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Remuneração 03 avaliação de funções
O documento discute os principais conceitos e métodos de avaliação de cargos, incluindo: (1) Os três conceitos-chave da avaliação de cargos: finalidade, resolução de problemas e competência; (2) Os métodos Hay e Mercer para avaliação de cargos, que analisam o nível de responsabilidade dos cargos; (3) Os processos de avaliação de cargos, como a análise do trabalho e a classificação dos cargos.
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- 3. Como analisar ofluxo de uma gestão de recursos humanos? ESTRATÉGIAS E POLÍTICAS ORGANIZAÇÃO FUNÇÕES CARGOS / PAPÉIS OBJETIVOS RESULTADOS ESPERADOS OBJETIVOS COLETIVOS + INDIVIDUAIS © 2009 Hay Group SA. Tous droits réservés. 3
- 4. Processos da Gestãode Recursos Humanos Descritivo da Organização Descrição das Linhas de trabalho Funções Nível de : Definição de Objetivos e Metas Contribuição Avaliação de Análise da Gerenciamento do Determinação das Competências Complexidade Cargos / Papéis Organização Desempenho que Diferenciam Exigências Apreciação dos Resultados Anomalias na estrutura? Classificação O que ? Política de Remuneração Evolução Plano de Quanto ? Como? Remuneração Individual Profissional Desenvolvimento © 2009 Hay Group SA. Tous droits réservés. 4
- 5. A Descrição deCargos Communication Motivação Compétence Papel Papel Papel Esperado Papel Realizado Aceitável falho As descrições de cargos permitem reduzir este gap Dsitância de medição da eficácia da gestão Definição Resultado © 2009 Hay Group SA. Tous droits réservés. 5
- 6. O método deanálise do trabalho INFORMAÇÕES Conhecimento do Contexto Descrição dos cargos / Papéis / ANÁLISE Atividades / Finalidades Importância da Contribuição JULGAMENTO Impacto Sobre os Resultados Competências Necessárias Quantificação (tabelas e metodologias) AVALIAÇÃO (Hay Group, Mercer, Etc...) CLASSIFICAÇÃO Agrupamento por níveis homogêneos © 2009 Hay Group SA. Tous droits réservés. 6
- 7. Compreensão do contextoe dos papéis Avaliar necessita o colhimento de informações − Obtenção de informações sobre o papel e sobre o contexto no qual ele se desenvolve − O conhecimento do avaliador Contexto Papel Objetivos e Estratégias da Organização Razão de Existir Estrutura Financeira Dimensões Estrutura Acionária Responsabilidades Modelo Operacional Conhecimentos, Know-How, Experiências Cultura da Organização e do Setor Principais Desafios Estrutura da Organização © 2009 Hay Group SA. Tous droits réservés. 7
- 8. Sintese dos princípiosda Avaliação de Cargos O cargo e NÃO a Qual o seu ocupante consenso? Performance Independente da plenamente aceitável remuneração e do status O cargo tal qual ele é hoje Sem Compreenção Sem Avaliação © 2009 Hay Group SA. Tous droits réservés. 8
- 9. 02 A Avaliação deCargos Os Métodos Hay e Mercer
- 10. O Método Hay O Método Hay é uma ferramenta de análise do trabalho que tem como objetivo a metragem dos níveis de responsabilidades em uma organização. A avaliação dos cargos permite a implementação das classificações internas: − Gestão de Remunerações − Gestão de Carreiras A avaliação dos cargos permite o acesso às informações salariais confiáveis (mercado externo). Ela permite igualmente o estudo interno das organizações, e o estabeleciimenro de um padrão para a elaboração de métodos próprios para cada empresa ou para cada tipo de empresa, por exemplo. © 2009 Hay Group SA. Tous droits réservés. 10
- 11. O Método Mercer O IPE (International Position Evaluation), de propriedade da Mercer, é um sistema de pontos baseado em uma abordagem global e proporciona uma rápida, confiável e consistente forma de definir o tamanho e valor do cargo para uma organização, em diferentes famílias de cargos, em qualquer tipo de organização e em qualquer localidade do mundo. O IPE considera objetivamente a natureza da organização, impacto, conhecimentos, comunicação e inovação requeridos. © 2009 Hay Group SA. Tous droits réservés. 11
