Gestão por competência

GESTÃO POR
COMPETÊNCIA
Alisson Desoy
Daniela dos Santos
Jaqueline Soardi
Laura Marcht

GESTÃO = Gerência, administração.

Competência
 No fim da Idade Média, a expressão competência era
associada à linguagem jurídica. Dizia respeito à
faculdade, atribuída a alguém ou a alguma
instituição, de apreciar e julgar certas questões.
 O conceito de competência veio a designar o
reconhecimento social sobre a capacidade de
alguém de pronunciar-se em relação a determinado
assunto e, mais tarde, passou a ser utilizado, de forma
mais genérica, para qualificar o indivíduo capaz de

Competência
 A preocupação das organizações em contar com
indivíduos capacitados para o desempenho eficiente
de determinada função não é recente. Taylor já
alertava, para a necessidade de as empresas
contarem com homens eficientes.
 Na época, com base no princípio taylorista de
seleção e treinamento do trabalhador, as empresas
procuravam aperfeiçoar em seus empregados.

Competência
 Competência é a habilidade ou capacidade de fazer
algo seguindo determinado padrão.
 Avalia-se pela Ação – Resultado.

O que é gestão de
competência?
 É uma forma avançada de administrar pessoas,
sendo um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes que são os diferenciais
de cada organização para que seus objetivos
sejam alcançados e na maneira como esses
conhecimentos são disseminados entre os
profissionais.

O que é?
 Planeja, capta, desenvolve e avalia os diferentes
níveis de organização da empresa (individual, grupal e
organizacional).
 Foca nos negócios, no mercado e no desenvolvimento
profissional permanente.
 Pode ser aplicado, por exemplo, através de
consultorias especializadas ou, então, pela aquisição
de recursos tecnológicos.

Para que serve?
 Serve para instrumentalizar Gestores com a cultura
de Coach, fornecendo as ferramentas necessárias
para orientar, desenvolver, acompanhar e motivar
colaboradores em suas atividades, desenvolvendo
as competências essenciais para potencializar
resultados.

Colaboradores X Funcionários
 O funcionário é aquela pessoa que foi contratada
para fazer determinado serviço, e de fato o
faz, porém, se limita a isso, ela não se esforça, não
vai nem um pouco além, não auxilia
companheiros, não quer ficar até mais tarde quando
é preciso, o lema dessa pessoas geralmente é: “Fui
contratado para fazer isso”.

Colaboradores X Funcionários
 O colaborador também cumpre tudo aquilo para o
qual foi contratado, mas vai além, ele busca
informações, auxilia companheiros, é
comprometido, se intera dos problemas da
empresa, ele quer saber, quer, participar, enfim ele
procura uma forma de buscar alternativas para que
ele possa fazer parte, para que possa colaborar.

Na história
 A gestão (administração, gerenciamento) surgiu
no fim no fim da Idade Média.
 Na história da administração a competência
surgiu mais ou menos em meados dos anos
80, de uma pesquisa como base a teoria de
Zarifian, quando um modelo de gestão surgiu
por competências.

Na história
 Surgiu a partir da percepção da mudança dos
modelos de julgamentos e que as empresas tinham
sua força de trabalho e também das modificações
de gestão de recursos humanos que se baseava em
algumas premissas como exemplo: os novos
métodos de seleção e recrutamento de pessoas.

RH
 Recursos Humanos: desenvolve e gerencia
planos de carreira nas empresas, analisa
estratégias institucionais, elabora planos
táticos e operacionais de recrutamento,
seleção, avaliação e treinamento de pessoal.

Conhecimento
 Ato ou efeito de conhecer. Idéia, noção de
alguma coisa. Informação: conhecimento de um
fato. (Dicionário).
 Tem relação com a formação acadêmica, o
conhecimento teórico.

Habilidade
 Qualidade daquele que é hábil.
Capacidade, inteligência. Destreza.
Astúcia, manha. Aptidão, engenho. (Dicionário)
 Está ligada ao prático, a vivência e ao domínio
do conhecimento.

Atitude
 Modo de ter o corpo. = POSE, POSIÇÃO,
POSTURA. Demonstração de uma intenção (pelo
gesto ou postura do corpo). Modo de proceder.
= COMPORTAMENTO. Aspecto.
 Representa as emoções, os valores e
sentimentos das pessoas, isto é, o
comportamento humano.
 Direciona o conhecimento e a habilidade para o
desempenho, favorável ou não à empresa.

Conhecimento – Habilidades –
Atitudes = CHA
 Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessárias para que a pessoa desenvolva suas
atribuições e responsabilidades.
 Saber: conjunto de informações articuladas sobre
determinado tema.
 Saber fazer: conjunto de capacidades que envolve a
mobilização do saber, visando agir de forma a gerar um
resultado concreto e em conformidade com o padrão
preestabelecido.

Conhecimento – Habilidades –
Atitudes = CHA
 Saber ser: conjunto de
valores, crenças, desejos, motivações e outras
características psicológicas que contextualizam o
saber e o saber fazer.

