Estrategia empresarial

FACULDADE SENAI/CETIQT
Graduação em Engenharia de Produção

Coordenação Executiva
Wladmir Motta, MSc.

Docente - Aristeu Silveira, MSc.
Gestão Estratégica de Empresas

Desenvolvimento
 Docente – apresentação
 Abordagem
 Plano da Disciplina
 Metodologia de trabalho
 Ferramentas de aprendizagem
 Avaliação de aprendizagem
 Referencia Bibliográfica
4

Docente – apresentação
Desenvolvimento
Mestre em Administração (FGV/ RJ).
MBA Executivo ( COPPEAD-UFRJ).
Engenheiro mecânico (UFRJ).
Técnico Mecânico (CEFET)
5

Docente – apresentação
Desenvolvimento
Ao longo dos trinta e cinco anos de
experiência profissional ocupou cargos
gerenciais e diretivos, no Brasil e no
Exterior. De 1998 -2009 foi Professor da
FGV e Estrategista de negocios da FGV
Projetos. Membro do NDE GADM e
GEPRO do CETIQT, Gestor e docente do
SENAC.
Diretor da AS Consulting asilveira@cetiqt.senai.br 6

Desenvolvimento
Abordagem
 Focaremos nossos estudos em
Gestão Estratégica de
empresas. Limitando o
universo em empresas medias e
grandes e unidades de negócios
de grupos nacionais e
transnacionais.
7

Desenvolvimento
Plano da Disciplina
8
Objetivo principal - aprofundar o
conhecimento em tópicos essenciais da
estratégia empresarial, focando
especialmente as origens, a evolução e os
mais recentes desenvolvimentos da área.

Desenvolvimento
Plano da Disciplina
9
 A disciplina foi desenhada como
modulo, de nível básico, para cursos
graduação em Engenharia de
Produção; com clara orientação para
analise critica e aplicação dos
conceitos e modelos no mundo
empresarial

Desenvolvimento
Plano da Disciplina
10
 Voltada para a construção de
habilidades de leitura crítica e
análise de textos, casos e elaboração
de trabalhos abordando a gestão
estratégica de uma empresa real.

Desenvolvimento
Plano da Disciplina
11
 É focada na construção de
habilidades e competências de
leitura crítica e análise de textos,
casos e elaboração de trabalhos
abordando a gestão estratégica de
uma empresa real.

Desenvolvimento
Plano da Disciplina: Ementa
12
I. Aspectos Introdutórios.
II. A Administração Estratégica e suas
diversas abordagens
III. Gestão Estratégica – Etapas do Processo
IV. Ambiência e Analise Estratégica

Desenvolvimento
13
V. Ambiente Interno-
a) Identificação da empresa, seu setor e
ramo de atividades, mercados de atuação,
Clientes e atributos de valor, resumo de
desempenho ( para empresas existentes);
b) Estrutura da cadeia de valor e macro-
processos;

Desenvolvimento
14
V. Ambiente Interno-
c) Portfólio de recursos, competências
centrais e distintivas;
d) Identificação e Análise dos “
Stakeholders”; .

Objetivos da Disciplina
Desenvolvimento
Capacitar no desenvolvimento de habilidades
Gerenciais que permitam:
 Diagnosticar comportamento e mudanças no
ambiente de negócios e no macro- ambiente;
 Analisar aspectos organizacionais que
envolvam competências organizacionais e
recursos estratégicos;
15

Objetivos da Disciplina
Desenvolvimento
 Formular e implementar elementos da
estratégia corporativa, competitiva e
funcionais;
 Desenvolver e/ou ajustar modelos de
negócios;
 Interpretar necessidades de mudanças na
estrutura, tecnologia, postura dos líderes,...
16

Metodologia de trabalho
Desenvolvimento
Os Fundamentos Teóricos serão
transmitido com exposição dialogada dos
conceitos enfatizando a prática,
fortalecendo a reflexão sobre a aplicação
dos mesmos, valorizando o aspecto
vivencial, exemplificando modelos e
conceitos;

Metodologia de trabalho
Desenvolvimento
 Estudo e apresentação de casos;
 Pesquisas;
 Exercícios individuais e trabalhos em
equipe.

Avaliação de aprendizagem
Desenvolvimento
Duas avaliações(Np1 e Np2), mais a
prova final (se necessário):
Caso o aluno perca uma das
avaliações individuais, haverá um
exame especial.

Avaliação de aprendizagem
Desenvolvimento
 Nota A (30%): Estudos de Caso e
Seminários
 Nota C (60%): Avaliação individual

Referencia Bibliográfica Básica
Desenvolvimento
1. CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO
Arão. Planejamento
estratégico: fundamentos e aplicações,
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
2. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças
de. Planejamento estratégico: conceitos,
metodologia e práticas. 27. ed São Paulo:
Atlas, 2010
3. KAPLAN R. S.; NORTON D. P. A
Estratégia em Ação: Balanced Scorecard.
Rio de Janeiro: Campus, 1997.

