O documento discute a gestão das e pelas competências em organizações. Apresenta a importância de gerir competências para o sucesso organizacional e define competência como um conjunto de atitudes, valores, capacidades e conhecimentos que contribuem para um desempenho superior. Discute também tipologias de competências e modelos para identificação e análise de competências.
Artigo escrito pelo Professor Sebastião Guimarães da Empresa T&G Treinamento.
É permitida a distribuição e a reprodução, desde que citada a fonte: Professor Sebastião Guimarães - T&G Treinamento - www.tgtreinamento.com.br
Artigo escrito pelo Professor Sebastião Guimarães da Empresa T&G Treinamento.
É permitida a distribuição e a reprodução, desde que citada a fonte: Professor Sebastião Guimarães - T&G Treinamento - www.tgtreinamento.com.br
Abaixo estão relacionadas as Competências normalmente trabalhadas nas Operações das Empresas.
Competências Organizacionais
São as competências necessárias para que a Organização e as equipes de trabalho realizem seus objetivos (referencial)
Competências Profissionais
São as competências necessárias para o exercício de cada cargo, função ou profissão(referencial)
Competências Pessoais
São as competências que os funcionários detêm (existente)
"Quando exercemos uma posição de liderança lidamos com um fenômeno complexo, um palco onde se movimentam vários atores, na maioria das vezes com interesses distintos e finalidades não tão convergentes quanto seria o ideal, em cenários que mudam cada vez mais rapidamente a partir de vários aspectos. "
Eduardo Shinyashiki
Essa semana tivemos uma apresentação sobre Missão, Visão e Valores aqui na Surreal por uma de nossas colaboradoras, a Brícia Moraes. Seus slides ficaram tão legais que vale a pena distribuir. Se você está buscando informação sobre esses conceitos, vale a pena conferir!
Parabéns Brícia!
Disciplina de Gestão por Competências, parte do curso de MBA em Gestão de Pessoas e Coaching, da Foco Pós Graduação, ministrado em 26/07/2014.
A ideia da aula foi dar uma visão conceitual e uma atividade prática para implantar o processo de gestão por competências em uma organização de pequeno porte.
Com o surgimento das novas mídias (facebook, twitter, linkedin,) nossas relações mudaram um pouco, tanto pessoalmente quanto no âmbito profissional. Diante dessa nova conjuntura mercadológica surgem vários desafios para os profissionais que necessitam manter-se empregados, almejam um bom emprego ou até mesmo para aqueles que visam melhorar seu nível de empregabilidade. A Palestra "Marketing Pessoal 2.0" aborda temas atuais referentes as relações profissionais e pessoais, e mostra dicas de como os profissionais devem se comportar e se tornarem mais #relevantes tanto pessoalmente quando no âmbito profissional.
Carreiras na administração pública, I Fórum de Ciências Sociais e Políticas, ISCSP, AP, Carreira, Administração, David Ferraz, reforma
21 de Março de 2011
Abaixo estão relacionadas as Competências normalmente trabalhadas nas Operações das Empresas.
Competências Organizacionais
São as competências necessárias para que a Organização e as equipes de trabalho realizem seus objetivos (referencial)
Competências Profissionais
São as competências necessárias para o exercício de cada cargo, função ou profissão(referencial)
Competências Pessoais
São as competências que os funcionários detêm (existente)
"Quando exercemos uma posição de liderança lidamos com um fenômeno complexo, um palco onde se movimentam vários atores, na maioria das vezes com interesses distintos e finalidades não tão convergentes quanto seria o ideal, em cenários que mudam cada vez mais rapidamente a partir de vários aspectos. "
Eduardo Shinyashiki
Essa semana tivemos uma apresentação sobre Missão, Visão e Valores aqui na Surreal por uma de nossas colaboradoras, a Brícia Moraes. Seus slides ficaram tão legais que vale a pena distribuir. Se você está buscando informação sobre esses conceitos, vale a pena conferir!
