O documento discute a gestão de pessoas na administração pública, abordando suas dimensões técnico-gerencial e psicossocial, o papel do gestor e os novos paradigmas em gestão de talentos. Também trata da liderança, cultura organizacional e clima, enfatizando a importância do desenvolvimento de pessoas para inovação.

2. Gestão de Pessoas

3. A organização como um sistema social e o papel do gestor da Administração Pública As dimensões técnico-gerencial, psicossocial e educacional da Gestão de Pessoas Gestão de Pessoas: papel do órgão de RH e do corpo de gestores na lógica da inovação em gestão; tendências e novos paradigmas O gestor e a dimensão psicossocial: a questão da liderança e da motivação; a gestão de conflitos; a comunicação; qualidade de vida O gestor e a dimensão educacional: tendências; o papel do gestor-educador; competências requeridas; estratégias de desenvolvimento que podem ser utilizadas pelo gestor. O gestor como agente de inovação e transformação

4. Objetivos Gerais promover a reflexão crítica sob a mudança de paradigmas no cenário organizacional e suas implicações para a Gestão de Pessoas; diferenciar o objeto da dimensão técnico-administrativa da psicossocial da Gestão de Pessoas; delimitar o foco do Módulo Gestão de Pessoas no contexto do Programa INOVA Gestão; refletir sobre questões da dimensão psicossocial: motivação, gestão de conflitos, negociação, comunicação e relacionamento, qualidade de vida e especialmente sobre a liderança como competência crítica da gestão; identificar alternativas de ações gerenciais voltadas para o desenvolvimento de pessoas e equipes, no âmbito da dimensão educacional do papel do gestor; reconhecer aspectos de seu papel como agente de mudança, na perspectiva da dimensão inovadora e transformadora de seu papel; elaborar uma proposta de aplicação de aprendizagens na formulação de proposta de contribuição para a melhoria da Gestão de Pessoas, tendo por eixo a inovação e como foco resultados e impacto na qualidade do atendimento ao cidadão-usuário.

5. GENERALIZAÇÃO/ SÍNTESE APLICAÇÃO PREPARAÇÃO/ MOBILIZAÇÃO VIVÊNCIA PROCESSAMENTO Ciclo didático

6. A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA SOCIAL E O PAPEL DO GESTOR DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

7. Cenário atual GLOBALIZAÇÃO AVANÇOS RÁPIDOS DA TECNOLOGIA FOCO NO CLIENTE COMPETITIVIDADE CONHECIMENTO COMPETÊNCIAS LIDERANÇA:  COMPETÊNCIA CRÍTICA PESSOAS Competências essenciais do gestor: . Analisar . Diagnosticar . Pensar criticamente . Decidir . Ousar . Empreender . Educar . Inovar/transformar Principal vantagem competitiva  

8. Dimensões do papel do gestor Técnico-Gerencial Político-Institucional Psicossocial Educacional Transformadora

9. As dimensões: técnico-gerencial e psicossocial da Gestão de Pessoas O ICEBERG ORGANIZACIONAL

10. O objeto da dimensão técnico-gerencial da gestão de pessoas Administração De R.H. Legislação de Pessoal: Direitos, Deveres e Obrigações Acessibilidade: Estágio Probatório – estabilidade no serviço público. Acumulação de cargo, emprego e funções no serviço público (Regras Constitucionais). Exoneração : demissão - disponibilidade. Provimento: promoção, acesso, ascensão, readmissão, reintegração, readaptação. Posse e Exercício. Vacância: exoneração, demissão, promoção, readaptação, posse em outro cargo Sistema Remuneratório – subsídio, remuneração, vencimentos e vantagens pecuniárias (indenizações, gratificações e adicionais) Prescrição de Direitos. Direitos: férias, licenças, aposentadoria Afastamentos: cessão, exercício de mandato eletivo, Licenças: doação de sangue, alistamento eleitoral, casamento, falecimento (cônjuge, companheiro(a), pai/mãe) Tempo de serviço.

