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Psicologia Industrial
                 Ministrando: Jomara Gorgozinho




Liderança e Motivação
                                  Autores:
           Cavalcanti; Vera Lucia
             Carpilovsky; Marcelo
                         Lund; Myrian

          Lago; Regina Arczynska
         3ª edição /FGV/ EDITORA
TEMA ESTUDADO:
   COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA
                   Anderson Alvim,
                     Alex Fabiane,
                       Diego Davi,
                     Keila Martins,
                       John Paulo,
                        José Lara.
SUBTÍTULOS ABORDADOS:

    Gerenciamento e Liderança;

      Habilidades de um Líder;

    Modelo de desenvolvimento
    das habilidades de liderança;
      Habilidades intrínsecas: a
       sensibilidade do líder.
É possível ensinar Liderança?

                                    Boyett e Boyett
                                 (1999), afirmam que
                               podemos aprender as
                                     técnicas, as
   Bennis (1996), afirma      habilidades, os estilos de
    que não se pode             comunicação, assim
 ensinar liderança, uma      como podemos dominar
   vez que as bases da        as teorias, as estratégias
liderança são caráter e      e as táticas de liderança.
  julgamento – valores           O que não é fácil e
  que não se ensinam.           rápido é aprender os
                             sentimentos, a intuição, a
                              emoção, as sutilezas, os
                               desejos, os cuidados, a
                                     empatia e o
                                 entusiasmo, enfim, a
                                paixão por liderança.
É possível ensinar Liderança?


  Kouzes e Posner (2003), a
  liderança é um conjunto
reconhecível de habilidades
     e práticas que estão
   disponíveis para todos e
  pode ser encontrada em
qualquer parte, não apenas     Drucker (2003), diz que
   nos níveis mais altos das     liderança pode e
        organizações.           deve ser aprendida.
Gerenciamento e Liderança:

Gerenciamento é o mesmo que liderança?
Lapierre (segundo Bergamini, 1994: 110-111), gerente é alguém
que dirige uma empresa de maneira a ser eficiente e eficaz
em uma estrutura interna ordenada, regulamentada e
hierarquizada. Por outro lado o “líder apresenta-se como uma
pessoa que dirige e inicia uma empresa, centrada, antes de
mais nada, na sua visão pessoal”.
McLean      e Weitzel (segundo Bergamini, 1994: 111), o
administrador é aquele que faz as coisas de maneira certa e
que tem as seguintes qualificações: “restringir, controlar , agir
com
segurança, moldar, forçar, regulamentar, sufocar, enrijecer, ser
autoritário, ser consistente”. O líder faz as coisas
certas, “capacitando, desafiando, participando, sendo
flexível, democrático, prognostico.
Gerenciamento é o mesmo que liderança?


Covey (1996:163), “liderança está mais voltada para fazer as
coisas certas, enquanto a gerência se preocupa em fazer
certo as coisas”. “Se existe uma distinção clara entre os
processos de gerência e de liderança, esta é a diferença
entre conseguir que os outros façam e conseguir que os outros
desejem fazer.”




Os lideres estabelecem uma relação de credibilidade com as
pessoas por meio de suas ações, e esta é a base da liderança
(Kouzes e Posner, 1994:26).
Comportamento de Gerentes e Líderes

                Administra;                   Inova;
                Prioriza sistemas e           Prioriza as pessoas;
                estruturas;                   Tem perspectiva
                Tem uma visão de              de futuro;
                curto prazo;                  Pergunta o quê e
GERENTE




                Pergunta como e               por quê;




                                      LÍDER
                quando;                       Inspira confiança;
                Exerce o controle;            Desfia o status quo;
                Aceita e mantém o             É a sua própria
                status quo;                   pessoa;
                É o clássico bom              Faz a coisa certa
                soldado;                      (é eficaz).
                Faz certo as coisas
                (é eficiente).

Fonte: Bennis, 1996:42.
Habilidades de um Líder

O verdadeiro líder é autêntico, amigo, valoriza e reconhece
as pessoas sem preferências. É compreensivo, mas, ao
mesmo tempo, age, com determinação, estimula novas
ideias e admite erros, pois é, durante as tentativas sem
medo de errar, que se descobrem os acertos e os consertos.