I – Aspectos Introdutórios

Unidade I: Aspectos Introdutórios
(1)Senso de direção e continuidade em
Curto, Médio e Longo prazo;
(2)Flexibilidade e agilidade no dia-a-dia.
Administração Estratégica
Processo de ação gerencial
sistemática e contínua que visa à
assegurar a organização,
simultaneamente:
23

24
 Na década de 1970, o Brasil
experimentou o II Plano Nacional de
Desenvolvimento (II PND), sob a gestão
de um governo militar.

25
1. Para suportar o desenvolvimento
acelerado da economia e gerar o
crescimento esperado, era necessário
incentivar e estimular alguns setores
produtivos, como a construção civil, para
acompanhar a construção de casas e de
usinas hidroelétricas; e de bens de
capital, para desenvolver tecnologia de
produtos.

26
1. Para suportar o desenvolvimento
acelerado da economia e gerar o
crescimento esperado, era necessário
incentivar e estimular alguns setores
produtivos, como a construção civil, para
acompanhar a construção de casas e de
usinas hidroelétricas; e de bens de
capital, para desenvolver tecnologia de
produtos.

27
Forma de acrescentar novos elementos
de reflexão, ação sistemática e
continuada, a fim de avaliar as
estratégias alternativas, propor projetos
de mudanças, definir metodologia e
gerenciar os passos de implementação.

Linhas de ação ou iniciativas
altamente relevantes que indicam
como serão alcançados os Objetivos
Estratégicos.
Estratégias:
28

Geralmente se referem ao
acionamento de fatores gerenciáveis
da organização frente as evoluções
possíveis da ambiência.
Estratégias:
29

 Nos questionamentos frequentes
sobre a validade de se realizar o
processo de Gestão para analisar a
estratégia competitiva, os argumentos
apresentados para justificar a dúvida
concentram-se, na maioria das vezes,
sobre dois pontos principais:
Gestão Estratégica: para quê?
30

"Com este ritmo acelerado de
mudanças e incertezas, é impossível
elaborar estratégias competitivas
robustas com prazo superior a um
ano";

"Além disso, nossa empresa
tem sido bastante lucrativa. No
ano passado, por exemplo,
............."

 O sucesso de hoje resulta de
uma concepção estratégica bem-
sucedida, desenvolvida no
passado - num determinado
contexto e das sucessivas ações
que a implementaram.

Kodak pede concordata nos
EUA. Empresa solicitou
proteção judicial para
reorganizar seus negócios.
Kodak foi fundada em 1888
com sede em Rochester, Nova
York.

35
Ciclo de Vida de Empresas
Tempo
Lançamento
Crescimento
Maturidade
Declínio
Volume de Vendas
Ação Empreendedora
Novo ciclo de
crescimento orgânico
Crescimento Inorgânico
com o sem sinergia
com o negocio atual.
Spin-off de UEN,S
Turn Around
Ação Empreendedora

36
Como progredimos?
 Contexto
 Estratégias
Quais foram as competências-chave e distintivas?
Passado Futuro
Como manter o progresso ?
Como liderar a equipe,
conseguir alto desempenho e
contribuir para ampliar a
competitividade da empresa?
Presente

20402012 2020 2030
Novas Dinâmicas Competitivas e Cooperativas
Nova Geopolítica
...
Aceleração das inovações tecnológicas
Inovações de ruptura
Meio ambiente
Novos Modelos
Macro e Micro
econômicos.
Volatilidade
Novos desafios
Ambiência e Gestão da Estratégia

38
Estratégia
Forte
Estratégia
Fraca
Foco no futuro Fraco Foco no futuro Forte
Vendendo
almoço
para
comprar
jantar
Defendendo
o passado
Construindo
o futuro
Muita visão
pouca ação
38

II - A Administração Estratégica e suas diversas abordagens

40
Abrangencia
Planejamento
Financeiro
Orçamento
anual
ÊNFASE
Cumprimento do
orçamento
Projetar o futuro Definir a estratégia
Integrar estratégia
e organização
PROBLEMA
Orientado pela
disponibilidade
financeira
Não-previsão
de mudanças
Dissociação entre
planejamento e
implementação
Maior complexidade
de abordagem
Planejamento a
Longo Prazo
EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA
Anos 50 E 60 Anos 70 Anos 80
A partir dos
anos 90
Projeção de
tendências
Análise de
Lacunas
Planejamento
Estratégico
Pensamento
estratégico.
Análise das
mudanças no
ambiente
Análise dos
motrizes e
freios da
organização
Gestão
Estratégica
Flexibilidade
Ênfase na
informação
Conhecimento
como recurso
crítico
Integração de
processos,
pessoas e
recursos

