SlideShare uma empresa Scribd logo
GESTÃO POR
PROCESSOS
#6
ÍNDICE
1. Apresentação
2. Definição de processo
3. Gestão de processos no MEG
4. Processos gerenciais e o MEG
5. Gestão POR processos ou gestão DE processos?
6. Organização funcional e organização por processos
7. Estruturação de processos
8. Sobre a FNQ
Apresentação
Esta publicação faz parte da série de e-books que a Fundação Nacional da
Qualidade lançou em junho deste ano. Todo mês, é publicado um novo
conteúdo sobre temas pertinentes à gestão organizacional, mais especifi-
camente sobre o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG). Com esta inici-
ativa, pretendemos auxiliar os leitores a buscar a excelência na gestão das
organizações brasileiras.
A publicação deste mês aborda o tema Processos. Neste e-book vamos apresentar
os conceitos básicos sobre a definição de processos, diferenças entre gestão POR
processos e gestão DE processos e como tudo isso se relaciona com o Modelo de
Excelência da Gestão® (MEG).
É uma valiosa ferramenta para quem pretende aprimorar a gestão de sua
organização, preparar uma candidatura ao Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) ou
aperfeiçoar-se como membro da Banca Avaliadora do PNQ.
Desejamos uma boa leitura e esperamos que você se sinta estimulado a continuar
seu processo de capacitação.
3
Definição de processos
4
Processos são constituídos pelo conjunto das atividades inter-relaciona-
das ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos
(saídas). Ou, em uma abordagem mais técnica, é um conjunto de ativi-
dades preestabelecidas que, executadas em uma sequência determinada,
conduzirão a um resultado esperado, o qual assegure o atendimento das
necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes interessadas.
Existem duas divisões essenciais:
processos de negócio
processos de apoio
Os processos de uma organização têm por objetivo maior transformar
insumos em produtos de valor para o cliente. Esse pode ser interno ou
externo. Os requisitos de um processo representam as necessidades dos
clientes.
Entradas
Fornecedor
Atendimento Atendimento
RequisitosRequisitos
Insumos
Processo Cliente
Saídas
Informações
Materiais
Instruções
Matérias-primas
Produto
ou
Serviço
ou
Decisões
Atividades
que
agregam
valor
Gestão por Processos no MEG
5
A orientação por processos é um dos Fundamentos da Excelência, pois
busca eficiência e eficácia nos conjuntos de atividades que formam a
cadeia de agregação de valor para os clientes e demais partes interessa-
das.
Os Fundamentos da Excelência revelam padrões culturais internalizados
nas organizações de classe mundial e reconhecidos internacionalmente,
expressos por meio de seus processos gerenciais e consequentes resulta-
dos (ver na figura abaixo).
Informaçõeseconhecimento
Liderança
Clientes
Sociedade
Resultados
Processos
Pessoas
Estratégias
e planos
Aprendizado organizacional
Agilidade
Atuação em rede
Inovação
Pensamento sistêmico
Liderança transformadora
Olhar para o futuro
Responsabilidade social
Valorização das pessoas e da cultura
Orientação por processos
Decisões fundamentadas
Geração de valor
Conhecimento sobre clientes e mercados
Gestão por Processos no MEG
6
O Critério Processos aborda a gestão dos processos da organização que agregam
valor de uma forma geral, para os clientes e demais partes interessadas.
Está baseado no Fundamento Orientação por Processos e Informações, que orienta
a organização para a compreensão e gerenciamento por meio de processos, obten
do-se, em decorrência, o pleno domínio dos recursos empregados pela empresa, a
previsibilidade dos seus resultados, a melhoria do seu desempenho e a implemen-
tação sistemática de inovações e melhorias.
De acordo com a ótica dos processos da organização e considerando-se o MEG,
podemos concluir que os processos estão presentes em todos os oito Critérios de
Excelência, inclusive nos Resultados, uma vez que esses são a consequência dos
próprios processos. Assim, aqueles que agregam valor, relativos à liderança, são
tratados no Critério Liderança; os relacionados com a formulação e desdobramento
das estratégias, no Critério Estratégias e Planos; os vinculados aos clientes, à socie-
dade e às pessoas, nos Critérios Clientes, Sociedade e Pessoas, respectivamente; os
relativos ao tratamento das informações da organização e os conhecimentos
adquiridos e acumulados, no Critério Informações e Conhecimento.
Conclui-se, portanto, que os processos estão inter-relacionados e interagem em
todo o MEG.
Processos gerenciais e o MEG
7
Os Critérios de Excelência são construídos a partir de processos gerenciais
considerados necessários para que uma organização alcance a excelência
da gestão.
Acompanhe na figura abaixo:
Processo de natureza gerencial (não operacional).
Processos requeridos nos Critérios de 1 a 7.
O que o Critério solicita (ou questão)
Processo gerencial como efetivamente implementado
pela organização.
O QUE a empresa faz
Regras de funcionamento das práticas de gestão.
Essas regras podem ser encontradas na forma de políti-
cas, princípios, normas internas, procedimentos, rotinas
ou normas administrativas, fluxogramas, comporta-
mentos coletivos ou qualquer meio que permita orien-
tar a execução das práticas.
COMO a empresa faz
Processo
Gerencial
Prática de
Gestão
Padrão
Gerencial
Gestão POR Processos ou
Gestão DE Processos?
8
Para uma organização ser considerada de classe mundial, ou seja, ter uma
gestão de excelência, não basta somente ter uma Gestão DE Processos.
Isso significa que há processos sendo monitorados, mantidos sob con-
trole e que estão funcionando conforme foi planejado. No entanto,
oferece uma visão limitada da organização.
Mais do que implementar sistemas de trabalho com descrições e medições de cada
atividade, a Gestão POR Processos necessita de visão sistêmica. Sem ela, é impossív-
el perceber como o todo significa muito mais do que uma simples soma das partes.
Diferentemente da tradicional Gestão DE Processos, que prevê os detalhes em cada
sistema em operação, uma Gestão POR Processos pode ser descrita como um
trabalho dinâmico e em rede.
Quando se fala em Gestão POR Processos, procura-se ver a organização de forma
mais ampla. Exemplificando: dentro de uma organização existe a área de suprimen-
tos, de logística, de produção, comercial, entre outras, e cada uma tem o seu proces-
so controlado. No conceito mais tradicional, cada área procura ter a gestão do seu
processo e otimizar sua performance.
Pelo modelo proposto pelo MEG, a Gestão POR Processos implica trabalhar esse
conjunto sob a ótica da visão sistêmica, enfim, gerir considerando a interação entre
os macro processos e entre esses e o ecossistema.
Na prática, as organizações de maneira geral operam de forma híbrida, isto é, com a
GESTÃO“POR”e“DE”PROCESSOS.
Organização funcional e
organização por processos
9
Uma organização avançada do mundo real tende a ser um híbrido entre
os dos dois modelos: Gestão POR Processos e Gestão DE Processos. Em
termos conceituais, podemos dizer que uma organização na qual preva-
lece a Gestão DE Processos é chamada de Organização Funcional. Já as
empresas com uma visão mais sistêmica são chamadas Organizações
Orientadas a Processos.
Veja, no quadro abaixo, as principais diferenças:
Organização funcional Organização orientada a processo
Não entende como uma visão interfuncional
de processos pode trazer benefícios à organização
Foco primário é no gerenciamento do departamento Foco primário é no gerenciamento do processo
Envolve BPM na estratégia
Alta administração possui foco em processos
Estrutura da organização reflete processos
Mentalidade de melhorar o processo e treinar pessoas
Dono de processo com responsabilidade interfuncional
Recompensas com base em metas de processos
Possui clara visão de seus processos e há donos de
processos designados
Apoia iniciativas isoladas de BPM
Entende que processo é importante pelos problemas que causa
Pode possuir alguns processos modelados
Estrutura da organização reflete departamentos
Mentalidade de punição
Funcionalidades não cruzam departamentos
Recompensas com base em metas departamentais
Entende a importância dos processos para atingir objetivos
estratégicos e rompe a visão intrafuncional
Organização funcional e
organização por processos
10
Organização vertical clássica
A figura representa uma estrutura organizacional convencional, já ultrapassada,
baseada em funções, com muitos níveis hierárquicos e não orientada por
processos.
Na organização funcional, a visão é departamentalizada, ou seja, cada processo é
executado de forma independente, sem considerar a interrelação dos outros proces-
sos.
Vice-
presidente
Pesquisa e
desenvolvimento
Financeiro Manufatura Marketing Serviços ao
cliente
Vice-
presidente
PRESIDENTE
Vice-
presidente
Vice-
presidente
Vice-
presidente
Organização funcional e
organização por processos
11
Organização horizontal genérica
Já a Organização por Processos possui uma estrutura horizontal. A figura abaixo
representa esquematicamente o tombamento organizacional com foco na transver-
salidade operacional, onde o resultado global está acima do ótimo isolado. Neste
tipo de organização, um processo ponta a ponta“desobedece”a estrutura hierárqui-
ca clássica, perfazendo um caminho crítico diferenciado e que, normalmente, tem
seu começo com alguma iniciativa de um stakeholder e seu fim também beneficia
algum stakeholder. Ou seja, os processos são transversais a toda organização.
Vice-presidente
Gerente-Geral
Pesquisa e
Desenvolvimento
Gerente-
Geral
Operações
Gerente
Equipe
dona do
Processo
EQUIPE 01 EQUIPE 02 EQUIPE 03
Grupo de processo Núcleo
Objetivos de
Desempenho
Objetivos de
Desempenho
Objetivos de
Desempenho
EQUIPE 01 EQUIPE 02 EQUIPE 03
Grupo de processo Núcleo
EQUIPE 01 EQUIPE 02 EQUIPE 03
Grupo de processo Núcleo
Equipe
dona do
Processo
Equipe
dona do
Processo
Gerente Gerente
Gerente-
Geral
Estratégia
Gerente-
Geral
Financeiro
Organização funcional e
organização por processos
12
Em uma organização assim, o processo de compras, por exemplo, envolve a área
financeira, que depois envolve a área de manufatura e, em alguns casos, pode
envolver o P&D. A equipe é formada por pessoas que podem estar em diferentes
departamentos.
Na organização na qual prevalece a Gestão POR Processos, o gerenciamento inter-
funcional é um dos principais fundamentos. O planejamento envolve todos os
gestores de departamentos/unidades para que a execução seja realizada pelas
equipes funcionais orientadas aos objetivos globais. Os resultados são checados em
conjunto com todos os gestores e as ações de correção são implementadas em cada
departamento/unidade pelas suas respectivas equipes.
Estruturação de processos
13
Neste tópico, entenderemos o que deve ser feito para estruturar uma
cadeia de processos para uma gestão eficiente.
A estruturação de processos de uma organização compreende
quatro fases distintas:
1. Estrutura da Cadeia de Valor
A Cadeia de Valor reflete a forma como a empresa organiza os seus diversos macro-
processos, com o objetivo de criar valor para as partes interessadas e assegurar seu
posicionamento estratégico atual e futuro. São processos relativos às operações
principais do negócio e operações de apoio.
Para construir a Cadeia de Valor, deve-se promover o entendimento básico do
negócio e da organização por meio da identificação do fluxo de valor, partes interes-
sadas e suas necessidades, estrutura organizacional e objetivos estratégicos da
empresa.
No MEG, esse item é abordado no Critério Estratégias e Planos, o qual inclui todos os
processos gerenciais utilizados para analisar o macroambiente, os mercados, o setor
de atuação, os ativos intangíveis e o ambiente interno e para definir as estratégias e
avaliar o modelo de negócio. Saiba mais na publicação Critérios de Excelência - 20º
Edição (página 46).
Estruturação de processos
14
Passo a passo para a estruturação da Cadeia de Valor
Modelo Genérico de Cadeia de Valor
Observação: Os Critérios de Excelência do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) considera os
processos de gestão como processos de apoio.
1. Defina a
equipe de
trabalho
4. Elabore um
draft da
cadeira de
valor
5. Aprove a
Cadeia de
Valor
2. Entenda o
modelo de
negócio
(setor vs
estratégia vs
produtos vs
clientes e
stakeholders)
3. Entenda o
modus
operandis da
empresa
(estrutura vs
processos vs
cultura)
Crenças e
Valores
CLIENTES
Ambientedenegócios
eSOCIEDADE
Processos
GESTÃO
Processos
APOIO Processos de
NEGÓCIO
(Cultura)
