS EXISTENTES


ADICIONAR QUALIDADES AO PRODUTO

Pode ser uma solução imediata , mas como política
compromete o longo prazo para programas mais
ambiciosos.
CRESCIMENTOESTRATÉGIA
DESENVOLVER PRODUTO DE NOVA
GERAÇÃO
Uma inovação desorganiza o mercado criando
lucrativas oportunidades de crescimento.

DESENVOLVER NOVOS PRODUTOS PARA O
MESMO MERCADO
É um padrão clássico onde se explora a força do
Marketing existente.
CRESCIMENTOESTRATÉGIA

3º - PRODUTOS EXISTENTES PARA
MERCADOS NOVOS

EXPANDIR GEOGRAFICAMENTE
Vendas em regiões ainda não exploradas

DEFINIR NOVOS SEGMENTOS-ALVO
CRESCIMENTOESTRATÉGIA
 4º - ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO VERTICAL

    BENEFÍCIOS
                                 CUSTOS
– Economia operacional
– Acesso a fornecedores e   – Administração de um
  compradores                 negócio diferente
– Controle do sistema de    – Aumento do risco
  produção
– Entrada em negócio        – Flexibilidade reduzida
  lucrativo                 – Custo da fonte interna
– Ampliação da inovação
  tecnológica
CRESCIMENTOESTRATÉGIA
5º - PRODUTOS NOVOS PARA MERCADOS NOVOS
               DIVERSIFICAÇÃO

DIVERSIFICAÇÃO RELACIONADA
Proporciona potencial de alcançar sinergias pelo
compartilhamento de ativos e competências através dos
negócios.

DIVERSIFICAÇÃO NÃO RELACIONADA:
Falta um mínimo de coisas em comum em termos de
mercado, distribuição, tecnologia de produção, ou
investidas em P&D para proporcionar sinergia através do
intercâmbio ou compartilhamento de ativos e
competências.
MOTIVAÇÕES PARA DIVERSIFICAÇÃO

        DIVERSIFICAÇÃO RELACIONADA

Promover o intercâmbio ou compartilhamento de
ativos e competências relacionados a:

 –   MARCA
 –   HABILIDADES DE MARKETING
 –   CAPACIDADE DE VENDAS E DISTRIBUIÇÃO
 –   HABILIDADES DE PRODUÇÃO
 –   COMPETÊNCIA EM NOVOS PRODUTOS
 –   TER ECONOMIA DE ESCALA
MOTIVAÇÕES PARA DIVERSIFICAÇÃO

   DIVERSIFICAÇÃO NÃO-RELACIONADA

Obter alto retorno sobre o investimento

 – REFOCAR A EMPRESA
 – REDUZIR O RISCO POR OPERAR EM DIVERSOS
   PRODUTOS-MERCADO
 – OBTER BENEFÍCIOS TRIBUTÁRIOS
 – TER INTEGRAÇÃO VERTICAL
 – DEFENDER-SE CONTRA A VENDA DA EMPRESA
 – DEIXAR OS EXECUTIVOS INTERESSADOS
NOVO PRODUTO - MERCADO
          ESTRATÉGIAS


A estratégia de entrada é
fundamental para a decisão de
explorar um novo produto-mercado.
DESENVOLVIMENTO INTERNO
       ESTRATÉGIAS DE ENTRADA

VANTAGENS
Utilizar recursos existentes; evitar custos de
aquisição; pode manter empreendedores
talentosos na organização.

DESVANTAGENS
Pode ser demorada; há muito de incerteza;
pode gerar desgastes nos relacionamentos
internos.
AQUISIÇÃO ESTRATÉGIAS DE ENTRADA
 VANTAGENS
 Economiza tempo; supera barreiras de entrada

 DESVANTAGENS
 Compra ativos redundantes; pode ser
 complicado integrar duas organizações.

 EXEMPLOS:
``JOINT VENTURE OU ALIANÇA
       ESTRATÉGIAS DE ENTRADA

VANTAGENS
Explorar sinergias entre as empresas; distribui
o risco.

DESVANTAGENS
Potencial de conflito entre organizações; pode
reduzir valor de uma das empresas ao longo
do tempo.
LICENCIAMENTO DE TERCEIROS
       ESTRATÉGIAS DE ENTRADA

VANTAGENS
Rápido acesso à tecnologia; risco financeiro
reduzido.

DESVANTAGENS
Faltará tecnologia própria; dependência do
licenciador.
AQUISIÇÃO COM FINS DE APRENDIZADO
      ESTRATÉGIAS DE ENTRADA



VANTAGENS
Dá entrada a uma equipe inicial.

DESVANTAGENS
Há o risco de deixarem a organização.
INVESTIMENTO DE CAPITAL E CULTIVO
       ESTRATÉGIAS DE ENTRADA
 VANTAGENS
 Porta de entrada para uma nova tecnologia
 e/ou mercado

 DESVANTAGENS
 É improvável que só isto faça a empresa crescer.

 EXEMPLO
 A    costuma investir minoritariamente em
 empresas iniciantes de alta tecnologia para
 assegurar relacionamento com novas tecnologias.
LICENCIAMENTO PARA TERCEIROS
     ESTRATÉGIAS DE ENTRADA

VANTAGENS
Rápido acesso a um mercado; baixo custo e
risco.

DESVANTAGENS
Faltará conhecimento e controle do mercado;
ficará dependente do licenciado.
LIDERANÇA EM CUSTOS
                   ESTRATÉGIA
É um conjunto de ações para produção ou fornecimento de
bens e serviços ao menor custo, relativo à concorrência,
com características aceitáveis pelos clientes.

Estas empresas produzem bens e serviços padronizados
para clientes típicos do setor.
Mantém um foco constante em reduzir custos.
Geralmente investem muito em instalações para produção
em escala eficiente.
Precisam de cuidados para não ignorar completamente a
diferenciação
DIFERENCIAÇÃO ESTRATÉGIA
Em lugar da orientação para custos, a estratégia de
diferenciação enfoca o investimento contínuo na
criação e desenvolvimento de características que
diferenciem o bem ou serviço em formas que o cliente
valoriza. Quanto menor a similaridade com os
concorrentes mais protegida estará a empresa dos
seus rivais.

O desafio está em identificar características capazes
de gerar valor para o cliente.
ESTRATÉGIAS DE FOCO
A estratégia de foco, implique em diferenciação, baixo
custo ou ambos, concentra-se em parte do mercado
ou em uma linha de produtos. É uma forma de
competir :

- Quando se tem recursos limitados
- Evitando diluição ou divergência da estratégia
- Reduzindo pressões competitivas
- Tendo uma estratégia de posicionamento
- Passando por cima dos ativos e competências
  dos concorrentes
ESTRATÉGIA COM REVOLUÇÃO


Estratégias revolucionárias quando bem
sucedidas podem conduzir a vantagens
estratégicas e evitar a difícil tarefa de
aperfeiçoar-se cada vez mais nas
mesmas estratégias usadas pelos
concorrentes.
ESTRATÉGIA COM REVOLUÇÃO
               COMO FAZER?

ORIENTAÇÕES ADICIONAIS À ANÁLISE INTERNA
              E EXTERNA

– Considerar diferentes formas de transferir
 benefícios funcionais aos clientes
– Considerar como ativos e competências poderiam
 ser explorados de diferentes formas
– Deixar que descontinuidades na indústria
 conduzam a estratégias não-convencionais
– Colocar novas idéias no processo- aproveitar os
 mais jovens membros da equipe que vindos de
 diferentes contextos podem ter concepções novas.
IMPLEMENTAÇÃO E ACOMPANHAMENTO

     ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO
ANÁLISE ORGANIZACIONAL
O esquema anterior tem sua chave nos
conceitos que descrevem a organização:

–   ESTRUTURA
–   PESSOAS
–   SISTEMAS
–   CULTURA
ESTRUTURA
Define as linhas de autoridade, comunicação e o
mecanismo pelo qual as atividades e programas
serão executados.

CENTRALIZAÇÃO x DESCENTRALIZAÇÃO
Em um extremo está a organização centralizada
que maximiza economias de escala , com uma linha
limitada de produtos afins. No outro está a empresa
descentralizada com inúmeras unidades de
negócios autônomas, baseadas em grupos de
produtos ou mercado. O lado negativo está na
dificuldade de encontrar economias de escala.
EXEMPLOS




São bons exemplos de empresas descentralizadas.
Sua estrutura permite inovação sem burocracia.
ESTRUTURA
ORGANIZAÇÃO SEM FRONTEIRAS
Gestão horizontalizada e a organização em
torno de missões. Uma solução: integração
vertical e comunicação entre unidades.

CORPORAÇÃO VIRTUAL
Uma equipe de pessoas e organizações
especificamente planejadas para um trabalho
ou cliente particular.
ESTRUTURA
REDES DE ALIANÇAS
Para reagir rapidamente as demandas do
mercado é necessário que novos ativos e
competências sejam desenvolvidos a
tempo. Uma das maneiras de ter isto a
tempo está nas alianças com
fornecedores, clientes, distribuidores e
mesmo concorrentes.
SISTEMAS
Diversos sistemas para a gestão do
negócio são relevantes:

– SISTEMA CONTÁBIL E DE ORÇAMENTO
– SISTEMA DE INFORMAÇÃO
– SISTEMA DE AVALIAÇÃO E
  GRATIFICAÇÃO
PESSOAL
As estratégias são baseadas nas competências da
organização que , por sua vez baseia-se nas
competências das pessoas.
Para cada estratégia é preciso saber quantas pessoas
com que experiência, habilidades e profundidade de
conhecimentos.

COMPETÊNCIAS NÃO DISPONÍVEIS
Desenvolver – Comprar – Converter

MOTIVAÇÃO
Desafio; incentivos; medo de perder o emprego;
participação em grupos.
CULTURA

Três elementos são básicos na cultura
organizacional: os valores compartilhados,
os quais definem as prioridades da
organização. Um conjunto de normas de
comportamento. Os símbolos            e as
atividades   simbólicas    utilizadas  para
desenvolver e manter os valores e normas.
EXEMPLOS
VALORES
A crença CATERPILLAR de ser a melhor.

SÍMBOLOS/AÇÃO SIMBÓLICA
Há uma infinidade de rituais nas empresas,
como um jantar de despedida para quem,
após longos anos de serviço, se aposenta.
CONGRUÊNCIA ESTRATÉGICA
Conjunto de questões que proporciona uma análise
da organização e sua relação com a estratégia
proposta.

ESTRUTURA
– QUAL É A ESTRUTURA? QUÃO CENTRALIZADA É?
– QUAIS SÃO AS LINHAS DE AUTORIDADE E
  COMUNICAÇÃO?
– QUAIS OS PAPÉIS DOS COMITÊS?
CONGRUÊNCIA ESTRATÉGICA

SISTEMAS
– COMO SÃO DEFINIDOS OS
  ORÇAMENTOS,W
– COMO FUNCIONA A CONTABILIDADE E O
  PLANEJAMENTO?
– COMO É AVALIADO O DESEMPENHO?
CONGRUÊNCIA ESTRATÉGICA
PESSOAL
  Quais são as habilidades, conhecimentos e
  experiências? Quais as expectativas dos
  funcionários?

CULTURA
 Há valores compartilhados? Quais são? Quais
 símbolos são significativos?