Bennis (1996), defende o foco é a visão;


Nanus (2000), refere-se a sete megahabilidades;

O’Toole (segundo boyett e Boyett, 1999), baseia-se em
valores;

Covey (1996), reporta-se a princípios.
As sete megahabilidades segundo Nanus

1. Olhando para a frente: Mantenha os olhos
firmemente no horizonte, mesmo ao caminhar em
direção a ele;


2. Mudanças de domínio: Regula a velocidade,
direção e ritmo de mudança na organização para
que seu crescimento e desenvolvimento consistente
com o ritmo externo de eventos;

3. Organização Design: Um construtor na instituição
cujo legado é uma organização capaz de ter sucesso
no cumprimento das suas previsões desejado.
As sete megahabilidades segundo Nanus

4. Aprendizagem precoce: Um eterno aprendiz, que está
empenhada em promover a aprendizagem organizacional.


5. Iniciativa: Demonstra a capacidade de fazer as coisas
acontecerem.

6. Domínio de interdependência: Inspire os outros a terem
ideias e confiar uns nos outros, de se comunicar bem e
frequentemente, e procurar soluções colaborativas para
problemas.

7.     Altos        níveis      de       integridade,      é
honesto, sincero, tolerante, formal, cuidado, aberto, leal e
comprometido com as melhores tradições do passado.
Modelo de desenvolvimento das habilidades de
                     liderança




Afirmar que os lideres são “dotados de otimismo” ou
“honestos e inspiradores naturais” não ajuda na
construção de bases práticas de aprendizado para o
desenvolvimento de habilidades especificas de liderança.
Essas afirmações são apenas julgamentos e observações
feitos pelos outros quase sempre em relação ao que tem
sido eficaz num determinado ambiente, cultura ou
negocio.
Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderança
Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderança

O papel do mentor;


Compreensão de si próprio e dos outros (autoconhecimento e autoconsciência);


Comunicação eficazes (por meio de escuta e da presença);

Desenvolvimento dos funcionários (mentoring, coaching).



O papel do facilitador;

Construção de equipes com meta e propósito comum;


Uso de decisões participativas;


Gerenciamento de conflitos, estimulando a solução integrada.
Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderança

O papel do monitor;
Administração   de   informações   por     meio do pensamento         crítico
(desenvolvimento de argumentações, utilização de fontes e bases de dados);

Administração da sobregarga de informações (velocidade e agilidade na
seleção das informações importantes);
Gestão de processos.


O papel do coordenador;

Gerenciamento de projetos (com foco em tarefas e flexibilidades para
mudanças);
Planejamento do trabalho (com cargos que valorizem o potencial tácito,
intrínseco, que cada pessoa traz para o ambiente profissional e como esse
conhecimento pode ser disseminado na empresa);

Gerenciamento multifuncional (promoção do trabalho em equipe,
aprendizagem contínua, e maior integração funcional e menos estratificação
organizacional).
Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderança

O papel do diretor;
Desenvolvimento e comunicação de uma visão (qual a razão de ser da
organização);

Estabelecimentos de metas e objetivos (o que a organização deve alcançar,
realizar);

Planejamento e organização (qual a melhor maneira de alcançar e realizar as
metas e objetivos).

O papel do produtor;

Trabalho produtivo (motivar a eficácia individual, grupal e organizacional);

Fomento a um ambiente de trabalho produtivo (por meio de eventos
motivadores, como remuneração /benefícios, oportunidades, segurança no
emprego, orgulho pelo trabalho/empresa, abertura/equidade e amizade);

Administração do tempo e do estresse/equilíbrio de demandas concorrentes
(tanto pessoal quanto de seus colaboradores).
Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderança
O papel do negociador;
Construção e manutenção de uma base de poder (escutando e observando
as pessoas antes de agir, de falar, considerando que poder é a capacidade de
produzir, mobilizar pessoas e recursos para conseguir que as coisas sejam feitas);



Negociação de acordos e compromissos (diálogo e compartilhamento de
pontos de vista para resolução de divergências;


Apresentação de ideias: apresentações orais eficazes.


