O documento discute os conceitos e processos da gestão por competências. Ela descreve 1) como mapeia as competências necessárias e existentes para alcançar os objetivos estratégicos, 2) como avalia o desempenho individual com base nas competências e 3) como promove o desenvolvimento profissional através da ampliação do espaço ocupacional.

1. Gestão por Competências
1 – Conceitos de competência e gestão por competências.
2 – Competências individuais e organizacionais.
3 – Mapeamento e mensuração de competências.
4 – Avaliação de desempenho por competências.
1

2. Gestão por Competências - contexto
• Sociedade moderna é complexa, exige um novo tipo de profissional:
‒com visão estratégica, que se desenvolve de maneira dinâmica, etc.
• Dutra: “no Brasil, as organizações que estão obtendo bons resultados na
gestão de pessoas têm aplicado os conceitos de competência,
complexidade e espaço ocupacional.”
O trabalho deve combinar os conhecimentos, o saber-fazer, a experiência
e os comportamentos exercidos em um contexto específico, buscando o
desenvolvimento* do indivíduo ao longo do tempo.
*Capacidade de assumir atribuições e responsabilidades de maior complexidade.
2

3. Gestão por Competências - contexto
• Espaço ocupacional: correlação entre complexidade e entrega.
‒Se uma pessoa agrega valor a medida que assume responsabilidades e
atribuições mais complexas, não é necessário promovê-la para que
possa agregar valor.
‒ A pessoa pode ampliar o nível de
complexidade de suas atribuições
e responsabilidades sem mudar
de cargo ou posição na empresa.
- Ampliação do
espaço ocupacional ocorre
em função de duas variáveis:
3

4. Gestão por Competências
• É uma alternativa aos modelos tradicionais;
• Competência tem relação com entrega, resultados e criação de
valor ao longo do tempo.
‒Capacidade de assumir iniciativas, ser responsável, dinâmico, ir além
das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar as
atuais e as novas situações no trabalho.
4
Modelo tradicional de GP:
foco no controle, na
qualificação do Cargo.
Modelo moderno: Competência
Foco no mercado, no negócio, no
cliente e no desenvolvimento
profissional (trajetória - carreira
de longo prazo.

5. Competências
• Duas perspectivas conceituais:
1. Gestão Estratégica: Competências Organizacionais - atributos da
organização que sustentam de vantagem competitiva.
2. Gestão de Pessoas: Competências Pessoais – atributos das
pessoas que permitem à organização alcançar seus objetivos.
Papel da Gestão por Competências: alinhar esforços para que as
competências humanas possam gerar e sustentar as competências
organizacionais necessárias à consecução dos objetivos estratégicos.
Gestão por Competências: busca compreender quais são as competências
organizacionais críticas (essenciais) para o sucesso da organização,
desdobrá-las em termos de competências profissionais e
desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários.
5

6. Competências Organizacionais
• Coletivas, relacionadas às estratégias, cultura, estrutura, etc.
‒ Articulação de recursos que geram vantagem competitiva.
o “Uma competência que dependesse de um só recurso seria frágil,
pois poderia ser
facilmente imitada
ou adquirida pelos
concorrentes.”
6

7. Competências Organizacionais
• Prahalad & Hamel:
oCompetências básicas: como os recursos organizacionais são
utilizados para obter os melhores resultados.
 Necessárias, mas não suficientes para vantagem competitiva.
oCompetências essenciais (core competences): fundamentais
para a estratégia, para o sucesso da organização.
 oferece reais benefícios aos consumidores (agrega valor), é difícil
de imitar e provê acesso a diferentes mercados.
‒Outras:
o Funcionais, Transversais, de Suporte, Distintivas, etc.
o Sparrow & Bognanno: Emergentes, Estáveis, Transitórias, Declinantes.
7

8. Competências Pessoais
• Relativas às pessoas, individuais, humanas, profissionais.
oTécnica
oHumana
oGerencial
oInterpessoal
oFundamental - comportamentos desejados em todos os
servidores.
8
(obs: definições não são excludentes entre si)