- 12. Os três conceitosem Avaliação de Cargos Que resultados ele deve A FINALIDADE produzir? Qual é a complexidade dos desafios e problemas a serem A RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS solucionados ? Quais são as exigências necessárias para ocupar o A COMPETÊNCIA cargo ? © 2009 Hay Group SA. Tous droits réservés. 12
- 13. Os três conceitosem Avaliação de Cargos QUE CONTRIBUIÇÃO O CARGO HÁ DE ADICIONAR AOS RESULTADOS E AO FUNCIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO? A Finalidade A amplitude de ação Impacto sobre os resultados Competência Conhecimento A Resolução pratica/ teécnica de Problemas Planejamento, Complexidade de raciocínio organização QUAIS SÃO AS e integração Exigência dos NESTE PAPEL, QUE COMPETÊNCIAS Comunicação problemas PROBLEMAS E e influência NECESSARIAS PARA DESAFIOS ELE IDENTIFICAR E RESOLVER DEVERÁ IDENTIFICAR E OS PROBLEMAS E RESOLVER ? DESAFIOS? © 2009 Hay Group SA. Tous droits réservés. 13
- 14. A Competência Competência é a soma total de todos os conhecimentos, habilidades e competências, independentemente do seu modo de aquisição, necessárias para cumprir as obrigações e expectativas da função atribuída. Ela engloba 3 aspectos : O conhecimento Profundidade e escopo dos conhecimentos prático / técnico exigidos: usos, métodos, técnicas e / ou disciplinas profissionais Planejamento, Competências para organizar, coordenar e organização e liderar as atividades operacional ou integração (gestão) funcionalmente Comunicação & Capacidade de compreender, influenciar e Influência motivar os outros nas relações inter-pessoais © 2009 Hay Group SA. Tous droits réservés. 14
- 15. Planejamento, Organização &Integração (Gestão) N I II III DOMÍNIOS DE DOMÍNIOS DE DOMÍNIOS DE TAREFAS ATIVIDADES ATIVIDADES ATIVIDADES ESPECÍFICAS HOMOGÊNEAS DIVERGENTES Direção de Auto-Organização/ Execução de Coordenação de atividades de Controle ou tarefas simples várias funções naturezas Supervisão heterogêneas Horizonte ≤ 1 an Horizonte > 1 an Horizonte 3/5 ans Exécutar Realizar Planejar Dirigir Dividir Coordenar Orientar Supervisar Integrar Arbitrar Controlar R I R R © 2009 Hay Group SA. Tous droits réservés. 15
- 16. Comunicação & Influência A capacidade de compreender, influenciar e motivar os outros nas relações inter-pessoais Ser cortês, exercer « tato », 1 Comunicação compatilhar informações Compreender, demonstrar, 2 Raciocínio formar, tomar iniciativa, convencer, influenciar Motivar, mobilizar, negociar, Transformação de 3 Comportamentos selecionar, modificar comportamentos © 2009 Hay Group SA. Tous droits réservés. 16
- 17. A Resolução deDesafios e Problemas Resolução de desafios e problemas reflete o grau de iniciativa e de reflexão requerido pelo cargo, assim como a necessidades de análise, avaliação, raciocínio, criatividade para se chegar às devidas conclusões. Ela representa a dificuldade de implementação do conhecimento e do know- how. Ela compreende 2 aspectos : O aspecto É a diversidade e entendimento das imaginário e informações, assim como a variedade e reflexivo amplitude dos desafios e problemas enfrentados pelo ocupante do cargo As exigências É a complexidade do processo mental a ser dos desafios e praticada para tratar a informação, problemas desenvolver as conclusões et levar à solução dos desafios e problemas propostos © 2009 Hay Group SA. Tous droits réservés. 17
- 18. Exigência dos Desafiose Problemas 1 2 3 4 5 SITUAÇÕES NOVAS MERGULHO NO ADAPTAÇÃO ANÁLISE REPETITIVAS SOLUÇÕES DESCONHECIDO Explorar Racionalizar Extrapolar Criar Escolha simples Escolha sábia Inovar Analisar Inventar Imaginar 6º sentido Qual a Que saida devo Onde posso Qual é o Que questões resposta? escolher? encontrar essa problema ? devemos nos resposta? perguntar? © 2009 Hay Group SA. Tous droits réservés. ? 18