Processos que captam requisitos e diretrizes do ambiente
externo para serem incorporados aos processos de negócio
e de apoio. No estado da arte devem influenciar a sociedade
Processos que agregam valor ao
cliente, isto é, que atendem ou superam
as expectativas dos clientes.
Processos
que apoiam
e servem
aos
processos
de negócio
Estruturação de processos
15
A Cadeia de Valor é um sistema vivo, pois é formada por um conjunto de processos
inter-relacionados que se retroalimentam com o feedback dos clientes e da socie-
dade (vide o sentido das setas na cor laranja).
As crenças e os valores da organização devem permear a execução de todas ativi-
dades diretas e indiretas para que seja percebido o valor da organização por todas
as partes interessadas em cada atitude/comportamento.
2. Desdobramento da Cadeia de Valor
Nesta fase, os processos que compõem a Cadeia de Valor são detalhados até o nível
que for suficiente para executá-los na rotina das áreas. A sistemática para o desdo-
bramento inicial da Cadeia de Valor está baseada no conceito de hierarquia de pro-
cessos. As organizações, em sua maioria, costumam adotar até quatro níveis de
desdobramento a partir dela.
Passo a passo para o Desdobramento da Cadeia de Valor
1. Elabore o
fluxo do
megaprocesso
até o nível 2
4. Escolha os
processos
nível 2 para
elaboração
dos
fluxogramas
no nível 3
5. Padronize
todas atividades
críticas dos
fluxogramas e
aprove todos
padrões
gerados
2. Elabore uma
visão geral
(SIPOC) do
megaprocesso e
de cada
macroprocesso
no nível 1
3. Elabore o
SIPOC
customizado no
nível 2 antes
de iniciar os
fluxogramas
de atividades
Estruturação de processos
16
Para desdobrar a Cadeia de Valor, deve-se ter uma noção clara do tamanho dos
processos e alinhá-los a hierarquia de processos definida pela organização. Além
disso, também é preciso levantar as necessidades e expectativas dos clientes inter-
nos e externos para que seja possível estabelecer indicadores com níveis de serviços
e entregas sob medida, além de incorporar esses requisitos nos processos.
A hierarquia de processos é uma abordagem que permite à organização
visualizar como seus processos desdobram-se desde uma "visão do todo" - normal-
mente representada pela Cadeia de Processos - até uma "visão operacional", em
geral representada por fluxogramas e procedimentos.
Para iniciar o desdobramento, indicamos usar a Matriz SIPOC, que é uma forma de
visualização geral do processo. O SIPOC é composto pelos seguintes campos:
Suplliers - Fornecedores - aqueles que fornecem as entradas;
Inputs - Entradas/Insumos - o que entra no processo para ser processado como:
documentos, materiais etc;
Process - Processos - a atividade de transformação que, aplicada a uma
entrada, vai gerar uma saída;
Outputs - Saídas/Resultados - resultado de um processo de transformação;
Consumers or customers - consumidores ou Clientes - Clientes do processo, poden-
do incluir outras partes interessadas.
Estruturação de processos
17
Visão Geral do Processo da Cadeia de Valor, de acordo com o SIPOC
No exemplo abaixo, a imagem dá uma ideia de como deve ser
construído o diagrama da Cadeia de Valor.
Megaprocesso: Planejamento Estratégico
Objetivo: dar as condições para a empresa definir e implementar sua estratégia atual
e futura
Fornecedores(S)
Principais requisitos(R) para
os fornecedores
Principais fatores críticos de
sucesso do processo
Principais requisitos(R)
dos clientes
Conselho de Adm.
Acionistas
Executivos
Definir prazo para conclusão do ciclo de revisão
Definir nível de participação dos stakeholders na
revisão da estratégia
Definir diretrizes do triple-bottom line
Identidade organizacional
Aspirações estratégicas
Cenários Internos e externos
- Mercado
- Concorrência
- Político-social
- Macroeconomia
- Aspectos regulatórios
- Maturidade dos processos
- Ativos intangíveis
- Sustentabilidade
- Tecnologias
- Tecnologia da informação
- Clima laboral
- Cultura Organizacional
- Riscos do negócio e oper.
Plano de longo
prazo
Plano de médio
prazo
Plano de curto
prazo
BSC - Mapa
estratégico com
objetivos,
indicadores e
metas
Conselho de Adm.
Acionistas
Executivos
Comunidades de
entorno
Governo
Clientes
Fornecedores
Colaboradores
Entradas(I) Processo(P) Saídas(O) Clientes(C)
Qualidade das informações
Qualidade das análises de cenário
Envolvimento de todas áreas organizacionais
Sustentabilidade do negócio
Geração de valor para partes
interessadas
Formulação
Tradução
Desdobramento
Execução
Monitoramento
Revisão e
aprendizado
Estruturação de processos
18
Modelo SIPOC Simplificado
A elaboração do SIPOC simplificado permite o entendimento do início e
fim de cada processo mapeado antes que sejam feitos os fluxogramas de
atividades. Além disso, também é possível incorporar nos fluxos de ativi-
dades os requisitos dos clientes/interfaces.
Processo: avaliação e revisão da identidade organizacional
Objetivo: avaliar se os dogmas, a missão e a visão de futuro estão alinhados com o
pensamento dos administradores ou donos da empresa.
Entradas
Requisitos do processo
Fornecedor
Competitividade do setor
Requisitos legais
Reclamações
Denúncias
Pesquisa de cultura
Transparência das partes interessadas e tendências
fundamentadas de mudanças dos cenários internos e
externos do ambiente de negócio e da sociedade.
Concorrência
Sociedade
Clientes
Fornecedores
Colaboradores
Partes Interessadas
Produtos
Requisitos dos clientes
Clientes
Visão, missão, valores
e código de ética e
conduta atualizados
Alinhamento da proposta de valor e dogmas da
organização com os pensamentos dos acionistas
e administradores.
Donos
Administradores
Partes Interessadas
Estruturação de processos
19
3. Avaliação da Maturidade dos Processos
Neste tópico, vamos mostrar que não é possível estruturar ou melhorar todos os
processos de uma organização ao mesmo tempo e que, para isso, é
recomendável avaliar de alguma forma a maturidade dos processos e estabelecer
uma onda de processos críticos para serem melhorados, levando em consideração
direcionadores relevantes da estratégia e de outros elementos-chave do contexto
atual da organização.
Nesta fase, os processos são avaliados para entender o nível de atendimento das
práticas atuais em relação a práticas de classe mundial.
A avaliação de maturidade permite apoiar a análise de cenário interno no ciclo de
revisão da estratégia. Com isso, é possível direcionar esforços e recursos para alavan-
car processos com focos estratégicos com maior assertividade.
Passo a passo para a avaliação da maturidade
1. Planeje a
avaliação
4. Posicione
o resultado
na matriz
5. Valide
2. Elabore/
revise
instrumentos
de avaliação
3. Execute a
avaliação do
processo
Estruturação de processos
20
No MEG, os fatores para avaliar a maturidade dos processos são analisa-
dos por intermédio do SISTEMA DE PONTUAÇÃO.
Dimensão Processos Gerenciais - Critérios 1 a 7
ENFOQUE: refere-se à abordagem adotada pela organização na con-
cepção de práticas de gestão que visam atender aos processos gerenci-
ais.
APLICAÇÃO: é o escopo de abrangência das práticas de gestão relativas
aos processos gerenciais e apresentação de algumas evidências.
APRENDIZADO: refere-se ao aperfeiçoamento, exemplaridade
demonstrada e inovação incorporada nas práticas de gestão relativas aos
processos gerenciais.
INTEGRAÇÃO: inter-relacionamento com outras práticas, a
cooperação entre as áreas e com partes interessadas e a coerência com
valores, princípios, estratégias e objetivos, na realização das práticas de
gestão relativas aos processos gerenciais.
Estruturação de processos
21
Dimensão dos Resultados Organizacionais - Critério 8
RELEVÂNCIA: conjunto de resultados estratégicos e operacionais,
demonstrados por indicadores correspondentes.
MELHORIA: demonstração de melhoria contínua ou estabilização, com-
promisso com requisito de parte interessada, ou ambos, de forma com-
patível com as estratégias, considerando pelo menos os últimos três
ciclos ou exercícios, para os resultados estratégicos e operacionais.
COMPETITIVIDADE: demonstração de níveis de desempenho equiva-
lentes ou superiores a referenciais comparativos pertinentes para os
resultados estratégicos e operacionais, comparáveis no setor ou no
mercado.
COMPROMISSO: demonstração de alcance ou superação de níveis de
desempenho ou de melhoria esperadas, associados a requisitos de
partes interessadas para os resultados estratégicos e operacionais.
Estruturação de processos
22
Nível de Qualidade do Processo
Após avaliação dos processos, uma das metodologias existentes e que pode ser
utilizada é a matriz de qualidade x maturidade.
zona de alocação de
alguns processos
zona de maior
concentração dos
processos
competitividade
Qualidade
Maturidade
Não
AdequadaAdequadoPró-ativoRefinadoInovador
Inicial Repetível
Robusto, repetível e com indicadores integrados à estratégia
Práticaexemplarnomercadodeatuação
Definido Gerenciado Otimizado
Fonte: EXO - Excelência Organizacional.
Estruturação de processos
23
Critérios para posicionamento na Matriz
Fonte: EXO - Excelência Organizacional.
Inovador
Refinado
Pró-ativo
Adequado
Não
Adequado
Não atendimento aos requisitos
Atendimento básico aos requisitos
Atendimento antecipativo ou
superior aos requisitos
Estágio avançado de atendimento aos requisitos
por meio de práticas exemplares
Atendimento aos requisitos por meio de práticas inéditas ou incomuns à área
em que é aplicada ou ao ramo de atividade da organização
Estruturação de processos
24
4. Priorização dos processos
A priorização dos processos deve ser feita com base no resultado da avaliação de
maturidade. Vale ressaltar que o resultado da priorização deverá fazer sentido frente
às prioridades da organização decorrentes da revisão da estratégia e do contexto.
Processos críticos
Os processos considerados críticos ou prioritários podem ser analisados na matriz
de priorização. Eles podem ser definidos como aqueles com maior importância para
o êxito futuro da organização, isto é, que possuem forte impacto no alcance dos
objetivos estratégicos e na satisfação das partes interessadas.
Também podem ser definidos por critérios como: problemas e/ou reclamações de
clientes externos ou internos e processos de alto custo.
1. Realize
estudos das
inter-relações
entre os
processos da
cadeia de
valor
4. Aprove
lista de
processos
prioritários
2. Realize
estudo dos
impactos dos
processos
3. Aplique
matriz de
priorização a
partir dos
critérios
definidos nos
estudos
anteriores
Estruturação de processos
25
Para identificação dos processos mais críticos, pode-se usar uma matriz de
priorização, como o exemplo abaixo.
Critérios de análise
Com a lista de processos prioritários em mãos, agora é preciso validá-los com a alta
gestão da organização. Após chegar a um consenso, é a hora de implementar as
melhorias. E assim se fecha o ciclo de estruturação de processos e se inicia o ciclo de
melhorias.
Contribuiçãopara
aestratégia
Impactonocliente
Impactofinanceiro
Impactonaqualidade
doproduto
TOTAL
Processo 1 2
2
5
2
2
4
4
3
5
3
2
5
5
1
1
5 43
46
41
30
5
5
2
3
Confidencialidade
5
5
1
2
2
Processo 2
Processo 3
Processo N
Peso do Critério
Sobre a FNQ
26
Nossa missão é estimular e apoiar as organizações para o desenvolvimento e a
evolução de sua gestão, por meio da disseminação dos Fundamentos e Critérios de
Excelência, para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a
sociedade.
Para isso, promovemos cursos na área de gestão organizacional para aprimorar os
modelos de gestão, que permitem aos participantes desenvolverem uma visão
sistêmica, visando ao desempenho e ao aumento da competitividade do Brasil.
Ao participar das capacitações da FNQ, o participante tem como benefícios:
Aprimoramento da gestão da sua organização;
Visão sistêmica da gestão organizacional;
Visão para o desempenho e aumento da competitividade;
Estudo de práticas de melhorias de gestão;
Foco em resultados em diversas perspectivas;
Análise aprofundada da gestão;
Identificação de pontos fortes e oportunidades de melhoria;
Compreensão do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) e dos oito Critérios de
Excelência.
Para este tema, a FNQ ainda tem a publicação "Cadernos de Excelência - Processos",
na qual são abordados os processos da organização que agregam valor ao negócio.
Para mais informações, clique aqui.
A Fundação também disponibiliza o curso "Estruturação e melhoria de processos,
que tem por objetivo criar as bases conceituais e a visão sistêmica necessárias para
estruturar ou melhorar os processos de uma organização.
www.fnq.org.br/aprenda/cursos