11. A dimensão técnico-gerencial da Administração de RH Recrutamento Seleção Treinamento & Desenvolvimento (Educação) Cargos, Carreira, & Salários Medicina e Segurança do Trabalho Administração de Pessoal Serviço Social Legislação de Pessoal: Direitos, Deveres e Obrigações Avaliação de Desempenho SUB – SISTEMAS Funções

12. Da Administração de RH para a Gestão de Pessoas e a Gestão de Talentos: novos paradigmas  a área de ARH- de gestora de RH  consultora  de recursos humanos  riquezas humanas: pessoas não são ativos perecíveis a serem consumidos, mas ativos estratégicos que devem ser desenvolvidos como pessoas e profissionais e, assim, viabilizar os propósitos organizacionais  o conhecimento : cada vez mais disponível e renovável, pode ser apropriado por todos, compartilhado, empoderando pessoas  o gerente: gestor de pessoas  gestor de talentos  formador de líderes de pessoas: transforma liderados em líderes  gestor educador  gestor coach  gestor inovador/ transformador

13. As pessoas na organização: paradigmas Visão reducionista (Retrovisão) - Homem  produto do meio - Condicionado, acrítico, manipulável - Obediente, submisso, objeto  Visão interdisciplinar (Evolução ) Homem  ser biopsicossocial Inteligente, crítico . Sujeito, protagonista de seu processo de desenvolvimento e auto-realização.

14. Gestão de Pessoas  foco em comportamento, atitudes, relações interpessoais Forma de proceder das pessoas nas suas vivências, nos seus afazeres cotidianos e nos seus relacionamentos. Nas organizações, pode ser observado pelas manifestações de pessoas ou grupos aos estímulos que recebem do ambiente de trabalho e/ou em decorrência de motivações pessoais . COMPORTAMENTO  CONCEITO

15. O Gerenciamento da Cultura e do Clima Organizacional

16. Cultura Organizacional - o modo informal e compartilhado de perceber, sentir e atuar em uma organização. - modelo de pressupostos que determinado grupo descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação e integração interna e externa.

17. Elementos da Cultura Organizacional Ritos Rituais Cerimônias História Mitos Heróis Símbolos Linguagem Crenças Valores Normas Tabus Estereótipos Preconceitos

18. Benefícios da Cultura Organizacional Dá aos membros uma identidade organizacional. Compartilha normas, valores e percepções, promove sentimento de união e de pertencimento. Facilita o compromisso coletivo. Promove a estabilidade organizacional. Encoraja a integração e a cooperação. Dá significados comuns para se entender como e por que as coisas acontecem.

19. Contracultura Manifesta-se como forma de contraposição à cultura dominante. Expressa-se por meio de brechas do sistema formal com comportamentos como: negar ou esconder informações; resistir ou boicotar inovações ou mudanças; ausentar-se física ou mentalmente nas situações-chave de decisão; criticar e/ou questionar recorrentemente o status quo . Bem gerenciada, pode ser muito positiva e contribuir para a inovação e a mudança.

20. Outros conceitos-chave Valor : referencial abstrato da natureza moral da conduta, reflete expectativas culturais: transparência, imparcialidade, equanimidade, legalidade, respeito, orientação para o cidadão-usuário/cliente, accountability etc. .. O conjunto dos valores expressos em regras, obrigações, direitos e deveres constituem um código, formalizado ou não. Princípios : afirmações fundamentadas em valores, paradigmas, parâmetros do que deve ou não ser feito . Ética : reflexão sobre a moral: suas fontes, bases e princípios; quando a consciência se amplia, avalia e permite sair de uma situação sufocante de atuação; opção pela melhor forma de agir, tendo em vista o bem comum.

21. Objetivos resultados que se espera alcançar, tanto do ponto de vista da qualidade, quanto da quantidade (metas). Políticas: caminhos escolhidos para o cumprimento da missão e a consecução dos objetivos e metas da organização . As políticas priorizam setores e problemas agrupados em áreas de concentração e operacionalizados através de planos, programas e projetos.

22. Clima Organizacional Atmosfera psicológica que não pode ser vista nem tocada, mas pode ser percebida. Ambiente humano dentro de uma seção, um departamento, uma organização. Adjetivos usados para caracterizar o clima: frio, caloroso, dinâmico, de desinteresse, de comprometimento, de satisfação, tenso, hostil, descontraído, desalentado. Pode ser medido e alterado.