III- Ambiência e Gestão Estratégica

Contexto Competitivo
Organização
Ambiente
Econômico
Ambiente Social
Ambiente
Tecnológico
Ambiente Cultural
42
Outros
Macro
Ambiente
Macro
Cenários
Alternativos /
Tendências
Estratégia de atuação/
Estrutura Organizacional /
Cadeia de valor
/Processos
Competências e recursos
Cenários Setoriais e
mercado
alternativos/
Dinâmica da
concorrência /
Tendências
Ambiente
Político

Contexto
Competitivo
Nova
Organização
Ambiente
Econômico
Ambiente Social
Ambiente
Tecnológico
Ambiente Cultural
43
Outros
Macro
Ambiente
Macro
Cenários
Alternativos /
Tendências
Estratégia de Entrada
Estrutura Organizacional /
Processos
Competências e recursos
Cenários Setoriais e
mercado
alternativos/
Dinâmica da
concorrência /
Tendências
Ambiente
Político

Acompanhamento e
analise dos indicadores
de desempenho
Preparação e condução
das reuniões
de analise estratégica
Receber e Organizar
Informações
de inteligência competitiva
Coordenar a formulação
dos objetivos e
da estratégia
Assessoria e suporte
Técnico - metodológico
Gerar conteúdo para
comunicação do
desempenho estratégico
Coordenar implementação
da estratégia e
do modelo de gestão
Gestão Integrada das
Macro - ações
e Projetos Estratégicos
SUSTENTABILIDADE E
GOVERNANÇA
Gestão Estratégica- Atividades
.
.
.
.
.

Analise Estratégica

Análise Estratégica :
Processo sistemático de diagnóstico
dos vários condicionantes que
podem influenciar o desempenho
estratégico de uma organização ou
unidade de negócio.
46

 Importância da análise;
 Análise do ambiente interno.
 Análise do setor e da concorrência;
 Prospectiva de cenários;
 Técnicas e ferramentas;

Descreve em profundidade as
características do organização em
estudo.
Identificação da empresa ou unidade
de negócios, stakeholders, seu mercado
alvo, clientes, resumo de
desempenho,...
48
Análise do ambiente interno.

É o esforço sistêmico e
metódico de ampliação de
conhecimento dos elementos
da organização em relação ao
sistema em que ela está
situada.
49

50
Demandas dos Stakeholders
Drives de resultados dos líderes
Competências dos líderes,
colaboradores e aliados
em gerenciar processos e
o desempenho .
Recursos e
Competências
Organizacionais

Identificação e Análise dos Stakeholders
 Identificar os Stakeholders;
 Ordenar os Stakeholders, em função de
sua Importância;
51

 Especificar os critérios que os
Stakeholders usam para avaliar a
performance da organização;
 Analisar o desempenho quanto à
esses critérios 52

 Avaliar como os Stakeholders
influenciam a atuação da
organização e seu posicionamento;
 Avaliar o que é necessário para
atender os interesses de cada grupo
53
53

 Relações comerciais
estáveis, éticas e
satisfatórias
 Zelo com o
meio
ambiente
 Boa qualidade
 Bons preços
 Bons serviços
Acionistas
Proprietário
Clientes
Comunidade
Empregados
Fornecedores Governo
 Remuneração
 Condições de trabalho
 Empregabilidade
 Impostos
 Investimentos
 Cooperação com
as políticas
econômicas
54
 Lucro
 Segurança do retorno
 Aumento do patrimônio

55
Suporte
Cliente
Fluxo de valor 55
Cadeia de Valor
Processos Principais

Análise da Cadeia de ValorCadeia de Valor Genérica
Aquisição
Recebimento
Armazenagem
Manuseio de
materiais
Almoxarifado
Logística E.
Projeto,
Controle
e Execução
Dos
serviços
Operações
Distribuição de
produtos e
serviços
Logística S.
Motivação e
facilitação
dos clientes
MKTG Pós - venda
Manter e
melhorar o
valor do
Serviço
CLIENTE
SIG / TI
Administração
Outras
Atividades
Principais
Atividades
de Suporte

Evolução
das Cadeias
Cadeia de Valor
(End-to-End
Supply Chain)
E-Services
Marketplace
Uma
fábrica
Empresa
Cadeias de valor
57

Analise Prospectiva e Construção de Cenários

Análise Prospectiva
Construção de Cenários
e Gestão Estratégica
59

 Descrições sistêmicas de futuros
qualitativamente distintos e das
trajetórias que os conectam à
situação de origem.
Cenários:
60

 Sintonizam as visões de futuro,
tornando explícitas as premissas
em que baseamos as decisões
estratégicas.
Cenários:
61

Cenários:
62
Admite-se que o principio da mudança
contínua é uma invariante, porém o
seu vetor de orientação ou a direção que
esta poderá assumir não estão
assegurados. As incertezas relativas ao
macro ambiente são múltiplas e

Cenários:
63
As incertezas relativas ao macro ambiente
são múltiplas e diversas, e a analise
prospectiva, realizada por meio dos
cenários, não pretende eliminá-las
mediante uma predição ilusória, mas tão
somente organizá-la e reluzi-la tanto
quanto possível.