O papel do inovador;

Convivência da mudança (sair da normose, eliminar resistência psicológica
tanto dele quanto dos colaboradores);


Pensamento criativo (geração de novas ideias e soluções);
Gestão da mudança (administração da visão, comunicação e empowerment).
Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderança

                                Zona negativa na eficácia organizacional
Papéis               Zona positiva - competências           Zona negativa - características
Inovador             Inovação, adaptação, mudanças          Resposta prematura,
                                                            experimentação desastrosa
Negociador           Apoio externo, aquisição de            Conveniência política, oportunismo,
                     recursos, crescimento                  não ético
Produtor             Conquista de produtividade,            Esforço perpétuo, exaustão humana
                     impacto
Diretor              Direção, clareza de objetivos,         Regulamentação arbitrária, dogmas
                     planejamento                           cegos
Coordenador          Estabilidade, controle,                Repetição por habito, tradição
                     continuidade                           férrea
Monitor              Gerencia de informações,               Procedimentos estéreis, rigor trivial
                     documentação
Facilitador          Participação, abertura, discussão      Participação inadequada, discussão
                                                            improdutiva
Mentor               Compromisso moral,                     Permissividade externa,
                     desenvolvimento humano                 individualismo descontrolado

Fonte: Quinn et al., 2003:24.
Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderança

O grande desafio do líder é integrar, de maneira
dinâmica, as competências de cada um dos papéis
às situações gerenciais encontradas;

Para atingir o equilíbrio entre os oito papéis, o líder
deve perceber as situações de perspectivas
contrastantes e lançar mão de competências
antagônicas. Com frequência, é preciso mesclar
competências opostas para gerar rentabilidade e
produtividade,             continuidade              e
eficiência, comprometimento e entusiasmo, bem
como adaptabilidade e inovação, exigências do
século XXI para os lideres globais.
Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderança

          Cinco passos para a transformação de um líder:


No passo 1, o líder está preocupado em seguir fatos e regras
que lhe foram ensinados.


No passo 2, aos fatos e regras o líder acrescenta a experiência
de vida, reconhecendo que determinados elementos não são
mencionados nas regras, como, por exemplo, valores e cultura.

No passo 3, ele verifica que tem mais elementos que orientam
seus atos. Confia mais em sua intuição correndo riscos ou
sugerindo novas abordagens que podem, eventualmente,
gerar bons resultados, mas muito das vezes não é o que
ocorre. O processo de tentativa e erro é crucial para a
continuidade do desenvolvimento.
Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderança

          Cinco passos para a transformação de um líder:

No passo 4, o líder torna-se mais confiante, atuando
preponderantemente de forma holística e intuitiva, em vez de
utilizar cálculos e análise racional de causa e efeito. É preciso
prática e habilidade para desenvolver a sensibilidade a ponto
de se reconhecerem padrões intuitivamente.

Os líderes que alcançam o passo 5 não têm mais consciência
dos detalhes; pelo contrário, adotam uma perspectiva
holística. Transcendem plenamente todas as suas limitações
naturais, conseguindo alternar entre os vários papéis conforme
necessário. O líder nesse momento parece encarrar sem
esforço as contradições da vida organizacional, pois segundo
Klein (citado em Quinn et al., 2003), “o acumulo de
experiência, em vez de sobrecarregá-lo, os alivia, torna-os
mais rápidos. ”
Habilidades intrínsecas: a sensibilidade do líder

Byham, Smith e Paese (2003), sugerem quatro domínios básicos
de competências: habilidades interpessoais, de liderança, de
negócios/administração e atributos pessoais.


Boyett e Boyett (1999), ressaltam aspectos importantes como:
experiências na primeira infância, educação voltada para as
artes, experiência profissional e de vida, e treinamento em
áreas específicas, como comunicação, por exemplo.


Wilber (2004), destaca que o autodesenvolvimento deve ser
amplo, englobando uma dimensão interior, uma dimensão
subjetiva e interpretativa, que de evolução da consciência
singular a cada ser humano que almeje a “verdadeira”
liderança.
Habilidades intrínsecas: a sensibilidade do líder



  Autodesenvolvimento para uma nova liderança




O autodesenvolvimento dos novos líderes pressupõe
distinguir entre o antigo paradigma de gestão,
newtoniano-cartesiano, e o novo paradigma
transdisciplinar.
Habilidades intrínsecas: a sensibilidade do líder
                                Antigo e novo paradigma de liderança
Antigo paradigma de liderança                  Novo paradigma de liderança

Separação entre líder e liderados              Integração entre líder e liderados
Sentimento de superioridade do líder           Sentimento sincero de igualdade entre líder e
                                               liderados
Estilos autocráticos, laissez-faire ou         Estilo participativo de liderança
burocrático de liderança
Simples relação visando cumprir os objetivos   Líder estabelece uma relação evolutiva visando ao
                                               crescimento em direção à plena consciência
Líder centrado em objetivos materiais          Líder centrado em objetivos e valores superiores

