Mobilizar as pessoas e as equipas: técnicas de facilitação para os líderes

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Mobilizar as pessoas e as equipas:
técnicas de facilitação para os líderes

Alice Romano
Formadora e Consultora do INA

Alice Romano http://comunidades.ina.pt/


Acrescentar mais do que
apenas o resultado.



• Hoje em dia, nas nossas organizações, independentemente do nosso
estatuto hierárquico espera-se que tenhamos um papel activo na
utilização dos recursos disponíveis e prontos a usar, na produção, na
partilha e na utilização da informação, na qualidade das decisões tomadas
e na sua implementação, assim como nos resultados a alcançar.

– Mas de que forma o faremos?

– Seguindo que orientações e com que recursos?

… e num cenário de
adversidade nacional ?



São 4 as questões essenciais que iremos analisar nesta audioconferência:

1. Começaremos por ver o que é a facilitação e qual o papel do facilitador
nos contextos da Liderança, das Equipas de trabalho, do
Desenvolvimento de Pessoas e da Gestão de Projectos.
2. Iremos igualmente problematizar as implicações dos Modelos de gestão
e das Lideranças, enquanto factores condicionantes do processo de
facilitação.
3. Abordaremos de seguida procedimentos, orientações e recursos que o
facilitador necessita para ser efectivo na identificação e gestão de
situações de facilitação individuais e em grupo.
4. Por último, tendo como base a governança em rede ou e-Gov, iremos
situar a facilitação eletrónica e o papel do e-facilitador.



1- O que é a facilitação e qual o papel do facilitador nos
contextos da Liderança, das Equipas de trabalho, do
Desenvolvimento de Pessoas e da Gestão de Projectos.



A facilitação é o desenho
e a gestão de estruturas e
processos que ajudam os
grupos a fazer o seu
trabalho e a minimizar as
dificuldades de trabalhar
em conjunto.

Clique para editarprocesso
A Facilitação é um o estilo

– Que Necessidades precisam de ser satisfeitas?
– Quem precisa ser envolvido?
– Que desenho, percurso, sequências e tarefas precisam ser
desenvolvidas?
– Que padrões comunicacionais são necessários?
– Que níveis de participação são desejáveis?
– Que recursos são necessários?
– Que dinâmica de grupo é facilitadora?



Acrescenta um efeito
significativo aos
resultados.



Gestão de Projectos

Processo X Resultados

comportamento e aprendizagem
Moderador X Especialistas
Know-how técnico pertence ao próprio grupo


Um exemplo de um processo de mudança organizacionalo- estilo
Clique para editar PGISP

• “(…) Incentivar uma cultura de trabalho
colaborativo presencial e on-line (…)”

• Projecto Gerir para Inovar os Serviços
Prisionais, coordenado pelo Centro de Estudos
e Formação Penitenciária (CEFP)

Boas
práticas

http://www.pgisp.info/

Contextos de facilitação

Liderança Desenvolvimento Equipas Gestão
de Pessoas de trabalho de Projectos


Espaços de comunicação - A entrevista de avaliação de desempenho
1- Identificar
Competência: Orientação para os resultados uma situação
(facto)

Comportamento Exemplo de perguntas a fazer:

Estabelece prioridades na sua •Quer falar-me de uma situação, vivida por si, em que
acção, conseguindo em regra, teve que organizar um trabalho ou2- Explicitar o e
um projecto
centrar-se nas actividades estabelecer prioridades? comportamento
com mais valor para o serviço
(actividades-chave) •Como se preparou?
•E como planeou esse trabalho ou projecto?
Sessão de •Como afectou o tempo de que dispunha?
feedback
•Que resultados obteve no final?
3- Analisar as •Ficou satisfeita(o) com o seu desempenho?
consequências •E se fosse hoje, como o faria?
•O que faria de diferente?