Visão
Retrospectiva
Fatores
Endógenos e
Exógenos
Organização e
Estratégia atual
Futuro
Alternativo A
Futuro C
(Livre de
surpresas)
Futuro
Alternativo B
(Provável)
Estrapolação
das tendências
Futuro
Alternativo N
Possíveis
variações
Cenários múltiplos:
64

Cenários múltiplos:
Processo de Construção de Cenários Alternativos
Variáveis
Determinantes.
Estrutura do
Objeto
Futuros
semelhantes
e sem
grandes
mudanças
Combinação
de
Hipóteses
Condicionantes
do futuro
(Tendências
percebidas)
Elementos
Estruturais constantes
Mudanças em curso
(predeterminadas)
Mudanças Incertas
Cenário
C
Cenário
N
Cenário
A
Livre de
surpresas
Cenário
B

Metodologias e Técnicas de Construção de
Cenários
 Compreensão do Sistema-Objeto
 Identificação de condicionantes
 Classificação dos condicionantes e
seleção das incertezas críticas
 Definição de hipóteses plausíveis
66

Metodologias e Técnicas de Construção de Cenários
 Combinação de hipóteses e análise de
consistência
 Análise dos atores sociais
 Consulta à sociedade
67

68
Identificação de condicionantes
 A atividade fundamental e central
do processo de construção de
cenários reside, na identificação dos
condicionantes do futuro.

69
 O instrumento central para essa
percepção dos condicionantes
consiste na análise histórica e no
diagnóstico para conhecer o
movimento da realidade estudada.

70
 levantar latências e os processos em
curso que permitem antecipar
comportamentos futuros.

 A identificação dos condicionantes
pode ser feita com base em uma
reflexão e em uma discussão
estruturada dos técnicos envolvidos
no trabalho de formulação, mas
pode apoiar-se em alguns recursos
técnicos.
71

 O mais importante é o estudo
retrospectivo.
72

73
• O estudo retrospectivo é um
levantamento sistemático – com base
em dados e informações secundárias e
na revisão das literaturas técnicas e
especializadas – para descrever o
movimento e as eventuais tendências
visíveis da realidade.
73

74
 Correlação conjuntura - estrutura
74

75
75
Sistema-objeto: Integração Sul americana
Variáveis Fatores (condicionantes do futuro)
Acordos de Livre
Comércio
Fluxos Regionais de
Comércio
Negociações
Internacionais de
Comércio
Resultado das negociações na rodada Doha
na OMC
Consolidação e ampliação do MERCOSUL
(CAN/ALALC)
Resultado das negociações do MERCOSUL
com outros blocos comérciais (EUA/Africa
do Sul)

76
76
Sistema-objeto: Integração Sul-americana
Integração física
Integração produtiva
Integração financeira
Criação do Banco do Sul
Integração energética entre os países da América
do Sul
Evolução dos conflitos entre Brasil, Venezuela e
Bolívia com relação aos biocombustíveis
Interesse das empreiteiras em obras de infra-
estrutura
Falta de infra-estrutura de integração territorial
Ativismo dos empresários brasileiros

77
77
Integração política
Alinhamento ideológico
Criação do Parlamento do Mercosul
Ascensão dos governos de esquerda nos
países da América do Sul
Disputa entre Lula e Chaves pela
liderança regional
Criação de redes subnacionais

78
78
Disputas territoriais
Conflitos externos
Fluxos migratórios
Resultados das políticas de combate ao
narcotráfico
Pressões internacionais sobre a Amazônia
Presença militar dos EUA na América do Sul
Ausência de conflitos armados intraregionais
Evolução das disputas territoriais entre
Equador/Colômbia; Bolívia, Peru e Argentina c/
Chile

79
Compreensão do Sistema-Objeto
 Para assegurar a adequada compreensão
do sistema objeto e, ao mesmo tempo, a
montagem de um referencial de análise
prático e objetivo, pode ser utilizada uma
ferramenta de trabalho chamada análise
estrutural.
7979

80
 Essa técnica é um recurso de análise
utilizado para que se compreenda e se
delimite com precisão o sistema objeto,
por uma hierarquização de variáveis e
por uma análise das suas interações e dos
seus sistemas de causalidade.
Análise estrutural.

