O documento discute a evolução do pensamento estratégico ao longo da história, desde as estratégias militares na Antiguidade até os modelos modernos de estratégia empresarial. Apresenta conceitos como a matriz SWOT e os modelos de Porter sobre vantagem competitiva. Conclui ressaltando a importância do planejamento estratégico para a sobrevivência e evolução sustentável das organizações.

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2. Parte I
Fundamentos da Estratégia
e da Competição
Capítulo 1
Evolução do Pensamento
Estratégico

4. Evolução do Pensamento Estratégico
O que você verá neste capítulo :
•Os fundamentos da estratégia
•Estratégia e competição: uma longa história
•A evolução do pensamento estratégico
•Conclusão
Objetivos de aprendizagem :
•Apresentar os fundamentos básicos da estratégia organizacional
•Definir o significado histórico e atual da competição
•Mostrar como a competição chegou às organizações
•Explicar a evolução do pensamento estratégico
•Mostrar a importância da estratégia no sucesso organizacional
•Apresentar os fatores que impactam a gestão dos negócios na
atualidade

5. Os Fundamentos da Estratégia
A estratégia é basicamente um curso de ação
escolhido pela organização a partir da premissa
de que uma futura e diferente posição poderá
oferecer ganhos e vantagens em relação à
situação presente.
Essencialmente, a estratégia é uma escolha que
envolve toda a organização e consiste em
selecionar, dentre várias hipóteses existentes,
qual deve ser a escolhida a respeito dos aspectos
internos e externos da organização e tomar as
decisões com base nessa opção.

6. Estratégia & Competição
A estratégia é uma abordagem competitiva. E a
competição é tão velha quanto a própria vida no
nosso planeta. Quando se estuda o fenômeno da
competição nas diferentes dimensões onde ele se
manifesta, entende-se melhor a íntima e estreita
relação que existe entre estratégia e competição. É
que a competição pode ser vista sob os ângulos
biológico, militar, político, esportivo e empresarial.

7. A Competição Biológica
A competição começou com o aparecimento da própria
vida, e durante milhões de anos não envolveu
estratégias. Assim também a cooperação. Devido ao
acaso e às leis das probabilidades, os competidores
encontravam as combinações de recursos que melhor
correspondiam às suas diversas características. Isso não
era estratégia, mas sim a seleção natural de Darwin
baseada na adaptação e sobrevivência do mais apto.

8. A Competição Militar
A guerra foi o cenário onde nasceu o conceito de
estratégia da maneira como ele é usualmente
entendido na atualidade. As constantes lutas e
batalhas ao longo dos séculos fizeram com que os
militares começassem a pensar seriamente antes de
agir. Ao longo dos milênios, o conceito de estratégia
foi passando por constantes refinamentos e novas
interpretações através de aplicações na área militar.

9. Estratégia Direta ou Batalha
Pode-se afirmar que a batalha – estratégia direta –
simboliza o desejo de obter uma vitória decisiva
através de uma colisão cujo resultado será
determinado pela força. O estilo direto de
intervenção envolve:
a.Produtos melhorados, por isso mais competitivos;
b.Conquista de parcelas de mercado de
concorrentes em segmentos de mercado;
c.Aproveitamento dos canais de distribuição atuais
com maior eficácia.

10. Estratégia Indireta ou Manobra
Especificamente no âmbito da estratégia
empresarial, o estilo indireto de intervenção
envolve a criação de produtos radicalmente
inovadores:
a.Em segmentos de mercado desocupados ou
inexplorados;
b.Utilização de canais de distribuição inusitados;
c.Desenvolvimento de competências tecnológicas
que transfiram o palco da competição para áreas
onde a empresa possui uma perícia dificilmente
imitável.

11. As Estratégias de Guerra Aplicadas aos Negócios
1. Estratégias ofensivas: idealizadas para obter objetivos
sobre o objetivo da concorrência, como, por exemplo,
ganho de participação de mercado, conquista de
clientes estratégicos ou atuação em segmentos de alta
margem.
2. Estratégias de defesa: idealizadas para proteger
posições de parcelas de mercado, lucratividade,
posicionamento de marca.