ESTRATÉGIA
  Como se encaixa a estratégia na organização?
  Os sistemas e a cultura apóiam a estratégia?
BALANCED SCORECARD
A construção de novas capacidades X
contabilidade de custos tradicional
→ uma nova síntese: o Balanced Scorecard

BALANCED SCORECARD
Complementa as medidas financeiras do
desempenho passado com medidas dos
vetores que impulsionam o desempenho
futuro. Objetivos e medidas do scorecard
derivam da visão e da estratégia.
BALANCED SCORECARD
Focos do desempenho organizacional para o
                 BScore:

 –   FINANCEIRA: DESEMPENHO DE CURTO
     PRAZO
 –   DO CLIENTE
 –   PROCESSOS INTERNOS E DE
     APRENDIZADO-DESEMPENHO DE LONGO
     PRAZO
 –   CRESCIMENTO
BALANCED SCORECARD
O BScore deve traduzir a missão e a estratégia da
unidade de negócios em objetivos e medidas
tangíveis.
O BScore é mais do que um sistema de medidas, é
um sistema de gestão estratégica para administrar a
estratégia a longo prazo. Sistema de gestão
estratégica baseado no BScore:

– Esclarece e traduz a visão e a estratégia;
– Comunica e associa objetivos e medidas
  estratégicas;
– Planeja, estabelece metas e alinha iniciativas
– Melhora o feedback e o aprendizado estratégico
ESTRATÉGIA E FINANÇAS
Temas estratégicos financeiros:

– Crescimento e mix de receitas
– Redução de custos
– Melhoria da produtividade
– Uso dos ativos/Estratégia de
  investimento
ESTRATÉGIA DO CLIENTE
Temas estratégicos do cliente:

– Participação no mercado
– Retenção de clientes
– Captação
– Satisfação
– Lucratividade
APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Temas estratégicos aprendizado e
crescimento

– Capacidades dos funcionários
– Capacidade dos sistemas de informação
– Motivação, empreendedorismo,
  alinhamento
PROCESSOS INTERNOS
      TEMAS ESTRATÉGICOS PROCESSOS INTERNOS

Inovação
Operações
Serviço pós-venda



                             Vendas geradas por novos produtos
                                Vendas de produtos proprietários
     Lcto novos produtos X Lcto novos produtos dos concorrentes
                            Lcto novos produtos X Planejamento
                    Capacidade técnica do processo de produção
              Tempo para desenvolver nova geração de produtos
PROCESSOS INTERNOS
      TEMAS ESTRATÉGICOS PROCESSOS INTERNOS

Inovação
Operações
Serviço pós-venda



                              Gerenciamento do estoque
                       Custo de atividade X Concorrência
                                        Pedidos Perfeitos
                                 Desempenho Produção
                       Conformidade com especificações
                       Gestão da cadeia de fornecimento
PROCESSOS INTERNOS
 TEMAS ESTRATÉGICOS PROCESSOS INTERNOS

Inovação
Operações
Serviço pós-venda




                    Crescimento do lucro do revendedor
                              Satisfação do revendedor
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
SOLUÇÃO: converter a estratégia em processo contínuo.


                        ESTRATÉGIA


                        BALANCED SCORECARD


                        ORÇAMENTO


  RECURSOS       →      OPERAÇÕES        →     RESULTADOS
ESTRATÉGICO MAPA
   O mapa estratégico no Bscor é uma arquitetura genérica para a
   descrição da estratégia.

   Ex.: FAZER UMA REENGENHARIA DA FABRICAÇÃO.

Perspectiva
financeira:             Melhorar margem operacional

Perspectiva
do cliente:             Reduzir preço ao varejista

Perspectiva
interna: Reengenharia       cadeia fornecimento       cadeia logística

Perspectiva de aprendizado
e crescimento:             instalar e lançar software Módulo Produção
PLANO ESTRATÉGICOMODELO
ANÁLISE DO CLIENTE
Segmentos; necessidades não-atendidas;
motivações do cliente.

ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
Identificação; grupos estratégicos; principais
concorrentes; grade de força da concorrência;

ANÁLISE DO MERCADO
Identificação; tamanho real e crescimento;
lucratividade; estrutura de custos; distribuição;
tendências e desenvolvimentos; fatores- chaves de
sucesso.
PLANO ESTRATÉGICOMODELO
ANÁLISE DO AMBIENTE
Tendências e eventos potenciais; análise
do cenário

ANÁLISE INTERNA
Desempenho; estratégias passadas;
problemas estratégicos; características da
organização interna; análise do portfólio;
forças e fraquezas da organização;
projeções financeiras.
PLANO ESTRATÉGICOMODELO
RESUMO DA ESTRATÉGIA
PROPOSTA

– DECLARAÇÃO DA VISÃO
– DESCRIÇÃO DE ESTRATÉGIA
– ATIVOS E COMPETÊNCIAS GERAM
  VANTAGEM COMPETITIVA
  SUSTENTÁVEL
– INICIATIVAS-CHAVE DE ESTRATÉGIA

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A experiência do professor. Publicado EM 08.07.2024
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Estratégias Organizacionais