23. A questão da liderança nas Organizações

24. Liderança A influência interpessoal para a consecução de comportamentos ou ações, na direção de um ou mais objetivos. O potencial de influência de uma pessoa sobre outra (ou outras), mudando sua maneira de pensar, agir, ser. Só se concretiza e legitima se houver consentimento de outrem.

25. Liderar significa: descobrir o poder que existe nas pessoas; torná-las capazes de criatividade e auto- realização; investir tempo e energia no futuro de sua organização, de sua equipe; compartilhar o poder com os outros. Paulo Roberto Motta Liderança e poder

26. Liderança e Poder Se a liderança só se legitima na aceitação do poder de influência do líder por outrem significa que: - parte desse poder se encontra no próprio grupo; - saber usar o poder existente nos liderados é, portanto, habilidade primordial do gestor- líder. A LIDERANÇA , então, não está em obter o poder, mas em colocar poder nos outros para transformar as intenções do líder e do grupo em realidade e sustentá-las ao longo do tempo.

27. Fatores que influenciam o estilo de liderança Características pessoais do gestor: personalidade, visão de mundo, do trabalho e da organização; percepção de seu próprio papel e dos subordinados, competências etc.; tipo de organização: grau de modernidade e complexidade, grau de burocratização, cultura organizacional, experiência acumulada, prestígio; a natureza do trabalho; o tamanho do grupo; a urgência; a maturidade profissional dos liderados.

28. A variável Maturidade Profissional e o estilo de liderança motivação competência Dar Autonomia Delegar Monitorar Estimular Monitorar Capacitar Orientar Monitorar Dirigir Determinar Capacitar Estimular Monitorar Atitudes do gerente MP4 Alta MP3 Moderadamente alta MP2 Moderadamente baixa MP1 Baixa Maturidade profissional motivação competência motivação competência motivação competência

29. A delegação na gestão participativa Ao delegar, o gestor atribui autoridade, mas a sua responsabilidade é indelegável; a delegação é um instrumento de empoderamento próprio de uma gestão democrática; dá oportunidade de desenvolvimento de novas competências, visão global do trabalho, maior experiência e maior autonomia.

30. Bases e legitimação da liderança Evolução Retrovisão Crença na superioridade do ponto de vista teórico, técnico ou relacional Eficiência, eficácia, segurança, autonomia, criatividade Compe-tência Afeto, admiração, respeito, confiança, valorização Respeito, valorização dos outros, empatia, ações justas Referência Reconhecimento do poder de oferecer vantagens Controle de recursos e recompensas Recom-pensa Temor de represálias ou perda de vantagens Força, ameaça de aplicação de sanções Coerção Legitimação Base Poder

31. A motivação no contexto das Organizações

32. Ninguém motiva ninguém Carl Rogers

33. Conceitos: . energia oriunda do conjunto de necessidades, aspirações, desejos, desafios e sensibilidades individuais; . força propulsora que ativa e faz uma pessoa empenhar-se em determinado tipo de comportamento e persistir. Motivação

34. O ciclo motivacional Tensão Ansiedade Desconforto Necessidade Aspiração Desejo Desafio Equilíbrio AÇÃO Satisfação Volta ao equilíbrio Compensação Alívio de tensão Estímulo Frustração Desequilíbrio

35. O URSO

36. Conformismo Desânimo Falta de compromisso Apatia Ausência de Motivação =

37. Quais os estímulos mais freqüentes para a motivação do servidor ? ?

38. ?

39. Pirâmide das necessidades de Maslow Estima Sociais Segurança de autoconfiança, respeito, aprovação social, reconhecimento e valorização pessoal, prestígio, poder, status, consideração ; de associação, amizade, amor, afeto, aceitação pelos outros, pertencer a grupos; de proteção contra ameaças ou privações (reais ou imaginárias), habitação, agasalho, emprego estável; ligadas a sobrevivência e subsistência:alimentação, sono, saúde, sexo, abrigo. Fisiológicas de realização pessoal, na direção de alcançar ponto máximo do seu autodesenvolvimento; realização potencial: ser cada vez melhor, mais pleno; Auto- realização