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Gestão por Processos
Gestão por ProcessosGestão por Processos
Gestão por Processos
Wandick Rocha de Aquino
 
Gestão da qualidade
Gestão da qualidadeGestão da qualidade
Gestão da qualidade
Pricila Yessayan
 
Gestão por Processo
Gestão por ProcessoGestão por Processo
Gestão por Processo
Rildo (@rildosan) Santos
 
Mapeamento processos
Mapeamento processosMapeamento processos
Mapeamento processos
Cláudio Marques
 
Ferramentas da Qualidade
Ferramentas da QualidadeFerramentas da Qualidade
Ferramentas da Qualidade
Mayra de Souza
 
Aula -gestão_por_competências
Aula  -gestão_por_competênciasAula  -gestão_por_competências
Aula -gestão_por_competências
Cicero Feitosa
 
Aula 1 - Gestão da Qualidade
Aula 1 - Gestão da QualidadeAula 1 - Gestão da Qualidade
Aula 1 - Gestão da Qualidade
Unidade Acedêmica de Engenharia de Produção
 
Estrutura organizacional
Estrutura organizacionalEstrutura organizacional
Estrutura organizacional
Letícia Vilela de Aquino
 
PDCA - Treinamento completo
PDCA - Treinamento completoPDCA - Treinamento completo
PDCA - Treinamento completo
Vinícius Toledo França de Nader
 
Gerenciamento de projetos - Iniciação
Gerenciamento de projetos - IniciaçãoGerenciamento de projetos - Iniciação
Gerenciamento de projetos - Iniciação
Paulo Junior
 
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS PARA O SÉCULO XXI
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS PARA O SÉCULO XXICOMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS PARA O SÉCULO XXI
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS PARA O SÉCULO XXI
Daniel de Carvalho Luz
 
Criação e Gestão de Indicadores de Processos
Criação e Gestão de Indicadores de ProcessosCriação e Gestão de Indicadores de Processos
Criação e Gestão de Indicadores de Processos
Stratec Informática
 
Ferramentas da Qualidade
Ferramentas da QualidadeFerramentas da Qualidade
Ferramentas da Qualidade
Mauro Sobrenome
 
Eras da qualidade
Eras da qualidadeEras da qualidade
Eras da qualidade
Renato Bottini
 
Aula 1 - Gestão de Projetos
Aula 1 - Gestão de ProjetosAula 1 - Gestão de Projetos
Aula 1 - Gestão de Projetos
Fernando Dantas
 
Gestão da qualidade
Gestão da qualidadeGestão da qualidade
Gestão da qualidade
Carlos Sousa
 
Apresentação Geral de Indicadores.ppt
Apresentação Geral de Indicadores.pptApresentação Geral de Indicadores.ppt
Apresentação Geral de Indicadores.ppt
Pedro Luis Moraes
 
Teoria geral da administração
Teoria geral da administraçãoTeoria geral da administração
Teoria geral da administração
Denis Carlos Sodré
 
Elaboração de Planejamento Estratégico e Ferramentas de Implementação
Elaboração de Planejamento Estratégico e Ferramentas de ImplementaçãoElaboração de Planejamento Estratégico e Ferramentas de Implementação
Elaboração de Planejamento Estratégico e Ferramentas de Implementação
Michel Freller
 
Aula 2 - Organizações e Organização
Aula 2 - Organizações e OrganizaçãoAula 2 - Organizações e Organização
Aula 2 - Organizações e Organização
Prof. Leonardo Rocha
 

Mais procurados (20)

Gestão por Processos
Gestão por ProcessosGestão por Processos
Gestão por Processos
 
Gestão da qualidade
Gestão da qualidadeGestão da qualidade
Gestão da qualidade
 
Gestão por Processo
Gestão por ProcessoGestão por Processo
Gestão por Processo
 
Mapeamento processos
Mapeamento processosMapeamento processos
Mapeamento processos
 
Ferramentas da Qualidade
Ferramentas da QualidadeFerramentas da Qualidade
Ferramentas da Qualidade
 
Aula -gestão_por_competências
Aula  -gestão_por_competênciasAula  -gestão_por_competências
Aula -gestão_por_competências
 
Aula 1 - Gestão da Qualidade
Aula 1 - Gestão da QualidadeAula 1 - Gestão da Qualidade
Aula 1 - Gestão da Qualidade
 
Estrutura organizacional
Estrutura organizacionalEstrutura organizacional
Estrutura organizacional
 
PDCA - Treinamento completo
PDCA - Treinamento completoPDCA - Treinamento completo
PDCA - Treinamento completo
 
Gerenciamento de projetos - Iniciação
Gerenciamento de projetos - IniciaçãoGerenciamento de projetos - Iniciação
Gerenciamento de projetos - Iniciação
 
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS PARA O SÉCULO XXI
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS PARA O SÉCULO XXICOMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS PARA O SÉCULO XXI
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS PARA O SÉCULO XXI
 