Visão superficial dos objetivos de vida e do   Conscientização do sentido profundo da existência
trabalho                                       e do trabalho
Visão limitada e reducionista aos objetivos    Visão holística, abrangente e inclusiva: homem,
imediatos                                      sociedade e natureza
Conflito: procura de culpa                     Conflito: procura das causas, oportunidade de
                                               aprender e dialogar
Dirige grupos, departamentos, seções,          Incentiva redes de organismos vivos
setores isolados de organizações
Ênfase em personalidades autoritárias ou       Ênfase em personalidades harmoniosas, porém
obedientes, disciplinadas e energéticas        firmes e lúcidas

 Fonte: Weil, 2000:269.
Habilidades intrínsecas: a sensibilidade do lider
                     O processo de comunicação

Comunicação é uma das habilidades mais importantes na vida de um
líder, por ser necessária a todos os oitos papéis. São formas de
comunicação: ler e escrever, falar e ouvir;

O mais interessante no processo de comunicação é que a maioria das
pessoas, na tentativa de simplificá-lo acaba complicando mais, com
fórmulas infalíveis e regras milagrosas, de como e o que fazer ou dizer;


Para que a comunicação atinja o seu objetivo, o melhor caminho é a
simplicidade (por incrível que pareça!);



Simplicidade quer dizer: o emissor transmite uma mensagem para o
outro de forma clara.
Habilidades intrínsecas: a sensibilidade do lider
O processo de comunicação/Atitudes essenciais para tornar possível a
               comunicação simples, rápida e eficaz:

Saber ouvir: quando ouvimos e compreendemos a mensagem do
outro, somos capazes de responder o que foi perguntado, evitando a
reatividade.

Adaptar a mensagem: cada tipo de público exige um tipo de
mensagem, mesmo que o assunto seja o mesmo.



Ser paciente: cada pessoa tem um ritmo/modo de aprender as coisas.



Demonstrar segurança/confiança: pessoas inseguras não cativam e
não capturam a atenção dos interlocutores.
Habilidades intrínsecas: a sensibilidade do lider
O processo de comunicação/Atitudes essenciais para tornar possível a
               comunicação simples, rápida e eficaz:

Ser claro e objetivo: quem não sabe o que
quer, nem a direção que seguirá, não pode esperar
que os outros acreditassem na sua mensagem.

Perguntar se a mensagem foi bem transmitida e não
se a pessoa entendeu, para que a pessoa não se
sinta inferiorizada e se feche para o diálogo.

Escolher o momento certo: grandes oportunidades
são perdidas muitas vezes por serem comunicadas
para a pessoa certa, mas na hora errada.
Habilidades intrínsecas: a sensibilidade do lider
               O processo de comunicação


Comunicar-se pode ser um processo tão natural,
quanto complicado, depende de como você está
disposto a enfrentar o desafio e, apesar de ser um
processo de mão dupla, depende muito mais de
você.

O aprendizado integral do líder pressupõe a
sustentação de duas dimensões complementares: a
do saber e a do ser. Para a primeira o líder necessita
da disciplina do estudo e da pesquisa; para a
segunda, a vivência profunda do próprio caminho.
Habilidades intrínsecas: a sensibilidade do líder
      Traços brasileiros e característicos presentes nas organizações

Traço                  Características-chave
1. Hierarquia           Centralização do poder
                        Distanciamento nas relações entre os diferentes grupos
                        Passividade e aceitação dos grupos inferiores


2. Personalismo         Busca de proximidade e afeto nas relações pessoais
                        Paternalismo


3. Malandragem          Flexibilidade e adptalidade
                        “Jeitinho”
4. Sensualismo          Gosto pelo sensual e pelo exótico nas relações sociais


5. Aventureiro          Espirito sonhador
                        Tendências à aversão ao trabalho manual ou metódico


Fonte: Adaptado de Freitas (segundo Motta e Caldas, 1997:44).
Resumo

Pode-se observar que se por um lado é possível
desenvolver competências de liderança, por outro
a integração de todos os papéis que um líder tem
de exercer é muito difícil, mas pode ser facilitada
quando existe a consciência e a disposição de
rever e mudar paradigmas.