12. As Estratégias de Guerra Aplicadas aos Negócios
3. Estratégias de flanqueamento: idealizadas para evitar o
confronto, como, por exemplo, atuação em segmentos sem
concorrência, campanhas de comunicação que não encetam o
acirramento da concorrência.
4. Estratégias de guerrilha: idealizadas para enfraquecer a
concorrência, a partir de pequenas ofensivas em seus pontos ou
momentos fracos, como, por exemplo, promoções surpresas ou
antecipação de lançamento de produtos.

13. A Competição Política
A competição política também tem inspirado os
estrategistas. O estudo da competição política traz
ensinamentos para os estrategistas de negócios. O jogo
pelo poder implícito na política geralmente esconde
uma batalha – frontal ou oculta nos bastidores – que
lembra a disputa militar.

14. A Competição Esportiva
Desde as olimpíadas na Antiga Grécia a história da humanidade
reflete inúmeros momentos em que a competição esportiva
representou um conjunto de conceitos, idéias e práticas capazes
de aumentar a qualidade de vida do homem e torná-lo mais
forte e poderoso. Na época dos primeiros jogos olímpicos, os
ginásios acabaram servindo de ponto de encontro onde se
discutia o princípio de todas as coisas.
O jogo se baseia na presença básica de três elementos: os
jogadores, as regras e a busca por resultados.

15. Pensamento Estratégico
Os Primeiros Passos do Pensamento
Estratégico
Até o século XIX, com a exceção de setores de
commodities, já há muito atuando em termos de
comércio internacional, as empresas não tinham
nenhum incentivo para crescer e mantinham o mínimo
capital fixo possível.
Já em meados do século XVIII Adam Smith havia
introduzido sua expressão “mão invisível do mercado”,
referindo-se a determinada ordem resultante da
interação dos indivíduos numa economia de mercado.

16. Pensamento Estratégico
Os Primeiros Passos do Pensamento Estratégico
Porém, no fim do século XIX, surge um novo tipo de
empresa, verticalmente integrada e composta de muitas
divisões (EUA e depois na Europa), que desenvolveu
técnicas de coordenação de todas as funções, a partir de
uma nova estrutura hierárquica e investindo pesadamente
em processos de fabricação e marketing.
O ambiente competitivo onde prevalecia a metáfora da
“mão invisível” abriu espaço para o que o historiador Alfred
D. Chandler Jr. cunhou como sendo o conceito de “mão
visível” dos profissionais.

17. As Origens da Matriz SWOT
Por volta dos anos 1960, nas escolas de negócios dos
EUA, principalmente na Harvard Business School,
discutiá-se como os pontos fortes de uma
organização poderiam lidar com as oportunidades
de mercado, considerando seus pontos fracos e as
ameaças e riscos do ambiente.
Esses fatores constituem uma matriz cujo acrônimo
era SWOT: strengths – forças, weaknesses –
fraquezas; opportunities – oportunidades; e threats
ou risks ameaças ou riscos.

18. Pensamento Estratégico
Um debate fundamental dos anos 1960, foi levado
por Theodore Levitt, que criticava as organizações
que focavam suas estratégias no produto, em vez de
conscientemente servirem os clientes e os
mercados.
Já Igor Ansoff uma organização deveria primeiro
questionar se o novo produto estava alinhado com
os produtos existentes, pois muitas vezes a
organização erroneamente tentava alinhar-se às
preferências do comprador.

19. Pensamento Estratégico
Um dos mais valiosos conceitos estratégicos foi a
“teoria de portfólio”, elaborada nos anos 1970. Essa
teoria se baseava na idéia de que uma carteira
diversificada de ativos reduzia o risco específico do
investimento. Nessa concepção, cada unidade de
negócios é tratada como um centro semi-
independente de lucro com suas próprias receitas,
custos, objetivos e estratégias.

20. Pensamento Estratégico
No início dos anos 1980 surgiu a teoria do
posicionamento, com o lançamento do livro
Positioning: the battle for your mind, de Al Ries e
Jack Trout60. Sua premissa básica era de que a
estratégia não deveria se basear nas competências
distintas de uma organização, mas no modo como os
compradores a viam com relação á concorrência, ou
seja, implementar uma estratégia significava criar
uma posição firme na mente do comprador.