9. • Carbone (2006):
Combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes,
expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em
determinada estratégia organizacional.
O desempenho é uma expressão da competência da pessoa.
• Capacidade de mobilizar e colocar em ação conhecimentos, habilidades e
atitudes, de forma comprometida com os resultados esperados e a missão
do órgão.
9
Competências Pessoais

10. Competências Individuais
• Capacidade de gerar resultados (agregar valor) dentro dos objetivos
organizacionais.
‒Essa capacidade advém da atuação conjunta de seus Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes (CHA) necessários para que possa exercer suas
funções (tanto as funções atuais quanto as futuras, ampliando o
Espaço Ocupacional), gerando resultados positivos para a
organização.

11. Competências Pessoais
• E = Entrega = Resultados alcançados
• V = Valores
11
CHA + (e,r,v)
Conhecimentos
(Saber)
É a formação, o
saber que a pessoa
acumulou
Habilidades
(Saber fazer)
Aplicação
produtiva do
conhecimento
Atitudes
(Querer fazer)
Comportamento
diante das
situações

12. Gestão por Competências
• Moderna gestão de pessoas busca integração: com as estratégias;
mútua (entre os vários subsistemas); com as expectativas das
pessoas.
• Gestão por Competências propõe-se a orientar esforços para
planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da
organização (individual, grupal e organizacional), as competências
necessárias à consecução dos objetivos;
‒A pessoa é avaliada e analisada para efeitos de admissão, demissão,
promoção, aumento salarial etc., em função de sua capacidade de
entrega para a empresa.

13. Processo de Gestão por Competências
Etapa 1:
Formulação
da
Estratégia
Etapa 2:
Mapeamento de Competências
Etapa 3a:
Captação de
Competências
Etapa 3b:
Desenvolvimento
de Competências
Definir
Missão,
Visão e
Objetivos
Estratégicos
Estabelecer
Indicadores
e Metas
Identificar
Competências
Necessárias
Identificar as
Competências
Existentes
Mapear o GAP de
Competências e
Planejar a
Captação ou o
Desenvolvimento
Selecionar
Competências
Externas: admitir,
alocar e integrar
Definir
mecanismos:
orientar o
aproveitamento
Etapa 4:
Acompanhamento
e Avaliação
Acompanhar e
apurar os
resultados
alcançados
Etapa 5:
Retribuição
Premiar o bom
desempenho e
remunerar por
competências
Comparar com o
resultado esperado

14. Mapeamento de Competências
14
GAP
Competências
Existentes
Objetivos
Estratégicos
Tem como propósito identificar a lacuna (gap) de competências
entre o que é necessário para concretizar a estratégia corporativa
e o que já existente na organização.

15. Mapeamento de Competências
Técnicas
•Análise documental
•Entrevista com pessoas-chave
•Grupo focal
•Questionário estruturado
•Observação
•Simulação
Competências
Necessárias
Competências
Atuais

16. Descrição de Competências
• Cuidados metodológicos:
‒Descrever as competências profissionais sob a forma de referenciais de
desempenho = comportamentos objetivos e passíveis de observação no
ambiente de trabalho.
o Ex: Realiza análises financeiras (Comportamento) com acurácia (Critério)
utilizando diferentes modelos para estimar o retorno de investimentos
(Condição).
‒Utilizar verbos que expressem uma ação concreta (analisar, organizar,
selecionar, comunicar, avaliar e formular);
‒Submeter as descrições à crítica de pessoas-chave da organização;
‒Realizar a validação semântica das competências descritas.
‒Evitar: descrições muito longas; termos técnicos; ambiguidades;
obviedades; duplicidades; abstrações; verbos que não expressem uma
ação concreta (saber, apreciar, acreditar, pensar).
16