40. Herzberg e Maslow Estima Sociais Segurança autoconfiança, respeito, aprovação social, reconhecimento e valorização pessoal, prestígio, poder, status, consideração ; associação, amizade, amor, afeto, aceitação pelos outros, participar de grupos; proteção contra ameaças ou privações (reais ou imaginárias), habitação, agasalho, emprego estável; ligadas a sobrevivência e subsistência : alimentação, sono, saúde, sexo, abrigo. Fisiológicas realização pessoal, na direção de alcançar ponto máximo do seu autodesenvolvimento; realização potencial: ser melhor, mais pleno; Auto- realização HIGIÊNICOS Condições de trabalho Gestão justa Relações interpessoais Salários e benefícios Segurança MOTIVADORES Realização Reconhecimento Crescimento Progresso

41. A teoria de Ruy Mattos: Tipos de pessoas e fontes de motivação São orientadas para a aquisição e a acumulação de bens materiais TER Fazem do conhecimento científico ou filosófico a razão de sua existência; são impulsionadas pela razão SABER Buscam a conquista, a ascendência sobre os outros por meio do controle ou dominação do comportamento PODER Buscam auto-realização, verdade interior, o sentido da vida, ser cada vez melhores pessoas e profissionais SER Tipos de pessoas Fontes de motivação

42. “ Não estar motivado a seguir direção alguma pode ser confortável para os outros, mas nunca o é para o próprio indivíduo, que por isso abdicou da alegria de estar vivo.” Abraham Maslow

43. “ O importante não é fazer o que se gosta, mas amar o que se faz.”

44. GESTÃO DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)

45. Gestão da qualidade de vida no trabalho (QVT) “ É a busca contínua da melhoria dos processos de trabalho, os quais precisam ser construídos não só para incorporar as novas tecnologias como para aproveitar o potencial humano, individual e em equipe, No contexto empresarial ela se insere na qualidade organizacional, no repensar contínuo da empresa.” Prestes Rosa, Ticket Grupo de Serviços. “ É estar saudável, desde a saúde física, cultural espiritual até a saúde profissional, intelectual e social. Cada vez mais as empresas que desejarem estar entre as melhores deverão investir nas pessoas. Portanto, qualidade de vida é um fator de excelência pessoal e organizacional.” De Marchi- pres. da ABQV

46. Gestão da qualidade de vida no trabalho (QVT) “ É a avaliação qualitativa da qualidade relativa das condições de vida, incluindo-se atenção aos agentes poluidores, barulho, estética, complexidade (...)” Peter Drucker “ É o conjunto das ações de uma empresa que envolve a implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho.” Ana Cristina Limongi-França

47. QVT: competência estratégica Conceito amplo e interdisciplinar que envolve contribuições de várias ciências e áreas: .. Saúde: preservação da integridade física, mental e social das pessoas; .. Ergonomia: condições de trabalho buscando o conforto e a a proteção das pessoas, com o apoio da psicologia, medicina, enfermagem, fisioterapia, tecnologia; .. Psicologia : influência de questões internas e necessidades individuais como fatores determinantes no desempenho e na percepção pessoal da QVT; .. Gestão: qualidade como objetivo organizacional; criação de ecossistema em que as pessoas trabalhem saudáveis e satisfeitas como condição para o desempenho individual e coletivo com impacto na qualidade da prestação de serviços ao cidadão-usuário

48. BPSO (áreas biológica, psicológica, social e organizacional) . modelo destinado a avaliar o esforço gerencial versus a satisfação dos clientes de ações e programas de QVT , construído com base nos indicadores do Índice de Desenvolvimento Social (IDS), no Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) e outros estudos; . propõe indicadores nas 4 áreas destinados a avaliar o esforço gerencial versus satisfação dos clientes de ações e programas de QVT. Citado por Ana Cristina Limongi-França

49. QVT e a dimensão psicossocial do papel do gestor: “ a qualidade do vínculo, o relacionamento entre as pessoas e o sentimento de pertencer e ser respeitado em suas potencialidades, limites e necessidades leva as pessoas que trabalham em equipe a reencontrar a essência de sua condição de vida: tornar-se um ser social, interdependente, influenciador e influenciável por pessoas que fazem da vida no trabalho o bem estar ou o mal estar nas empresas”. Ana Cristina Limongi-França

50. A Gestão de Conflitos

51. Conflito O conflito é inevitável na vida humana: visões, paradigmas e interesses com freqüência entram em dissonância. O conflito em si não é bom nem mau, depende da forma como se lida com ele. Para que se estabeleça um conflito, deve haver a interferência de pelo menos uma das partes, dificultando ou impedindo a realização dos interesses ou objetivos da outra.