81
 Por meio da análise estrutural é
possível estabelecer uma linguagem
comum ao grupo que expresse seu
“modelo mental”.

82
 Permite que se destaque o conjunto
de variáveis determinantes e de maior
relevância para explicar o movimento
do objeto de análise.

83
 O produto desse instrumento técnico é
uma lista das variáveis de maior poder de
determinação do futuro do sistema-
objeto, definindo as bases causais que
devem ser destacadas na identificação das
incertezas críticas (mais relevantes e mais
incertas.

84
 Por meio de uma matriz quadrada
(variável/variável) – cruzamento de todas
as variáveis entre si – é possível dar pesos
de influencia de cada uma sobre todas as
outras, expressando, aproximadamente, a
intensidade diferenciada de influência
delas e relação de causalidade.

85
 O produto desse instrumento técnico é
uma lista das variáveis de maior poder de
determinação do futuro do sistema-
objeto, definindo as bases causais que
devem ser destacadas na identificação das
incertezas críticas (mais relevantes e mais
incertas.

86
 Cada variável da matriz tem dois valores:
 Soma da linha que indica a influência
 Soma da coluna que indica dependência

Variável
Variável
A B C D E ... N ∑ Poder de
Influencia
A
B
C
D
....
N
∑ Grau de
Dependencia

Grau de influência: alto = 3, médio = 2, baixo = 1, nulo = 0
Variáveis
Negociaçõ
es
Internacio
nais de
Comércio
Acordos
Regionais
de
Comércio
Fluxos
Regionais
de
Comércio
Integraçã
o física
Integraçã
o
produtiva
Integraçã
o
financeir
a
Integra
ção
política
Alinhame
nto
ideológic
o
Disputa
s
territori
ais
Instabilid
ade
Institucio
nal
Conflitos
externos
Fluxos
migratóri
os
Integraçã
o cultural
Σ grau de
influência
Negociações
Internacionais
de Comércio
3 3 1 2 2 1 2 1 2 1 2 1 21
Acordos
Regionais de
Comércio
3 3 3 3 2 2 1 1 2 2 2 2 26 2
Fluxos
Regionais de
Comércio
3 3 3 3 2 2 1 1 2 1 2 2 25
Integração física 1 2 3 3 2 2 1 3 1 1 3 2 24
Integração
produtiva
2 2 3 2 2 2 1 2 2 2 2 2 24
Integração
financeira
2 2 3 1 2 1 1 1 2 1 1 1 18
Integração
política
2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 26 3
Alinhamento
ideológico
2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 25
Disputas
territoriais
2 2 2 2 2 2 3 1 3 2 2 2 25
Instabilidade
Institucional
3 3 3 2 3 2 3 2 2 2 2 1 28 1
Conflitos
externos
2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 0 21
Fluxos
migratórios
1 2 1 2 2 1 2 2 1 2 2 3 21
Integração
cultural
1 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 3 22
Σ grau de
dependência
24 28 30 24 27 22 24 17 20 25 20 25 20
3 1 2

Aplicação na Gestão Estratégica
1.Definição
do
escopo e
do objeto
2.Identificação
dos
condicionantes
do futuro
3.Geração e
Escolha
dos
cenários
4. Desenvolvimento
dos Cenários
 Cenário A
(livre de
surpresas
 Cenário B
Cenário N
6. Desenvolvimento e operação de um sistema de monitoramento
prospectivo
5.Comparação
e analise dos
cenários
G
e
s
t
ã
o
E
s
t
r
a
t
é
g
i
c
a

Níveis de Agregação dos Cenários
• Nível “macro”: macro cenários
mundiais, nacionais ou regionais;
• Nível intermediário ou setorial: cenários de
indústrias, segmentos ou ambiente de
negócios específicos;
• e Nível “micro”: cenários focalizados em
decisões ou questões estratégicas especificas.

Modelagem do Objeto ( I )
Dimensões de focalização:
• política,
• econômica,
• tecnológica,
• social,
• cultural,
•Setorial ; mercadológica
• ambiental, etc.

Avaliação da interação Empresa X Ambiência externa

Avaliação Estratégica
Exercício de mapeamento e interpretação
das interações entre oportunidades e
ameaças, frente as forças e fraquezas mais
relevantes, em cada cenário. Permite:

 identificar as potencialidades e debilidade da
organização , em cada cenário em horizontes de
curto, médio e longo prazo;
 destacar as forças e fraquezas críticas para o
sucesso ou o fracasso da organização, no
horizonte temporal considerado.