17. Avaliação por Competências
• Visa diagnosticar e analisar o desempenho individual e
grupal dos funcionários, com o objetivo final de melhorar o
desempenho das pessoas e da organização.
• Possibilita identificar problemas de: supervisão, gerência,
integração, adequação aos cargos, falta de conhecimentos
etc.
• Serve de base para outros subsistemas de RH: capacitação,
benefícios, carreira, promoções, punições etc.
• Geralmente usa-se o tipo 360° ou a Avaliação Participativa
por Objetivos (APPO).
17

18. FCC 2015 CNMP
Na gestão por competências, a pessoa pode aumentar o nível de
complexidade de suas atribuições e responsabilidades sem mudar de cargo
ou posição na empresa. Esse processo é chamado de
a) core competence.
b) ampliação do espaço ocupacional.
c) crescimento de carreira.
d) novação.
e) nível de complexidade das tarefas.
18

19. FCC 2014 TRT
A análise de competências organizacionais atende a três propósitos:
identificar capacidades ou recursos superados, capacidades ou recursos
estratégicos existentes e capacidades ou recursos
a) operacionais em uso.
b) operacionais latentes.
c) estratégicos desenvolvidos.
d) mapeados para o segmento.
e) estratégicos potenciais.
19

20. FCC 2015 TRT
Uma etapa relevante na implementação da Gestão de Pessoas por
Competências consiste no mapeamento das competências, o qual é feito
com a utilização de diferentes instrumentos, entre os quais
a) a análise de currículos de interessados em ocupar as vagas disponíveis.
b) o grupo focal, como alternativa a entrevistas individuais.
c) o estudo de mercado e de competências disponíveis para captação.
d) headhunters, encarregados de selecionar os melhores profissionais
disponíveis.
e) consultorias especializadas para identificação dos colaboradores mais
alinhados com as necessidades da organização.
20

21. CESPE 2011 AL-ES Técnico Legislativo - Assinale a opção correta
com referência à gestão por competência.
a) As competências técnicas representam as competências estabelecidas
de acordo com a amplitude e complexidade dos relacionamentos.
b) Na gestão por competências, as políticas e práticas de gestão de pessoas
são baseadas nos princípios de controle e estabilidade.
c) Ao se mapear as competências em uma organização, deve-se atentar
para os erros de descrição de competências, tais como ambiguidade,
duplicidade e validação semântica.
d) Descrições de competências em frases longas e com mais de dois verbos
de ação facilitam a representação das atividades e responsabilidades dos
cargos das organizações.
e) Um dos objetivos da gestão por competências é a identificação de
lacunas de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias à
consecução dos objetivos organizacionais, conforme as formulações
estratégicas das organizações. 21

22. CESPE 2015 STJ
A gestão por competências refere-se ao conjunto de mecanismos
utilizados para gerir as competências dos servidores, ao passo que a gestão de
competências refere-se à estruturação de atividades das áreas e das equipes da
organização de acordo com os tipos de competências necessárias para realizá-
las.
CESPE 2015 DEPEN
O modelo de gestão por competências, que privilegia o espaço ocupacional em
detrimento do cargo dos colaboradores, é adequado para as unidades de gestão
de pessoas das organizações que competem por meio de estratégias de
diferenciação.
CESPE 2012 TJ-AL
A noção de espaço ocupacional tem influenciado a reestruturação das
carreiras nas organizações, dada a valorização da amplitude da atuação
profissional, constituída de diferentes trajetórias. 22

23. CESPE 2015 FUB
As competências de uma organização, que visa garantir sua
sobrevivência e estabelecer sua diferenciação no mercado competitivo, são
formadas pelo conjunto das competências de seus membros.
CESPE 2015 FUB
Para instituir um modelo de gestão de pessoas por competências, é importante
compatibilizar as competências das pessoas às competências da organização.
CESPE 2015 FUB Gestão por Competências
Situação hipotética: Uma empresa utiliza os resultados do mapeamento de
competências para desenvolver ações de treinamento e desenvolvimento, bem
como para fins de gestão de carreiras e sucessão, sistema de remuneração,
dimensionamento do quadro, recrutamento, seleção e avaliação. Assertiva:
Nesse caso, existe, na empresa, um modelo integrado de gestão por
competências.
23

