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Lara Selem
Advogada e Consultora em Gestão de
Serviços Jurídicos. Executive MBA pela
Baldwin Wallace College (EUA), especialista
em Gestão de Serviços Jurídicos pela GVLaw
(SP) e em Liderança de Empresas de Serviços
Profissionais pela Harvard Business School
(EUA). Colaboradora da Revista
Consulex, Advogados: Mercado &
Negócios, Consultor Jurídico e outras. Autora
dos livros “Advocacia: Gestão, Marketing &
Outras Lendas”, “Estratégia na
Advocacia”, “Gestão de Escritório”, “A
Reinvenção da Advocacia” e “Gestão
Judiciária Estratégica”.
Visão de Futuro

Lara Selem 2011 Lara Selem
Profa.
ADVOCACIA PADRONIZADA
• CLIENTE: quer soluções rápidas para problemas comuns
• PRODUÇÃO: Eficiência, metodologia, modelos e processos estabelecidos.
• EQUIPE: grande, jovem, menos intelectual, mais operacional, baixa autonomia.
• $$$: honorários baixos, alto custo, ganho no alto volume.

ADVOCACIA CUSTOMIZADA
• CLIENTE: quer ajuda na escolha de várias opções para resolver o problema.
• PRODUÇÃO: conselhos amigáveis para reduzir a ansiedade do cliente na seleção da melhor opção.
• EQUIPE: jovem, preparada, operacional, autonomia relativa, boa competência de relacionamento.
• $$$: honorários médios, ganhos na fidelidade do cliente.

ADVOCACIA ESPECIALIZADA
• CLIENTE: quer a cura de um problema mais complexo, do qual tem pouca ou nenhuma experiência.
• PRODUÇÃO: Diagnóstico e julgamento preciso e imediato.
• EQUIPE: experiente, sinérgica, profundos conhecimentos, forte habilidade de relacionamento.
• $$$: honorários altos, baixo custo, ganhos na conquista de reputação.

ADVOCACIA CIENTÍFICA
• CLIENTE: quer a solução para um problema altamente complexo nunca vivido antes.
• PRODUÇÃO: Capacidade para gerar soluções inovadoras e únicas, conceitos pioneiros.
• EQUIPE: sênior, criativa, conhecimento em nível de estado da arte, juristas.
• $$$: honorários altíssimos, ganhos por ser o “único a resolver o problema”.
Profa. Lara Selem
Advocacia Criminal
Crimes
contra a
Vida
Crimes
contra o
Patrimônio

Cyber
Crimes

Crimes
Financeiros

Crimes
Políticos

Advocacia
Criminal

Crimes
Tributários

Crimes
Ambientais

Crimes
Profissionais

Crimes de
Trânsito
Planejamento Estratégico
• Análise do Ambiente Interno e
Externo
– SWOT

• Missão, Visão e Valores
• Objetivos e Metas de
curto, médio e longo prazos
– GUT, PILARES DE
SUSTENTABILIDADE

• Plano de Ação
– 5W2H, AGENDA DE COMITÊS E
SUB-COMITÊS
SWOT

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

OPORTUNIDADES

AMEAÇAS
O Norte

VALORES

VISÃO

MISSÃO
GUT
Prioridade
Pilares da Sustentabilidade

Equipe

Operação

Clientes

Finanças
5W2H
O QUE?

QUEM?

PORQUE?

ONDE?

QUANDO?

COMO?

QUANTO?
Escolha do Sócio
Convergência
de princípios
éticos e
morais

Circunstâncias
pessoais, famil
iares e
financeiras

Complementariedade

Compreensão

Companheirismo

Confiança
Profa. Lara Selem
OAB e Documentos
• Provimento 112/2006
• Contrato Social
– Sócio de Capital e Sócio de Serviço

• Acordo de Sócios
– Questões internas e confidenciais

• Contrato de Associado
• Contrato de Trabalho
• Contrato de Estágio
Profa. Lara Selem
Comportamento do Líder
• Conheça bem o seu pessoal e o seu escritório.
• Insista no realismo.
• Estabeleça metas e prioridades.

• Conclua o que foi planejado.
• Recompense quem faz.
• Amplie as habilidades das pessoas
pela orientação.
• Conheça a si próprio.
Papéis de Sócios

CLIENTE INTERNO CLIENTE EXTERNO
ESTRATÉGICO

Conselho de Sócios –
Planejamento – Tomada de
Decisões - Mercado

Estratégia Processual –
Manutenção do Cliente

TÁTICO

Sócio-Administrador –
Administrador Legal

Coordenação de Equipes
Jurídicas

OPERACIONAL

Equipe Administrativa

Advogados
Uso do Tempo

ESTRATÉGICO

ESTRATÉGICO

TÁTICO

TÁTICO

OPERACIONAL

OPERACIONAL
Lara Selem 2011
VISÃO DE
EMPREENDEDOR

Empreende (lidera) o escritório,
assume todos os riscos
profissionais, financeiros, legais e
pessoais.

A sua realização é ver sua
idéia concretizada em seu
escritório.

VISÃO DE
EMPRESÁRIO

Empresaria (financia) o escritório,
assume somente os riscos
financeiros.

A sua realização é o lucro
do escritório.

VISÃO DE
EXECUTIVO

Executa os planos para
desenvolver o escritório, motivado
por uma remuneração prefixada,
assume somente o risco
profissional.