 Importantes instrumentos para a tomada de
decisão sobre as grandes linhas do plano
estratégico, seu detalhamento e seu teste de
consistência, diante das incertezas do ambiente
interno e externo.

MAE - Matriz de Análise
Estratégica (S.W.O.T.)
Desenvolvida na década de 60, a partir das
contribuições de precursores como
Learned,Christensen, Andrews e Guth daquilo
a que se viria mais tarde a denominar de
Escolado Desenho, no âmbito das correntes de
pensamento estratégico, o conceito baseia-se na
ideia de que o processo de formulação de
estratégias organizacionais é o resultado de um
processo contínuo de avaliação e selecção de

O conceito baseia-se na idéia de que a
formulação de estratégias organizacionais é o
resultado de um processo contínuo de
avaliação e seleção de alternativas dentre as
susceptíveis de assegurar a melhor adequação
entre os pontos fortes e fracos da organização
com as oportunidades e ameaças provenientes
do meio envolvente.

A ferramenta adotada pela Escola do
Desenho, para assegurar o alinhamento da
organização com o seu meio envolvente
foi a denominada análise
SWOT ( Strengths, Weakenesses,
Opportunities e Threats ).

A Estrutura de Andrews
Condições e
Tendências
Ambientais
Econômicas
Técnicas
Políticas
Sociais
Nação
Mundo
Oportunidades
e Ameaças
Identificação
Pesquisa
Avaliação
Competência
Distintiva
Capacidades
Financeira
Gerencial
Funcional
Organizacional
Reputação
História
Recursos
Corporativos
-Aumenta ou restringe
oportunidades
- Identificação de
forças e fraquezas
- Programas para
elevar a capacidade
Consideração de Todas
as Combinações
Avaliação para determinar
a melhor combinação de
oportunidades e recursos
Escolha de Produtos e
Mercados
Estratégia Econômica

(SWOT) – Representação gráfica
A simplista.....
Normalmente os
que a usam, não
conhecem nada do
assunto!

Bem
diferente!

Refinamento!

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
A B C D E F G Ocorrências Ocorrências K L M N O P Q
2008 2009 2010
AMEAÇAS CAPACIDADE DE AÇOES DEFENSIVAS VULNERABILIDADES FRENTE AS AMEAÇAS AMEAÇAS Probabilidade Relevância ( PO X REL.) Probabilidade Relevância ( PO X REL.) Probabilidade Relevância ( PO X REL.)
1 D1D D1E P1K P1N P1P Instabilidade na economia 1 -9 -9 1 -9 -9 3 -9 -27
2 D2A D2C D2D P2L P2N P2Q Elevação nos preços da matéria prima 3 -9 -27 3 -9 -27 3 -9 -27
3 P3L P3O Aumento dos indices econômicos tais como INCC e IGPM 1 -9 -9 1 -1 -1 1 -9 -9
4 D4A D4B D4G P4M P4Q Inconformidades na certificação do SOX 3 -9 -27 3 -1 -3 1 -1 -1
5 D5D D5E D5F P5N Crise no mercado imobiliario 1 -1 -1 1 -1 -1 3 -9 -27
6 D6A D6B D6C P6M P6O P6P Falta de profissionais tecnicos 1 -9 -9 3 -9 -27 3 -9 -27
7 D7A D7B D7C P7L P7P Falta de equipamentos para construção civil 1 -9 -9 1 -1 -1 3 -9 -27
A B C D E F G K L M N O P Q
Ano em curso
2009
2010
OPORTUNIDADES CAPACIDADE DE ALAVANCAR AS OPORTUNIDADES RESTRIÇÕES ÀS OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES Probabilidade Atratividade ( PO X Atrat.) Probabilidade Atratividade ( PO X Atrat.) Probabilidade Atratividade ( PO X Atrat.)
1 Crescimento na economia 9 9 81 9 3 27 3 3 9
2 Crescimento na demanda de clientes 9 9 81 9 3 27 3 3 9
3 Expansão de empreendimentosem todo territorio brasileiro 3 9 27 9 3 27 3 3 9
4 Redução nas taxas de juros 3 3 9 3 9 27 3 3 9
5 Redução dos indices economicos 3 3 9 3 9 27 3 3 9
6 Aumento no valor de repasse(financiamentos) 3 1 3 3 9 27 3 3 9
7 Aumento na procura de investidores 3 3 9 3 9 27 3 3 9
Participaçãosignificativanosetorimobiliario
Fortereconhecimentodamarca
Diversificaçãogeográfica
Solidezfinanceira
MaioragilidadenoRepasse(Financiamento)
Fortepresençadaequipedevendas
GestãodeProcessos
Prazodeentregadasunidadesimobiliarias
Altarotatividadedefuncionários
Faltadebeneficiosaosfuncionários
Relacionamentocomcliente
Dependênciadesociosnasregiõesforadoeixo
Aquisiçãodeterrenoscommenorcusto
Estrategiadeplanejamentotributario
Nota 7,0 8,0 8,0 8,0 7,0 7,0 7,0 2,0 3,0 2,0 4,0 5,0 4,0
A Gafisa
não
possui
uma
equipe de
planejame
nto
tributario
s, para
recuperaç
ão de
impostos
I.Relativa % 10 8 8 9 8 7 . 8 7 7 6 5 6 .
A B C D E F G K L M N O P Q
A que vamos usar!
Poderosa!!