Parabéns Brícia!
Disciplina de Gestão por Competências, parte do curso de MBA em Gestão de Pessoas e Coaching, da Foco Pós Graduação, ministrado em 26/07/2014.
A ideia da aula foi dar uma visão conceitual e uma atividade prática para implantar o processo de gestão por competências em uma organização de pequeno porte.
Com o surgimento das novas mídias (facebook, twitter, linkedin,) nossas relações mudaram um pouco, tanto pessoalmente quanto no âmbito profissional. Diante dessa nova conjuntura mercadológica surgem vários desafios para os profissionais que necessitam manter-se empregados, almejam um bom emprego ou até mesmo para aqueles que visam melhorar seu nível de empregabilidade. A Palestra "Marketing Pessoal 2.0" aborda temas atuais referentes as relações profissionais e pessoais, e mostra dicas de como os profissionais devem se comportar e se tornarem mais #relevantes tanto pessoalmente quando no âmbito profissional.
Carreiras na administração pública, I Fórum de Ciências Sociais e Políticas, ISCSP, AP, Carreira, Administração, David Ferraz, reforma
21 de Março de 2011
Desafios e certezas para o Capital Humano e Intelectual na Administração PúblicaLuis Borges Gouveia
Um dos desafios mais atuais no contexto das organizações e dos sistemas económicos é garantidamente o papel que os recursos humanos devem (e podem) desempenhar no contexto da transformação digital a que assistimos.
•Muito por resultado da maturidade e sofisticação dos sistemas informáticos e das aplicações que os suportam, foram desenvolvidas plataformas digitais que alteram de forma radical os sistemas de informação e colocam em causa, a existência destes.
•Em consequência, os recursos humanos, a noção de emprego e a natureza do trabalho a realizar, também sofre um impacto, que levará a transformações que estamos ainda a tentar compreender –precisamos de mais conhecimento.
•Resulta assim, uma reflexão que se coloca, ainda de forma mais particular no contexto da administração pública, pelo carácter de modelo e pela missão que desenvolve, de compreender e assegurar o bom uso do potencial humano existente, sabendo que o mesmo apresenta um enorme desafio de capacitação (para novas e velhas competências).
Estamos no final da segunda década do novo milénio. As alterações provocadas pelo digital, pelo uso intensivo de formas de mediação individuais, como as possibilitadas pelos dispositivos digitais, tornaram ainda mais intensa a tensão para com os ambientes tradicionais de ensino e aprendizagem. Assim, o espaço de sala de aula tornou-se exíguo: insuficiente para as necessidades da nossa sociedade; diminuto para quem ensina e insignificante para quem aprende.
O digital trouxe novas formas de tempo e espaço que necessitamos de explorar, bem como uma maior urgência em lidar com o grupo e a cooperação entre indivíduos, como dimensões base para nos prepararmos para uma realidade onde a criatividade e a inovação são valores requeridos.
•A apresentação propõe uma reflexão sobre o alcance e possibilidade das tecnologias, para servir um espaço de ensino e aprendizagem mais alinhado com as necessidades do nosso tempo, tomando como ponto de partida a sala de aula.
Governação integrada, Administração Pública e perfil dos seus dirigentes: com...David Ferraz
O profissionalismo na Administração Pública é, pelo menos desde a evolução do Estado de Direito, almejado por diferentes países, com diferentes culturas administrativas. O termo é, genericamente, empregue como um requisito de legitimidade técnica por um lado e, por outro, de garantia de neutralidade e de independência na atuação da Administração, quer para com os diferentes Governos eleitos, quer para com os cidadãos. O conceito de profissionalização surge tradicionalmente, por regra, associado ao modelo da racionalidade técnica, consistindo na resolução de problemas de forma rigorosa, mediante a aplicação da teoria científica e técnica. Assim, retrata uma aplicação geral do conhecimento a casos específicos, através de rotinas e métodos institucionalizados. Contemporaneamente, o conceito é, contudo, encarado com alguma controvérsia na medida em que os seus preceitos, como defende alguma literatura, não foram genericamente alcançados.