52. O conflito nas Organizações Um processo de oposição e confronto entre pessoas ou grupos, que pode obstruir o avanço de seus objetivos ou metas. Primeiros teóricos do conflito nas organizações entendiam que os conflitos eram indesejáveis e deviam ser suprimidos. Hoje, os conflitos são considerados fontes de aprendizagem.

53. Efeitos positivos dos conflitos Ameniza tensões. Permite a expressão de reivindicações. Mobiliza para as mudanças. Fornece um sentido de identidade e propósitos. Fornece feedback sobre a distribuição do poder, a qualidade das relações e do clima organizacional. Chama a atenção para problemas existentes .

54. Efeitos negativos dos conflitos Bloqueia esforços de pessoas ou grupos, desenvolvendo sentimentos de frustração, hostilidade, tensão. Desperdiça energia humana, tempo e recursos no próprio conflito, em detrimento de sua utilização no trabalho ou em atividades mais gratificantes. Instala competição, desentendimento e insatisfação, em vez de relações maduras, saudáveis e amistosas.

55. Focos geradores de conflito nas organizações Diversidade da natureza de trabalhos complementares que deveriam ser integrados. Ex.: técnicos-administrativos; médicos-enfermeiros. Compartilhamento de recursos: humanos, materiais ou financeiros. Interdependência de atividades em processos de trabalhos realizados por diferentes unidades.

56. Resultados na gestão de conflitos Perde - Perde Ganha - Ganha O conflito persiste: é reprimido, negado e não trabalhado. Processo de negociação mal conduzido: Insatisfação, competição. Processo de negociação bem conduzido: Integração, conciliação, cooperação. Perde - Ganha ou Vitória - Derrota

57. Abordagens na gestão de conflitos Abordagem estrutural: consiste em atuar sobre as condições organizacionais que determinam o conflito (recursos, desenho organizacional, distribuição do poder, espaço físico etc.) Abordagem de processo: consiste na intervenção direta sobre o evento do conflito, por meio de: confrontação; cooperação; desativação. Abordagem mista é a intervenção que se vale das duas abordagens anteriores: ações sobre a estrutura e sobre o processo de conflito.

58. A negociação

59. Competências para negociar Autoconhecimento - Considerar não só o juízo que faço de mim, mas também o juízo que fazem de mim. Assertividade- Habilidade em fazer afirmações com firmeza e objetividade, no momento adequado. Reconhecimento e aceitação das diferenças - Saber lidar com idéias e comportamentos divergentes. Empatia - Capacidade de colocar-se no lugar do outro; ver de sua perspectiva, aceitá-lo e respeitá-lo como gostaria de ser aceito e respeitado.

60. Competências para negociar Capacidade de construir confiança - Cumprir o que promete e estabelecer as bases da confiança recíproca para a continuidade das relações. Conhecimento e planejamento – Preparar-se para conhecer bem o objeto da negociação e preparar argumentos consistentes. Flexibilidade- Preparar-se para o inesperado e para concessões que poderão vir a ser necessárias. Capacidade de comunicar-se: escutar ativamente, dar e receber feedbacks.

61. Comunicação e relacionamento nas organizações

62. A capacidade de escutar ativamente Esperar para falar; colocar-se em empatia com o outro; concentrar-se no que é dito; olhar com atenção para a outra pessoa; eliminar juízo imediato; buscar controlar provisoriamente as emoções pessoais; cuidar para reagir às idéias expressas e não às pessoas; reformular mensagens nas quais se percebeu ambigüidade.