CHAMA
 MOTIVAÇÃO
 AMOR

Objetivos
 Entender, organizar e disseminar os conhecimentos
ligados aos negócios e as estratégias da empresa.
 Ser o instrumento de comunicação de mensagens
de atitude, conhecimentos e habilidades esperadas
de cada empregado.
 Formar uma base de dados sustentável e confiável
para as avaliações de desempenho.

Objetivos
 Servir como valiosa fonte de informação para as
necessidades de treinamento, planos de
sucessão, carreira, seleção e remuneração.
 Comprometimento de líder na gestão efetiva e no
desenvolvimento da sua equipe.
 Transparência nas relações internas.

 ETAPAS DA GESTÃO DE
COMPETÊNCIA

Mapeamento de
Competências Organizacionais
 1ª etapa: Competências Organizacionais são as
características e pré-requisitos imprescindíveis para
o sucesso da empresa, que é mapeado através de
indicadores da Organização e se realizam através
das pessoas.

Indicadores das Competências
Organizacionais
 Missão
 Visão
 Valores
 Estratégias
 Políticas de Qualidade
 Princípios
 Filosofias
 Objetivos

Mapeamento de Competências
do Cargo ou Função
 2ª etapa:
 1º passo: Indicadores do cargo ou de função.
 2º passo: Extrair competências dos indicadores.
 3º passo: Agrupamento das Competências
Similares.
 4º passo: Mensuração(quantificar) de Competências

3º etapa: Critério para Mensuração de
Competências

Ferramentas construídas com base no
Mapeamento de Competências
 Ferramentas de Seleção com foco em
Competências
 4ª etapa: 1ª Entrevista Comportamental com foco
em Competências.

1- Técnica da Entrevista
Comportamental
 Perguntas situacionais
 Perguntas abertas e específicas
 Verbos de ação no passado
 Investigação de Comportamentos específicos em
experiências do passado
 Perguntas estratégicas para investigação de
competências especificas mapeadas
 Perguntas mensuráveis.

2 - Jogos com foco em
Competências
 Ferramenta de observação de competências
específicas.
 Desenvolvida com base no mapeamento do perfil do
cargo.
 Cada jogo é escolhido estrategicamente para
observação dos grupos de comportamentos
específicos.

3 - Ferramenta de Avaliação com
foco em Competências
 5ª etapa: Medidor de Competências
 Avaliação por Competências:
 Para cada competência do cargo, criamos Medidores de
Competências, que são:
 Frases situacionais positivas para as quais mede-se
grau, de 1 a 5.
 Este modelo poderá ser aplicado desde autoavaliação e
avaliação da liderança imediata até Feedback 360º.

Características e aplicações
 A gestão de competências faz parte de um sistema
maior de gestão organizacional. Ela toma como
referência a estratégia da organização e direciona
suas ações de recrutamento e
seleção, treinamento, gestão de carreira e
formalização de alianças estratégicas, entre
outras, para a captação e o desenvolvimento das
competências necessárias para atingir seus

Dimensões organizacionais
 Essenciais: São as competências que diferenciam a
empresa perante concorrentes e clientes e constituem a
razão de sua sobrevivência. (Devem estar presentes em
todas as áreas, grupos e pessoas da organização,
embora em níveis diferenciados. )
 Funcionais: São as competências específicas de cada
uma das áreas vitais da empresa (vendas, produção,
por exemplo). (Estão presentes entre os grupos e
pessoas de cada área)

Dimensões organizacionais
 Individuais: São as competências individuais e
compreendem as competências gerenciais. (Apesar
da dimensão individual, podem exercer importante
influência no desenvolvimento das competências
dos grupos ou até mesmo da organização. É o caso
das competências gerenciais.)

Como montar um Perfil de
Competências (PC)
 1º - Estabelecer parceria entre as áreas da
empresa: conscientizar, sensibilizar e orientar
tecnicamente o cliente interno, para que ele entenda
com clareza qual o seu papel e perceba que o
resultado não é de responsabilidade exclusiva da
área de RH, e sim um trabalho conjunto de
responsabilidade compartilhada, visando uma
integração entre todas as áreas da empresa.

Como montar um Perfil de
Competências (PC)
 2º - Buscar os Indicadores de Competências:
verificar as necessidades relativas ao cargo e
identificar os indicadores relativos ao conhecimento,
habilidade e atitude.
 3º – Verificar o grau de importância de cada
competência: verificar o grau de importância de
cada competência através da utilização de algum
modelo de mensuração.

Benefícios
 Melhora o desempenho dos colaboradores evita
perda de tempo e dinheiro.
 Identifica as necessidades de treinamentos.
 Alinha os objetivos e metas da organização e da
equipe.
 Reduz a subjetividade na Seleção e Avaliação de
pessoas.

Benefícios
 Analisa o desenvolvimento dos colaboradores.
 Enriquece o perfil dos
colaboradores, potencializando seus resultados.
 Melhora o relacionamento entre gestores e
liderados.
 Mantém a motivação e o compromisso.
 Extrai o máximo de produtividade de cada

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