Criação e Gestão de Indicadores de Processos
Criação e Gestão de Indicadores de ProcessosCriação e Gestão de Indicadores de Processos
Criação e Gestão de Indicadores de Processos
 
Ferramentas da Qualidade
Ferramentas da QualidadeFerramentas da Qualidade
Ferramentas da Qualidade
 
Eras da qualidade
Eras da qualidadeEras da qualidade
Eras da qualidade
 
Aula 1 - Gestão de Projetos
Aula 1 - Gestão de ProjetosAula 1 - Gestão de Projetos
Aula 1 - Gestão de Projetos
 
Gestão da qualidade
Gestão da qualidadeGestão da qualidade
Gestão da qualidade
 
Apresentação Geral de Indicadores.ppt
Apresentação Geral de Indicadores.pptApresentação Geral de Indicadores.ppt
Apresentação Geral de Indicadores.ppt
 
Teoria geral da administração
Teoria geral da administraçãoTeoria geral da administração
Teoria geral da administração
 
Elaboração de Planejamento Estratégico e Ferramentas de Implementação
Elaboração de Planejamento Estratégico e Ferramentas de ImplementaçãoElaboração de Planejamento Estratégico e Ferramentas de Implementação
Elaboração de Planejamento Estratégico e Ferramentas de Implementação
 
Aula 2 - Organizações e Organização
Aula 2 - Organizações e OrganizaçãoAula 2 - Organizações e Organização
Aula 2 - Organizações e Organização
 

Destaque

Mapeamento de Processos
Mapeamento de ProcessosMapeamento de Processos
Mapeamento de Processos
Templum Consultoria Online
 
Gestão por processos
Gestão por processosGestão por processos
Gestão por processos
toni984
 
Mapeamento dos Processos - Consultec Jr [Versão 3.0]
Mapeamento dos Processos - Consultec Jr [Versão 3.0]Mapeamento dos Processos - Consultec Jr [Versão 3.0]
Mapeamento dos Processos - Consultec Jr [Versão 3.0]
Raíssa Alencar
 
Como para Mapear Processos (Sistema de Gestão Integrada)
Como para Mapear Processos (Sistema de Gestão Integrada)Como para Mapear Processos (Sistema de Gestão Integrada)
Como para Mapear Processos (Sistema de Gestão Integrada)
Rogério Souza
 
Gestão por processos
Gestão por processosGestão por processos
Gestão por processos
Paulo Mangia
 
Apresentação Gerenciamento Processos de Negócio
Apresentação Gerenciamento Processos de NegócioApresentação Gerenciamento Processos de Negócio
Apresentação Gerenciamento Processos de Negócio
Ideia Consultoria
 
Mapeamento e Modelagem de Processos de Negócio com BPMN
Mapeamento e Modelagem de Processos de Negócio com BPMNMapeamento e Modelagem de Processos de Negócio com BPMN
Mapeamento e Modelagem de Processos de Negócio com BPMN
Rildo (@rildosan) Santos
 
20130301 white paper modelagem de processos de negócio (bpm)_soft_expert
20130301 white paper modelagem de processos de negócio (bpm)_soft_expert20130301 white paper modelagem de processos de negócio (bpm)_soft_expert
20130301 white paper modelagem de processos de negócio (bpm)_soft_expert
Samuel Gonsales
 
Atuacao em Rede
Atuacao em RedeAtuacao em Rede
Atuacao em Rede
Adeildo Caboclo
 
Cultura Organizacional
Cultura Organizacional Cultura Organizacional
Cultura Organizacional
Adeildo Caboclo
 
Gestão de resultados gelopar
Gestão de resultados   geloparGestão de resultados   gelopar
Gestão de resultados gelopar
Antonio Moreira
 
ENERMETER – COMPANY PROFILE
ENERMETER – COMPANY PROFILE ENERMETER – COMPANY PROFILE
ENERMETER – COMPANY PROFILE
ADSO Agência de Comunicação Global
 
Apresentacao Institucional da MKM Consulting
Apresentacao Institucional da MKM ConsultingApresentacao Institucional da MKM Consulting
Apresentacao Institucional da MKM Consulting
Mauro Martins
 
Company Profile
Company ProfileCompany Profile
Company Profile
Mauro_Vicentin
 
Curso meg em busca de campeões
Curso meg  em busca de campeõesCurso meg  em busca de campeões
Curso meg em busca de campeões
Paulo Henrique Silva
 
FMZ Consulting
FMZ ConsultingFMZ Consulting
FMZ Consulting
jmj_monteiro
 
Webstandards
WebstandardsWebstandards
Criando uma arquitetura de front-end do zero
Criando uma arquitetura de front-end do zeroCriando uma arquitetura de front-end do zero
Criando uma arquitetura de front-end do zero
Eduardo Shiota Yasuda
 
Estrutura de um Front-End eficiente (para iniciantes)
Estrutura de um Front-End eficiente (para iniciantes)Estrutura de um Front-End eficiente (para iniciantes)
Estrutura de um Front-End eficiente (para iniciantes)
Sérgio Vilar
 
Presentacion genral de diagnostico 14 08 2015
Presentacion genral de diagnostico 14 08 2015Presentacion genral de diagnostico 14 08 2015
Presentacion genral de diagnostico 14 08 2015
Martha Godoy
 

Destaque (20)

Mapeamento de Processos
Mapeamento de ProcessosMapeamento de Processos
Mapeamento de Processos
 
Gestão por processos
Gestão por processosGestão por processos
Gestão por processos
 
Mapeamento dos Processos - Consultec Jr [Versão 3.0]
Mapeamento dos Processos - Consultec Jr [Versão 3.0]Mapeamento dos Processos - Consultec Jr [Versão 3.0]
Mapeamento dos Processos - Consultec Jr [Versão 3.0]
 
Como para Mapear Processos (Sistema de Gestão Integrada)
Como para Mapear Processos (Sistema de Gestão Integrada)Como para Mapear Processos (Sistema de Gestão Integrada)
Como para Mapear Processos (Sistema de Gestão Integrada)
 
Gestão por processos
Gestão por processosGestão por processos
Gestão por processos
 
Apresentação Gerenciamento Processos de Negócio
Apresentação Gerenciamento Processos de NegócioApresentação Gerenciamento Processos de Negócio
Apresentação Gerenciamento Processos de Negócio
 
Mapeamento e Modelagem de Processos de Negócio com BPMN
Mapeamento e Modelagem de Processos de Negócio com BPMNMapeamento e Modelagem de Processos de Negócio com BPMN
Mapeamento e Modelagem de Processos de Negócio com BPMN
 
20130301 white paper modelagem de processos de negócio (bpm)_soft_expert
20130301 white paper modelagem de processos de negócio (bpm)_soft_expert20130301 white paper modelagem de processos de negócio (bpm)_soft_expert
20130301 white paper modelagem de processos de negócio (bpm)_soft_expert
 
Atuacao em Rede
Atuacao em RedeAtuacao em Rede
Atuacao em Rede
 
Cultura Organizacional
Cultura Organizacional Cultura Organizacional
Cultura Organizacional
 
Gestão de resultados gelopar
Gestão de resultados   geloparGestão de resultados   gelopar
Gestão de resultados gelopar
 
ENERMETER – COMPANY PROFILE
ENERMETER – COMPANY PROFILE ENERMETER – COMPANY PROFILE
ENERMETER – COMPANY PROFILE
 
Apresentacao Institucional da MKM Consulting
Apresentacao Institucional da MKM ConsultingApresentacao Institucional da MKM Consulting
Apresentacao Institucional da MKM Consulting
 
Company Profile
Company ProfileCompany Profile
Company Profile
 
Curso meg em busca de campeões
Curso meg  em busca de campeõesCurso meg  em busca de campeões
Curso meg em busca de campeões
 
FMZ Consulting
FMZ ConsultingFMZ Consulting
FMZ Consulting
 
Webstandards
WebstandardsWebstandards
Webstandards
 
Criando uma arquitetura de front-end do zero
Criando uma arquitetura de front-end do zeroCriando uma arquitetura de front-end do zero
Criando uma arquitetura de front-end do zero
 
Estrutura de um Front-End eficiente (para iniciantes)
Estrutura de um Front-End eficiente (para iniciantes)Estrutura de um Front-End eficiente (para iniciantes)
Estrutura de um Front-End eficiente (para iniciantes)
 
Presentacion genral de diagnostico 14 08 2015
Presentacion genral de diagnostico 14 08 2015Presentacion genral de diagnostico 14 08 2015
Presentacion genral de diagnostico 14 08 2015
 

Semelhante a Gestao por Processos

AULA-20-Gestão-de-Processos.pdf
AULA-20-Gestão-de-Processos.pdfAULA-20-Gestão-de-Processos.pdf
AULA-20-Gestão-de-Processos.pdf
Fabio Campos
 
Palestra - Organize seus processos para crescer
Palestra - Organize seus processos para crescerPalestra - Organize seus processos para crescer
Palestra - Organize seus processos para crescer
Michelle Raimundo dos Santos
 
UFPE - Metodologia de Gestão de Processos_UFPE.pdf
UFPE - Metodologia de Gestão de Processos_UFPE.pdfUFPE - Metodologia de Gestão de Processos_UFPE.pdf
UFPE - Metodologia de Gestão de Processos_UFPE.pdf
ssusere9e7d1
 
Apostila gestão e análise de processos organizacional
Apostila gestão e análise de processos organizacionalApostila gestão e análise de processos organizacional
Apostila gestão e análise de processos organizacional
Rizia Santos
 
Livro modelo-de-gestao-martius
Livro modelo-de-gestao-martiusLivro modelo-de-gestao-martius
Livro modelo-de-gestao-martius
Ana Paula Uchôa Mesquita
 
Elo Group O EscritóRio De Processos Mecanismo De GovernançA E InovaçãO Orga...
Elo Group   O EscritóRio De Processos Mecanismo De GovernançA E InovaçãO Orga...Elo Group   O EscritóRio De Processos Mecanismo De GovernançA E InovaçãO Orga...
Elo Group O EscritóRio De Processos Mecanismo De GovernançA E InovaçãO Orga...
EloGroup
 