21. Pensamento Estratégico
Os anos 1980 receberam os trabalhos mais
fundamentais de Michael Porter, provavelmente o
mais influente acadêmico sobre estratégias do final
do século XX. Na continuidade da tipologia proposta
pela matriz BCG, Porter começa por definir os
contornos das forças competitivas num setor de
atividades de modo a identificar os seus
determinantes de sucesso.

22. Os Modelos Trazidos por Porter
Michael Porter introduziu importantes conceitos,
como o modelo das cinco forças competitivas e de
como uma organização pode gerenciar essas forças
para obter uma vantagem competitiva sustentável, e
que são constituídas de:
1.Entrantes potenciais no mercado.
2.Ameaça de produtos e serviços substituídos.
3.Poder de barganha dos compradores (clientes).
4.Poder de barganha dos fornecedores.
5.Grau de rivalidade ou acirramento da concorrência.

23. Modelo Baseado em Recursos
Nos anos 1990 começaram a aparecer estudos que
propunham uma nova abordagem para o pensamento
estratégico conhecida como abordagem ou modelo baseado
em recursos. Assume que a organização consiste em um
conjunto único de recursos e capacidades que embasam sua
estratégia, que é o fator primário para sua rentabilidade.
Assume também que os recursos e capacidades ao longo do
tempo podem ser aprimorados ou desenvolvidos pela
organização e que a transferência desses recursos e
capacidades é própria e única de cada organização, de difícil
imitação ou transferência para outras organizações. Nisso
reside sua vantagem competitiva, mais do que os fatores
externos.

24. Valor Adicionado
Assim, chegá-se ao século XXI com duas visões básicas sobre
a estratégia e como elaborá-las:
Visão estruturalista: admite um fluxo causal entre estrutura
do mercado, conduta dos participantes e desempenho das
organizações. A estrutura do mercado, resultante das
condições de oferta e demanda, impõe a conduta dos
vendedores e compradores, a qual, por sua vez, determina o
desempenho das empresas do setor. Tal visão leva as
organizações a dividir os setores em atraentes e não
atraentes e assim decidir onde entrar e não entrar, uma vez
que o nível de lucro total setor é determinado
exogenamente por fatores estruturais, buscando captar
riqueza em vez de criar riqueza.

25. Valor Adicionado
Visão reconstrutivista: por outro lado, baseia-se na teoria do
crescimento endógeno, segundo a qual a inovação e a criação
de valor são frutos da engenhosidade dos empreendedores e
pode ocorrer em qualquer organização, a qualquer momento,
mediante a reconstrução cognitiva dos dados disponíveis e dos
fatores de mercado, de maneira intrinsecamente nova. Para
essa visão a demanda adicional já existe em estado latente,
inexplorada. O ponto crucial do problema exige que se desloque
a atenção, do lado da oferta para o lado da demanda, do foco na
concorrência para o foco na inovação de valor, de modo a
converter a demanda potencial em demanda real.

26. Conclusões
Mudar é uma questão de sobrevivência para as
organizações. Elas devem ser proativas. É o processo
de planejamento estratégico que vai conduzí-las no
desenvolvimento e formulação de estratégias que
assegurem sua evolução continuada e sustentável.
A elaboração das estratégias é resultado da prática
do pensamento estratégico exercida pelo
estrategista, um tipo de reflexão sofisticada e
complexa que envolve imaginação, discernimento,
intuição, iniciativa, força mental e impulso para o
empreendimento.

27. Passeio pela Internet:
Identificação de sites interessantes para consulta dos temas tratados:
Leia mais sobre Gause:
http://www.ggause.com/Contgau.htm
http://www.ggause.com/gfg06.htm
Saiba mais sobre estratégias de guerra:
http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/awc-thry.htm
Leia mais sobre Miyamoto Musashi e o livro dos Cinco Anéis:
http://www.musashijapan.com
http://www.niten.org.br/miyamoto_musashi.htm
Matriz BCG
http://www.bcg.com/impact_expertise/publications/files/Product_Portfolio_Jan1970.p
http://www.bcg.com/publications/files/Experience_Curve_IV_Growth_Share_Matrix_19