Com a hegemonização das doutrinas liberais em geral, e do New Public Management em particular, a ênfase no controlo de custos, na geração de valor e na qualidade passam a ganhar maior relevo no âmbito das discussões emergentes sobre a Administração Pública. Neste contexto, sugere Noordegraaf (2007), faz mais sentido falar em profissionalismo situacional ou híbrido, na medida em que se pressupõe maior uma ligação e relacionamento com o ambiente externo. Neste âmbito as fronteiras do conceito são mais imprecisas na medida em que incluem as relações que os profissionais têm que ter com o meio, fazendo essas relações, parte do conceito.
É neste contexto evolutivo que procuraremos, com o presente paper, apresentar a o recrutamento e seleção de dirigentes na Administração Pública em Portugal, dando particular relevo aos factores que estão na origem da seleção dos dirigentes.
Discutir-se-á, por último, o conceito de profissionalização no contexto desta inovação e de uma administração pública mais aberta ao escrutínio do cidadão, em particular no contexto do aprofundamento do modelo da New Public Governance.
8º Epicentro - 1ª Temporada - Veja os slides da apresentação que contou com a participação de 22 pessoas. Depois da apresentaçao seguiram-se perguntas. 19 de outubro de 2011.
Mapeamento de Perfil Comportamental e Sócio EducacionalLuiz Navarro
Profiler OFICINA PERSONA® é uma moderna ferramenta de identificação de perfil comportamental e profissional, 100% brasileira. Validada estatisticamente pelas universidades UFMG (Universidade Federal de Minas Gerais) e USP (Universidade de São Paulo, com acerto de 97,8% na mensuração das competências comportamentais.
Fomentada pela FINEP e apoiada pelo Ministério de Ciência e Tecnologia e Inovação.
Aliamos a Inovação Tecnológica ao RH, síntese da Gestão Estratégica do Capital Humano.
Porquê Mapear os comportamentos para cada cargo e função:
1- Colaboradores mapeados e alocados corretamente, trabalham dentro da sua área de talento, resultando em aumento na produtividade.
2- Equipes mapeadas têm melhores relacionamentos interpessoais, repercutindo positivamente no clima organizacional.
3- Quem trabalha dentro da sua área comportamental permanece mais tempo na empresa, reduzindo o Turn-Over e o prejuízo com contratações erradas.
4- Pessoas que permanecem mais tempo dentro da empresa, trabalhando nas funções mais adequadas, entregam serviços e produtos com melhor qualidade.
5- Pessoas que trabalham na função ajustada ao seu comportamento têm índices menores de estresse negativo. Desenvolvem a habilidade de absorver o estresse produtivamente.
Conheça algumas das mais de 50 informações sobre perfis profissionais e comportamentais, disponíveis nos relatórios do sistema Profiler OFICINA PERSONA®:
+A motivação, energia e pique pro trabalho
+ Forma de trabalhar
+ Motivadores e necessidades básicas
+ Nível de adequação ao cargo atual, como adaptar a novas funções
+ Nível de estresse, e como utilizá-lo a seu favor
+ Perfil profissional: Executor, Comunicador, Planejador, Analista
+ Estilo de Liderança
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+ Potencial de trabalho
E MUITO MAIS! Entre em contato com https://www.linkedin.com/in/lcfnavarro/ peça uma demonstração gratuita para você e ou sua empresa.
Veja os slides da palestra realizada durante o Congresso de RH promovido pela ABRH de Goiânia no período de 6 a 8 de outubro de 2010. Se desejar, faça download.