- 19. A Finalidade A finalidade representa o grau de contribuição esperado do cargo e seu impacto sobre os resultados da organisação. Ela engloba 3 aspectos: A amplitude da ação É a liberdade atribuida ao cargo para a tomada de decisões e para a prestação de contas de sua atividade Impacto sobre o É a natureza do impacto do cargo, campo de ação seja direto ou indireto A amplitude do campo É a importancia da área de de ação influencia do cargo © 2009 Hay Group SA. Tous droits réservés. 19
- 20. Amplitude / Impacto(1/4) Amplitude definida de maneira qualitativa A amplitude pode ser definida de maneira qualitativa como “grande”, “média”, “pequena”… Organização Unidade de Departamento, Negócios País L Equipe como um todo L Setor… 1 Divisão 3 2 5 4 Ou… © 2009 Hay Group SA. Tous droits réservés. 20
- 21. Amplitude / Impacto(2/4) Amplitude definida de maneira quantitativa Na tabela Hay, a amplitude de obtém ao multiplicar o fator da amplitude da tabela pelo coeficiente MAI em vigor no país escolhido. N 1 2 3 4 Não quantificável Muito pequena Pequena Média Grande 0,055 0,55 5,5 55 550 0.10 0.30 1 3.0 10 30 100 300 Campode ação em milhões de R$ 1 /2 + - 2 /3 + - 3 /4 + - O critério de amplitude pode ser o Custo de Produção, o Valor Gerado, o Orçamento Total, o montate de Compras, a Folha de Pagamentos, o montante dos Investimentos, o Produto Liquido Bancário… O entendimento de cada nível (coeficiente .10) traduz o fato da amplitude ser ou não o critério menos importante da finalidade. A amplitude é revista regularmente para refletir a inflação e a evolução do poder de compra. © 2009 Hay Group SA. Tous droits réservés. 21
- 22. Amplitude / Impacto(3/4) Impacto (em um campo de ação QUANTIFICÁVEL) Indireto R Relativo Significatifvo mas limitado Contador (Faturamento total ou despesas) C Contributivo Contribuição efetiva Controller (Faturamento da Suporte/Assistência Unidade); RRH (Folha de Pagamento Total) S Solidário Compartilhado com outras Comprador (total de compras) funções (fora hierarquia) Lider de produto (vendas) P Primordial Direto Vendedor (Faturamento) Completo domínio do Resp. de produção(VA) impacto sobre os Diretor Geral (Faturamento) resultados Direto © 2009 Hay Group SA. Tous droits réservés. 22
- 23. Amplitude / Impacto(4/4) Impacto (em um campo de ação NÃO QUANTIFICÁVEL) Indireto R Relativo Serviço anexo não proximo à atividade fim da empresa C Contributivo Serviço de informação, de verificação e registro Manipulação/Conduta de equipamento acessório, formatação S Solidário Assistência ou interpretação Manipulação/Conduta de equipamento P Primordial Supervisão de unidade de produção Conduta de operações Consultoria ou assistência especializada Direto © 2009 Hay Group SA. Tous droits réservés. 23
- 24. A Avaliação deCargos Pontuação A soma desses critérios (segundo a métrica escolhida) constitui a Resolução de avaliação em pontos do peso de um Desafios e Competência cargo. Problemas O equilibrio entre os critérios (perfil do cargo) diferencia uma função da outra, o peso total assim permitindo a avaliação em total coerência com os papéis tão diferentes como a Finalidade P&D, a produção, o comercial, etc. © 2009 Hay Group SA. Tous droits réservés. 24
- 25. A Homogenização A homogenização é o ajuste de coherência dos resultados alcançados com a avaliação de cargos : No centro de uma mesma função Transversalmente entre todas as funções da empresa © 2009 Hay Group SA. Tous droits réservés. 25
- 26. Quadro de Homogenização Nível Industria Técnico Financeiro Comercial / Marketing 12 Chefe do Dpt P&D Controller de 11 Engenharia Industrial Operações Chefe Setor 10 Chefe Setor P&D Vendedor Regional Fabricação Engenheiro de 9 Projetos © 2009 Hay Group SA. Tous droits réservés. 26
- 27. 04 Classificação e ModeloCultural
- 28. Qual a Culturade Trabalho ? Clientes Cultura Cultura Processos em Rede Confiabilidade Inovação Cultura Cultura em Tempo Funcional Real Produtos / Know-How © 2009 Hay Group SA. Tous droits réservés. 28