E é essa conscientização se traduz em um processo
de evolução permanente, por meio do
autodesenvolvimento que deve privilegiar a visão
transdisciplinar, em que os aparentes paradoxos
são considerados variáveis imprescindíveis ao
desenvolvimento do líder.
Conclusão


Quando exercemos uma posição de liderança lidamos
com um fenômeno complexo, um palco onde se
movimentam vários atores, na maioria das vezes com
interesses distintos e finalidades não tão convergentes
quanto seria o ideal, em cenários que mudam cada vez
mais rapidamente a partir de vários aspectos;

O líder indica a direção e verifica a rota, transmite a
missão e o significado da tarefa e das ações, tentando
assim, harmonizar e equilibrar as vontades e metas
individuais com a coletiva, sendo este equilíbrio, a
principal fonte de impulso para o desenvolvimento
empresarial e pessoal.


Eduardo Shinyashiki
OBRIGADO A
TODOS PELA À
  ATENÇÃO!

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Competências de liderança

  • 1. Psicologia Industrial Ministrando: Jomara Gorgozinho Liderança e Motivação Autores: Cavalcanti; Vera Lucia Carpilovsky; Marcelo Lund; Myrian Lago; Regina Arczynska 3ª edição /FGV/ EDITORA
  • 2. TEMA ESTUDADO: COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA Anderson Alvim, Alex Fabiane, Diego Davi, Keila Martins, John Paulo, José Lara.
  • 3. SUBTÍTULOS ABORDADOS: Gerenciamento e Liderança; Habilidades de um Líder; Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderança; Habilidades intrínsecas: a sensibilidade do líder.
  • 4. É possível ensinar Liderança? Boyett e Boyett (1999), afirmam que podemos aprender as técnicas, as Bennis (1996), afirma habilidades, os estilos de que não se pode comunicação, assim ensinar liderança, uma como podemos dominar vez que as bases da as teorias, as estratégias liderança são caráter e e as táticas de liderança. julgamento – valores O que não é fácil e que não se ensinam. rápido é aprender os sentimentos, a intuição, a emoção, as sutilezas, os desejos, os cuidados, a empatia e o entusiasmo, enfim, a paixão por liderança.
  • 5. É possível ensinar Liderança? Kouzes e Posner (2003), a liderança é um conjunto reconhecível de habilidades e práticas que estão disponíveis para todos e pode ser encontrada em qualquer parte, não apenas Drucker (2003), diz que nos níveis mais altos das liderança pode e organizações. deve ser aprendida.
  • 6. Gerenciamento e Liderança: Gerenciamento é o mesmo que liderança? Lapierre (segundo Bergamini, 1994: 110-111), gerente é alguém que dirige uma empresa de maneira a ser eficiente e eficaz em uma estrutura interna ordenada, regulamentada e hierarquizada. Por outro lado o “líder apresenta-se como uma pessoa que dirige e inicia uma empresa, centrada, antes de mais nada, na sua visão pessoal”. McLean e Weitzel (segundo Bergamini, 1994: 111), o administrador é aquele que faz as coisas de maneira certa e que tem as seguintes qualificações: “restringir, controlar , agir com segurança, moldar, forçar, regulamentar, sufocar, enrijecer, ser autoritário, ser consistente”. O líder faz as coisas certas, “capacitando, desafiando, participando, sendo flexível, democrático, prognostico.
  • 7. Gerenciamento é o mesmo que liderança? Covey (1996:163), “liderança está mais voltada para fazer as coisas certas, enquanto a gerência se preocupa em fazer certo as coisas”. “Se existe uma distinção clara entre os processos de gerência e de liderança, esta é a diferença entre conseguir que os outros façam e conseguir que os outros desejem fazer.” Os lideres estabelecem uma relação de credibilidade com as pessoas por meio de suas ações, e esta é a base da liderança (Kouzes e Posner, 1994:26).
  • 8. Comportamento de Gerentes e Líderes Administra; Inova; Prioriza sistemas e Prioriza as pessoas; estruturas; Tem perspectiva Tem uma visão de de futuro; curto prazo; Pergunta o quê e GERENTE Pergunta como e por quê; LÍDER quando; Inspira confiança; Exerce o controle; Desfia o status quo; Aceita e mantém o É a sua própria status quo; pessoa; É o clássico bom Faz a coisa certa soldado; (é eficaz). Faz certo as coisas (é eficiente). Fonte: Bennis, 1996:42.
  • 9. Habilidades de um Líder O verdadeiro líder é autêntico, amigo, valoriza e reconhece as pessoas sem preferências. É compreensivo, mas, ao mesmo tempo, age, com determinação, estimula novas ideias e admite erros, pois é, durante as tentativas sem medo de errar, que se descobrem os acertos e os consertos. Bennis (1996), defende o foco é a visão; Nanus (2000), refere-se a sete megahabilidades; O’Toole (segundo boyett e Boyett, 1999), baseia-se em valores; Covey (1996), reporta-se a princípios.