  • 1. CADERNOS PPT ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS 5º Semestre LUAN GUERRA
  • 2. FACEBOOK Não curtir? Por quê? SUGESTÕES cadernosppt@gmail.com.br
  • 3. AVISO Esse material foi criado a partir do caderno de um aluno do curso de administração. Sendo assim, não substituirá nenhuma fonte didática como: livros, artigos científicos, etc. OBSERVAÇÃO: O objetivo dessa apresentação é simplesmente ajudar o estudante, nada além disso.
  • 4. DEFINIÇÃO • Estratégia é um guia para decisões sobre interações com oponentes, de reações imprevisíveis, que compreende duas partes: ações e reações sobre aspectos do negócio e preparação para obter vantagens nas interações (ZACCARELLI, 2003). • Para o nosso dia a dia: Estratégia de uma empresa é a sua teoria (idéia) de como obter vantagens competição com outras no mercado. (BARNEY, 2008).
  • 5. LÓGICA E ESTRATÉGIA • Quando NÃO temos todas as INFORMAÇÕES, vamos decidir, porém com RISCOS. Por outro lado, quando as informações estão disponíveis resolvemos o problema com a LÓGICA. • Característica básica dos problemas de estratégia ocorre quando é possível se diferenciar os problemas de lógica: A existência imprevisível, do que não se tem certeza.
  • 6. ORIGENSESTRATÉGIA • EMERGENTE Fonte: Experiência Característica: Futuro e passado como um continuum. Riscos: Perda da importância com o tempo. • APRENDIDA Fonte: Publicações Característica: A cópia do concorrente! Se a liderança parece recompensadores, o líder deve copiar a estratégia do oponente. Riscos: Aprendizado incompleta.
  • 7. • DECIDIDA E FORMALIZADA Fonte: Estudo Característica: Organizada formalmente e aprovada na empresa. Nunca é completa. Riscos: Inflexível: Tornar-se conhecida dos concorrentes. • APRENDIDA Fonte: Estudo e acompanhamento das ações dos concorrentes. Característica: Pode ser alterada a qualquer momento.
  • 8. VANTAGEMCOMPETITIVA • É a capacidade da empresa gerar mais valor econômico do que suas competidoras. • Valor econômico e a diferença entre os benefícios percebidos pelo cliente em um produto ou serviço e o custo econômico deste produto.
  • 10. VANTAGEMCOMPETITIVA QUANDO MAIOR VALOR ECONÔMICO CRIADO, MAIOR SERÁ A VANTAGEM COMPETITIVA.
  • 11. PROCESSO ESTRATÉGICO ADMINISTRATIVO
  • 12. VantagemCOMPETITIVA Sustentável • A competitividade estratégica passa a existir quando a empresa formula e implementa com sucesso uma estratégia que gere valor. • Se outras empresas não conseguem reproduzir ou acreditam que sejam muito caro imitá-la, então ela terá uma vantagem competitiva sustentável. Dessa maneira, a sustentação dá- se por um período determinado.
  • 13. FUNDAMENTOS VANTAGEMCOMPETITIVA • Maneira: Estratégia de produto, posicionamento, produção e distribuição. • Base: Ativos e Competências. • Local: Mercado, produto. • Quem: Seleção dos concorrentes.
  • 14. BASES VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL Bases para uma Vantagem Competitiva Sustentável: O modo como se compete – estratégias de produto; posicionamento; produção; distribuição As bases da competição – os ativos e competências Onde se compete – produto; mercado Com quem se compete – seleção dos concorrentes
  • 15. SUSTENTABILIDADE VANTAGEM COMPETITIVA A SUSTENTABILIDADE de uma Vantagem Competitiva é, normalmente, uma função de três fatores: - Taxa de obsolescência da competência essencial; - A disponibilidade de substitutos para a competência essencial - O grau de imitação da competência essencial São recursos e capacidades que servem de fonte de vantagem competitiva diante aos concorrentes.
  • 16. OUTRAS CARACTERÍSTICAS VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL Uma Vantagem Competitiva Sustentável além de ser sustentada por ativos e competências, deve adotar um cenário que tenha segmentos que valorizem a estratégia e utilizar frente a concorrentes que não poderão facilmente neutralizá-la, dessa maneira e outras relacionadas abaixo, ela conseguirá se tornar mais eficaz. Ser substancial o bastante para fazer diferença (o mercado precisa valorizar a diferença) Ser sustentável face as mudanças do ambiente e ações dos concorrentes. Ser alinhada com os atributos do negócio que influenciarão os clientes.
  • 17. ADMINISTRADORES VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL EXEMPLOS Ativos: base de clientes; reputação de qualidade; bom staff de administração e engenharia. Empresas: , . Competências: serviço ao cliente; superioridade técnica A prática sugere não ser suficiente basear a estratégia em uma só vantagem competitiva.
  • 18. RECURSOS Recursos são entradas no processo de produção da organização: equipamentos; habilidades dos funcionários; patentes; finanças. Os recursos por si só não geram uma VANTAGEM COMPETITIVA, está é gerada pela combinação singular de vários recursos. Ex.: Um jogador excepcional adquirido por uma equipe de futebol.
  • 19. RECURSOS Recursos TANGÍVEIS: capacidade de obter capital; localização da fábrica; marcas; patentes; acesso a matérias primas; equipamentos. Recursos INTANGÍVEIS: conhecimentos; capacidade gerencial; reputação junto aos clientes; capacidade de inovar.
  • 20. CAPACIDADES As CAPACIDADES são representadas pelas habilidades da empresa em organizar recursos integrados de modo proposital para alcançar seus objetivos. As bases de muitas capacidades estão nas habilidades e conhecimentos dos funcionários da empresa.
  • 21. CAPACIDADES O conhecimento detido pelo capital humano da empresa está entre as capacidades mais significativas da organização, podendo, ser a raiz de todas as Vantagem Competitiva. Ex.: Capacidade em Marketing da em fazer uma promoção eficaz dos produtos da marca. Capacidade em distribuição do em utilização de técnicas de administração logística.
  • 22. COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS São recursos e capacidades que servem de fonte de vantagem competitiva em relação aos concorrentes. Com um entendimento profundo dos seus recursos e capacidades, as empresas devem identificar oportunidades no Ambiente Externo, que podem ser exploradas por meio das suas capacidades. Quantas competências essenciais uma empresa necessita? Segundo a McKinsey & Co três ou quatro em torno das quais se monta a estratégia.
  • 23. EXEMPLOS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS Competência em Imóveis; Restaurantes; Marketing; Globalizada Infra-estrutura Projeto; marcas (Brand); vendas; serviços. (para o séc. XXI)
  • 24. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ANÁLISE EXTERNA
  • 25. AMBIENTE EXTERNOANÁLISE Análise dos elementos exteriores à organização tendo como produtos principais: Identificação e compreensão das oportunidades, tendências e ameaças tanto existentes quanto potenciais para a organização, além das incertezas estratégicas. ANÁLISE EXTERNA – Análise dos Clientes – Análise do Ambiente – Análise dos Concorrentes – Análise do Mercado
  • 26. ANÁLISE DOS CLIENTES O contexto de Planejamento Estratégico inicia-se analisando os clientes, pois poderão estar focados em: – Segmentação do Mercado – Análise das Motivações dos Clientes – Necessidades não atendidas.
  • 27. SEGMENTAÇÃO DO MERCADO CLIENTES Pessoas que possuem necessidades semelhantes são agrupadas em grupos separados e identificáveis. Identificar segmentos é difícil porque existem, em qualquer contexto, muitos modos de dividir o mercado. Considera-se um número amplo de variáveis de forma que não se deixe de analisar uma forma útil de segmentação.
  • 28. VARIÁVEIS DE SEGMENTAÇÃO CARACTERÍSTICA GERAIS DOS CLIENTES
  • 29. VARIÁVEIS DE SEGMENTAÇÃO VARIÁVEIS RELACIONADAS AO PRODUTO
  • 30. SEGMENTAÇÃO DEFINIÇÃO • Divisão de um mercado em grupos de compradores em potencial. E eles apresentam semelhantes necessidades e desejos, valores ou comportamentos de compra. • TARGET ou MERCADO-ALVO é quando você escolhe trabalhar para um grupo específico. REVISÃO
  • 31. PROCESSO DA SEGMENTAÇÃO • Análise/Estratégia – Entendimento do Mercado • Gestão de Produtos – Desenvolvimento do Produto x Diferentes segmentos • Branding – Publicidade + MKT REVISÃO
  • 32. TIPOS SEGMENTAÇÃO • DEMOGRAFIA • IDADE – Facilita o TARGET (Produtos para Bebês, adultos). – Problema: Idade x Comportamento do Usuário. • ETNIA – Facilita o TARGET (Produtos para negros, judeus, cabelos, pele); Problema: Atenção aos riscos Culturais (Autenticidade “Verdade” + Acuracidade “Conferir”). REVISÃO
  • 33. TIPOS SEGMENTAÇÃO • RENDA – Necessidade de um Grupo com caract. Sociais comuns. Ex.: Alta Renda (Ôpera); Baixa Renda (Entrada Gratuita). • FAMÍLIA – Grupo família com necessidades comuns. Ex.: Escolas, Apto + 4 dorms. REVISÃO
  • 34. MOTIVAÇÕES DOS CLIENTES Após identificar os segmentos dos clientes, a próxima etapa é considerar suas motivações que existem no consumidor, pois as necessidades são diversificadas. Ainda que um grupo de gestores possa identificar motivações, o quadro mais claro é obtido a partir de discussões com os clientes, pois assim é possível verificar como está sendo aceito no mercado, quais são os possíveis defeitos, como está sendo a experiência do consumidor com o produto/serviço. CONHECER O CLIENTE É A MELHOR MANEIRA DE POSICIONAR SEU PRODUTO E SER PRODUTIVO
  • 35. MOTIVAÇÕES DOS CLIENTES ANÁLISE CLIENTES É possível saber as entender as motivações através da análise, coletivamente ou Individualmente, com acima de 20 a 30 entrevistas realizadas. (pesquisa Griffin e Hauser do MIT, programa Quality Function Deployment- QFD)
  • 37. NECESSIDADES NÃO-ATENDIDAS CLIENTES As necessidade não-atendidas representam oportunidades para aumentar a participação e a produtividade de uma determinada organização, pois é possível descobrir uma necessidade dos consumidores, possibilitando a penetração/conquista/criação de um mercado. A melhor maneira de filtrar essas possíveis necessidades não-atendidas são através dos clientes.
  • 38. NECESSIDADES NÃO-ATENDIDAS EXEMPLO Problemas: – Duração da Bateria – Sujeira – Segurança Ex.: Furadeira - Black & Decker
  • 39. NECESSIDADES NÃO-ATENDIDAS EXEMPLO Estruturada do Problema: – O problema é importante? Ocorre frequentemente? Existe uma solução? . Objetivo: – Lançar um produto que solucione essas questões Ex.: Furadeira - Black & Decker
  • 40. ANÁLISE DOS CONCORRENTES
  • 41. ANÁLISE DOS CONCORRENTES Análise da concorrência deve ser formada por intuições que influenciarão as decisões de investimento no produto-mercado ou nos esforços para MANTER/OBTER uma Vantagem Competitiva Sustentável. “Induza seus concorrentes a não investir naqueles produtos, serviços e mercados onde você está planejando fazer seus maiores investimentos.... essa é a regra fundamental da estratégia” (B. Henderson, fundador do Boston Consulting Group)
  • 42. ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA QUESTÕES  Quem são nossos maiores concorrentes?  Contra quem normalmente concorremos?  Quem são os potenciais concorrentes entrantes no mercado?  Qual a sua estratégia de imagem e posicionamento da marca?
  • 43. IDENTIFICANDO CONCORRENTES Nos casos da identificação dos concorrentes primários é fácil, mas o modelo básico de negócios se tornou mutante em muitos mercados. O NOVO concorrente surge pequeno, diferente e pode não ser detectado.
  • 44. IDENTIFICANDO CONCORRENTES EXEMPLOS concentraram-se uma na outra como concorrentes. Surgiram os fabricantes de águas, sucos e chás gelados com preços “Premium” de alta lucratividade.
  • 45. IDENTIFICANDO CONCORRENTES EXEMPLOS X Redes de TVs abertas se enfrentando enquanto cresciam as redes de TV a cabo.
  • 46. IDENTIFICANDO CONCORRENTES Identificando os clientes: uma das formas de identificar concorrentes é imaginá-los sob a perspectiva dos clientes. Existe TRADE-OFF? Uma amostragem dos clientes poderia indicar as escolhas que estão fazendo e isto indicaria que são os concorrentes.