- 29. Os 4 modelosde Culture de Trabalho Hay Group Clientes Processos Rede Melhoria Contínua Pesquisa por Parcerias Prox. c/ Clientes Networking c/ Orientação ao Serviço stakeholders Qualidade Total Cooperações Fidelização Oportunistas Organização Associação de Transversal Talentos Confiabilidade Inovação Funcional Tempo Real Alta Organização Ganho em custos Orientação a Reengenharia Segurança Liderança de mercado Linhas Hierárquicas e Engenharia simultanea processos de trabalho bem documentados e Equipes Autonomas claros Organisação voltada às funções Produtos / Know How © 2009 Hay Group SA. Tous droits réservés. 29
Notas do Editor
- #8 Need information to do je: in mind or documented Job Purpose : Seems obvious but needs to be discussed. What is the mission of the job ? Dimensions : For the real organization. If not, assumptions. Accountabilities : What is the job accountable for ? What can he/she decide alone without the consent of peers ? Skills, Experience : What profile are we looking for ? Challenges : more or less obvious for Managers Emphasize the value of work measurement as a discipline within the organization. Position evaluation has many applications as outlined on the chart above. At it’s most tactical level, HR practitioners can utilize it for purposes of internal and external analysis. The real value added (and opportunity for greater organizational impact) is for practitioners to demonstrate their understanding of the structure and impact of jobs within the organization.
- #9 Need to keep in mind at all times Pay Status: Now we work on standart positions, later on individuals
- #21 In determining job Weight, size matters. Running a 5BN Euro Business is, others things being equal, a clearly bigger job than running a 500M Euro Business. 1000 people 100 people Magnitude is the variable that balances the addition input which is seen to be required to handle the bigger job.
- #29 5 Organisation fonctionnelle Orientation produit - Organisation fixe Postes - Spécialisation par fonction Une seule ligne hiérarchique - Importance de la hiérarchie Organisation process Orientation client - Organisation « fluide » Rôles flexibles - Equipes ayant des talents multiples Reporting multiple - Importance des relations Changement majeur de l’organisation et du management Rôles flexibles dont les contours sont influencés par les compétences des titulaires Changements nécessaires de tous les process RH, y compris la rémunération Culture de travail temps réel implications en matière de rémunération - Structure très plate Très grande flexibilité Changements rapides Peu de hiérarchie Grande importance des hommes, des compétences et des performances Importance réduite du « poids du poste » Broad banding Importance primordiale des compétences de l ’individu et de sa performance Approche par famille d’emploi Nécessité de mettre en place un management de la performance efficace Importance de la part variable (compétitivé marché / performance)
- #30 5 Organisation fonctionnelle Orientation produit - Organisation fixe Postes - Spécialisation par fonction Une seule ligne hiérarchique - Importance de la hiérarchie Organisation process Orientation client - Organisation « fluide » Rôles flexibles - Equipes ayant des talents multiples Reporting multiple - Importance des relations Changement majeur de l’organisation et du management Rôles flexibles dont les contours sont influencés par les compétences des titulaires Changements nécessaires de tous les process RH, y compris la rémunération Culture de travail temps réel implications en matière de rémunération - Structure très plate Très grande flexibilité Changements rapides Peu de hiérarchie Grande importance des hommes, des compétences et des performances Importance réduite du « poids du poste » Broad banding Importance primordiale des compétences de l ’individu et de sa performance Approche par famille d’emploi Nécessité de mettre en place un management de la performance efficace Importance de la part variable (compétitivé marché / performance)