Objetivos da Palestra
Apresentar aos participantes dados históricos e os fatores essenciais e prioritários para a performance estratégica dos administradores no presente e para o futuro, considerando o complexo mundo da administração de pessoas amplo empresarial, cujos desafios de elevada competência e competitividade exigem gestões de excelência com ênfase a inovação e liderança disruptiva premium.
Palestrante:
Adm.Walter Lerner
Esta palestra apresenta um dos principais problemas enfrentados pelas empresas para a Inovação; O papel da liderança no estímulo à cultura da inovação. A palestra aborda: a) Aptidões e papéis no processo de inovação
b) Gestão da mudança
c) Cultura organizacional e inovação
d) Formação de lideranças
e) Gestão de equipes
O objectivo principal do MBA Executive da EUDEM consiste na formação de quadros superiores e líderes empresariais, com visão global e integradora da empresa, capazes de gerir a invocação e liderar a mudança nas organizações, orientados para o desenvolvimento de empresas mais globais, flexíveis e comunicativas
Conferência Goiás I E-commerce Inteligente: o papel crucial da maturidade dig...E-Commerce Brasil
Erick Melo
Co-founder/CCO
WebJump
E-commerce Inteligente: o papel crucial da maturidade digital em uma estratégia de personalização em escala.
Saiba mais em: https://eventos2.ecommercebrasil.com.br/conferencia-goias/
Conferência Goiás I Perspectivas do Pix 2024: novidades e impactos no varejo ...E-Commerce Brasil
Thiago Nunes
Key Account Manager - Especialista em Digital Payments
Vindi
Perspectivas do Pix 2024: novidades e impactos no varejo e na indústria.
Saiba mais em: https://eventos2.ecommercebrasil.com.br/conferencia-goias/
Conferência Goiás I Moda e E-commerce: transformando a experiência do consumi...E-Commerce Brasil
Carolina Soares
Sales Manager
DHL Suppy Chain.
Moda e E-commerce: transformando a experiência do consumidor com estratégias de fulfillment logístico.
Saiba mais em: https://eventos2.ecommercebrasil.com.br/conferencia-goias/
Conferência Goiás I Os impactos da digitalização do Atacarejo no Brasil.E-Commerce Brasil
Tiago Campos
Diretor de Novos Negócios
Uappi
Os impactos da digitalização do Atacarejo no Brasil.
Saiba mais em: https://eventos2.ecommercebrasil.com.br/conferencia-goias/
Conferência Goiás I Prevenção à fraude em negócios B2B e B2C: boas práticas e...E-Commerce Brasil
Pedro Lamim
Head de Prevenção à Fraude
Pagar.me
Prevenção à fraude em negócios B2B e B2C: boas práticas e as principais tendências emergentes.
Saiba mais em: https://eventos2.ecommercebrasil.com.br/conferencia-goias/
Conferência Goiás I Como uma boa experiência na logística reversa pode impact...E-Commerce Brasil
Diogo Inoue
Diretor de Operações OOH
Jadlog Logística.
Como uma boa experiência na logística reversa pode impactar na conversão do seu e-commerce?
Saiba mais em: https://eventos2.ecommercebrasil.com.br/conferencia-goias/
Conferência Goiás I Uma experiência excelente começa quando ela ainda nem seq...E-Commerce Brasil
Carolina Ramos de Campos
Gerente de Relacionamento com o Seller
Americanas S.A
Uma experiência excelente começa quando ela ainda nem sequer foi imaginada!
https://eventos2.ecommercebrasil.com.br/conferencia-goias/
Conferência Goiás I As tendências para logística em 2024 e o impacto positivo...E-Commerce Brasil
Camila Suziane Rezende
Agente Comercial Regional
Total Express,
Renata Bettoni Abrenhosa
Agente Comercial Regional
Total Express
As tendências para logística em 2024 e o impacto positivo que ela pode ter no seu negócio.
Saiba mais em: https://eventos2.ecommercebrasil.com.br/conferencia-goias/
MANUAL DO REVENDEDOR TEGG TELECOM - O 5G QUE PAGA VOCÊEMERSON BRITO
Tegg Telecom – 5G que paga você!