Manual transformacao-processo
Manual transformacao-processoManual transformacao-processo
Manual transformacao-processo
António Ferreira
 
Curso BPM e Gestao por Processos de Negocios
Curso BPM  e Gestao por Processos de NegociosCurso BPM  e Gestao por Processos de Negocios
Curso BPM e Gestao por Processos de Negocios
Grupo Treinar
 
Webcast Interativo sobre visao Estrategica e introducao a Gestao por Processos
Webcast Interativo sobre visao Estrategica e introducao a Gestao por Processos Webcast Interativo sobre visao Estrategica e introducao a Gestao por Processos
Webcast Interativo sobre visao Estrategica e introducao a Gestao por Processos
Grupo Treinar
 
Programa semi-presencial de formacao fundamental em Gestao por Processos
Programa semi-presencial de formacao fundamental em Gestao por ProcessosPrograma semi-presencial de formacao fundamental em Gestao por Processos
Programa semi-presencial de formacao fundamental em Gestao por Processos
Grupo Treinar
 
Ferramentas de Gestão
Ferramentas de GestãoFerramentas de Gestão
Ferramentas de Gestão
Adeildo Caboclo
 
(NOVO)+O+gerenciamento+de+processos+de+negócios+como+uma+estratégia+de+gestão...
(NOVO)+O+gerenciamento+de+processos+de+negócios+como+uma+estratégia+de+gestão...(NOVO)+O+gerenciamento+de+processos+de+negócios+como+uma+estratégia+de+gestão...
(NOVO)+O+gerenciamento+de+processos+de+negócios+como+uma+estratégia+de+gestão...
JaquelineSakon
 
Desafio profissional ii
Desafio profissional iiDesafio profissional ii
Desafio profissional ii
Thais Soares
 
Contribuições aos modelos de maturidade em gestão por processos e de excelênc...
Contribuições aos modelos de maturidade em gestão por processos e de excelênc...Contribuições aos modelos de maturidade em gestão por processos e de excelênc...
Contribuições aos modelos de maturidade em gestão por processos e de excelênc...
Felipe Guedes Pinheiro
 
Sistematizando o Gerenciamento com a Abordagem por Processos
Sistematizando o Gerenciamento com a Abordagem por ProcessosSistematizando o Gerenciamento com a Abordagem por Processos
Sistematizando o Gerenciamento com a Abordagem por Processos
Roberto Rinaldi Jr
 
GESTÃO DE PROCESSOS.pptx
GESTÃO DE PROCESSOS.pptxGESTÃO DE PROCESSOS.pptx
GESTÃO DE PROCESSOS.pptx
YuriCota2
 
PLANO DE AULA 3 - SENAC - GESTÃO E NEGOCIOS - JAN 24.doc
PLANO DE AULA 3 - SENAC - GESTÃO E NEGOCIOS - JAN 24.docPLANO DE AULA 3 - SENAC - GESTÃO E NEGOCIOS - JAN 24.doc
PLANO DE AULA 3 - SENAC - GESTÃO E NEGOCIOS - JAN 24.doc
GivaldoBatistaMoroBo
 
IQPC Workshop Implantando a Governança de BPM com o Escritório de Processos
IQPC Workshop Implantando a Governança de BPM com o Escritório de ProcessosIQPC Workshop Implantando a Governança de BPM com o Escritório de Processos
IQPC Workshop Implantando a Governança de BPM com o Escritório de Processos
EloGroup
 
Qualidade total oficial
Qualidade total oficialQualidade total oficial
Qualidade total oficial
Rodrigo Paulino
 
Bpm
BpmBpm

Semelhante a Gestao por Processos (20)

AULA-20-Gestão-de-Processos.pdf
AULA-20-Gestão-de-Processos.pdfAULA-20-Gestão-de-Processos.pdf
AULA-20-Gestão-de-Processos.pdf
 
Palestra - Organize seus processos para crescer
Palestra - Organize seus processos para crescerPalestra - Organize seus processos para crescer
Palestra - Organize seus processos para crescer
 
UFPE - Metodologia de Gestão de Processos_UFPE.pdf
UFPE - Metodologia de Gestão de Processos_UFPE.pdfUFPE - Metodologia de Gestão de Processos_UFPE.pdf
UFPE - Metodologia de Gestão de Processos_UFPE.pdf
 
Apostila gestão e análise de processos organizacional
Apostila gestão e análise de processos organizacionalApostila gestão e análise de processos organizacional
Apostila gestão e análise de processos organizacional
 
Livro modelo-de-gestao-martius
Livro modelo-de-gestao-martiusLivro modelo-de-gestao-martius
Livro modelo-de-gestao-martius
 
Elo Group O EscritóRio De Processos Mecanismo De GovernançA E InovaçãO Orga...
Elo Group   O EscritóRio De Processos Mecanismo De GovernançA E InovaçãO Orga...Elo Group   O EscritóRio De Processos Mecanismo De GovernançA E InovaçãO Orga...
Elo Group O EscritóRio De Processos Mecanismo De GovernançA E InovaçãO Orga...
 
Manual transformacao-processo
Manual transformacao-processoManual transformacao-processo
Manual transformacao-processo
 
Curso BPM e Gestao por Processos de Negocios
Curso BPM  e Gestao por Processos de NegociosCurso BPM  e Gestao por Processos de Negocios
Curso BPM e Gestao por Processos de Negocios
 
Webcast Interativo sobre visao Estrategica e introducao a Gestao por Processos
Webcast Interativo sobre visao Estrategica e introducao a Gestao por Processos Webcast Interativo sobre visao Estrategica e introducao a Gestao por Processos
Webcast Interativo sobre visao Estrategica e introducao a Gestao por Processos
 
Programa semi-presencial de formacao fundamental em Gestao por Processos
Programa semi-presencial de formacao fundamental em Gestao por ProcessosPrograma semi-presencial de formacao fundamental em Gestao por Processos
Programa semi-presencial de formacao fundamental em Gestao por Processos
 
Ferramentas de Gestão
Ferramentas de GestãoFerramentas de Gestão
Ferramentas de Gestão
 
(NOVO)+O+gerenciamento+de+processos+de+negócios+como+uma+estratégia+de+gestão...
(NOVO)+O+gerenciamento+de+processos+de+negócios+como+uma+estratégia+de+gestão...(NOVO)+O+gerenciamento+de+processos+de+negócios+como+uma+estratégia+de+gestão...
(NOVO)+O+gerenciamento+de+processos+de+negócios+como+uma+estratégia+de+gestão...
 
Desafio profissional ii
Desafio profissional iiDesafio profissional ii
Desafio profissional ii
 
Contribuições aos modelos de maturidade em gestão por processos e de excelênc...
Contribuições aos modelos de maturidade em gestão por processos e de excelênc...Contribuições aos modelos de maturidade em gestão por processos e de excelênc...
Contribuições aos modelos de maturidade em gestão por processos e de excelênc...
 
Sistematizando o Gerenciamento com a Abordagem por Processos
Sistematizando o Gerenciamento com a Abordagem por ProcessosSistematizando o Gerenciamento com a Abordagem por Processos
Sistematizando o Gerenciamento com a Abordagem por Processos
 
GESTÃO DE PROCESSOS.pptx
GESTÃO DE PROCESSOS.pptxGESTÃO DE PROCESSOS.pptx
GESTÃO DE PROCESSOS.pptx
 
PLANO DE AULA 3 - SENAC - GESTÃO E NEGOCIOS - JAN 24.doc
PLANO DE AULA 3 - SENAC - GESTÃO E NEGOCIOS - JAN 24.docPLANO DE AULA 3 - SENAC - GESTÃO E NEGOCIOS - JAN 24.doc
PLANO DE AULA 3 - SENAC - GESTÃO E NEGOCIOS - JAN 24.doc
 
IQPC Workshop Implantando a Governança de BPM com o Escritório de Processos
IQPC Workshop Implantando a Governança de BPM com o Escritório de ProcessosIQPC Workshop Implantando a Governança de BPM com o Escritório de Processos
IQPC Workshop Implantando a Governança de BPM com o Escritório de Processos
 
Qualidade total oficial
Qualidade total oficialQualidade total oficial
Qualidade total oficial
 
Bpm
BpmBpm
Bpm
 

Mais de Adeildo Caboclo

Plvb manual de aplicacao
Plvb manual de aplicacaoPlvb manual de aplicacao
Plvb manual de aplicacao
Adeildo Caboclo
 
Guia de Implementação GEE
Guia de Implementação GEEGuia de Implementação GEE
Guia de Implementação GEE
Adeildo Caboclo
 
Dots nos planos_diretores_abr18
Dots nos planos_diretores_abr18Dots nos planos_diretores_abr18
Dots nos planos_diretores_abr18
Adeildo Caboclo
 
Cadernos tecnicos vlt
Cadernos tecnicos vltCadernos tecnicos vlt
Cadernos tecnicos vlt
Adeildo Caboclo
 
Cadernos tecnicos transporteativo
Cadernos tecnicos transporteativoCadernos tecnicos transporteativo
Cadernos tecnicos transporteativo
Adeildo Caboclo
 
Cadernos tecnicos sistemasprioridadeonibus
Cadernos tecnicos sistemasprioridadeonibusCadernos tecnicos sistemasprioridadeonibus
Cadernos tecnicos sistemasprioridadeonibus
Adeildo Caboclo
 
Flapnews caderno técnico 2017-3
Flapnews   caderno técnico 2017-3Flapnews   caderno técnico 2017-3
Flapnews caderno técnico 2017-3
Adeildo Caboclo
 
Apresentação flap novos negocios 11 17
Apresentação flap novos negocios 11 17Apresentação flap novos negocios 11 17
Apresentação flap novos negocios 11 17
Adeildo Caboclo
 
MEET - Modular Enterprise Evaluation Tool
MEET - Modular Enterprise Evaluation ToolMEET - Modular Enterprise Evaluation Tool
MEET - Modular Enterprise Evaluation Tool
Adeildo Caboclo
 