24. 2011 – CESPE – PREVIC – Técnico Administrativo
A depender do tipo da organização, a gestão por competências pode ou não
estar vinculada aos processos de formulação das estratégias e aos resultados
organizacionais.
2010 – CESPE – TRT-21 – Técnico Judiciário
A gestão das competências é um referencial que busca integrar o conceito de
competência individual ao conceito de competência organizacional,
apresentando-se como abordagem alternativa às metodologias tradicionais de
administração de recursos humanos.
CESPE – 2011 – Analista Judiciário
O conceito de competência envolve combinação sinérgica de conhecimentos,
habilidades e atitudes. 24

25. • Investiga os impactos que os indivíduos, os grupos e a estrutura têm
sobre o comportamento dentro de uma organização.
• 3 níveis de estudo: o indivíduo, o grupo e o sistema organizacional.
‒Variáveis individuais: características biográficas como idade, sexo e
estado civil; personalidade; valores; atitudes; habilidades; percepção;
tomada de decisão individual; aprendizagem e motivação.
‒Variáveis grupais: psicologia social; dinâmica de grupos; tomada de
decisão em grupo; liderança e confiança; comunicação; equipes de
trabalho; conflitos; poder; política.
‒Variáveis organizacionais: estrutura organizacional formal; quadro
funcional - cargos; hierarquia; planejamento; processos de trabalho;
políticas de RH; cultura; mudança.
25
Comportamento Organizacional

26. Desempenho
26
•No contexto do Comportamento Organizacional:
DESEMPENHO =
Capacidade pessoal + Motivação + Suporte Organizacional

27. • 5 principais ciências que contribuem para o estudo do CO:
27
Comportamento Organizacional
Ciência Unidade de Análise Principais Contribuições
Psicologia Indivíduo
Personalidade, satisfação, motivação,
emoções, treinamento, aprendizagem,
avaliação, decisões individuais, seleção.
Psicologia Social Grupo
Mudança comportamental,
comunicação, processos grupais.
Sociologia
Grupo e
Sistema Organizacional
Dinâmica de grupo/intergrupo, cultura,
poder, comunicação, conflito, mudança.
Antropologia
Grupo e
Sistema Organizacional
Cultura, ambiente organizacional,
análises comparativas: valores/atitudes.
Ciência Política Sistema Organizacional
Conflito, poder, políticas
intraorganizacionais.

28. •Variáveis independentes – causas
‒Organizacionais: desenho, cultura, políticas, etc.
‒Grupais: comunicação, liderança, poder, conflitos, etc.
‒Individuais: idade, gênero, personalidade, valores, motivação, etc.
•Variáveis dependentes – consequências: fatores que são
afetados.
‒Produtividade (desempenho), absenteísmo, rotatividade e
satisfação, cidadania organizacional.
28
Comportamento Organizacional

29. Equilíbrio Organizacional: reciprocidade
‒Consequência da interação psicológica entre a pessoa e a
organização - ambos oferecem algo e esperam algo em troca.
oIncentivos ou alicientes: aquilo que a organização oferece
 Utilidade: valor que a pessoa dá ao incentivo.
oContribuições: aquilo que cada pessoa dá à organização
 Utilidade: valor que o esforço de cada indivíduo tem para a
organização.
29
Comportamento organizacional

30. CESPE 2015 DEPEN
O desempenho profissional eficiente resulta da combinação das
características pessoais do indivíduo, do tipo de atividade que ele exerce e
do ambiente de trabalho onde ele se encontra inserido.
CESPE 2012 ANAC
A heterogeneidade das organizações decorrente da inclusão de diferentes
grupos sociais é um desafio para os estudos acerca do comportamento
organizacional.
CESPE 2014 PF
As relações de reciprocidade entre pessoas e organizações ocorrem
quando as pessoas tomam consciência de seus deveres para com as
organizações e quando estas percebem suas obrigações para com as
pessoas.