Essa é a proposta da Tegg Telecom. Fundado há quase 3 anos, o Grupo Tegg criou sua própria operadora de telefonia móvel, a Tegg Telecom, com a inovadora promessa de pagar aos usuários por utilizarem o serviço de telefonia 5G. Além disso, a Tegg oferece planos mensais a partir de R$ 14,90, sem contratos de fidelidade.
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A linha Tegg é o nosso serviço de telefonia móvel. Assim como tudo na Tegg, foi desenhada para todos que desejam um serviço transparente, simples e sem surpresas na fatura. Ela foi feita para redefinir a maneira como você consome a telefonia. Não gera fidelidade, nem multa em caso de cancelamento.
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Conferência Goiás I Conteúdo que vende: Estratégias para o aumento de convers...E-Commerce Brasil
Maurici Junior
Gerente de Conteúdo
Magalu
Conteúdo que vende: Estratégias para o aumento de conversão para marketplace.
Saiba mais em: https://eventos2.ecommercebrasil.com.br/conferencia-goias/
Conferência Goiás I Fraudes no centro-oeste em 2023E-Commerce Brasil
Cristiane Cajado
Coordenadora de Customer Success
ClearSale
Fraudes no centro-oeste em 2023.
Saiba mais em: https://eventos2.ecommercebrasil.com.br/conferencia-goias/
Conferência Goiás I Fraudes no centro-oeste em 2023
A gestão das e pelas competências
1. A gestão das e pelas
competências
Generosa do Nascimento
Professora Universitária (ISCTE-IUL)
2. Pertinência
• O sucesso das organizações é, sobretudo, resultado de uma gestão estratégica definida e
orientada para a implementação, desenvolvimento e partilha de competências. As
organizações necessitam de pessoas com competências, de forma a cumprirem a sua
missão e satisfazer as necessidades dos stakeholders.
• Um modelo de Gestão das e pelas Competências deverá permitir uma gestão eficiente e
eficaz dos 5 pilares de Gestão de Pessoas (Selecção e Recrutamento, Formação, Gestão
das Remunerações, Gestão de Carreiras e Gestão de Desempenho) e, ainda, potenciar a
comunicação necessária à organização, assim como, a melhoria contínua na organização
do trabalho e a sua integração na gestão estratégica global da organização. Visa um
Sistema de Gestão de Estratégica de Pessoas.
• No actual contexto dos Serviços do Estado torna-se uma prioridade estratégica a Gestão
das e pelas Competências.
Um desafio e uma oportunidade.
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3. Questões de Partida:
• O que é uma competência?
• Que tipologia de competências?
• Como se operacionaliza um modelo de Gestão de Competências?
• O que diferencia a Gestão de Competências da Gestão pelas Competências?
• Quais os fatores críticos de sucesso do SIADAP e, particularmente, no parâmetro
das competências?
• Qual a complementaridade entre a Gestão das e pelas Competências, a Gestão do
Conhecimento e a Organização Aprendente?
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4. Conteúdo Programático
1. A Gestão Estratégica de Pessoas
2. A Gestão das e pelas competências
– 2.1. Competências: o que são e quais as controvérsias conceptuais?
– 2.2. Tipologias de Competências
– 2.3. Abordagens Interpretativas e Racionalistas
3. Modelos de identificação e análise de competências
4. Modelos e técnicas de gestão pelas competências
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6. Problemática Organizacional
Fenómenos da Globalização
Todos os Sectores de
Significativos Avanços Tecnológicos Atividade de alta
competitividade;
Difusão e Apetência pelo Conhecimento Os novos desafios da
Organização do Trabalho.