  • 47. IDENTIFICANDO CONCORRENTES ASSOCIAÇÕES USO E PRODUTO Através de 20 a 30 usuários de um dado produto, podem ser escolhidos para fazer uma associação entre usos apontados em uma lista e produtos adequados. Poderiam ainda, após nomear os produtos, indicar novos contextos de uso para os produtos. Os dois conceitos acima são poderosas ferramentas para compreensão do ambiente competitivo.
  • 48. IDENTIFICANDO CONCORRENTES GRUPOS ESTRATÉGICOS GRUPO ESTRATÉGICO é um conjunto de empresas que: Ao longo do tempo segue estratégias similares Ex.: uso do mesmo canal de distribuição; altas despesas com propaganda. Têm características similares Ex.: tamanho das empresas; agressividade comercial. Têm ativos e competências similares Ex.: reputação de marca; imagem de qualidade.
  • 49. IDENTIFICANDO CONCORRENTES A análise de grupos estratégicos torna a identificação dos concorrentes mais fácil de ser administrada, identificando muito mais concorrentes do que a empresa imagina ter. Quando são muitos concorrentes a análise é facilitada por estarem grupados por estratégias adotadas. A decisão dos investimentos á facilitada.
  • 50. CONCORRENTES POTENCIAIS Deve-se considerar os potenciais entrantes no mercado motivados pela: INTEGRAÇÃO PARA A FRENTE Alguns fabricantes de computadores atuais eram, no passado, fornecedores de partes para grandes empresas. Acreditando possuir o essencial para o sucesso podem ser atraídos pelas margens e controle do processo. Ex.: Fabricante de computadores ACER iniciou suas atividades fazendo placas para a IBM. INTEGRAÇÃO PARA TRÁS Uma fonte potencial de concorrência são os clientes. Podemos exemplificar com uma montadora adquiri uma autopeças. Ex.: Alguns anos de consolidação a GM comprou dezenas de empresas de autopeças.
  • 51. INTEGRAÇÃO VERTICAL Forma de Obtenção de Vantagens Competitivas INTEGRAÇÃO VERTICAL podem ocorrer de duas formas: INTEGRAÇÃO PARA TRÁS Acontece quando a empresa possibilita a garantia da qualidade e da quantidade no suprimento de matéria-prima, além da obtenção de custo mais reduzido para o produto final. INTEGRAÇÃO PARA FRENTE A empresa passa a controlar os canais de distribuição, acarretando um contato maior com seu cliente final. Essas medidas possibilita aumentar seus diferenciais em termos de qualidade e de serviços. Na integração vertical, segundo alguns autores, a própria firma assume as diferentes etapas do processo produtivo das mercadorias que coloca no mercado consumidor. Desta forma, dentro desta tipologia ocorre a integração vertical “para trás”, quando a empresa entra em setores anteriores do processo de produção, e a “integração para frente”, que envolve a empresa em estágios posteriores à produção. REVISÃO
  • 52. CONCORRENTES POTENCIAIS EXPANSÃO DO MERCADO O mais óbvio é empresas expandindo-se geograficamente EXPANSÃO DO PRODUTO Ex.: Uma empresa fabricante de roupas para surf expandindo para roupas de praia em geral.
  • 53. CONCORRENTES POTENCIAIS EXPORTAÇÃO DE ATIVOS OU COMPETÊNCIAS Um pequeno concorrente pode ser comprado por uma grande empresa ou associar-se a mesma. ESTRATÉGIAS DE DEFESA OU RETALIAÇÃO Reação da empresa contra ações em seu mercado.
  • 54. CONCORRÊNCIA PENSAMENTO A CONCORRÊNCIA entre empresas é muito importante para o consumidor final, pois através da competitividade incentiva novas tecnologias, inovações e avanços, além de dar opção de escolha e barateamento dos preços para o comprador. Por isso, a maioria dos governo fiscalizam severamente as organizações e mercado para não haver monopólio.
  • 55. ENTENDENDO OS CONCORRENTES Entender os concorrentes proporciona vantagens tais como: A compreensão das forças e fraquezas de um concorrente pode levar a identificação de uma ameaça ou uma oportunidade no mercado. Intuições sobre estratégias competitivas futuras podem sugerir o surgimento de ameaças ou oportunidades. A adoção de uma estratégia pode depender da habilidade em predizer a reação mais provável dos concorrentes-chave. A análise da concorrência pode ajudar a identificar incertezas estratégicas que passarão a ser acompanhadas com mais atenção.
  • 56. AÇÕES DOS CONCORRENTES As ações dos concorrentes são, de um modo geral, influenciadas por oito elementos: 1. TAMANHO, CRESCIMENTO E LUCRATIVIDADE: Nível e crescimento das vendas, participação no mercado são bons indicadores de uma estratégia bem sucedida. Um negócio lucrativo terá fácil acesso ao capital para investimento.
  • 57. AÇÕES DOS CONCORRENTES 2. ESTRATÉGIA DE IMAGEM E POSICIONAMENTO: A imagem e posicionamento do concorrente podem ser deduzidas pelo estudo dos produtos da empresa, dos seus comerciais, das suas embalagens, de uma pesquisa junto aos clientes para obter um cenário próximo da realidade. 3. DO CONCORRENTE E SEUS COMPROMISSOS: O conhecimento dos objetivos permite analisar o desempenho e a necessidade de mudanças estratégicas.
  • 58. AÇÕES DOS CONCORRENTES 4. ESTRATÉGIAS ATUAIS E PASSADAS DOS CONCORRENTES A observação, p. ex., de estratégias que fracassaram pode inibir o concorrente a tentar novamente. Caso uma estratégia de diferenciação seja adotada é necessário avaliar o quanto ela está apoiada na linha de produtos, ou na qualidade, nos serviços, na distribuição ou na força da marca. 5. CULTURA E ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE: O conhecimento da experiência da administração pode indicar possíveis ações futuras. Por exemplo uma organização orientada para custos pode ter dificuldades para inovar devido as altas despesas necessárias.
  • 59. AÇÕES DOS CONCORRENTES 6. ESTRUTURA DE CUSTOS Pode-se obter dados como nº de funcionários fixos e temporários; custos de matérias-primas e componentes; níveis de venda. 7. BARREIRAS DE SAÍDA São os indicadores de compromissos mostrando que a empresa não pode abandonar o negócio repentinamente. São elas: • Ativos especializados - máquinas e equipamentos de adaptação dispendiosa para outros usos, gerando pouco valor na negociação. • Custos fixos - acordos trabalhistas; leasings; contratos de manutenção. • Relações com outras unidades de negócios do grupo - imagem do grupo • Barreiras governamentais e sociais - sentimento de lealdade ou lado legal • Orgulho gerencial e elos emocionais
  • 60. AÇÕES DOS CONCORRENTES 8. FORÇAS E FRAQUEZAS DO CONCORRENTE São baseadas na existência ou não de ativos e competências. QUESTÕES IMPORTANTES: • Por que os negócios têm sucesso? • Ou por que são malsucedidos? • O que é realmente importante para o cliente? • Quais são os maiores componentes do custo? • Quais são as barreiras de mobilidade na indústria? • Quais componentes da cadeia de valor podem criar vantagem competitiva?
  • 61. FORÇAS E FRAQUEZAS VERIFICAÇÃO Algumas áreas em que o concorrente pode ter FORÇAS e FRAQUEZA: INOVAÇÃO Superioridade técnica do produto/ capacidade como novo produto/ P&D/ tecnologias e patentes. PRODUÇÃO – Estrutura de Custos – Equipamento – Acesso à matéria prima – Integração – Atitude e motivação da mão de obra – Capacidade – Flexibilidade
  • 62. FORÇAS E FRAQUEZAS VERIFICAÇÃO BASE DE CLIENTES – Tamanho e lealdade – Participação no mercado – Crescimento dos segmentos atendidos ACESSO AO CAPITAL – FINANÇAS – Habilidade em financiar dívidas e gerar lucros – A partir das operações – Disposição da matriz em financiar
  • 63. FORÇAS E FRAQUEZAS VERIFICAÇÃO MARKETING – Reputação de qualidade – Características e diferenciação do produto – Reconhecimento da marca – Capacidade de produção – Orientação para o cliente – Segmentação/ foco – Força de vendas – Distribuição
  • 64. FORÇAS E FRAQUEZAS VERIFICAÇÃO ADMINISTRAÇÃO – Qualidade das gerências – Conhecimento do negócio – Cultura – Objetivos e plano estratégico – Ofensiva empresarial – Operações – Lealdade- rotatividade do pessoal
  • 65. CADEIA DE VALOR Cadeia de valor de uma empresa é o modo como ela executa as atividades para projetar, produzir, comercializar, entregar e manter seu produto. Através ASSISTÊNCIA TÉCNICA é possível saber onde é necessário melhorar e entender se existe uma possível OPORTUNIDADE no mercado x concorrência. Além passar segura para o consumidor final, resguardando um problema ou dúvidas de uso/consumo posteriores.
  • 66. CADEIA DE VALOR A CRIAÇÃO DE VALOR consiste de dois tipos de atividades: ATIVIDADES PRIMÁRIAS – Logística Interna: Manuseio e armazenagem do material. – Operações: Transformação dos insumos em produto final. – Logística Externa: Pedidos e distribuição. – Marketing e Vendas: Comunicação, preços e canais de distribuição. – Serviços: Instalação, reparos e peças de reposição.
  • 67. CADEIA DE VALOR ATIVIDADES DE VALOR SECUNDÁRIO (DE APOIO) – Aquisição- sistemas de processamento e de informação – Desenvolvimento de tecnologia – Administração de recursos humanos – Infra-estrutura da empresa- finanças, contabilidade, relações com governo, administração geral.
  • 68. ANÁLISE DO MERCADO A análise do mercado é desenvolvida a partir da análise dos clientes e dos concorrente, para que possamos avaliar um mercado ou seus segmentos, bem como sobre suas dinâmicas. OBJETIVOS DA ANÁLISE: 1. Determinação da atratividade do mercado: potencial de lucro – retorno de longo prazo 2. Compreensão da dinâmica do mercado: identificação dos fatores chaves de sucesso; tendências; ameaças e oportunidades; incertezas estratégicas.
  • 69. DIMENSÕES DA ANÁLISE DO MERCADO • Tamanho REAL e POTÊNCIAL do mercado • Crescimento • Lucratividade • Estrutura de CUSTOS • Sistemas de distribuição • Tendências e desenvolvimentos • Fatores-chave do sucesso
  • 70. TAMANHO E CRESCIMENTO DO MERCADO TAMANHO DO MERCADO ATUAL E POTENCIAL As informações podem ter origem governamental ou relatórios de associações, fontes financeiras, clientes e fornecedores. CRESCIMENTO Se todo o resto permanecer constante o crescimento significa mais vendas e mais lucros ainda que sua participação não cresça. Pode significar menor pressão sobre os preços pois a demanda está, muitas vezes acima da oferta. EXEMPLO: Dados demográficos- o número de nascimentos é um indicador da necessidade futura de educação.
  • 71. LUCRATIVIDADE É esperado que uma empresa desenvolva estratégias que gerem lucros acima da média da indústria. Porter tratou o assunto em um modelo de CINCO FATORES para a lucratividade de mercado: – A intensidade da concorrência entre os atuais concorrentes – A existência de concorrentes potenciais que entrarão no mercado, caso o lucro seja grande – Produtos substitutos que atrairão os clientes caso os preços aumentem – O poder de barganha dos cliente – O poder de barganha dos fornecedores “As cinco forças de Porter”
  • 72. ESTRUTURA DE CUSTOS A compreensão da estrutura de custos pode proporcionar intuições para futuros FATORES- CHAVES de sucesso. O primeiro passo é analisar a CADEIA DE VALOR para determinar em que ponto é agregado valor ao produto ou serviço.
  • 73. SISTEMAS DE DISTRIBUIÇÃO Quais os CANAIS ALTERNATIVOS? Exemplo: (porta à porta); (Internet) Quais são as tendências? Quais canais estão adquirindo importância? Que NOVOS CANAIS estão surgindo ou prestes a surgir? Exemplo: Internet; lojas de conveniência em postos de combustíveis; vinhos em supermercados. Quem tem PODER NO CANAL e como é possível que mude? Exemplo: Venda de medicamentos (poder das farmácias).
  • 74. TENDÊNCIAS DO MERCADO Quais são as tendências do mercado? EXEMPLO: MERCADO DE REFRIGERANTES CRESCENTE SENSIBILIDADE A PREÇOS Preocupação com SAÚDE Aumento consumo de ÁGUAS; SUCOS; CHÁS GELADOS Demanda por variedades de sabores
  • 75. SUCESSO FATORES-CHAVE Existem ativos e competências que proporcionam fundamentos para competir com sucesso em determinados grupos estratégicos. Os pontos a considerar são os ativos e competências críticas hoje e quais serão críticas no futuro. EXEMPLO MERCADO DE VINHOS – Acesso a uvas de qualidade – Acesso a tecnologia no plantio e na vinícola – Escala de produção adequada, talvez com várias marcas – Conhecimento da fabricação de vinhos – Reconhecimento da marca – Fortes relações com os distribuidores – Recursos financeiros para competir em um negócio de capital intensivo