Ebook 9001 2015
Ebook 9001 2015Ebook 9001 2015
Ebook 9001 2015
Adeildo Caboclo
 
Revista excelencia em_gestao_jogo_limpo
Revista excelencia em_gestao_jogo_limpoRevista excelencia em_gestao_jogo_limpo
Revista excelencia em_gestao_jogo_limpo
Adeildo Caboclo
 
MEET - Modular Enterprise Evaluation Tool
MEET - Modular Enterprise Evaluation ToolMEET - Modular Enterprise Evaluation Tool
MEET - Modular Enterprise Evaluation Tool
Adeildo Caboclo
 
FDC Gestão de Pessoas
FDC Gestão de PessoasFDC Gestão de Pessoas
FDC Gestão de Pessoas
Adeildo Caboclo
 
FLAP Novos Negócios 04 17
FLAP Novos Negócios 04 17FLAP Novos Negócios 04 17
FLAP Novos Negócios 04 17
Adeildo Caboclo
 
Apresentação Sete Saberes para Educação Corporativa do Futuro
Apresentação Sete Saberes para Educação Corporativa do FuturoApresentação Sete Saberes para Educação Corporativa do Futuro
Apresentação Sete Saberes para Educação Corporativa do Futuro
Adeildo Caboclo
 
Guia para Elaboração dos Programa de Regularização Ambiental dos Estados
Guia para Elaboração dos Programa de Regularização Ambiental dos EstadosGuia para Elaboração dos Programa de Regularização Ambiental dos Estados
Guia para Elaboração dos Programa de Regularização Ambiental dos Estados
Adeildo Caboclo
 
Programa Risco Zero
Programa Risco Zero Programa Risco Zero
Programa Risco Zero
Adeildo Caboclo
 
Manual do Sistema de Gestão para Prevenção, Preparação e Resposta aos Acident...
Manual do Sistema de Gestão para Prevenção, Preparação e Resposta aos Acident...Manual do Sistema de Gestão para Prevenção, Preparação e Resposta aos Acident...
Manual do Sistema de Gestão para Prevenção, Preparação e Resposta aos Acident...
Adeildo Caboclo
 
Como Ouvir as Pessoas
Como Ouvir as PessoasComo Ouvir as Pessoas
Como Ouvir as Pessoas
Adeildo Caboclo
 
Escalar e Inovar em seu Negócio
Escalar e Inovar em seu NegócioEscalar e Inovar em seu Negócio
Escalar e Inovar em seu Negócio
Adeildo Caboclo
 

Mais de Adeildo Caboclo (20)

Plvb manual de aplicacao
Plvb manual de aplicacaoPlvb manual de aplicacao
Plvb manual de aplicacao
 
Guia de Implementação GEE
Guia de Implementação GEEGuia de Implementação GEE
Guia de Implementação GEE
 
Dots nos planos_diretores_abr18
Dots nos planos_diretores_abr18Dots nos planos_diretores_abr18
Dots nos planos_diretores_abr18
 
Cadernos tecnicos vlt
Cadernos tecnicos vltCadernos tecnicos vlt
Cadernos tecnicos vlt
 
Cadernos tecnicos transporteativo
Cadernos tecnicos transporteativoCadernos tecnicos transporteativo
Cadernos tecnicos transporteativo
 
Cadernos tecnicos sistemasprioridadeonibus
Cadernos tecnicos sistemasprioridadeonibusCadernos tecnicos sistemasprioridadeonibus
Cadernos tecnicos sistemasprioridadeonibus
 
Flapnews caderno técnico 2017-3
Flapnews   caderno técnico 2017-3Flapnews   caderno técnico 2017-3
Flapnews caderno técnico 2017-3
 
Apresentação flap novos negocios 11 17
Apresentação flap novos negocios 11 17Apresentação flap novos negocios 11 17
Apresentação flap novos negocios 11 17
 
MEET - Modular Enterprise Evaluation Tool
MEET - Modular Enterprise Evaluation ToolMEET - Modular Enterprise Evaluation Tool
MEET - Modular Enterprise Evaluation Tool
 
Ebook 9001 2015
Ebook 9001 2015Ebook 9001 2015
Ebook 9001 2015
 
Revista excelencia em_gestao_jogo_limpo
Revista excelencia em_gestao_jogo_limpoRevista excelencia em_gestao_jogo_limpo
Revista excelencia em_gestao_jogo_limpo
 
MEET - Modular Enterprise Evaluation Tool
MEET - Modular Enterprise Evaluation ToolMEET - Modular Enterprise Evaluation Tool
MEET - Modular Enterprise Evaluation Tool
 
FDC Gestão de Pessoas
FDC Gestão de PessoasFDC Gestão de Pessoas
FDC Gestão de Pessoas
 
FLAP Novos Negócios 04 17
FLAP Novos Negócios 04 17FLAP Novos Negócios 04 17
FLAP Novos Negócios 04 17
 
Apresentação Sete Saberes para Educação Corporativa do Futuro
Apresentação Sete Saberes para Educação Corporativa do FuturoApresentação Sete Saberes para Educação Corporativa do Futuro
Apresentação Sete Saberes para Educação Corporativa do Futuro
 
Guia para Elaboração dos Programa de Regularização Ambiental dos Estados
Guia para Elaboração dos Programa de Regularização Ambiental dos EstadosGuia para Elaboração dos Programa de Regularização Ambiental dos Estados
Guia para Elaboração dos Programa de Regularização Ambiental dos Estados
 
Programa Risco Zero
Programa Risco Zero Programa Risco Zero
Programa Risco Zero
 
Manual do Sistema de Gestão para Prevenção, Preparação e Resposta aos Acident...
Manual do Sistema de Gestão para Prevenção, Preparação e Resposta aos Acident...Manual do Sistema de Gestão para Prevenção, Preparação e Resposta aos Acident...
Manual do Sistema de Gestão para Prevenção, Preparação e Resposta aos Acident...
 
Como Ouvir as Pessoas
Como Ouvir as PessoasComo Ouvir as Pessoas
Como Ouvir as Pessoas
 
Escalar e Inovar em seu Negócio
Escalar e Inovar em seu NegócioEscalar e Inovar em seu Negócio
Escalar e Inovar em seu Negócio
 