…
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7. A Gestão Táctica e Estratégica de Pessoas
Práticas Tácticas de GRH
COMUNICAÇÃO
R F A R C
E O V E A
C. R A M R
& M L U R
S A I N E
E Ç A ER I
L Ã Ç A R
E O Ã Ç A
C. O Ã S
O
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Generosa do Nascimento http://comunidades.ina.pt/
8. A Gestão Táctica e Estratégica de Pessoas
Práticas Tácticas de GRH Práticas Estratégicas de GRH
Confiança
COMUNICAÇÃO
Autonomia
Gestão de
R F A R C Competências
E O V E A
C. R A M R
& M L U R
S Projecto
A I N E
E Ç A ER I
L Ã Ç A R
E O Ã Ç A
C. O Ã S
Coesão O
Social ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO Gestão Conhecimento/
Aprendizagem Organizacional
Generosa do Nascimento http://comunidades.ina.pt/
10. Gestão de Competências: Importância
A Abordagem Centrada nas Competências enquanto Modelo de GRH estão relacionadas
com:
– O enfoque na centralidade das pessoas na organização e com
– O carácter integrador das boas práticas da Gestão das Pessoas.
Gerir as competências e pelas competências afigura-se, pelo
menos no plano teórico, um caminho que as organizações deverão
percorrer no intuito de aumentar a sua competitividade.
Generosa do Nascimento http://comunidades.ina.pt/
11. Gestão de Competências: Definições
Conceito de Competência
O movimento da gestão pelas competências iniciou-se nos E.U.A. no final dos anos
60.
Corrente racionalista ou Corrente construtivista ou
positivista. interpretativa
(McClelland,1973; Boyatzis,1982; (Sandberg,2000)
Dubois,1993)
Habilidades
Traços/
Características
pessoais
Capacidades
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12. COMPETÊNCIAS?
Conjunto de atitudes, valores, capacidades, habilidades,
conhecimentos e características que as pessoas possuem e que
contribuem para um desempenho superior.
13. Gestão de Competências: Tipologias
Competências Técnicas
Distintivas
Pessoais
Competências de
entrada
Gestão de
Competências
Competências
Transformacionais
Perspetiva Dimensão
Competências
individual Organizacional
Transversais
Zwell, 2000 Spencer e Spencer, 1999
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14. Gestão de Competências: Tipologias
Esfera de Competências
Competências Técnicas •Características Organizacionais
- O Saber Fazer -
Competências
Valores Centrais e
Centrais e
Competências Cognitivas Capacidades
Prioridades
- Os Saberes - •Conhecimentos e
•Capacidades e
atitudes para
Habilidades com o trabalho
Instrumentais e Habilidades
Conhecimentos Interpessoais
Competências e
técnicos e
Habilidades
Habilidades
Competências Relacionais Profissionais
Pessoais
ou sociais
- Saber Ser e Estar -
•Características Individuais
(Le Boterf, 1990) (Green, 1999)
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15. Grupos de Competências :
Técnicas e Cognitivas Eficácia Pessoal Interpessoais
- Resolução de Problemas - Orientação para Realização - Comunicação
- Pensamento analítico - Flexibilidade - Trabalho em Equipa
- Pensamento conceptual - Iniciativa - Desenvolvimento dos outros
- Auto-aprendizagem - Orientação para o Cliente
- Especialização técnica
- Auto-controlo - Empatia pessoal
- Procura de Informação
- Auto-confiança - Gestão de Conflitos
Impacto e Influência Gestão
- Liderança
- Acuidade negocial/comercial
- Planeamento e Organização
- Persuasão - Tomada de Decisões
- Estabelecimento de redes - Delegação
- Desenvolvimento de equipas
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16. ?
3- MODELOS DE
IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE
DE COMPETÊNCIAS
17. Modelos de Competências :
O que é e para que serve um modelo de competências?
Quais os pontos chave que o devem constituir?