  • 76. MERCADOS DE ALTO CRESCIMENTO A busca por mercados de alto crescimento muitas vezes desconsidera os RISCOS associados: RISCO COMPETITIVO Excesso de concorrentes / entrada competitiva superior LIMITAÇÕES DA EMPRESA Limitações de recursos / distribuição com capacidade limitada MUDANÇAS DO MERCADO Mudanças nos FATORES-CHAVES para o sucesso/ novas tecnologias / instabilidade dos preços
  • 77. MERCADOS DE ALTO CRESCIMENTO O RISCO que mais assombra as ORGANIZAÇÕES são os ELEVADOS NÚMEROS DE CONCORRENTES, atraídos, normalmente, por uma situação de mercado com expectativas não reais de participação.
  • 78. MERCADOS DE ALTO CRESCIMENTO CONDIÇÕES encontradas nestes mercados: Como o mercado e sua taxa de crescimento possuem alta visibilidade os estrategistas de empresas não participantes são encorajados a estudá-lo como uma direção óbvia. Previsões altas e crescimento efetivo são vistos na fase inicial como comprovação do fenômeno.
  • 79. MERCADOS DE ALTO CRESCIMENTO CONDIÇÕES encontradas nestes mercados: As ameaças ao crescimento são subestimadas. Os produtos empregam tecnologias existentes e não protegidas. A quantidade e o comprometimento dos concorrentes tendem a ser subestimados.
  • 80. ANÁLISE DO AMBIENTE E TRATAMENTO DA INCERTEZA ESTRATÉGICA
  • 81. ANÁLISE DO AMBIENTE DIMENSÕES A análise do ambiente é restrita àquelas áreas relevantes e capazes de ter impacto na estratégia. Áreas a serem ANALISADAS: – TECNOLÓGICA – GOVERNAMENTAL – ECONÔMICA – CULTURAL – DEMOGRÁFICA
  • 82. TECNOLÓGICA DIMENSÃO Podemos ter duas conclusões interessantes sobre a previsão do impacto de tecnologias completamente novas: 1. As vendas da velha tecnologia continuam por um período importante de tempo, em parte porque as empresas continuam a aperfeiçoá-las. 2. É relativamente difícil predizer o futuro de uma nova tecnologia. Normalmente elas invadem segmentos além de criarem novos mercados.
  • 83. TECNOLÓGICA DIMENSÃO EXEMPLOS • CANETAS ESFEROGRÁFICAS x CANETAS-TINTEIRO • TRANSISTORES x VÁLVULAS • ENERGIA NUCLEAR x COMBUSTÍVEIS FÓSSEIS • HDTV x TV
  • 84. GOVERNAMENTAL DIMENSÃO M Restrições LEGAIS afetam profundamente as E estratégias das empresas como por exemplo: I I O – O uso do amianto em produtos como peças automotivas M A P M – A emissão de poluentes pelas empresas e veículos O B – Os comerciais de medicamentos e bebidas S I T E – O descarte de produtos químicos O N S T E Uma ESTRATÉGIA deve ser DIVERSIFICADA e FLEXÍVEL para que a mudança política não seja desastrosa
  • 85. ECONÔMICA DIMENSÃO Estratégias podem ser afetadas pelo desempenho da economia especialmente pela: – INFLAÇÃO – TAXA DE DESEMPREGO EXEMPLO: EMPRESA GOL (VARIG, VASP e TRANSBRASIL) – CRESCIMENTO ECONÔMICO – BALANÇA COMERCIAL DO PAÍS
  • 86. CULTURA DIMENSÃO • TENDÊNCIAS CULTURAIS REPRESENTAM UMA AMEAÇA OU UMA OPORTUNIDADE PARA AS EMPRESAS. • MULHERES NO MERCADO DE TRABALHO • OS TRABALHADORES DE CONTINGÊNCIA (TEMPORÁRIOS)
  • 87. DEMOGRÁFIA DIMENSÃO A tendência demográfica é uma importante força do mercado, sendo suas variáveis mais relevantes: – IDADE – RENDA – EDUCAÇÃO – LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA Reações: – A CRESCENTE URBANIZAÇÃO EM PAÍSES EMERGENTES – A MUDANÇA NA COMPOSIÇÃO ÉTNICA DAS POPULAÇÕES – A LONGEVIDADE CRESCENTE DAS POPULAÇÕES
  • 88. INCERTEZA ESTRATÉGICA Uma ANÁLISE EXTERNA simples costuma evidenciar algumas incertezas estratégicas que podem conduzir a empresa a um processo sem fim, demandando tempo para análise das informações, o que gerará um consumo dos recursos essenciais. A solução está na categorização das incertezas estratégicas de modo a administrar sua URGÊNCIA e IMPACTOS.
  • 90. EXEMPLO FALTA DE MÃO-DE-OBRA QUALIFICADA EM POUCOS ANOS REPORTAGEM http://url20.ca/5qk
  • 91. ANÁLISE INTERNA A meta da análise interna é COMPREENDER e ENTENDER o negócio em PROFUNDIDADE. Ameaças e oportunidades externas, os objetivos, as forças e competências do negócio, são nortes para DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA.
  • 92. ANÁLISE INTERNA IMPORTÂNCIA Para melhorar a qualidade das decisões as empresas precisam desenvolver a habilidade de mudar rapidamente. Um desafio fundamental ao desenvolvimento dessa habilidade é gerar um ambiente organizacional que inclua e promova e experimentação e o aprendizado.
  • 93. ANÁLISE INTERNA A ANÁLISE INTERNA é similar à análise da concorrência, mas com foco mais abrangente para determinação do desempenho. Detalhada pela própria disponibilidade de dados e por sua importância na definição da estratégia da organização.
  • 94. DESEMPENHO FINANCEIRO VENDAS E LUCRATIVIDADE Como mudanças nas posições financeiras atuais, nas vendas ou na lucratividade, podem sinalizar alterações na VIABILIDADE do mercado para uma linha de produtos costuma ser a análise destes dados o início da análise interna.
  • 95. VENDAS E PARTICIPAÇÃO MERCADO É uma maneira de entender como os clientes consideram o produto: • Uma base ampliada de clientes pode significar vendas futuras e lucros. • Um aumento na participação pode proporcionar uma vantagem competitiva sustentável na forma de economia de escala e efeitos da curva de experiência. QUANTIDADE
  • 96. VENDAS E MEDIDASCURTO PRAZO Eventualmente as vendas são afetadas por medidas de curto prazo, como promoções. Deve-se então analisar VENDAS E SATISFAÇÃO DOS CLIENTES simultaneamente de modo a eliminar estes efeitos.
  • 97. LUCRATIVIDADE Os lucros são indicadores importantes do negócio, proporcionando a base para o capital necessário às estratégias de crescimento, adoção de novos equipamentos e minimização dos riscos do mercado. Uma medida básica é o retorno sobre o ativo total (ROA) que é calculado: ROA = LUCROS / ATIVOS
  • 98. ROACONSIDERAÇÕES Observar que não é simples como parece, pois há problemas a serem considerados em cada um dos termos da fórmula: Distorções causadas pela depreciação dos ativos, ativos contábeis não refletem ativos intangíveis (valor da marca, valor de mercado dos ativos tangíveis,.....)
  • 99. EVA VALOR ECONÔMICO ADICIONADO O EVA proporciona avaliar o desempenho do negócio levando em conta: lucro, custo do capital e capital empregado. A fórmula: EVA = LUCRO OPERACIONAL LIQUIDO – (CUSTO DO CAPITAL x CAPITAL EMPREGADO) Lucro Operacional Liquido = Lucro Operacional – Taxas
  • 100. EVA CRESCIMENTO Caminhos para crescimento do EVA: – Aumentar lucro reduzindo custos ou ampliar ganho sem colocar capital – Investir em produtos com alto retorno (o centro da estratégia) – Reduzir o custo de capital – Usar menos capital (não é uma mercadoria abundante de baixo custo)
  • 101. DESEMPENHO LUCRO DIFICULDADE Desenvolver indicadores de desempenho que representem de maneira segura projeções de longo prazo. TENTAÇÃO Concentrar-se no lucro de curto prazo e reduzir investimentos em novos produtos e marca. FOCO Nos ativos e competências que fornecem a base para as atuais e as futuras estratégias e suas Vantagens Competitivas Sustentáveis.
  • 102. SATISFAÇÃO DOS CLIENTES Provavelmente o ativo mais valioso das empresas seja a fidelidade da base de clientes. VENDAS E PARTICIPAÇÃO DE MERCADO Informam muito deste quesito, sem contudo serem suficientes.
  • 103. SATISFAÇÃO DOS CLIENTES COM RELAÇÃO A SATISFAÇÃO DOS CLIENTES: 1) DEVERIAM SER IDENTIFICADOS OS PONTOS DE INSATISFAÇÃO. 2) ENTREVISTAR CONSUMIDORES QUE ABANDONARAM A MARCA. 3) ESTIMAR O QUE É IMPORTANTE PARA O CLIENTE: A MARCA OU A EMPRESA. 4) MEDIR AO LONGO DO TEMPO E COMPARAR COM OS CONCORRENTES.
  • 104. QUALIDADE QUALIDADE DO PRODUTO OU SERVIÇO Comparar crítica e objetivamente seus produto ou serviço com o(s) concorrente(s) EXEMPLO: Um banco pode examinar o tempo de espera, a exatidão das transações, a qualidade da experiência do cliente. EXEMPLO: Um fabricante de eletros-domésticos- pode verificar os dados originários da sua manutenção.
  • 105. MARCA- EMPRESA ASSOCIAÇÕES COM A MARCA/EMPRESA Associações podem ser monitoradas solicitando-se com regularidade aos clientes, reunidos em forma de grupos de discussão, que descrevam suas experiências de uso e para que digam o que a marca significa para eles. Questionários estruturados aplicados a uma amostra representativa de clientes podem trazer informações precisas para o monitoramento.
  • 106. CUSTO RELATIVO Uma análise detalhada do CUSTO DO PRODUTO E SEUS COMPONENTES pode ser fundamental para uma estratégia de se ter vantagem em custo. O consultor K. Ohmae (McKinsey – Japão) sugere uma análise abordando o produto ou o componente do produto em análise quanto a qualidade superior ou inferior ao da concorrência. E quanto ao custo mais alto ou mais baixo. Uma matriz cruzando estas posições pode esclarecer a situação. EXEMPLO: Uma caneta esferográfica
  • 107. NOVOS PRODUTOS LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS P&D está conseguindo gerar novos produtos? E o perfil de desempenho dos novos produtos? É bem gerenciado o processo desde o conceito do produto até sua introdução no mercado? Em várias empresas houve uma reorganização para remoção dos impedimentos no processo de lançamento de novos produtos: criação de equipes multifuncionais. 107
  • 108. FUNCIONÁRIOS CAPACIDADE E DESEMPENHO DOS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA Fator-chave de sucesso nos planos de longo prazo são as pessoas que devem implementar a estratégia. Uma organização deve ser avaliada não só pelo modo como ela obtém seus recursos humanos, mas também pelo modo como ela os desenvolve. Organização saudável: pessoas motivadas; desafiadas; realizadas e em crescimento profissional.
  • 109. ESTRATÉGICAS OPÇÕES DETERMINANTES DAS OPÇÕES ESTRATÉGICAS Quais características de um negócio tornam algumas opções não viáveis? – Estratégias passadas e atuais – Problemas estratégicos – Competências e limitações organizacionais – Competências e limitações financeiras – Forças e fraquezas
  • 110. DETERMINANTES OPÇÕES ESTRATÉGICAS Avaliar as características de um negócio, tornam algumas opções não viáveis: • ESTRATÉGIAS PASSADAS E ATUAIS • PROBLEMAS ESTRATÉGICOS • COMPETÊNCIAS E LIMITAÇÕES ORGANIZACIONAIS • COMPETÊNCIAS E LIMITAÇÕES FINANCEIRAS • FORÇAS E FRAQUEZAS
  • 111. ESTRATÉGICAS OPÇÕES ESTRATÉGIAS PASSADAS E ATUAIS Tentar entender as bases dos desempenhos passados e obter novas alternativas é importante traçar um perfil preciso das estratégias passadas PROBLEMAS ESTRATÉGICOS: Um problema estratégico é diferente de uma fraqueza. Por exemplo: as empresas americanas na década de 70 decidiram que tinham um problema de qualidade em comparação com japoneses ou alemães. Tal entendimento precipitou movimentos estratégicos envolvendo design do produto e decisões de produção – por vezes custo alto.
  • 112. ESTRATÉGICAS OPÇÕES COMPETÊNCIAS E LIMITAÇÕES ORGANIZACIONAIS A organização interna pode ser uma força ou uma fraqueza da empresa – estrutura, sistemas, pessoas, cultura. A organização interna pode afetar o custo e a execução de algumas estratégias. Estratégia e os elementos da organização devem ser compatíveis para que a execução da estratégia seja possível.
  • 113. ESTRATÉGICAS OPÇÕES COMPETÊNCIAS E LIMITAÇÕES FINANCEIRAS Investir em uma unidade de negócios ou torná-la uma fonte de caixa? Uma consideração básica é a capacidade da empresa em gerar fontes de recursos. A abordagem realista dos recursos da empresa pode tornar mais efetivo o desenvolvimento de uma estratégia. FORÇAS E FRAQUEZAS DA ORGANIZAÇÃO: Interessam na análise interna as forças e fraquezas que sejam baseadas nos ativos e nas competências. A motivação da Análise Interna está em identificar estas forças e fraquezas.
  • 114. ANÁLISE À ESTRATÉGIA FORÇAS E FRAQUEZAS FORÇAS E FRAQUEZAS DA ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE DECISÃO ESTRATÉGICA 1.INVESTIMENTO ESTRATÉGICO 2. ESTRATÉGIAS DE ÁREA FUNCIONAL 3. VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL’ FATORES-CHAVE DO SUCESSO NECESSIDADES DO MERCADO; ATRATIVIDADE;
  • 115. ANÁLISE À ESTRATÉGIA Objetivo é desenvolver uma estratégia que explore as forças da organização e as fraquezas da concorrência e neutralize as fraquezas do negócio e as forças da concorrência. O mundo perfeito está em competir em uma indústria crescente e saudável com uma estratégia baseada em forças de difícil desenvolvimento ou neutralização pelos concorrentes.