63. A capacidade de dar feedback O feedback deve ser: descritivo e não avaliativo específico e não geral compatível com interesses e necessidades de ambos dirigido para comportamentos que o receptor tenha condições de controlar oportuno

64. Reações comuns diante de um feedback - Positivas Consideração Reflexão Avaliação crítica Mudança do comportamento

65. Reações comuns diante de um feedback - Negativas Negação Irritação / mágoa Indiferença Desconsideração Manutenção do comportamento

66. Climas defensivos e receptivos nos relacionamentos interpessoais Atitudes que geram defesa : avaliação, julgamento controle manobra, manipulação distanciamento superioridade certeza Atitudes que geram receptividade : descrição, apoio orientação para o problema espontaneidade, autenticidade empatia igualdade afirmação provisória

67. VIDEO – NESSUM DORMA

68. Estereótipos e preconceitos Estereótipos: quando uma pessoa percebe outra de forma simplificada ou reduzida, enxergando-a dentro de uma categoria social ou comportamental. Preconceitos: apreciações negativas e reducionistas do receptor baseadas em visões subjetivas, em aspectos relacionados a: etnia, religião, classe social, sexo, filiação política ou esportiva etc.

69. Alguns exemplos Pessoa ocupada é pessoa produtiva; se ela parou para pensar, deixou de produzir. Funcionário exemplar deve estar sempre disponível, mesmo depois do expediente. Quanto menor a escolaridade, maior a necessidade de controle e supervisão. Mulheres não são boas motoristas. Pessoas com óculos de lentes grossas são intelectuais. Pessoas que trabalham no setor público são acomodadas, irresponsáveis e preguiçosas.

70. Dimensão educacional do papel do gestor

71. Debate simulado TEMA: “ Capacitar ou desenvolver pessoas não é comigo: é responsabilidade do RH” versus “ Sou responsável pelo desenvolvimento da equipe de colaboradores que coordeno.”

72. Educação e organizações Vozes e visões “ A Educação não pode mais restringir-se à escola. Toda instituiçao empregadora tem que proporcionar educação aos seus membros”. Peter Drucker. “ As melhores organizações do futuro serão aquelas que descobrirão como DESPERTAR o empenho e a capacidade de aprender das pessoas em todos os níveis da organização.” Peter Senge “ Acreditamos que a formação é uma responsabilidade de todas as pessoas que têm sob sua responsabilidade algum funcionário.” Sálvio Cristóvão – Academia Ticket do Brasil

73. Ações de educação/desenvolvimento -tendências atuais Ações no local de trabalho; responsabilidade dos gestores; visão holística de ser humano e consequentemente, de Educação, capacitação, e desenvolvimento; Setor de RH: parceiro e consultor; programas de educação continuada; desenvolvimento de competências com foco em resultados e no cidadão-usuário; estímulos ao auto-desenvolvimento e auto-realização.

74. Papéis do gestor-educador/coach Treinador Orientador Mentor Animador Organizador Planejador Facilitador Mediador EDUCADOR- COACH  em substituição a: . capataz . controlador . centralizador . detentor de informações e conhecimento 

75. Coaching- conceito . Apoiar pessoas a conseguir o melhor desempenho e a produzir os resultados que elas querem para sua vida profissional e social. . O coaching .. leva à tomada de consciência, .. potencializa escolhas, .. leva a mudanças, .. tem foco em resultados.

76. Competências necessárias ao gestor educador . Ao nível técnico-gerencial: conhecimento teórico sobre processos de aprendizagem (andragogia, aprender e ensinar); capacidade para ajustar-se aos estilos pessoais para aprender; habilidades para atuar como facilitador, animador, planejador, organizador, mediador/facilitador . Ao nível psicossocial e pessoal: conhecimento sobre os processos da comunicação interpessoal, habilidades de observação, comprometimento, flexibilidade, sensibilidade,

77. Aprender Diz respeito ao educando: É o processo, geralmente intencional, através do qual a pessoa se desenvolve como um todo: inteligência, afetividade, padrões de comporta-mento, valores, habilidades, relacionamento nos diferentes grupos sociais de que participa, capa- cidades artísticas, formas de se comunicar, formas de exercer a cidadania, ou seja, nas dimensões: pessoal, técnica, profissional e político-social. Trata-se de um processo interno de desenvolvimento, que se concretiza na relação do indivíduo com outras pessoas, em certo ambiente cultural.

78. Ensinar Diz respeito ao educador : às suas qualidades e habilidades para facilitar, orientar, comunicar-se, guiar, favorecer as melhores condições para a construção do conhecimento e competências, criando e adaptando as situações mais adequadas às peculiaridades e necessidades dos educandos para aprender a aprender.