Clique para editar trabalho
As equipas de o estilo

5- Adjourning 4- Performing
• Equipas a funcionar como um todo.
1- Forming • Os membros da equipa são interdependentes., estão
motivados e são competentes, autónomos e capazes
de lidar com o processo de tomada de decisão sem
supervisão.
•Formação do Grupo • A supervisão é quase sempre participativa.
• Pode haver retrocesso para as fases anteriores.
• Estabelecer um entendimento
comum da Missão
• Definir
3-Norming
métodos, tempos, indicadores, ma •Fase da esperança
rcos e fronteiras • Incentivar a criatividade e
inovação
• Definir papeis
• Partilhar a informação disponível
2- Storming • Testar as soluções que se
apresentam
• Investir no conhecimento dos de todas as emoções
• Período
membros • Reforçar o apoio mútuo,
• Definir objectivos de curto prazo interesse e envolvimento
• Encorajar a partilha de informação / confiança • Dar feedback construtivo
Modelo de Bruce
Tuckman, 1965 • Gerir competições / criação de subgrupos • Reforçar / celebrar as
Revisto Tuckman “vitórias”
&Jensen, 1977 • Reforçar a importância de cada um e de todos
•Não dramatizar. As coisas vão assentar

A natureza das equipas estilo
Clique para editar o muda

Equipas estáveis

Membros provêm da mesma organização
Equipas em transformação
Os membros colaboram com uma só equipa
Membros provenientes de outras organizações
Os membros estão num mesmo local
A maioria das pessoas pertence a várias equipas
As equipas têm um início e um fim claros
Os membros estão dispersos geograficamente
As equipas são dirigidas por uma só pessoa
As equipas formam-se e reconstituem-se continuamente

As equipas reportam a várias áreas da organização


Que modelo teórico parareferência?
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Base teórica … o Construtivismo:
- O conhecimento é construído através de experiências;
- O sujeito que aprende participa activamente.
- Aprender é uma interpretação pessoal do mundo;
- Aprender é um processo activo com base em experiências.

O crescimento conceptual vem:
… da negociação de significados,
… da partilha de perspectivas múltiplas
… da mudança das nossas representações internas
… da aprendizagem colaborativa.


Estratégia para trabalho colaborativo

• Diversas estratégias têm sido usadas para a constituição de grupos efectivos para o
trabalho colaborativo, entre elas podem ser destacadas as baseadas nas teorias
neo-piagetianas do conflito sócio-cognitivo e na utilização de estilos de
aprendizagem.
• A utilização do conflito sócio-cognitivo no processo de
aprendizagem é baseada na teoria do equilíbrio de
Piaget .
• O conflito sócio-cognitivo ocorre quando uma interacção
social estabelece um estado de divergência de opiniões
ou apresenta contradição entre soluções pessoais ou

Nós e a nossa prática •
colectivas, decorrentes da interacção ou trazidas para a
mesma.
O conflito sócio-cognitivo poder ocorrer, por exemplo, a
partir da interacção social decorrente da confrontação
de soluções divergentes para um mesmo problema,
produzidas pelos sujeitos participantes.
• O conflito sócio-cognitivo pode ser induzido compondo
grupos de maneira que eles tenham indivíduos com
níveis diferentes de desenvolvimento cognitivo.


Gestão de Projectos

… um projecto é algo que se vai construindo,… é um processo … é um caminho.

… o facilitador deve guiar o grupo … trata-se de pôr em relação a
principalmente quando há uma expectativa aprendizagem, o comportamento e os
de um resultado de aprendizagem do resultados
processo.


Olhemos para nós!
Que dinâmicas
criamos nas
equipas?
O que Equipas
fazemos nós?

A aprendizagem faz-

Nós e a nossa prática se com os outros!

Web 2.0.

O que fazemos
com as
tecnologias?


2- Problematizar as implicações do modelo de gestão e
das lideranças, enquanto factores condicionantes do
processo de facilitação.


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Inovação = o estilo

• Ciclo de sobrevivência • Ciclo de inovação
Inovação = Bem organizacional

Fracasso Sucesso
Objectivos fluidos Aberta a mudanças

Visão

Comunicação eficaz
Corrida contra o relógio Flexibilizam-se

Medidas paliativas Desenvolvem o conhecimento



… se o erro é mal aceite
e punido, então ele não Logo, estamos num
aparece! ambiente onde não
se pode aprender!
… se o erro não
aparece, não se pode
investigar como foi
produzido!