  • 116. EXEMPLO ANÁLISE ESTRATÉGICA e sua linha de pequenos aparelhos. Não lucrativa; Qualquer inovação podia ser copiada; Superprodução e força dos varejistas; PRESSÃO SOBRE OS CUSTOS Redução no desempenho do produto e na confiabilidade
  • 117. MATRIZ DE ATRATIVIDADE POSIÇÃO DO NEGÓCIO HABILIDADE EM COMPETIR Tamanho; crescimento; fidelidade dos clientes; margens; distribuição; tecnologia; patentes; Marketing; flexibilidade; organização. AVALIAÇÃO DA ATRATIVIDADE DO MERCADO Tamanho; crescimento; níveis de satisfação dos clientes; competição; níveis de preço; lucratividade; tecnologia; regulamentação governamental; sensibilidade às tendências econômicas.
  • 119. MATRIZ DE ATRATIVIDADE ANÁLISE INVESTIR LEGENDA: 1. Investir ou crescer 2. Investir seletivamente 3. Drenar ou desfazer-se
  • 120. MATRIZ DE ATRATIVIDADE ANÁLISE ANALISAR LEGENDA: 1. Investir ou crescer 2. Investir seletivamente DESISTIR 3. Drenar ou desfazer-se
  • 121. GESTÃO ESTRATÉGICA PRINCÍPIOS DA VANTAGEM COMPETITIVA Observando-se a empresa como um conjunto não se compreende a VANTAGEM COMPETITIVA. A vantagem competitiva tem sua origem nas várias atividades distintas (projeto, compras, produção, marketing, entrega, suporte ao produto) da empresa, cada uma contribuindo para os custos relativos da empresa e criando bases para a diferenciação.
  • 122. GESTÃO ESTRATÉGICA PRINCÍPIOS DA VANTAGEM COMPETITIVA A empresa obtém vantagem competitiva executando atividades estrategicamente relevantes de uma forma mais econômica e/ou melhor do que os concorrentes. A obtenção e sustentação da vantagem competitiva dependem de compreensão da cadeia de valores da empresa e do modo como a empresa se enquadra no sistema de valores.
  • 123. GESTÃO ESTRATÉGICAEXEMPLO O atendimento a um setor específico da indústria pode permitir que a empresa ajuste sua cadeia de valores ao segmento, reduzindo custos ou se diferenciando no atendimento se comparada aos concorrentes.
  • 124. GESTÃO ESTRATÉGICA ANÁLISE ESTRUTURAL DA INDÚSTRIA – FOCO NA INDÚSTRIA E NA ORGANIZAÇÃO. O determinante fundamental da rentabilidade de uma empresa é a atratividade da indústria . Então a estratégia competitiva deve surgir da compreensão das regras da concorrência que definem a atratividade da indústria. A meta final da estratégia é modificar estas regras em favor da empresa. As regras da concorrência estão englobadas nas 5 forças competitivas de ``Porter´´: A entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes.
  • 126. NOVOS ENTRANTESBARREIRAS • ECONOMIA DE ESCALA • DIFERENÇAS DE PRODUTOS PATENTEADOS • IDENTIDADE DE MARCA • CUSTOS DE MUDANÇA • EXIGÊNCIAS DE CAPITAL • ACESSO À DISTRIBUIÇÃO • VANTAGENS DE CUSTO ABSOLUTO • CURVA DE APRENDIZAGEM • ACESSO A INSUMOS • DESIGN DE PRODUTOS DE BAIXO CUSTO • POLÍTICA GOVERNAMENTAL • RETALIAÇÃO ESPERADA
  • 128. CONCORRENTES DETERMINANTES DA RIVALIDADE • Crescimento da indústria • Custos fixos • Excesso de capacidade crônica • Diferença de produtos • Identidade da marca • Custos de mudança • Concentração e equilíbrio • Complexidade informacional • Diversidade de concorrentes • Interesses empresariais • Barreiras de saída
  • 129. FORNECEDOR DETERMINANTES DO PODER • Diferenciação de insumos • Custos de mudança de fornecedores • Presença de insumos substitutos • Concentração de fornecedores • Importância do volume para o fornecedor • Custo relativo a compras totais na indústria • Impacto dos insumos sobre o custo ou diferenciação • Ameaça de integração para frente
  • 130. FORNECEDORESAMEAÇAS • SETOR DOMINADO POR POUCOS FORNECEDORES • FORNECEDORES VENDEM PRODUTOS EXCLUSIVOS OU MUITO DIFERENCIADOS • FORNECEDORES NÃO SÃO AMEAÇADOS POR SUBSTITUTOS • FORNECEDORES AMEAÇAM A INTEGRAÇÃO PARA FRENTE • AS EMPRESAS NÃO SÃO CLIENTES IMPORTANTES PARA O FORNECEDOR
  • 131. PRODUTOS SUBSTITUTOS SUBSTITUTOS – DETERMINANTES DA AMEAÇA • DESEMPENHO DO PREÇO RELATIVO DOS SUBSTITUTOS • CUSTOS DA MUDANÇA • PROPENSÃO DO COMPRADOR A SUBSTITUIR
  • 132. COMPRADORES Comprador – Determinantes do poder Alavancagem de negociação • Concentração de compradores X concentração de empresas • Volume do comprador • Custos de mudança do comprador em relação aos custos de mudança da empresa • Informação do comprador • Possibilidade de integração para trás • Produtos substitutos
  • 133. COMPRADORES SENSIBILIDADE AO PREÇO • Preço/Compras totais • Diferenças de produtos • Impacto sobre Qualidade/Desempenho • Lucros do comprador - Incentivos dos tomadores de decisão
  • 134. COMPRADORES AMEAÇAS • NÚMERO PEQUENO DE COMPRADORES • OS PRODUTOS VENDIDOS SÃO PADRONIZADOS OU INDIFERENCIADOS • OS PRODUTOS VENDIDOS REPRESENTAM PARCELA SIGNIFICATIVA DOS CUSTOS DO COMPRADOR • OS COMPRADORES NÃO ESTÃO OBTENDO LUCROS • OS COMPRADORES AMEAÇAM UMA INTEGRAÇÃO PARA TRÁS
  • 135. GESTÃO ESTRATÉGICA Análise Estratégica da Empresa – Foco nos Recursos e Capacidades A VBR (RBV) - Visão Baseada nos Recursos - é um modelo de desempenho com foco nos recursos e capacidades controladas pela empresa como fontes de vantagem competitiva.
  • 136. RBVRECURSOS O QUE SÃO RECURSOS NO MODELO RBV? RECURSOS São os ativos tangíveis e intangíveis que a empresa controla e que podem ser utilizados para a criação e implementação de estratégias. EXEMPLO: Recursos tangíveis = FÁBRICAS; PRODUTOS; PRÉDIOS Recursos intangíveis = REPUTAÇÃO ENTRE OS CLIENTES; TRABALHO EM EQUIPE; COOPERAÇÃO.
  • 137. RBV CAPACIDADES O QUE SÃO CAPACIDADES NO MODELO RBV? CAPACIDADES - são ativos tangíveis e intangíveis que permitem à empresa aproveitar por completo outros recursos que controla. As capacidades, sozinhas, não permitem que a empresa crie ou implemente suas estratégias, mas permitem que utilize outros recursos para criar e implementar as estratégias. EXEMPLO: A capacidade de marketing da empresa.
  • 138. CLASSIFICAÇÃO DOS RECURSOS RECURSOS FINANCEIROS Inclui todo o disponível dos empreendedores; de acionistas; de credores e em bancos. RECURSOS FÍSICOS Inclui toda tecnologia física utilizada na empresa (planta; equipamentos; localização geográfica; acesso à matéria-prima.
  • 139. CLASSIFICAÇÃO DOS RECURSOS RECURSOS HUMANOS Incluem treinamento; experiência; inteligência; relacionamentos; visão dos funcionários. É um atributo individual. RECURSOS ORGANIZACIONAIS São um atributo de grupos de pessoas. Recursos organizacionais incluem a estrutura formal da organização; seus sistemas formais e informais de planejamento, controle e coordenação; sua cultura; relações informais entre grupos da empresa e entre a empresa e o ambiente.
  • 140. RBV SUPOSIÇÕES CRÍTICAS A RBV baseia-se em duas suposições básicas sobre recursos e capacidades que as empresas podem controlar. 1) HETEROGENEIDADE DOS RECURSOS Empresas diferentes podem possuir conjuntos diferentes de recursos e capacidades, ainda que competindo no mesmo setor. 2) IMOBILIDADE DOS RECURSOS Algumas das diferenças de recursos e capacidades podem ser duradouras. As duas suposições em conjunto permitem explicar porque algumas empresas superam outras mesmo que competindo no mesmo setor.
  • 141. VRIO Com a Visão Baseada nos Recursos (RBV) é possível desenvolver ferramentas de análise para os diferentes recursos e capacidades da empresa e o potencial de cada um deles para gerar vantagens competitivas. Esta é uma forma de identificar forças e fraquezas internas da empresa – Análise Interna. A principal ferramenta de análise para isto é chamada de modelo VRIO e trata de levantar 4 questões sobre o potencial competitivo de um recurso ou capacidade: Valor; Raridade; Imitabilidade; Organização
  • 142. VRIO
  • 143. VALOR QUESTÃO DO VALOR (VRIO) Questão: Os recursos e capacidades permitem que a empresa explore uma oportunidade ou neutralize uma ameaça externa? SIM Indica que os recursos e capacidades são uma força da empresa. NÃO Indica uma fraqueza da empresa.
  • 144. VALOR(VRIO) Recursos ou capacidades são valiosos na medida em que contribuem para a empresa melhorar sua posição competitiva. Uma maneira de identificar o impacto de um recurso ou capacidade em suas oportunidades e ameaças é examinar o impacto do seu uso nas receitas e custos.
  • 145. VALOR(VRIO) VALOR Uma das maneiras de identificar recursos e capacidades potencialmente valiosos da empresa esta em estudar a cadeia de valor. A cadeia de valor da empresa é o seu conjunto de atividades empresariais que ela utiliza para desenvolver, produzir e comercializar seus produtos e/ou serviços. EXEMPLO: Cadeia de valor simplificada de uma empresa no setor petrolífero Exploração das reservas de petróleo → perfuração → bombeamento → transporte do óleo bruto → refinamento do óleo bruto → venda dos produtos refinados para distribuidores
  • 146. RARIDADE(VRIO) Se um determinado recurso ou capacidade é controlado por muitos concorrentes dificilmente será uma fonte de vantagem competitiva para qualquer deles. O mais comum entre as empresas é que os recursos sejam valiosos, mas não raros o que se não dá vantagem competitiva (e sim paridade competitiva) pelo menos garante a sobrevivência da empresa. EXEMPLO: CANAL ESPORTIVO ESPN – X Games (SKATE; SNOWBOARDING; MOUNTAIN BIKE; ...)
  • 147. IMITABILIDADE(VRIO) Empresas que possuem recursos valiosos e raros são normalmente inovadores estratégicos, mas estes recursos e capacidades só podem ser fonte de vantagem competitiva sustentável se as empresas que não os possuem enfrentarem uma desvantagem de custo para obtê-los ou desenvolvê-los – IMITAÇÃO.
  • 148. ORGANIZAÇÃO(VRIO) Inúmeros componentes da organização são relevantes para a questão da organização, incluindo estrutura formal, seus sistemas formais e informais de controle gerencial e suas políticas de remuneração. Estes componentes da organização são muitas vezes denominados recursos e capacidades complementares, porque isoladamente, têm capacidade limitada de gerar vantagem competitiva. Combinados com outros recursos e capacidades permitem o aproveitamento total do potencial para a vantagem competitiva.
  • 149. XEROX MODELO VRIO Inicio da década de 70 a empresa investiu em esforços de pesquisa para o desenvolvimento de tecnologia. Para dar conta do esforço formou o PARC – Palo Alto Research Center, em Palo Alto, na Califórnia, onde se reuniu um grupo de cientistas e engenheiros altamente criativos. Com total liberdade estes profissionais desenvolveram uma ampla variedade de inovações tecnológicas: O computador pessoal; o mouse; um software do tipo Windows; a impressora à laser; o escritório sem papel; a Ethernet; e outras mais.
  • 150. XEROX CONCLUSÕES A Xerox possuía os recursos e as capacidades, mas não a organização consolidada para tirar vantagem deles. Até mesmo na alta gerência as inovações tecnológicas muitos não tinham conhecimento destas inovações. Quando finalmente tomaram conhecimento as tecnologias não sobreviveram ao processo burocrático de desenvolvimento de produtos da empresa.
  • 151. VRIOAPLICAÇÃO As questões de valor, raridade, imitabilidade e organização podem ser grupadas em um único modelo para se entender o potencial de retorno associado à exploração dos recursos e capacidades.
  • 152. VRIOAPLICAÇÃO Um recurso ou capacidade é:
  • 153. RBV ORGANIZAÇÃO A RBV pode ser aplicada as empresas individuais para entendermos se ganharão ou não vantagens competitivas, quão sustentáveis estas vantagens são e quais são suas fontes. Implicações da RBV e do modelo VRIO: • A responsabilidade pela VANTAGEM COMPETITIVA da empresa é de todos na empresa.
  • 154. RBV ORGANIZAÇÃO • Para ganhar VANTAGEM COMPETITIVA é melhor a empresa explorar seus próprios recursos valiosos, raros e difíceis de imitar do que imitar os recursos valiosos e raros de um concorrente • A liberdade de tomada de decisão, a cultura organizacional e o trabalho em equipe, não só podem ser valiosos como também fontes de VANTAGEM COMPETITIVASUSTENTÁVEIS • A organização deve apoiar o uso de recursos valiosos, raros e custosos de imitar. Se surgirem conflitos entre estes atributos da empresa, mude a organização.