Direcionamento Estratégico

CenárioCenário
AtualAtual
CenárioCenário
FuturoFuturo
Evolução
HistóricoIndicadores
CenárioCenário
AtualAtual
Situação
AtualAtual
CenárioCenário
FuturoFuturo
Cenário
Futuro
In
Direcionamento Estratégico
106

(Re) Formulação de Estratégias

Formulação de Estratégias
Técnicas e
Ferramentas
108

Estratégia Empresarial
 Descreve como concretizar os objetivos estratégicos
definidos para a empresa;
 Leva em consideração os valores que cercam a
empresa;
 Orienta na alocação e emprego dos recursos da
empresa;
 Cria vantagens sustentáveis de mercado, apesar da
concorrência; 109

110
Ciclo de
Contribuições
dos Militares
Ciclo de
Contribuições
Economistas
Organizacionais
Ciclo de
Contribuições
Acadêmicos
das Escolas de
Administração
Ciclo de
Contribuições
Empresas de
Consultoria em
Estratégia
Ciclo de
Contribuições
Economistas
de Organização
Industrial
20001850
Ferrovias
Curva de
Aprendizado
1950
Demanda
Pós-Guerra
1970 1980 1990
SWOT
Competências
Distintivas
Conceito e
Sistema
de Idéias
Análises de
Portfólio
Estrutura das
Cinco Forças
Competitivas
Cadeia de Valor
Curva de
Experiiência
Diversificação
Técnicas de
Posicionamento
Competitivo
Dinâmicas Competitivas e
Cooperativas
Crise
Petróleo
Tecnologias
Redutoras de Custos
Processo evolucionário
2010

111
Níveis de Estratégia
• Estratégia Corporativa
• Estratégia Competitiva
• Estratégias Funcionais

112
Estratégia Corporativa
Estabelece as grandes linhas de
ação e diretrizes da organização

113
Sistemas
Administrativos
Gestão
do Portfólio
de UEN’s
Integração
vertical entre
os elementos
das cadeias de
valor das UEN’S
Missão
Sinergia
lateral
entre UENs
Segmentação
de Negócios
Políticas
Corporativas Visão
Valores
corporativos
Gestão
das Marcas
Estrutura
Organizacional
Estratégia
Corporativa
Estratégia Corporativa
Identificar desafios; definir
medidas de performance para
todos os negócios da
empresa;

114
Estratégia Competitiva
Estabelece como a organização ou
unidade de negócios irá competir.
Define as configurações mercado
/soluções que permitirão criar
vantagens sustentáveis, apesar da
concorrência

115
Inovação
Tecnologia
Cadeia de suprimentos
Financeira
Gestão de pessoas
Vendas
Relacionamento
c/ clientes Atendimento
Marketing
Logística de Distribuição
Produção
Estratégia
Competitiva
Estratégia Competitiva

116
Estratégias Funcionais
Marketing;
Operações;
Finanças;
Pessoas;
Outras relevantes.

117
Análise de Portifólio e
Estratégias
Empresariais

118
Estratégias Competitivas
Genéricas*
Posicionament
o por preço
Posicionamento
por Diferenciação
Enfoque por
preço
Foco com
grande
Diferenciação
CUSTO MENOR DIFERENCIAÇÃO
LARGO
ESTREITO
1 2
3
Escopodomercado
* Porter

119
Atratividade
da Indústria
Alta
Média
Baixa
Força do negócio
Alta Média Baixa
INVESTIR /
CRESCER
COLHER /
RETIRAR-SE
GANHAR
GANHAR
GANHAR
COLHER /
RETIRAR-SE
COLHER /
RETIRAR-SE
INVESTIR /
CRESCER
INVESTIR /
CRESCER
Atratividade da Indústria
Tamanho do mercado
Taxa de crescimento do mercado
Variabilidade da demanda
Lucratividade da indústria
Intensidade da rivalidade
Oportunidades globais
Fatores macroambientais
Força do Negócio
Market share
Crescimento do market share
Acesso aos canais de distribuição
Valor da marca
Capacidade de produção
Margens em relação aos concorrentes
MATRIZ GE / MCKINSEY