79. Técnicas que podem utilizadas pelo gestor Ações formais: cursos presenciais, seminários, oficinas, EAD, fóruns (presenciais ou virtuais), entre outros. Ações não-formais : aconselhamento,estudo orientado, prática supervisionada, rodízio de funções, enriquecimento de funções; simulações, delegação, estágios, visitas, estudos de caso, coaching, comunidades de aprendizagem, entre outros.

80. PESSOA/EDUCAÇÃO PRIMADO DO SUJEITO PARADIGMAS TRADICIONAIS PARADIGMAS ATUAIS TAREFA/TREINAMENTO PRIMADODO OBJETO Paradigmas Pedagógicos x Estilos de Liderança  Transmitir  Instruir  Ensinar  Dirigir  Verificar  Assimilar  Memorizar  Controlar  Reforçar  Medir  Reagir  Refletir  Abstrair  Aprender a Aprender  Auto-aprendizagem  Auto-realização  Auto-avaliação  Crescimento  Reflexão  Diálogo  Consciência crítica . Protagonismo

81. A dimensão inovadora e transformadora do papel do gestor

82. Inovação e mudança - O processo de inovação/mudança é desencadeado quando pessoas ou grupos, em função do alargamento de suas visões, paradigmas e conhecimentos tomam consciência da inadequação de aspectos organizacionais, relacionados ao empreendimento, à estrutura, à tecnologia, a situações específicas, à cultura (atitudes, comportamentos, desempenhos, tanto no nível pessoal como social) e decidem empenhar-se em superá-la. - Inovação : qualquer coisa que altera substancialmente a maneira pela qual o trabalho de gestão é realizado ou modifica significativamente formas organizacionais costumeiras e, como resultado, faz progredir as metas da organização. Muda a forma como os gestores trabalham e o faz de uma maneira que aprimora o desempenho organizacional. (Gary Hamel )

83. O fenômeno da resistência A inovação/mudança tanto pode ser percebida como uma oportunidade ou como uma ameaça. A resistência é um fato natural e se expressa, entre outros, por:  sentimentos de insegurança, apreensão e ansiedade, gerados pelo desconhecido, pelo novo;  crenças culturais e normas de conduta derivadas dos grupos em que atuamos;  ressentimentos derivados da forma como o processo foi deflagrado;  mal-entendidos por ter sido adotada a premissa de que os colaboradores entenderam as mensagens;  receio –justificado ou não- de perda de poder, status em relação a mudanças no cargo ou funções;  dificuldade de abandonar as zonas de conforto.

84. Como preparar o processo de inovação/mudança? Para reduzir a resistência natural aos processos de mudança e obter adesão, competências e comprometimento , é necessário: sensibilização e comunicação clara para sua necessidade; participação e envolvimento de todos os interessados ou afetados pela mudança no processo decisório; introdução de mecanismos de facilitação, apoio, orientação; formação/desenvolvimento de competências requeridas pelas novas situações, a partir de diagnósticos consistentes; negociação em situações de divergências de interesses e necessidades de redução de benefícios, de símbolos de status e poder.

85. Fatores que podem dificultar o processo de inovação/mudança Falta de base de sustentação da realidade; falta de comprometimento com a missão organizacional; centralização e concentração do poder; ênfase na eficiência e não na eficácia e efetividade; descontinuidade administrativa; conformismo e falta de autocrítica; pressões de grupos de interesses; insatisfação básica dos funcionários; falta de preparação dos gerentes para gerir as mudanças.

86. O gestor nos processos de inovação e mudança Identificar competências pessoais e técnico-gerenciais que precisa dominar para a gestão eficaz da mudança e desenvolvê-las; conhecer os problemas inerentes e específicos da mudança a ser introduzida e preparar-se para enfrentá-los; estudar aspectos da natureza humana e das forças (facilitadoras e restritivas) envolvidas no processo; planejar e realizar a capacitação/desenvolvimento de sua equipe e demais pessoas envolvidas, a partir da identificação das competências que lhes são requeridas; planejar cuidadosamente a inovação/mudança com a participação dos agentes-sujeitos envolvidos, nas 5 funções básicas: .. diagnóstico  planejamento  intervenção  monitoramento  avaliação atuar como gestor-líder, mobilizador, coach e educador.