  • 155. VANTAGEM COMPETITIVA RESPONSABILIDADE Numa montadora automotiva bem sucedida, foi perguntado para o GERENTE DA PRODUÇÃO quais eram as responsabilidades do seu cargo: ``Administrar esta fábrica para ajudar a empresa a produzir e vender os melhores carros do mundo Já o FUNCIONÁRIO DA LIMPEZA respondeu da seguinte maneira: ``Minha responsabilidade é manter este setor limpo para que a empresa produza e venda os melhores carros do mundo QUAL DESTES GRUPOS DE FUNCIONÁRIOS É UMA FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA?
  • 156. RECURSOS SOCIALMENTE COMPLEXOS A lógica baseada nos recursos sugere que os recursos e capacidades socialmente complexos constituem fontes de VANTAGEM COMPETITIVASUSTENTÁVEIS, pois podem não só serem valiosos, mas também raros e custosos de imitar. – AUTONOMIA DOS FUNCIONÁRIOS – CULTURA ORGANIZACIONAL – TRABALHO EM EQUIPE
  • 157. GESTÃO ESTRATÉGICA O PAPEL DA ORGANIZAÇÃO A estrutura da organização com seus sistemas de controle e políticas devem dar suporte e habilitar a empresa à explorar todos os recursos e capacidades valiosas, raras e custosos de imitar por ela controlados. Estas estruturas e políticas por si só não são fontes de VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL. Como os recursos e capacidades da empresa estão em constante mudança, sua estrutura organizacional, sistemas de controle e políticas também devem evoluir. Seus gestores devem conhecer sua relação com os recursos e capacidades da empresa e as alternativas organizacionais.
  • 158. NOVOS RECURSOS DESENVOLVIMENTO Desenvolvimento de novos recursos e capacidades para novos mercados: INTENÇÃO DE APRENDER (FORTE MOTIVAÇÃO EM APRENDER; COMUNICADA A TODOS OS ENVOLVIDOS) TRANSPARÊNCIA DOS PARCEIROS DE APRENDIZADO (PARCEIROS MAIS ABERTOS E ACESSÍVEIS DO QUE OUTROS) RECEPTIVIDADE PARA O APRENDIZADO (CULTURA; PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS; HISTÓRICO DA EMPRESA)
  • 159. COMPUTADORES DELL EXEMPLO - MODELO VRIO
  • 160. NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA RELAÇÃO DA INDÚSTRIA NACIONAL E IMPLICAÇÕES PARA A ORGANIZAÇÃO. Por que empresas de determinados países podem competir com sucesso exportando ou investindo no exterior? CAUSA POSSÍVEL → Mudança da natureza da competição internacional: empresas transnacionais e suas subsidiárias
  • 161. NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA O QUE É UMA NAÇÃO COMPETITIVA? EXEMPLOS: – BALANÇA COMERCIAL – CRESCIMENTO DE POSTOS DE TRABALHOS – CUSTOS Para definir uma vantagem competitiva, é necessário um estudo detalhado, pois todas as possibilidades tem um pouco de verdade.
  • 162. NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA A busca da explicação segundo PORTER, iniciamos a análise pelo abandono da idéia de competitividade nacional como explicação para a prosperidade nacional. • META PRINCIPAL DOS PAÍSES – Padrão de vida elevado e crescente aos cidadãos. COMPETITIVIDADE → PARA A PRODUTIVIDADE NO USO DOS RECURSOS NACIONAIS
  • 163. NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA • PRODUTIVIDADE: valor produzido por unidade de trabalho/capital.
  • 164. NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA EXPLICAÇÕES CLÁSSICAS PARA O SUCESSO INTERNACIONAL DAS INDÚSTRIAS VANTAGEM ABSOLUTA (ADAM SMITH) A nação exporta se produz, a um custo mais baixo do que as outras. VANTAGEM COMPARATIVA (DAVID RICARDO) Aperfeiçoamento da ideia anterior, onde as forças do mercado encaminharão os recursos do país para as indústrias relativamente mais competitivas. A vantagem comparativa baseada em fatores de produção (terra, mão de obra, recursos naturais e capital) tem uma atração intuitiva e as diferenças nacionais nos custos dos fatores influem na determinação dos padrões de comércio de muitas empresas e condiciona os governos a implementarem políticas destinadas a melhorar o custo dos fatores.
  • 165. NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA MUDANÇA NA COMPETIÇÃO • MUDANÇA TECNOLÓGICA – (Oportunidade de compensar fatores escassos por meio de novos produtos/processos) • PAÍSES COM FATORES SEMELHANTES – (Infra-estrutura; conhecimentos; telecomunicações) • GLOBALIZAÇÃO – (Competição na indústria tornou-se internacional)
  • 166. NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA NOVA EXPLICAÇÃO • ALÉM DA VANTAGEM COMPARATIVA – Porque as empresas de um país tem VANTAGEM COMPETITIVA em todas as formas e não se limitam aos fatores • TEORIAS DE COMÉRCIO CUSTO; QUALIDADE E PRODUTOS DIFERENCIADOS TRATADOS SUPERFICIALMENTE – (concepção forte em competição; segmentação; diferenciação; tecnologia; economia de escala) • PENSAMENTO TRADICIONAL VISÃO ESTÁTICA; FOCO NA EFICIÊNCIA DE CUSTOS PROVOCADA PELOS FATORES – (competição é dinâmica que evolui)
  • 167. NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA FONTES CADEIA DE VALORES Atividades Primárias (logística de entrada; manufatura; MKT e Vendas; serviços de pós- vendas; logística de saída) + Atividades de Apoio “secundárias” (infra-estrutura da empresa; administração de RH; desenvolvimento de tecnologia; compras) SISTEMA DE VALORES Cadeias de valor do fornecedor + cadeias de valor da empresa + cadeias de valor dos canais de distribuição + cadeias de valor do comprador
  • 168. CRIAÇÃO VANTAGEM COMPETITIVA • NOVAS TECNOLOGIAS • NECESSIDADES NOVAS OU RENOVADAS DO COMPRADOR • NOVO SEGMENTO NA INDÚSTRIA • CUSTOS OU DISPONIBILIDADE VARIÁVEL DOS INSUMOS • MUDANÇAS REGULATÓRIAS GOVERNAMENTAIS
  • 169. NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA DETERMINANTES • CONDIÇÕES DE FATORES – Posição do país nos fatores de produção (trabalho especializado; infra-estrutura; .....) • CONDIÇÕES DE DEMANDA – Natureza da demanda interna para produtos e serviços • INDÚSTRIAS CORRELATAS E DE APOIO – Presença de indústrias abastecedoras internacionalmente competitivas • ESTRATÉGIA, ESTRUTURA E RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS – Condições que no país as empresas são criadas, organizadas e dirigidas, mais a rivalidade interna
  • 170. MODELO DIAMANTE PORTER ESTRATÉGIA; ESTRUTURA; RIVALIDADE CONDIÇÕES CONDIÇÕES DE FATORES DE DEMANDA INDÚSTRIA CORRELATA E DE APOIO
  • 171. FATORES CONDIÇÕES - NAÇÕES • DOTAÇÃO DE FATORES: – Recursos Humanos – Recursos Físicos – Recursos Organizacional “Conhecimentos” – Recursos Financeiros • HIERARQUIA ENTRE FATORES: – Básicos (Recursos naturais; clima; localização; mão de obra não especializada) – Adiantados (Infra estrutura de telecomunicação; mão de obra altamente especializada; universidades)
  • 172. CONDIÇÕES DE DEMANDA ATRIBUTOS SIGNIFICATIVOS DA DEMANDA INTERNA – NATUREZA DAS NECESSIDADES DO COMPRADOR – TAMANHO E PADRÃO DE CRESCIMENTO DA POPULAÇÃO
  • 173. INDÚSTRIAS CORRELATAS E DE APOIO O terceiro determinante da vantagem competitiva da nação está nas indústrias correlatas ou de abastecimento internacionalmente competitivas. EXEMPLO A indústria japonesa de máquinas/ferramentas apoiou-se nos fornecedores classe mundial de controles numéricos, motores elétricos, rolamentos, aços e outros componentes.
  • 174. INDÚSTRIAS CORRELATAS E DE APOIO A força da indústria sueca em rolamentos e ferramentas de corte encontra apoio em seus aços especiais que valem-se dos seus minérios de ferro com baixos teores de impurezas. Benefício (TALVEZ) mais importante dos fornecedores internos, seria o processo de inovação e aperfeiçoamento. A VANTAGEM COMPETITIVA surge da estreita colaboração entre fornecedores classe mundial e a indústria que obtém fácil acesso a novas ideias e tecnologias.
  • 175. ESTRATÉGIA; ESTRUTURA; RIVALIDADE O contexto no qual as empresas são criadas, organizadas e dirigidas, assim como a rivalidade no país são determinantes para a vantagem competitiva nacional. O contexto nacional não garante uniformidade entre empresas, mas revela tendências fortes para o observador atento. EXEMPLO Na Itália muitas empresas de sucesso internacional são pequenas ou médias organizações administradas de modo familiar e na maioria dos casos competindo em pequenos nichos ,com estratégias de foco, em produtos não padronizados.
  • 176. ESTRATÉGIA; ESTRUTURA; RIVALIDADE Na Alemanha a forte formação técnica dos altos executivos produz uma tendência a melhoria gradativa dos produtos e processos, dando pouco espaço para as bases intangíveis das vantagens competitivas. A rivalidade interna, não limitada aos preços, cria pressão para as empresas melhorarem e inovarem constantemente, reduzindo custos, implementando a qualidade e serviços, e criando novos produtos.
  • 177. ACASO E VANTAGEM COMPETITIVA NACIONAL ACASO: ocorrência que pouco têm a ver com as circunstâncias do país e estão fora do controle da empresa e por vezes até do governo. - INVENÇÃO PURA - DESCONTINUIDADES TECNOLÓGICAS
  • 178. EXEMPLO ACASO E VC NACIONAL BIOTECNOLOGIA; NANOTECNOLOGIA; MICROELETRÔNICA – Descontinuidades nos custos dos insumos PREÇO DO PETRÓLEO – Modificações no mercado financeiro mundial – Alterações na demanda – Decisões políticas de governos estrangeiros – Guerras
  • 179. GOVERNO E VC NACIONAL Estudo de PORTER não confirma em 10 países o papel destacado do governo O governo tem influência no “DIAMANTE”, mas êxito só quando trabalha em conjunto com outros determinantes Desempenho adequado do governo: Pressionando e desafiando na busca por instrumentos para a competitividade nacional.
  • 180. PESQUISA SOBRE PAÍSES Outra pesquisa chegou a seguintes conclusão: O país não é o principal fator na explicação da variação do desempenho da firma. Fatores ligados a individualidade da firma são fontes mais importantes de explicações. No estudo existem outras e mais amplas considerações.
  • 181. ESTRATÉGICA FORMULAÇÃO ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO Há uma percepção cada vez maior de que um desempenho superior deve dar ênfase renovada ao crescimento. 1º - ESTRATÉGIAS PRODUTO (MERCADO) CRESCIMENTO EM PRODUTOS EXISTENTES - MERCADOS EXISTENTES Aumento da participação no mercado: o caminho mais evidente para o crescimento; um aumento pode ser conseguido com promoções, redução no preço, concessões em negociações (difícil de manter a participação deste modo); ampliar o valor do bem para o cliente é uma VCS.
  • 182. CRESCIMENTOESTRATÉGIA AUMENTO NO USO DO PRODUTO É uma estratégia menos ameaçadora aos concorrentes; inicia-se com uma série de indagações do por que da freqüência de uso atual. EXEMPLO SHAMPOOS Os usuários de grande porte do produto (centros de estética) podem ajudar.
  • 183. CRESCIMENTOESTRATÉGIA AMPLIAÇÃO DA FREQUÊNCIA DE USO Fazer comunicações de lembrança; tornar o uso mais fácil; reduzir, se houver, conseqüências do uso freqüente; proporcionar incentivos. EXEMPLO Escovação dos dentes após todos os consumos de qualquer alimentos ou bebidas.
  • 184. CRESCIMENTOESTRATÉGIA 2º - DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS PARA MERCADOS EXISTENTES ADICIONAR QUALIDADES AO PRODUTO Pode ser uma solução imediata , mas como política compromete o longo prazo para programas mais ambiciosos.
  • 185. CRESCIMENTOESTRATÉGIA DESENVOLVER PRODUTO DE NOVA GERAÇÃO Uma inovação desorganiza o mercado criando lucrativas oportunidades de crescimento. DESENVOLVER NOVOS PRODUTOS PARA O MESMO MERCADO É um padrão clássico onde se explora a força do Marketing existente.
  • 186. CRESCIMENTOESTRATÉGIA 3º - PRODUTOS EXISTENTES PARA MERCADOS NOVOS EXPANDIR GEOGRAFICAMENTE Vendas em regiões ainda não exploradas DEFINIR NOVOS SEGMENTOS-ALVO
  • 187. CRESCIMENTOESTRATÉGIA 4º - ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO VERTICAL BENEFÍCIOS CUSTOS – Economia operacional – Acesso a fornecedores e – Administração de um compradores negócio diferente – Controle do sistema de – Aumento do risco produção – Entrada em negócio – Flexibilidade reduzida lucrativo – Custo da fonte interna – Ampliação da inovação tecnológica