Alice Romano
Março de 12 ALRomano - Resolução de 23 http://comunidades.ina.pt/

Clique parapapel das regras
O editar o estilo

Promovemos a criatividade e a descoberta?


Clique para editarda estilo
Pensar… fora o caixa!

• … muitas organizações ainda estão estruturadas em torno de
hierarquias e controlo directo.

• … frequentemente há dificuldade em conceber as coisas de
qualquer outra forma, e como resultado muitas iniciativas
para a criação de novas formas de organização falham, ou são
simplesmente uma fachada cobrindo as antigas estruturas

– Logo… impõe-se uma mudança no pensamento (out of the box)!

O que estamos nós a fazer para mudar?


3- Procedimentos, orientações e recursos que o facilitador
necessita para ser efetivo na identificação e gestão de
situações de facilitação individuais ou em grupo.



As minhas necessidades
como facilitador não são
as mesmas das pessoas.


O facilitador

Conhecimentos de
base + Competências de
base + Características
pessoais básicas

Quadro de referência conceptual
de base: Processo
•princípios de aprendizagem de de
adultos, facilitação
•dinâmica de grupos;
•processo de tomada de decisão.


As pessoas aprendem coisas novas se…

Tiverem utilidade

????!!!/*- Forem aplicáveis na prática
??_# ????
Derem resultados imediatos
X/!!!! %
Se poderem relacionar com outras coisas

Poderem analisar e dar a sua opinião


Para que haja aprendizagem é preciso…

Compreender a informação

Processar a informação

Assimilar a informação

Memorizar/interiorizar

Produzir alguma mudança com a informação


O que se vê?

O que não se vê?

Alice Romano
O que é que isso significa?http://comunidades.ina.pt/
Coordenadora: 31

Clique para editar ogrupos
Dinâmica de estilo

Uma das competências-chave
do Facilitador é identificar a
• Estados de desenvolvimento grupal dinâmica que se cria quando
diferentes pessoas interagem e
• Papéis
ajudá-las a gerir essa dinâmica.
• Necessidades individuais e grupais
• Tarefas
• Lideranças
• Padrões comunicacionais
• Participação A dinâmica de grupos é ao
mesmo tempo a força motriz e
• Tensões e conflitualidade
uma espécie de “leme” já que é
• Processo de tomada de decisão ela que guia o grupo numa ou
noutra direcção.


Níveis de intervenção

Conteúdo
Necessidades explicitas do grupo

Linha de água

Necessidades “escondidas” do grupo

Níveis de
intervenção
Características individuais intrínsecas

?
Processos inconscientes


Níveis de intervenção

Não directivo Directivo

Cognitivo Emocional

Reflexivo Activo
(diagnosticar) (agir)

Exploração Confrontação

Estar dentro Estar fora
(participar juntamente com o grupo) (participar no grupo)


Para ser facilitadoreditar o estilo
Clique para é importante…

1. Atitude de facilitação – ter iniciativa para
interromper, sugerir, comentar, explicar, etc.
2. Consciência da situação de facilitação:
• Múltiplos aspectos
• Visão da complexidade
• Papel do facilitador (diferente de participante)
3. Diagnóstico de comportamentos adequados e bons e de
outros que tem que ser melhorados.


Competências de base e características pessoais do facilitador

Competências de base Características pessoais
• Desenhar e estruturar • Sereno, calmo e concentrado
actividades e processos • Confiável e íntegro
• Ouvir, parafrasear, observar, cl
arificar, elaborar • Assertivo
• Interpretar o comportamento • Open mind
verbal e não verbal • Empático
• Confrontar os outros • Neutro
• Gerir diferenças • Flexível
• Colaborar com os outros • Autêntico
• Gerir projectos
• Optimista
• Gerir meetings
• Focalizado em resultados
• Gerir logística


v

O todo
O detalhe


Um bom facilitador

Competências
Técnicas
Características
pessoais •Identifica os pontos fortes e as habilidades de pessoas/equipas
• Cria à vontade para a partilha
• Dá confiança
• Valoriza as diferenças e a diversidade
• compreensão
• Faz perguntas para identificar necessidades e interesses
• aceitação
• Dá o exemplo através de atitudes e comportamentos.
• entusiasmo
• humildade
• generosidade
• paciência

O papel do facilitador é ajudar o grupo ao longo deste processo, fazendo perguntas
que incentivem novas formas de pensar as situações e de as analisar assegurando
um equilíbrio entre oferecer ideias para guiar o grupo e escutar e questionar
pacientemente.