Gestao por Processos

  • 2. ÍNDICE 1. Apresentação 2. Definição de processo 3. Gestão de processos no MEG 4. Processos gerenciais e o MEG 5. Gestão POR processos ou gestão DE processos? 6. Organização funcional e organização por processos 7. Estruturação de processos 8. Sobre a FNQ
  • 3. Apresentação Esta publicação faz parte da série de e-books que a Fundação Nacional da Qualidade lançou em junho deste ano. Todo mês, é publicado um novo conteúdo sobre temas pertinentes à gestão organizacional, mais especifi- camente sobre o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG). Com esta inici- ativa, pretendemos auxiliar os leitores a buscar a excelência na gestão das organizações brasileiras. A publicação deste mês aborda o tema Processos. Neste e-book vamos apresentar os conceitos básicos sobre a definição de processos, diferenças entre gestão POR processos e gestão DE processos e como tudo isso se relaciona com o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG). É uma valiosa ferramenta para quem pretende aprimorar a gestão de sua organização, preparar uma candidatura ao Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) ou aperfeiçoar-se como membro da Banca Avaliadora do PNQ. Desejamos uma boa leitura e esperamos que você se sinta estimulado a continuar seu processo de capacitação. 3
  • 4. Definição de processos 4 Processos são constituídos pelo conjunto das atividades inter-relaciona- das ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). Ou, em uma abordagem mais técnica, é um conjunto de ativi- dades preestabelecidas que, executadas em uma sequência determinada, conduzirão a um resultado esperado, o qual assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes interessadas. Existem duas divisões essenciais: processos de negócio processos de apoio Os processos de uma organização têm por objetivo maior transformar insumos em produtos de valor para o cliente. Esse pode ser interno ou externo. Os requisitos de um processo representam as necessidades dos clientes. Entradas Fornecedor Atendimento Atendimento RequisitosRequisitos Insumos Processo Cliente Saídas Informações Materiais Instruções Matérias-primas Produto ou Serviço ou Decisões Atividades que agregam valor
  • 5. Gestão por Processos no MEG 5 A orientação por processos é um dos Fundamentos da Excelência, pois busca eficiência e eficácia nos conjuntos de atividades que formam a cadeia de agregação de valor para os clientes e demais partes interessa- das. Os Fundamentos da Excelência revelam padrões culturais internalizados nas organizações de classe mundial e reconhecidos internacionalmente, expressos por meio de seus processos gerenciais e consequentes resulta- dos (ver na figura abaixo). Informaçõeseconhecimento Liderança Clientes Sociedade Resultados Processos Pessoas Estratégias e planos Aprendizado organizacional Agilidade Atuação em rede Inovação Pensamento sistêmico Liderança transformadora Olhar para o futuro Responsabilidade social Valorização das pessoas e da cultura Orientação por processos Decisões fundamentadas Geração de valor Conhecimento sobre clientes e mercados
  • 6. Gestão por Processos no MEG 6 O Critério Processos aborda a gestão dos processos da organização que agregam valor de uma forma geral, para os clientes e demais partes interessadas. Está baseado no Fundamento Orientação por Processos e Informações, que orienta a organização para a compreensão e gerenciamento por meio de processos, obten do-se, em decorrência, o pleno domínio dos recursos empregados pela empresa, a previsibilidade dos seus resultados, a melhoria do seu desempenho e a implemen- tação sistemática de inovações e melhorias. De acordo com a ótica dos processos da organização e considerando-se o MEG, podemos concluir que os processos estão presentes em todos os oito Critérios de Excelência, inclusive nos Resultados, uma vez que esses são a consequência dos próprios processos. Assim, aqueles que agregam valor, relativos à liderança, são tratados no Critério Liderança; os relacionados com a formulação e desdobramento das estratégias, no Critério Estratégias e Planos; os vinculados aos clientes, à socie- dade e às pessoas, nos Critérios Clientes, Sociedade e Pessoas, respectivamente; os relativos ao tratamento das informações da organização e os conhecimentos adquiridos e acumulados, no Critério Informações e Conhecimento. Conclui-se, portanto, que os processos estão inter-relacionados e interagem em todo o MEG.
  • 7. Processos gerenciais e o MEG 7 Os Critérios de Excelência são construídos a partir de processos gerenciais considerados necessários para que uma organização alcance a excelência da gestão. Acompanhe na figura abaixo: Processo de natureza gerencial (não operacional). Processos requeridos nos Critérios de 1 a 7. O que o Critério solicita (ou questão) Processo gerencial como efetivamente implementado pela organização. O QUE a empresa faz Regras de funcionamento das práticas de gestão. Essas regras podem ser encontradas na forma de políti- cas, princípios, normas internas, procedimentos, rotinas ou normas administrativas, fluxogramas, comporta- mentos coletivos ou qualquer meio que permita orien- tar a execução das práticas. COMO a empresa faz Processo Gerencial Prática de Gestão Padrão Gerencial
  • 8. Gestão POR Processos ou Gestão DE Processos? 8 Para uma organização ser considerada de classe mundial, ou seja, ter uma gestão de excelência, não basta somente ter uma Gestão DE Processos. Isso significa que há processos sendo monitorados, mantidos sob con- trole e que estão funcionando conforme foi planejado. No entanto, oferece uma visão limitada da organização. Mais do que implementar sistemas de trabalho com descrições e medições de cada atividade, a Gestão POR Processos necessita de visão sistêmica. Sem ela, é impossív- el perceber como o todo significa muito mais do que uma simples soma das partes. Diferentemente da tradicional Gestão DE Processos, que prevê os detalhes em cada sistema em operação, uma Gestão POR Processos pode ser descrita como um trabalho dinâmico e em rede. Quando se fala em Gestão POR Processos, procura-se ver a organização de forma mais ampla. Exemplificando: dentro de uma organização existe a área de suprimen- tos, de logística, de produção, comercial, entre outras, e cada uma tem o seu proces- so controlado. No conceito mais tradicional, cada área procura ter a gestão do seu processo e otimizar sua performance. Pelo modelo proposto pelo MEG, a Gestão POR Processos implica trabalhar esse conjunto sob a ótica da visão sistêmica, enfim, gerir considerando a interação entre os macro processos e entre esses e o ecossistema. Na prática, as organizações de maneira geral operam de forma híbrida, isto é, com a GESTÃO“POR”e“DE”PROCESSOS.
  • 9. Organização funcional e organização por processos 9 Uma organização avançada do mundo real tende a ser um híbrido entre os dos dois modelos: Gestão POR Processos e Gestão DE Processos. Em termos conceituais, podemos dizer que uma organização na qual preva- lece a Gestão DE Processos é chamada de Organização Funcional. Já as empresas com uma visão mais sistêmica são chamadas Organizações Orientadas a Processos. Veja, no quadro abaixo, as principais diferenças: Organização funcional Organização orientada a processo Não entende como uma visão interfuncional de processos pode trazer benefícios à organização Foco primário é no gerenciamento do departamento Foco primário é no gerenciamento do processo Envolve BPM na estratégia Alta administração possui foco em processos Estrutura da organização reflete processos Mentalidade de melhorar o processo e treinar pessoas Dono de processo com responsabilidade interfuncional Recompensas com base em metas de processos Possui clara visão de seus processos e há donos de processos designados Apoia iniciativas isoladas de BPM Entende que processo é importante pelos problemas que causa Pode possuir alguns processos modelados Estrutura da organização reflete departamentos Mentalidade de punição Funcionalidades não cruzam departamentos Recompensas com base em metas departamentais Entende a importância dos processos para atingir objetivos estratégicos e rompe a visão intrafuncional
  • 10. Organização funcional e organização por processos 10 Organização vertical clássica A figura representa uma estrutura organizacional convencional, já ultrapassada, baseada em funções, com muitos níveis hierárquicos e não orientada por processos. Na organização funcional, a visão é departamentalizada, ou seja, cada processo é executado de forma independente, sem considerar a interrelação dos outros proces- sos. Vice- presidente Pesquisa e desenvolvimento Financeiro Manufatura Marketing Serviços ao cliente Vice- presidente PRESIDENTE Vice- presidente Vice- presidente Vice- presidente
  • 11. Organização funcional e organização por processos 11 Organização horizontal genérica Já a Organização por Processos possui uma estrutura horizontal. A figura abaixo representa esquematicamente o tombamento organizacional com foco na transver- salidade operacional, onde o resultado global está acima do ótimo isolado. Neste tipo de organização, um processo ponta a ponta“desobedece”a estrutura hierárqui- ca clássica, perfazendo um caminho crítico diferenciado e que, normalmente, tem seu começo com alguma iniciativa de um stakeholder e seu fim também beneficia algum stakeholder. Ou seja, os processos são transversais a toda organização. Vice-presidente Gerente-Geral Pesquisa e Desenvolvimento Gerente- Geral Operações Gerente Equipe dona do Processo EQUIPE 01 EQUIPE 02 EQUIPE 03 Grupo de processo Núcleo Objetivos de Desempenho Objetivos de Desempenho Objetivos de Desempenho EQUIPE 01 EQUIPE 02 EQUIPE 03 Grupo de processo Núcleo EQUIPE 01 EQUIPE 02 EQUIPE 03 Grupo de processo Núcleo Equipe dona do Processo Equipe dona do Processo Gerente Gerente Gerente- Geral Estratégia Gerente- Geral Financeiro
  • 12. Organização funcional e organização por processos 12 Em uma organização assim, o processo de compras, por exemplo, envolve a área financeira, que depois envolve a área de manufatura e, em alguns casos, pode envolver o P&D. A equipe é formada por pessoas que podem estar em diferentes departamentos. Na organização na qual prevalece a Gestão POR Processos, o gerenciamento inter- funcional é um dos principais fundamentos. O planejamento envolve todos os gestores de departamentos/unidades para que a execução seja realizada pelas equipes funcionais orientadas aos objetivos globais. Os resultados são checados em conjunto com todos os gestores e as ações de correção são implementadas em cada departamento/unidade pelas suas respectivas equipes.
  • 13. Estruturação de processos 13 Neste tópico, entenderemos o que deve ser feito para estruturar uma cadeia de processos para uma gestão eficiente. A estruturação de processos de uma organização compreende quatro fases distintas: 1. Estrutura da Cadeia de Valor A Cadeia de Valor reflete a forma como a empresa organiza os seus diversos macro- processos, com o objetivo de criar valor para as partes interessadas e assegurar seu posicionamento estratégico atual e futuro. São processos relativos às operações principais do negócio e operações de apoio. Para construir a Cadeia de Valor, deve-se promover o entendimento básico do negócio e da organização por meio da identificação do fluxo de valor, partes interes- sadas e suas necessidades, estrutura organizacional e objetivos estratégicos da empresa. No MEG, esse item é abordado no Critério Estratégias e Planos, o qual inclui todos os processos gerenciais utilizados para analisar o macroambiente, os mercados, o setor de atuação, os ativos intangíveis e o ambiente interno e para definir as estratégias e avaliar o modelo de negócio. Saiba mais na publicação Critérios de Excelência - 20º Edição (página 46).
  • 14. Estruturação de processos 14 Passo a passo para a estruturação da Cadeia de Valor Modelo Genérico de Cadeia de Valor Observação: Os Critérios de Excelência do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) considera os processos de gestão como processos de apoio. 1. Defina a equipe de trabalho 4. Elabore um draft da cadeira de valor 5. Aprove a Cadeia de Valor 2. Entenda o modelo de negócio (setor vs estratégia vs produtos vs clientes e stakeholders) 3. Entenda o modus operandis da empresa (estrutura vs processos vs cultura) Crenças e Valores CLIENTES Ambientedenegócios eSOCIEDADE Processos GESTÃO Processos APOIO Processos de NEGÓCIO (Cultura) Processos que captam requisitos e diretrizes do ambiente externo para serem incorporados aos processos de negócio e de apoio. No estado da arte devem influenciar a sociedade Processos que agregam valor ao cliente, isto é, que atendem ou superam as expectativas dos clientes. Processos que apoiam e servem aos processos de negócio