  • 10. As sete megahabilidades segundo Nanus 1. Olhando para a frente: Mantenha os olhos firmemente no horizonte, mesmo ao caminhar em direção a ele; 2. Mudanças de domínio: Regula a velocidade, direção e ritmo de mudança na organização para que seu crescimento e desenvolvimento consistente com o ritmo externo de eventos; 3. Organização Design: Um construtor na instituição cujo legado é uma organização capaz de ter sucesso no cumprimento das suas previsões desejado.
  • 11. As sete megahabilidades segundo Nanus 4. Aprendizagem precoce: Um eterno aprendiz, que está empenhada em promover a aprendizagem organizacional. 5. Iniciativa: Demonstra a capacidade de fazer as coisas acontecerem. 6. Domínio de interdependência: Inspire os outros a terem ideias e confiar uns nos outros, de se comunicar bem e frequentemente, e procurar soluções colaborativas para problemas. 7. Altos níveis de integridade, é honesto, sincero, tolerante, formal, cuidado, aberto, leal e comprometido com as melhores tradições do passado.
  • 12. Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderança Afirmar que os lideres são “dotados de otimismo” ou “honestos e inspiradores naturais” não ajuda na construção de bases práticas de aprendizado para o desenvolvimento de habilidades especificas de liderança. Essas afirmações são apenas julgamentos e observações feitos pelos outros quase sempre em relação ao que tem sido eficaz num determinado ambiente, cultura ou negocio.
  • 13. Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderança
  • 14. Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderança O papel do mentor; Compreensão de si próprio e dos outros (autoconhecimento e autoconsciência); Comunicação eficazes (por meio de escuta e da presença); Desenvolvimento dos funcionários (mentoring, coaching). O papel do facilitador; Construção de equipes com meta e propósito comum; Uso de decisões participativas; Gerenciamento de conflitos, estimulando a solução integrada.
  • 15. Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderança O papel do monitor; Administração de informações por meio do pensamento crítico (desenvolvimento de argumentações, utilização de fontes e bases de dados); Administração da sobregarga de informações (velocidade e agilidade na seleção das informações importantes); Gestão de processos. O papel do coordenador; Gerenciamento de projetos (com foco em tarefas e flexibilidades para mudanças); Planejamento do trabalho (com cargos que valorizem o potencial tácito, intrínseco, que cada pessoa traz para o ambiente profissional e como esse conhecimento pode ser disseminado na empresa); Gerenciamento multifuncional (promoção do trabalho em equipe, aprendizagem contínua, e maior integração funcional e menos estratificação organizacional).
  • 16. Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderança O papel do diretor; Desenvolvimento e comunicação de uma visão (qual a razão de ser da organização); Estabelecimentos de metas e objetivos (o que a organização deve alcançar, realizar); Planejamento e organização (qual a melhor maneira de alcançar e realizar as metas e objetivos). O papel do produtor; Trabalho produtivo (motivar a eficácia individual, grupal e organizacional); Fomento a um ambiente de trabalho produtivo (por meio de eventos motivadores, como remuneração /benefícios, oportunidades, segurança no emprego, orgulho pelo trabalho/empresa, abertura/equidade e amizade); Administração do tempo e do estresse/equilíbrio de demandas concorrentes (tanto pessoal quanto de seus colaboradores).
  • 17. Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderança O papel do negociador; Construção e manutenção de uma base de poder (escutando e observando as pessoas antes de agir, de falar, considerando que poder é a capacidade de produzir, mobilizar pessoas e recursos para conseguir que as coisas sejam feitas); Negociação de acordos e compromissos (diálogo e compartilhamento de pontos de vista para resolução de divergências; Apresentação de ideias: apresentações orais eficazes. O papel do inovador; Convivência da mudança (sair da normose, eliminar resistência psicológica tanto dele quanto dos colaboradores); Pensamento criativo (geração de novas ideias e soluções); Gestão da mudança (administração da visão, comunicação e empowerment).