Segmentação Mercado-Produto
& Alternativas de Crescimento ( Ansoff)
EXISTENTE
NOVO
EXISTENTE NOVO
Penetrar o Mercado
Desenvolver
Mercado
Desenvolver
Produto Diversificar
Mercado
Produto
120

 Fundamentos do Modelo BSC
 Medindo a Estratégica
 Perspectiva Financeira
 Perspectiva Mercado / Clientes
 Perspectiva Processos Internos
 Perspectiva Aprendizado e Inovação
 Outras Perspectivas
IX - Implementação e controle da Estratégica
Uso do BSC

 Gerenciando a Estratégica
 Alinhamento Estratégico
 Elaboração do Plano de metas
 Definição das Iniciativas
 Alocando os Recursos
 (Re)visão do Orçamento
 Processo de Aprendizado
 Gerenciamento Estratégico
Uso do BSC

124
“Nenhuma estratégia muito
bem elaborada produz
resultados por si própria,a
menos que seja convertida
em ações específicas.”
Uso do BSC

125
Preparação e
Condução das
Reuniões de
Análise das metas
Coordenar
ajustes
Resultados
Sustentáveis
Receber e organizar
Informações sobre
resultados alcançados
Gestão Integrada
de projetos e das
iniciativas
Gerar Conteúdo para
Comunicação Interna sobre o
Desempenho Estratégico
Assessoria e Suporte
Técnico-metodológico
Acompanhamento e Análise
dos Indicadores
de Desempenho (KPI)
Organizar
Informações de
mercado,
concorrência, macro
ambiente
IX - Implementação e controle da Estratégica (Uso do BSC )

“Não se gerencia o que não se
mede, não se mede o que não
se define, não se define o que
não se entende, não há
sucesso no que não se
gerencia.”
Deming
A medição do desempenho

“Qualquer organização focada em
resultados necessita do uso de
indicadores de desempenho no
processo de tomada de decisão”
Amedição do desempenho

128
Indicador:
Dado que representa ou quantifica um
insumo, um resultado, uma característica
ou o desempenho de um processo, de um
serviço, de um produto ou da organização
como um todo. Pode ser:
– Simples (decorrente de uma única
medição) ou composto;
– Direto ou indireto em relação à
característica medida;

A Metodologia Balanced Scorecard (BSC)
Processo de gestão, baseado na
utilização de objetivos e indicadores
de desempenho, organizados e
articulados de maneira lógica, que
retratem a performance passada e
norteie o desempenho futuro da
organização.
Foi originalmente criado pelo Instituto Nolan Norton, em 90, e
descrito no livro “Measuring Performance in the organization of
the future: a research study”.

ESTRATÉGIA
EXECUÇÃO
RESULTADOS
Balanced Scorecard
... é uma ferramenta de gestão que
traduz a VISÃO, a MISSÃO e as
ESTRATÉGIAS de uma organização
num conjunto coerente de MEDIDAS
DE DESEMPENHO.
+

131
A avaliação do desempenho
empresarial baseada apenas em
indicadores contábeis e
financeiros, tem se mostrado
insuficiente para as
organizações. A ênfase
excessiva em resultados
financeiros de curto prazo pode
levar a soluções rápidas, porém
superficiais.
Origem do BSC,

Como forma de apoio ao sistema
gerencial de uma organização, os
indicadores precisam mostrar o
desempenho não só financeiro, mas
sob outras perspectivas, como
mencionado acima. Kaplan e
Norton (1997) desenvolveram
estudos e práticas sobre a
introdução de um scorecard
multidimensional com novas
medidas: o Balanced Scorecard.
Origem do BSC,

133
Visão,
Missão
e Estratégia
Financeira
Mercado / Clientes
Aprendizado, Inovação
e Amadurecimento da
equipe
Processos Internos
Da Visão e do
desdobramento
dos Objetivos
elabora-se as
metasDa Estratégia
identificamos as
Macro-ações que
originarão as
iniciativas.
O BSC se caracteriza pela unidade
de propósito, por isso deve estar
baseado em relações de causa e
efeito derivadas da estratégia.
Ambiência
Externa
Da Missão o
propósito da
empresa
As Perspectivas Básicas do Modelo

As quatro perspectivas básicas
atendem a maioria das
organizações mas, não são
exaustivas. Poderíamos acrescentar
outras como:
 Responsabilidade Social;
 Cuidados com o meio-ambiente;
 etc.

135
Perspectivas
Básicas do
Modelo
Visão,
Missão
e Estratégia
Financeira
Mercado / Cliente
Aprendizado, Inovação e
Desenvolvimento da equipe
Processos Internos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Sucesso
Financeiro –
Percepção dos
controladores
Resultados
alinhados
ao Mercado

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