Procedimentos, orientações e recursos

• Escuta activa
• Fazer perguntas
• Observar
Técnicas
• Dar feedback
• Concretizar
• Reconstruir no tempo
• Focalização no processo
• Inputs cognitivos
• Construção de competências
• Aconselhar/orientar
• Desenhar dispositivos
• Criar alternativas


Procedimentos, orientações e recursos

• Criar alternativas
• Brainstorming
Técnicas
• Mapas de ideias
• Metaplan
• Método Delphi
• Grupos nominais
• Mapas de Pert
• Mapas de Gantt
• Árvores de decisão
• Análises estatísticas


De que forma podemos nós usar algumas técnicas?

• Reuniões criativas? Como fazer?

• Pensar colectivamente? Como fazer?

Brainstorming

Mapas de ideias
GRUPO A

Metaplan GRUPO B

GRUPO C

GRUPO D


Recolheram-se as opiniões/
pontos de vista dos Clique para editar o estilo
participantes

A informação foi
agrupada de forma Sintetizou-se e
estruturou-se a
consensual
informação recolhida

Facilitação gráfica ou doodling

Sobretudo quando a quantidade de
informação é muito grande e o
processamento exige
profundidade… RABISQUEM.

•Rabiscar é adicionar emoções ao
que se aprende.

•Rabiscar é furar o inconsciente.

Um exemplo de uma síntese de uma sessão sobre aprendizagem informal
http://www.slideshare.net/affero/facilitao-grfica
Mais informação em http://www.scoop.it/t/facilitacao-grafica


5- A facilitação eletrónica e o papel do e-facilitador
(via vídeo, áudio ou Internet)


A nossa audioconferência

Recolher os
resultados e dar-lhes
visibilidade

suporte tecnológico
Set-up e teste Co-facilitação
Participantes, agenda (facilatadores
tecnológico e grupal)


O que é uma videoconferência?

• A videoconferência é um sistema interactivo de comunicação
em áudio e vídeo que permite a comunicação em grupo entre
duas ou mais localidades.
– Cria a «realidade virtual» de estar na mesma sala
com pessoas que podem estar a milhares de km de
distância.
• É uma forma de encurtar as distâncias

Espacial
Temporal

Tecnológica
Interpessoal


Clique paraeeditar o estilo
O virtual o convencional

O processo de comunicação

• intencionalidade

• sensível no que diz respeito à forma como se comunicam, com quem o fazem e com que
frequência

O relacionamento

• as pessoas aprendem umas com as outras e constroem relações

• criar confiança
– depende da forma como cada um contribui para os objectivos e interesses colectivos,
cumpre os compromissos assumidos, partilha informação e conhecimento, e actua com
discrição, junto a terceiros, sobre a informação partilhada

• risco de perda de confiança num membro de uma equipa virtual é superior ao risco de perda
de confiança num membro de uma equipa convencional devido à "não visibilidade”


Como Clique para editar virtuais?
evoluem as equipas o estilo

• 4 etapas durante o seu desenvolvimento:
– Iniciação (familiarizam-se com a temática do projecto e com o seu contexto)

– Exploração (propõem e negoceiam normas sobre as suas novas relações interpessoais e de trabalho)

– Integração (a comunicação é mais fluida e multi-direccional; os padrões de interacção permitem uma
troca significativa de informação e conhecimento)

– Fecho (balanço sobre os ganhos alcançados e, antes da equipa se dispersar, explicitam-se as lições
que cada membro poderia aplicar em projectos futuros)

• O papel principal de quem assuma a facilitação do processo de uma equipa virtual é ajudar os
seus membros a avançar de forma efectiva pelas etapas descritas

• O facilitador deve prestar atenção especial às:
– normas que os membros da equipa adoptam para interagir durante o desenvolvimento do projecto,
– aos padrões de comunicação
– à troca de informação e conhecimento


Como facilitar uma equipa virtual?