  • 18. Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderança Zona negativa na eficácia organizacional Papéis Zona positiva - competências Zona negativa - características Inovador Inovação, adaptação, mudanças Resposta prematura, experimentação desastrosa Negociador Apoio externo, aquisição de Conveniência política, oportunismo, recursos, crescimento não ético Produtor Conquista de produtividade, Esforço perpétuo, exaustão humana impacto Diretor Direção, clareza de objetivos, Regulamentação arbitrária, dogmas planejamento cegos Coordenador Estabilidade, controle, Repetição por habito, tradição continuidade férrea Monitor Gerencia de informações, Procedimentos estéreis, rigor trivial documentação Facilitador Participação, abertura, discussão Participação inadequada, discussão improdutiva Mentor Compromisso moral, Permissividade externa, desenvolvimento humano individualismo descontrolado Fonte: Quinn et al., 2003:24.
  • 19. Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderança O grande desafio do líder é integrar, de maneira dinâmica, as competências de cada um dos papéis às situações gerenciais encontradas; Para atingir o equilíbrio entre os oito papéis, o líder deve perceber as situações de perspectivas contrastantes e lançar mão de competências antagônicas. Com frequência, é preciso mesclar competências opostas para gerar rentabilidade e produtividade, continuidade e eficiência, comprometimento e entusiasmo, bem como adaptabilidade e inovação, exigências do século XXI para os lideres globais.
  • 20. Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderança Cinco passos para a transformação de um líder: No passo 1, o líder está preocupado em seguir fatos e regras que lhe foram ensinados. No passo 2, aos fatos e regras o líder acrescenta a experiência de vida, reconhecendo que determinados elementos não são mencionados nas regras, como, por exemplo, valores e cultura. No passo 3, ele verifica que tem mais elementos que orientam seus atos. Confia mais em sua intuição correndo riscos ou sugerindo novas abordagens que podem, eventualmente, gerar bons resultados, mas muito das vezes não é o que ocorre. O processo de tentativa e erro é crucial para a continuidade do desenvolvimento.
  • 21. Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderança Cinco passos para a transformação de um líder: No passo 4, o líder torna-se mais confiante, atuando preponderantemente de forma holística e intuitiva, em vez de utilizar cálculos e análise racional de causa e efeito. É preciso prática e habilidade para desenvolver a sensibilidade a ponto de se reconhecerem padrões intuitivamente. Os líderes que alcançam o passo 5 não têm mais consciência dos detalhes; pelo contrário, adotam uma perspectiva holística. Transcendem plenamente todas as suas limitações naturais, conseguindo alternar entre os vários papéis conforme necessário. O líder nesse momento parece encarrar sem esforço as contradições da vida organizacional, pois segundo Klein (citado em Quinn et al., 2003), “o acumulo de experiência, em vez de sobrecarregá-lo, os alivia, torna-os mais rápidos. ”
  • 22. Habilidades intrínsecas: a sensibilidade do líder Byham, Smith e Paese (2003), sugerem quatro domínios básicos de competências: habilidades interpessoais, de liderança, de negócios/administração e atributos pessoais. Boyett e Boyett (1999), ressaltam aspectos importantes como: experiências na primeira infância, educação voltada para as artes, experiência profissional e de vida, e treinamento em áreas específicas, como comunicação, por exemplo. Wilber (2004), destaca que o autodesenvolvimento deve ser amplo, englobando uma dimensão interior, uma dimensão subjetiva e interpretativa, que de evolução da consciência singular a cada ser humano que almeje a “verdadeira” liderança.
  • 23. Habilidades intrínsecas: a sensibilidade do líder Autodesenvolvimento para uma nova liderança O autodesenvolvimento dos novos líderes pressupõe distinguir entre o antigo paradigma de gestão, newtoniano-cartesiano, e o novo paradigma transdisciplinar.
  • 24. Habilidades intrínsecas: a sensibilidade do líder Antigo e novo paradigma de liderança Antigo paradigma de liderança Novo paradigma de liderança Separação entre líder e liderados Integração entre líder e liderados Sentimento de superioridade do líder Sentimento sincero de igualdade entre líder e liderados Estilos autocráticos, laissez-faire ou Estilo participativo de liderança burocrático de liderança Simples relação visando cumprir os objetivos Líder estabelece uma relação evolutiva visando ao crescimento em direção à plena consciência Líder centrado em objetivos materiais Líder centrado em objetivos e valores superiores Visão superficial dos objetivos de vida e do Conscientização do sentido profundo da existência trabalho e do trabalho Visão limitada e reducionista aos objetivos Visão holística, abrangente e inclusiva: homem, imediatos sociedade e natureza Conflito: procura de culpa Conflito: procura das causas, oportunidade de aprender e dialogar Dirige grupos, departamentos, seções, Incentiva redes de organismos vivos setores isolados de organizações Ênfase em personalidades autoritárias ou Ênfase em personalidades harmoniosas, porém obedientes, disciplinadas e energéticas firmes e lúcidas Fonte: Weil, 2000:269.