Definição dos
critérios de Recolha de Validar o
eficácia Informação MC
Identificar Identificar os perfis Definir Aplicações
exemplos de profissionais e mapa
critérios de competências
Perfil Profissional
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18. Gestão de Competências: Avaliação
Modelo
tradicional
Modelo das
Competências
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19. Gestão de Competências: Escalas do SIADAP
Técnico Superior e Técnico
Orientação para Resultados
Planeamento e Organização
Conhecimentos Especializados e
Experiêncis
SI
Inovação e Qualidade
A
D Comunicação
A
Trabalho de Equipa e Cooperação
P
3
Coordenação (Função de Coordenação)
COMPETÊNCIAS-CHAVE
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20. Gestão de Competências: Escalas do SIADAP
Dirigentes T. Sup e Tecn./ T. Prof. e Admin. Oper. e Auxiliar
(Téc. Superior) (Assist.Técnico) (Assist. Operac.)
Assume e concretiza, com Resolve com criatividade Executa as tarefas de forma Executa as tarefas de forma
determinação e empenho, as problemas não previstos. crítica e, perante a detecção de crítica identificando os erros e
mudanças organizacionais e deficiências, faz propostas de deficiências.
funcionais superiormente correcção
definidas e apoia as equipas de
trabalho nesse processo.
Fomenta a participação activa dos Propõe soluções inovadoras ao Sugere novas práticas de Propõe soluções alternativas
seus colaboradores na produção nível dos sistemas de trabalho com o objectivo de aos procedimentos tradicionais.
e implementação de novas planeamento interno, métodos e melhorar a qualidade do serviço
soluções para os problemas, com processos de trabalho. prestado.
vista à melhoria dos resultados.
Adopta e propõe soluções Revela interesse e Resolve com criatividade Sugere novas práticas de
inovadoras ao nível dos disponibilidade para o problemas não previstos. trabalho com o objectivo de
sistemas de planeamento desenvolvimento de projectos melhorar a qualidade do serviço.
interno, métodos e processos de de investigação com valor para
trabalho. a organização e impacto a nível
externo.
Adere às inovações e Adere às inovações e Adere às inovações e Resolve com criatividade
tecnologias com valor tecnologias com valor tecnologias pertinentes para a problemas não previstos.
significativo para a melhoria do significativo para a melhoria do sua unidade orgânica e/ou
funcionamento do serviço e dos funcionamento do seu serviço e desempenho profissional.
desempenhos individuais para o seu desempenho
individual.
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INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE
21. A Gestão Táctica e Estratégica de Pessoas
Práticas Tácticas de GRH
COMUNICAÇÃO
R F A R C
E O V E A
C. R A M R
& M L U R
S A I N E
E Ç A ER I
L Ã Ç A R
E O Ã Ç A
C. O Ã S
O
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
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22. A Gestão Táctica e Estratégica de Pessoas
Práticas Tácticas de GRH Práticas Estratégicas de GRH
Confiança
COMUNICAÇÃO
Autonomia
Gestão das e pelas
R F A R C Competências
E O V E A
C. R A M R
& M L U R
S Projecto
A I N E
E Ç A ER I
L Ã Ç A R
E O Ã Ç A
C. O Ã S
Coesão O
Social ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO Gestão Conhecimento/
Aprendizagem Organizacional
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23. “A CONFIGURAÇÃO QUE UMA ORGANIZAÇÃO TOMA
(DESIGN ORGANIZACIONAL) É O QUE AS
PESSOAS ACREDITAM QUE A ORGANIZAÇÃO É, E O
QUE AS PESSOAS ACREDITAM QUE A
ORGANIZAÇÃO É, CONSTITUI A BASE PARA O QUE
AS PESSOAS FAZEM, E O QUE AS PESSOAS FAZEM
NAS ORGANIZAÇÕES É, COM EFEITO, O DESIGN DA
ORGANIZAÇÃO”.
Weick (1993), “Organization Redesign as Improvisation”.
Generosa do Nascimento http://comunidades.ina.pt/