Objectivo claro e preciso
Propósito explícito (recordá-lo e validá-lo com os
membros da equipa, com maior frequência )

•
? Identificar os papéis habituais em qualquer equipa

apoiar aos membros da sua equipa virtual para que expressem as expectativas que têm sobre os
diferentes papéis e para que definam as normas de comportamento
• assegurar o cumprimento destes papéis e normas e dar feedback sobre a equipa
moderar as intervenções que espera que os membros da equipa virtual façam
• monitorizar o ritmo das conversas para intervir quando se está a perder o rumo da equipa ou o ânimo
colaborativo de algum dos seus membros, ou quando a frequência das intervenções individuais seja muito
desigual
• verificar periodicamente que a tecnologia de comunicação usada não está a levantar dificuldades a
nenhum dos membros da equipa
• promover a integração e actualização de participantes que intervenham esporadicamente nas conversas
da equipa virtual (por definição do projecto ou devido à função da equipa relativamente a outras
pessoas/áreas)
• contribuir para a memória da equipa recuperando as pontas soltas de conversas e relacionando-as com o
temas de trabalho
• encorajar a participação periódica de todos os membros da equipa virtual; se for necessário, deve
estabelecer contacto privado com os indivíduos cujo nível de participação seja insuficiente e explorar com
eles alternativas para ultrapassar essa situação



Resumo



Apesar de não saber
ensinar a
“receita de bolo”


As tarefas que Tarefas de facilitação
deve realizar são:

Preparação Trabalho com o grupo Follow-up
Tarefas Tarefas Tarefas
• Contactar as pessoas •Criar as bases do trabalho •Preparar os outputs para
• Recolher informação conjunto serem comunicados
(pessoas, trabalho, contexto) •Gerir os dados •Informar e comunicar a
•Clarificar o programa de •Gerir a análise e quem de direito
trabalho interpretação dos dados •Obter a aprovação
•Analisar as partes •Gerir o processo de •Monitorizar a
interessadas tomada de decisão implementação
•Seleccionar pessoas e •Gerir a dinâmica do grupo •Identificar necessidades
lideres de grupo •Avaliar o processo e o futuras
•Fazer as agendas de progresso grupal
trabalho e difundi-la •Encerar o trabalho
•Preparar a logística

Outcomes da facilitação
Como resultado da
sua acção o facilitador
deve esperar:

Preparação Trabalho com o grupo Follow-up
Outcomes Outcomes Outcomes
•Grupo organizado •Objectivos e resultados •Outputs produzidos e
•Membros identificados obtidos distribuídos
•Objectivos claros •Trabalho conjunto a •Resultados comunicados a
•Papeis clarificados funcionar quem de direito
•Logistica assegurada •Pessoas satisfeitas •Resultados aprovados e
•Contexto definidos •Design X implementado comunicados
•Agenda feita e difundida •Capacidade grupal •Etapas seguintes
aumentada realizadas
•Próximos passos descritos •Necessidades futuras
•Comportamentos e determinadas
resultados consistentes


Factores críticos de sucesso

• Preparar-se com antecedência
(planear, planear, planear)

• Manter a neutralidade, a isenção e a imparcialidade.

• Ter uma atitude aberta de compreensão dos outros.

• Assumir-se como gestor da situação, das interacção no grupo e como
animador da aprendizagem dos processos grupais.

Facilite ... Não discuta!


Clique para editar o riscos!
Potenciais estilo

• Improvisar!
Sugestão:
• Pessoalizar! distanciar e
ver as coisas lá
de cima!
• Dispersar!

• Ausência de objectivos!

• Ausência de explicitação das tarefas!

• Colocar a discussão dentro das pessoas!



Avaliação da facilitação



Alice Romano
Março de 12 ALRomano - Como obter o 58 http://comunidades.ina.pt/

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