  • 25. Habilidades intrínsecas: a sensibilidade do lider O processo de comunicação Comunicação é uma das habilidades mais importantes na vida de um líder, por ser necessária a todos os oitos papéis. São formas de comunicação: ler e escrever, falar e ouvir; O mais interessante no processo de comunicação é que a maioria das pessoas, na tentativa de simplificá-lo acaba complicando mais, com fórmulas infalíveis e regras milagrosas, de como e o que fazer ou dizer; Para que a comunicação atinja o seu objetivo, o melhor caminho é a simplicidade (por incrível que pareça!); Simplicidade quer dizer: o emissor transmite uma mensagem para o outro de forma clara.
  • 26. Habilidades intrínsecas: a sensibilidade do lider O processo de comunicação/Atitudes essenciais para tornar possível a comunicação simples, rápida e eficaz: Saber ouvir: quando ouvimos e compreendemos a mensagem do outro, somos capazes de responder o que foi perguntado, evitando a reatividade. Adaptar a mensagem: cada tipo de público exige um tipo de mensagem, mesmo que o assunto seja o mesmo. Ser paciente: cada pessoa tem um ritmo/modo de aprender as coisas. Demonstrar segurança/confiança: pessoas inseguras não cativam e não capturam a atenção dos interlocutores.
  • 27. Habilidades intrínsecas: a sensibilidade do lider O processo de comunicação/Atitudes essenciais para tornar possível a comunicação simples, rápida e eficaz: Ser claro e objetivo: quem não sabe o que quer, nem a direção que seguirá, não pode esperar que os outros acreditassem na sua mensagem. Perguntar se a mensagem foi bem transmitida e não se a pessoa entendeu, para que a pessoa não se sinta inferiorizada e se feche para o diálogo. Escolher o momento certo: grandes oportunidades são perdidas muitas vezes por serem comunicadas para a pessoa certa, mas na hora errada.
  • 28. Habilidades intrínsecas: a sensibilidade do lider O processo de comunicação Comunicar-se pode ser um processo tão natural, quanto complicado, depende de como você está disposto a enfrentar o desafio e, apesar de ser um processo de mão dupla, depende muito mais de você. O aprendizado integral do líder pressupõe a sustentação de duas dimensões complementares: a do saber e a do ser. Para a primeira o líder necessita da disciplina do estudo e da pesquisa; para a segunda, a vivência profunda do próprio caminho.
  • 29. Habilidades intrínsecas: a sensibilidade do líder Traços brasileiros e característicos presentes nas organizações Traço Características-chave 1. Hierarquia  Centralização do poder  Distanciamento nas relações entre os diferentes grupos  Passividade e aceitação dos grupos inferiores 2. Personalismo  Busca de proximidade e afeto nas relações pessoais  Paternalismo 3. Malandragem  Flexibilidade e adptalidade  “Jeitinho” 4. Sensualismo  Gosto pelo sensual e pelo exótico nas relações sociais 5. Aventureiro  Espirito sonhador  Tendências à aversão ao trabalho manual ou metódico Fonte: Adaptado de Freitas (segundo Motta e Caldas, 1997:44).
  • 30. Resumo Pode-se observar que se por um lado é possível desenvolver competências de liderança, por outro a integração de todos os papéis que um líder tem de exercer é muito difícil, mas pode ser facilitada quando existe a consciência e a disposição de rever e mudar paradigmas. E é essa conscientização se traduz em um processo de evolução permanente, por meio do autodesenvolvimento que deve privilegiar a visão transdisciplinar, em que os aparentes paradoxos são considerados variáveis imprescindíveis ao desenvolvimento do líder.
  • 31. Conclusão Quando exercemos uma posição de liderança lidamos com um fenômeno complexo, um palco onde se movimentam vários atores, na maioria das vezes com interesses distintos e finalidades não tão convergentes quanto seria o ideal, em cenários que mudam cada vez mais rapidamente a partir de vários aspectos; O líder indica a direção e verifica a rota, transmite a missão e o significado da tarefa e das ações, tentando assim, harmonizar e equilibrar as vontades e metas individuais com a coletiva, sendo este equilíbrio, a principal fonte de impulso para o desenvolvimento empresarial e pessoal. Eduardo Shinyashiki
  • 32. OBRIGADO A TODOS PELA À ATENÇÃO!