  • 188. CRESCIMENTOESTRATÉGIA 5º - PRODUTOS NOVOS PARA MERCADOS NOVOS DIVERSIFICAÇÃO DIVERSIFICAÇÃO RELACIONADA Proporciona potencial de alcançar sinergias pelo compartilhamento de ativos e competências através dos negócios. DIVERSIFICAÇÃO NÃO RELACIONADA: Falta um mínimo de coisas em comum em termos de mercado, distribuição, tecnologia de produção, ou investidas em P&D para proporcionar sinergia através do intercâmbio ou compartilhamento de ativos e competências.
  • 189. MOTIVAÇÕES PARA DIVERSIFICAÇÃO DIVERSIFICAÇÃO RELACIONADA Promover o intercâmbio ou compartilhamento de ativos e competências relacionados a: – MARCA – HABILIDADES DE MARKETING – CAPACIDADE DE VENDAS E DISTRIBUIÇÃO – HABILIDADES DE PRODUÇÃO – COMPETÊNCIA EM NOVOS PRODUTOS – TER ECONOMIA DE ESCALA
  • 190. MOTIVAÇÕES PARA DIVERSIFICAÇÃO DIVERSIFICAÇÃO NÃO-RELACIONADA Obter alto retorno sobre o investimento – REFOCAR A EMPRESA – REDUZIR O RISCO POR OPERAR EM DIVERSOS PRODUTOS-MERCADO – OBTER BENEFÍCIOS TRIBUTÁRIOS – TER INTEGRAÇÃO VERTICAL – DEFENDER-SE CONTRA A VENDA DA EMPRESA – DEIXAR OS EXECUTIVOS INTERESSADOS
  • 191. NOVO PRODUTO - MERCADO ESTRATÉGIAS A estratégia de entrada é fundamental para a decisão de explorar um novo produto-mercado.
  • 192. DESENVOLVIMENTO INTERNO ESTRATÉGIAS DE ENTRADA VANTAGENS Utilizar recursos existentes; evitar custos de aquisição; pode manter empreendedores talentosos na organização. DESVANTAGENS Pode ser demorada; há muito de incerteza; pode gerar desgastes nos relacionamentos internos.
  • 193. AQUISIÇÃO ESTRATÉGIAS DE ENTRADA VANTAGENS Economiza tempo; supera barreiras de entrada DESVANTAGENS Compra ativos redundantes; pode ser complicado integrar duas organizações. EXEMPLOS:
  • 194. ``JOINT VENTURE OU ALIANÇA ESTRATÉGIAS DE ENTRADA VANTAGENS Explorar sinergias entre as empresas; distribui o risco. DESVANTAGENS Potencial de conflito entre organizações; pode reduzir valor de uma das empresas ao longo do tempo.
  • 195. LICENCIAMENTO DE TERCEIROS ESTRATÉGIAS DE ENTRADA VANTAGENS Rápido acesso à tecnologia; risco financeiro reduzido. DESVANTAGENS Faltará tecnologia própria; dependência do licenciador.
  • 196. AQUISIÇÃO COM FINS DE APRENDIZADO ESTRATÉGIAS DE ENTRADA VANTAGENS Dá entrada a uma equipe inicial. DESVANTAGENS Há o risco de deixarem a organização.
  • 197. INVESTIMENTO DE CAPITAL E CULTIVO ESTRATÉGIAS DE ENTRADA VANTAGENS Porta de entrada para uma nova tecnologia e/ou mercado DESVANTAGENS É improvável que só isto faça a empresa crescer. EXEMPLO A costuma investir minoritariamente em empresas iniciantes de alta tecnologia para assegurar relacionamento com novas tecnologias.
  • 198. LICENCIAMENTO PARA TERCEIROS ESTRATÉGIAS DE ENTRADA VANTAGENS Rápido acesso a um mercado; baixo custo e risco. DESVANTAGENS Faltará conhecimento e controle do mercado; ficará dependente do licenciado.
  • 199. LIDERANÇA EM CUSTOS ESTRATÉGIA É um conjunto de ações para produção ou fornecimento de bens e serviços ao menor custo, relativo à concorrência, com características aceitáveis pelos clientes. Estas empresas produzem bens e serviços padronizados para clientes típicos do setor. Mantém um foco constante em reduzir custos. Geralmente investem muito em instalações para produção em escala eficiente. Precisam de cuidados para não ignorar completamente a diferenciação
  • 200. DIFERENCIAÇÃO ESTRATÉGIA Em lugar da orientação para custos, a estratégia de diferenciação enfoca o investimento contínuo na criação e desenvolvimento de características que diferenciem o bem ou serviço em formas que o cliente valoriza. Quanto menor a similaridade com os concorrentes mais protegida estará a empresa dos seus rivais. O desafio está em identificar características capazes de gerar valor para o cliente.
  • 201. ESTRATÉGIAS DE FOCO A estratégia de foco, implique em diferenciação, baixo custo ou ambos, concentra-se em parte do mercado ou em uma linha de produtos. É uma forma de competir : - Quando se tem recursos limitados - Evitando diluição ou divergência da estratégia - Reduzindo pressões competitivas - Tendo uma estratégia de posicionamento - Passando por cima dos ativos e competências dos concorrentes
  • 202. ESTRATÉGIA COM REVOLUÇÃO Estratégias revolucionárias quando bem sucedidas podem conduzir a vantagens estratégicas e evitar a difícil tarefa de aperfeiçoar-se cada vez mais nas mesmas estratégias usadas pelos concorrentes.
  • 203. ESTRATÉGIA COM REVOLUÇÃO COMO FAZER? ORIENTAÇÕES ADICIONAIS À ANÁLISE INTERNA E EXTERNA – Considerar diferentes formas de transferir benefícios funcionais aos clientes – Considerar como ativos e competências poderiam ser explorados de diferentes formas – Deixar que descontinuidades na indústria conduzam a estratégias não-convencionais – Colocar novas idéias no processo- aproveitar os mais jovens membros da equipe que vindos de diferentes contextos podem ter concepções novas.
  • 204. IMPLEMENTAÇÃO E ACOMPANHAMENTO ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO
  • 205. ANÁLISE ORGANIZACIONAL O esquema anterior tem sua chave nos conceitos que descrevem a organização: – ESTRUTURA – PESSOAS – SISTEMAS – CULTURA
  • 206. ESTRUTURA Define as linhas de autoridade, comunicação e o mecanismo pelo qual as atividades e programas serão executados. CENTRALIZAÇÃO x DESCENTRALIZAÇÃO Em um extremo está a organização centralizada que maximiza economias de escala , com uma linha limitada de produtos afins. No outro está a empresa descentralizada com inúmeras unidades de negócios autônomas, baseadas em grupos de produtos ou mercado. O lado negativo está na dificuldade de encontrar economias de escala.
  • 207. EXEMPLOS São bons exemplos de empresas descentralizadas. Sua estrutura permite inovação sem burocracia.
  • 208. ESTRUTURA ORGANIZAÇÃO SEM FRONTEIRAS Gestão horizontalizada e a organização em torno de missões. Uma solução: integração vertical e comunicação entre unidades. CORPORAÇÃO VIRTUAL Uma equipe de pessoas e organizações especificamente planejadas para um trabalho ou cliente particular.
  • 209. ESTRUTURA REDES DE ALIANÇAS Para reagir rapidamente as demandas do mercado é necessário que novos ativos e competências sejam desenvolvidos a tempo. Uma das maneiras de ter isto a tempo está nas alianças com fornecedores, clientes, distribuidores e mesmo concorrentes.
  • 210. SISTEMAS Diversos sistemas para a gestão do negócio são relevantes: – SISTEMA CONTÁBIL E DE ORÇAMENTO – SISTEMA DE INFORMAÇÃO – SISTEMA DE AVALIAÇÃO E GRATIFICAÇÃO
  • 211. PESSOAL As estratégias são baseadas nas competências da organização que , por sua vez baseia-se nas competências das pessoas. Para cada estratégia é preciso saber quantas pessoas com que experiência, habilidades e profundidade de conhecimentos. COMPETÊNCIAS NÃO DISPONÍVEIS Desenvolver – Comprar – Converter MOTIVAÇÃO Desafio; incentivos; medo de perder o emprego; participação em grupos.
  • 212. CULTURA Três elementos são básicos na cultura organizacional: os valores compartilhados, os quais definem as prioridades da organização. Um conjunto de normas de comportamento. Os símbolos e as atividades simbólicas utilizadas para desenvolver e manter os valores e normas.
  • 213. EXEMPLOS VALORES A crença CATERPILLAR de ser a melhor. SÍMBOLOS/AÇÃO SIMBÓLICA Há uma infinidade de rituais nas empresas, como um jantar de despedida para quem, após longos anos de serviço, se aposenta.
  • 214. CONGRUÊNCIA ESTRATÉGICA Conjunto de questões que proporciona uma análise da organização e sua relação com a estratégia proposta. ESTRUTURA – QUAL É A ESTRUTURA? QUÃO CENTRALIZADA É? – QUAIS SÃO AS LINHAS DE AUTORIDADE E COMUNICAÇÃO? – QUAIS OS PAPÉIS DOS COMITÊS?
  • 215. CONGRUÊNCIA ESTRATÉGICA SISTEMAS – COMO SÃO DEFINIDOS OS ORÇAMENTOS,W – COMO FUNCIONA A CONTABILIDADE E O PLANEJAMENTO? – COMO É AVALIADO O DESEMPENHO?
  • 216. CONGRUÊNCIA ESTRATÉGICA PESSOAL Quais são as habilidades, conhecimentos e experiências? Quais as expectativas dos funcionários? CULTURA Há valores compartilhados? Quais são? Quais símbolos são significativos? ESTRATÉGIA Como se encaixa a estratégia na organização? Os sistemas e a cultura apóiam a estratégia?
  • 217. BALANCED SCORECARD A construção de novas capacidades X contabilidade de custos tradicional → uma nova síntese: o Balanced Scorecard BALANCED SCORECARD Complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Objetivos e medidas do scorecard derivam da visão e da estratégia.
  • 218. BALANCED SCORECARD Focos do desempenho organizacional para o BScore: – FINANCEIRA: DESEMPENHO DE CURTO PRAZO – DO CLIENTE – PROCESSOS INTERNOS E DE APRENDIZADO-DESEMPENHO DE LONGO PRAZO – CRESCIMENTO
  • 219. BALANCED SCORECARD O BScore deve traduzir a missão e a estratégia da unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis. O BScore é mais do que um sistema de medidas, é um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia a longo prazo. Sistema de gestão estratégica baseado no BScore: – Esclarece e traduz a visão e a estratégia; – Comunica e associa objetivos e medidas estratégicas; – Planeja, estabelece metas e alinha iniciativas – Melhora o feedback e o aprendizado estratégico
  • 220. ESTRATÉGIA E FINANÇAS Temas estratégicos financeiros: – Crescimento e mix de receitas – Redução de custos – Melhoria da produtividade – Uso dos ativos/Estratégia de investimento
  • 221. ESTRATÉGIA DO CLIENTE Temas estratégicos do cliente: – Participação no mercado – Retenção de clientes – Captação – Satisfação – Lucratividade
  • 222. APRENDIZADO E CRESCIMENTO Temas estratégicos aprendizado e crescimento – Capacidades dos funcionários – Capacidade dos sistemas de informação – Motivação, empreendedorismo, alinhamento
  • 223. PROCESSOS INTERNOS TEMAS ESTRATÉGICOS PROCESSOS INTERNOS Inovação Operações Serviço pós-venda Vendas geradas por novos produtos Vendas de produtos proprietários Lcto novos produtos X Lcto novos produtos dos concorrentes Lcto novos produtos X Planejamento Capacidade técnica do processo de produção Tempo para desenvolver nova geração de produtos
  • 224. PROCESSOS INTERNOS TEMAS ESTRATÉGICOS PROCESSOS INTERNOS Inovação Operações Serviço pós-venda Gerenciamento do estoque Custo de atividade X Concorrência Pedidos Perfeitos Desempenho Produção Conformidade com especificações Gestão da cadeia de fornecimento
  • 225. PROCESSOS INTERNOS TEMAS ESTRATÉGICOS PROCESSOS INTERNOS Inovação Operações Serviço pós-venda Crescimento do lucro do revendedor Satisfação do revendedor
  • 226. IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA SOLUÇÃO: converter a estratégia em processo contínuo. ESTRATÉGIA BALANCED SCORECARD ORÇAMENTO RECURSOS → OPERAÇÕES → RESULTADOS
  • 227. ESTRATÉGICO MAPA O mapa estratégico no Bscor é uma arquitetura genérica para a descrição da estratégia. Ex.: FAZER UMA REENGENHARIA DA FABRICAÇÃO. Perspectiva financeira: Melhorar margem operacional Perspectiva do cliente: Reduzir preço ao varejista Perspectiva interna: Reengenharia cadeia fornecimento cadeia logística Perspectiva de aprendizado e crescimento: instalar e lançar software Módulo Produção
  • 228. PLANO ESTRATÉGICOMODELO ANÁLISE DO CLIENTE Segmentos; necessidades não-atendidas; motivações do cliente. ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA Identificação; grupos estratégicos; principais concorrentes; grade de força da concorrência; ANÁLISE DO MERCADO Identificação; tamanho real e crescimento; lucratividade; estrutura de custos; distribuição; tendências e desenvolvimentos; fatores- chaves de sucesso.
  • 229. PLANO ESTRATÉGICOMODELO ANÁLISE DO AMBIENTE Tendências e eventos potenciais; análise do cenário ANÁLISE INTERNA Desempenho; estratégias passadas; problemas estratégicos; características da organização interna; análise do portfólio; forças e fraquezas da organização; projeções financeiras.
  • 230. PLANO ESTRATÉGICOMODELO RESUMO DA ESTRATÉGIA PROPOSTA – DECLARAÇÃO DA VISÃO – DESCRIÇÃO DE ESTRATÉGIA – ATIVOS E COMPETÊNCIAS GERAM VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL – INICIATIVAS-CHAVE DE ESTRATÉGIA