  • 15. Estruturação de processos 15 A Cadeia de Valor é um sistema vivo, pois é formada por um conjunto de processos inter-relacionados que se retroalimentam com o feedback dos clientes e da socie- dade (vide o sentido das setas na cor laranja). As crenças e os valores da organização devem permear a execução de todas ativi- dades diretas e indiretas para que seja percebido o valor da organização por todas as partes interessadas em cada atitude/comportamento. 2. Desdobramento da Cadeia de Valor Nesta fase, os processos que compõem a Cadeia de Valor são detalhados até o nível que for suficiente para executá-los na rotina das áreas. A sistemática para o desdo- bramento inicial da Cadeia de Valor está baseada no conceito de hierarquia de pro- cessos. As organizações, em sua maioria, costumam adotar até quatro níveis de desdobramento a partir dela. Passo a passo para o Desdobramento da Cadeia de Valor 1. Elabore o fluxo do megaprocesso até o nível 2 4. Escolha os processos nível 2 para elaboração dos fluxogramas no nível 3 5. Padronize todas atividades críticas dos fluxogramas e aprove todos padrões gerados 2. Elabore uma visão geral (SIPOC) do megaprocesso e de cada macroprocesso no nível 1 3. Elabore o SIPOC customizado no nível 2 antes de iniciar os fluxogramas de atividades
  • 16. Estruturação de processos 16 Para desdobrar a Cadeia de Valor, deve-se ter uma noção clara do tamanho dos processos e alinhá-los a hierarquia de processos definida pela organização. Além disso, também é preciso levantar as necessidades e expectativas dos clientes inter- nos e externos para que seja possível estabelecer indicadores com níveis de serviços e entregas sob medida, além de incorporar esses requisitos nos processos. A hierarquia de processos é uma abordagem que permite à organização visualizar como seus processos desdobram-se desde uma "visão do todo" - normal- mente representada pela Cadeia de Processos - até uma "visão operacional", em geral representada por fluxogramas e procedimentos. Para iniciar o desdobramento, indicamos usar a Matriz SIPOC, que é uma forma de visualização geral do processo. O SIPOC é composto pelos seguintes campos: Suplliers - Fornecedores - aqueles que fornecem as entradas; Inputs - Entradas/Insumos - o que entra no processo para ser processado como: documentos, materiais etc; Process - Processos - a atividade de transformação que, aplicada a uma entrada, vai gerar uma saída; Outputs - Saídas/Resultados - resultado de um processo de transformação; Consumers or customers - consumidores ou Clientes - Clientes do processo, poden- do incluir outras partes interessadas.
  • 17. Estruturação de processos 17 Visão Geral do Processo da Cadeia de Valor, de acordo com o SIPOC No exemplo abaixo, a imagem dá uma ideia de como deve ser construído o diagrama da Cadeia de Valor. Megaprocesso: Planejamento Estratégico Objetivo: dar as condições para a empresa definir e implementar sua estratégia atual e futura Fornecedores(S) Principais requisitos(R) para os fornecedores Principais fatores críticos de sucesso do processo Principais requisitos(R) dos clientes Conselho de Adm. Acionistas Executivos Definir prazo para conclusão do ciclo de revisão Definir nível de participação dos stakeholders na revisão da estratégia Definir diretrizes do triple-bottom line Identidade organizacional Aspirações estratégicas Cenários Internos e externos - Mercado - Concorrência - Político-social - Macroeconomia - Aspectos regulatórios - Maturidade dos processos - Ativos intangíveis - Sustentabilidade - Tecnologias - Tecnologia da informação - Clima laboral - Cultura Organizacional - Riscos do negócio e oper. Plano de longo prazo Plano de médio prazo Plano de curto prazo BSC - Mapa estratégico com objetivos, indicadores e metas Conselho de Adm. Acionistas Executivos Comunidades de entorno Governo Clientes Fornecedores Colaboradores Entradas(I) Processo(P) Saídas(O) Clientes(C) Qualidade das informações Qualidade das análises de cenário Envolvimento de todas áreas organizacionais Sustentabilidade do negócio Geração de valor para partes interessadas Formulação Tradução Desdobramento Execução Monitoramento Revisão e aprendizado
  • 18. Estruturação de processos 18 Modelo SIPOC Simplificado A elaboração do SIPOC simplificado permite o entendimento do início e fim de cada processo mapeado antes que sejam feitos os fluxogramas de atividades. Além disso, também é possível incorporar nos fluxos de ativi- dades os requisitos dos clientes/interfaces. Processo: avaliação e revisão da identidade organizacional Objetivo: avaliar se os dogmas, a missão e a visão de futuro estão alinhados com o pensamento dos administradores ou donos da empresa. Entradas Requisitos do processo Fornecedor Competitividade do setor Requisitos legais Reclamações Denúncias Pesquisa de cultura Transparência das partes interessadas e tendências fundamentadas de mudanças dos cenários internos e externos do ambiente de negócio e da sociedade. Concorrência Sociedade Clientes Fornecedores Colaboradores Partes Interessadas Produtos Requisitos dos clientes Clientes Visão, missão, valores e código de ética e conduta atualizados Alinhamento da proposta de valor e dogmas da organização com os pensamentos dos acionistas e administradores. Donos Administradores Partes Interessadas
  • 19. Estruturação de processos 19 3. Avaliação da Maturidade dos Processos Neste tópico, vamos mostrar que não é possível estruturar ou melhorar todos os processos de uma organização ao mesmo tempo e que, para isso, é recomendável avaliar de alguma forma a maturidade dos processos e estabelecer uma onda de processos críticos para serem melhorados, levando em consideração direcionadores relevantes da estratégia e de outros elementos-chave do contexto atual da organização. Nesta fase, os processos são avaliados para entender o nível de atendimento das práticas atuais em relação a práticas de classe mundial. A avaliação de maturidade permite apoiar a análise de cenário interno no ciclo de revisão da estratégia. Com isso, é possível direcionar esforços e recursos para alavan- car processos com focos estratégicos com maior assertividade. Passo a passo para a avaliação da maturidade 1. Planeje a avaliação 4. Posicione o resultado na matriz 5. Valide 2. Elabore/ revise instrumentos de avaliação 3. Execute a avaliação do processo
  • 20. Estruturação de processos 20 No MEG, os fatores para avaliar a maturidade dos processos são analisa- dos por intermédio do SISTEMA DE PONTUAÇÃO. Dimensão Processos Gerenciais - Critérios 1 a 7 ENFOQUE: refere-se à abordagem adotada pela organização na con- cepção de práticas de gestão que visam atender aos processos gerenci- ais. APLICAÇÃO: é o escopo de abrangência das práticas de gestão relativas aos processos gerenciais e apresentação de algumas evidências. APRENDIZADO: refere-se ao aperfeiçoamento, exemplaridade demonstrada e inovação incorporada nas práticas de gestão relativas aos processos gerenciais. INTEGRAÇÃO: inter-relacionamento com outras práticas, a cooperação entre as áreas e com partes interessadas e a coerência com valores, princípios, estratégias e objetivos, na realização das práticas de gestão relativas aos processos gerenciais.
  • 21. Estruturação de processos 21 Dimensão dos Resultados Organizacionais - Critério 8 RELEVÂNCIA: conjunto de resultados estratégicos e operacionais, demonstrados por indicadores correspondentes. MELHORIA: demonstração de melhoria contínua ou estabilização, com- promisso com requisito de parte interessada, ou ambos, de forma com- patível com as estratégias, considerando pelo menos os últimos três ciclos ou exercícios, para os resultados estratégicos e operacionais. COMPETITIVIDADE: demonstração de níveis de desempenho equiva- lentes ou superiores a referenciais comparativos pertinentes para os resultados estratégicos e operacionais, comparáveis no setor ou no mercado. COMPROMISSO: demonstração de alcance ou superação de níveis de desempenho ou de melhoria esperadas, associados a requisitos de partes interessadas para os resultados estratégicos e operacionais.
  • 22. Estruturação de processos 22 Nível de Qualidade do Processo Após avaliação dos processos, uma das metodologias existentes e que pode ser utilizada é a matriz de qualidade x maturidade. zona de alocação de alguns processos zona de maior concentração dos processos competitividade Qualidade Maturidade Não AdequadaAdequadoPró-ativoRefinadoInovador Inicial Repetível Robusto, repetível e com indicadores integrados à estratégia Práticaexemplarnomercadodeatuação Definido Gerenciado Otimizado Fonte: EXO - Excelência Organizacional.
  • 23. Estruturação de processos 23 Critérios para posicionamento na Matriz Fonte: EXO - Excelência Organizacional. Inovador Refinado Pró-ativo Adequado Não Adequado Não atendimento aos requisitos Atendimento básico aos requisitos Atendimento antecipativo ou superior aos requisitos Estágio avançado de atendimento aos requisitos por meio de práticas exemplares Atendimento aos requisitos por meio de práticas inéditas ou incomuns à área em que é aplicada ou ao ramo de atividade da organização
  • 24. Estruturação de processos 24 4. Priorização dos processos A priorização dos processos deve ser feita com base no resultado da avaliação de maturidade. Vale ressaltar que o resultado da priorização deverá fazer sentido frente às prioridades da organização decorrentes da revisão da estratégia e do contexto. Processos críticos Os processos considerados críticos ou prioritários podem ser analisados na matriz de priorização. Eles podem ser definidos como aqueles com maior importância para o êxito futuro da organização, isto é, que possuem forte impacto no alcance dos objetivos estratégicos e na satisfação das partes interessadas. Também podem ser definidos por critérios como: problemas e/ou reclamações de clientes externos ou internos e processos de alto custo. 1. Realize estudos das inter-relações entre os processos da cadeia de valor 4. Aprove lista de processos prioritários 2. Realize estudo dos impactos dos processos 3. Aplique matriz de priorização a partir dos critérios definidos nos estudos anteriores
  • 25. Estruturação de processos 25 Para identificação dos processos mais críticos, pode-se usar uma matriz de priorização, como o exemplo abaixo. Critérios de análise Com a lista de processos prioritários em mãos, agora é preciso validá-los com a alta gestão da organização. Após chegar a um consenso, é a hora de implementar as melhorias. E assim se fecha o ciclo de estruturação de processos e se inicia o ciclo de melhorias. Contribuiçãopara aestratégia Impactonocliente Impactofinanceiro Impactonaqualidade doproduto TOTAL Processo 1 2 2 5 2 2 4 4 3 5 3 2 5 5 1 1 5 43 46 41 30 5 5 2 3 Confidencialidade 5 5 1 2 2 Processo 2 Processo 3 Processo N Peso do Critério
  • 26. Sobre a FNQ 26 Nossa missão é estimular e apoiar as organizações para o desenvolvimento e a evolução de sua gestão, por meio da disseminação dos Fundamentos e Critérios de Excelência, para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade. Para isso, promovemos cursos na área de gestão organizacional para aprimorar os modelos de gestão, que permitem aos participantes desenvolverem uma visão sistêmica, visando ao desempenho e ao aumento da competitividade do Brasil. Ao participar das capacitações da FNQ, o participante tem como benefícios: Aprimoramento da gestão da sua organização; Visão sistêmica da gestão organizacional; Visão para o desempenho e aumento da competitividade; Estudo de práticas de melhorias de gestão; Foco em resultados em diversas perspectivas; Análise aprofundada da gestão; Identificação de pontos fortes e oportunidades de melhoria; Compreensão do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) e dos oito Critérios de Excelência. Para este tema, a FNQ ainda tem a publicação "Cadernos de Excelência - Processos", na qual são abordados os processos da organização que agregam valor ao negócio. Para mais informações, clique aqui. A Fundação também disponibiliza o curso "Estruturação e melhoria de processos, que tem por objetivo criar as bases conceituais e a visão sistêmica necessárias para estruturar ou melhorar os processos de uma organização. www.fnq.org.br/aprenda/cursos