A sua realização é fazer
sua equipe se superar
atingindo os objetivos do
escritório e ser
reconhecido ($) por isso.

VISÃO DE
EMPREGADO

Executa as tarefas necessárias
para desenvolver o escritório sob
orientação dos advogados
gestores, motivado por uma
remuneração fixada, assume
somente o risco do “emprego”.

A sua realização é fazer
um bom trabalho e ser
reconhecido por isso.

a
Sustentação da Sociedade
• Renovação dos “votos” sociais
– Princípios, Valores, Missão

• Planejamento Estratégico Anual
– Visão, Metas e Objetivos comuns

• Avaliação de Desempenho dos Sócios
– Peito aberto para a melhoria constante

• Plano de Sucessão
– Impacto financeiro, construção do
“sucessor”, novos talentos
Crescimento na Carreira

JUNIOR

PLENO

SÓCIO DE SERVIÇO

SENIOR

SÓCIO DE CAPITAL

ASSISTENTE JURÍDICO

ESTAGIÁRIO

ASSOCIADO
Formação do Advogado
• Cultura humanística
– olhar voltado para o homem

• Cultura geral sólida
– ler tudo que puder ler (já dizia Evandro Lins e
Silva)

• Cultura jurídica
– legislação especial
– lei de execuções penais

• Acompanhamento jurisprudencial
Avaliação e Crescimento
• Avaliação periódica (semestral ou anual)
• Critérios comportamentais:
– comunicação, conhecimento, inovação, foco no
cliente, negociação, liderança, orientação a
resultados, trabalho em equipe, visão sistêmica

• Amplitude 360º = auto-avaliação + avaliação
do líder + avaliação dos pares + avaliação dos
subordinados
• Crescimento na carreira:
– comparação da avaliação ano a ano +
atendimento de requisitos objetivos do nível +
análise e aprovação dos sócios
Remuneração
Indicação de
Novos
Clientes

Estimula atenção
nos resultados,
metas,
envolvimento e
comprometimento

Participação
no Resultado
Operacional

Estimula a melhoria da
performance individual

Pela
Avaliação de
Desempenho

Estimula
captação, crescimento

Indicação de
Novos
Serviços

Participação
na Receita

Estimula
atendimento, m
anutenção da
carteira

Estimula
captação, crescimento
. E os custos e
resultados?
Queremos os melhores gestores...

Gerenciar a
si mesmo

Atingir
resultados, assertividade, pensa
r com
clareza, comunicação, criativida
de, inteligência
emocional, gerenciar
stress, negociar, tomar
decisões.

Gerenciar
Atividades

Gerenciar Pessoas

Controle, coordenação, g
erenciamento de
crises, planejamento, pri
orização, reuniões.

Avaliar, treinar, comunicarse, gerenciar conflitos, lidar
com pessoas difíceis, obter
comprometimento, lideranç
a, poder e política, dar
feedback, gerenciamento de
equipes.
E pessoas certas nos lugares certos!
• Mas para isso, você precisa:
– Saber o que precisa.
– Saber o que procura.
– Ser persistente.
– Checar as referências.
– Chegar ao cerne da questão.
Eficiência requer…

Planejamento
• Definir a
missão
• Formular os
objetivos
• Definir os
planos para
alcançá-los
• Programar as
atividades

Organização
• Distribuir os
recursos
• Designar
funções e
atividades
• Definir níveis
de autonomia

Direção
• Designar as
pessoas
• Coordenar os
esforços
• Comunicar
• Motivar
• Liderar
• Orientar

Controle
• Definir os
padrões
• Monitorar o
desempenho
• Avaliar o
desempenho
• Ação
corretiva
Estrutura em Célula
Regulamento Interno
•
•
•
•
•
•
•
•
•

História do Escritório
Princípios e Valores
Visão
Missão
Áreas de Atuação
Serviços Oferecidos
Diferenciais
Correspondentes
Endereço

• Perfil da Sociedade
• Perfil dos Sócios
• Representação da
Sociedade
• Consultores
• Política de Honorários
• Reunião Geral da
Equipe
• Organograma Jurídico
• Direitos e
Responsabilidades
–
–
–
–

•
•
•
•

Sócios
Advogados
Assistentes Jurídicos
Estagiários

Licença e Férias
Indicação de Clientes
Custeio de Cursos
Critérios de avaliação

• Administração
• Conselho de Sócios
• Gerencia AdministrativoFinanceira
• Organograma
Administrativo
• Método de Trabalho
• Regras Gerais de atribuição
de Trabalho Técnico
• Assinatura dos trabalhos
profissionais
• Procurações e
Substabelecimentos
• Política de Qualidade
Técnica

•
•
•
•
•
•

Normas do Escritório
Direitos Comuns
Deveres Comuns
Práticas não permitidas
Vestimenta
Apresentação de
Problemas e Soluções
• O que se espera da equipe
Layout
• Luminosidade
• Conforto acústico e visual
• Áreas de trabalho abertas
que propicie melhor
integração e melhor
aproveitamento de
espaço
• Salas de reunião
• Área de integração /
convivência da equipe
• Mobiliário funcional

• Espaços definidos para
estagiários, secretárias,
advogados e sócios
• Pool de secretárias
• Bureau de impressão
• Biblioteca unificada
• Arquivo unificado
• Espaço para
treinamento
• Fluxo de pessoas
Controladoria

Prazos
Publicações

Protocolos

Qualidade
Conferências

Informação

Assinaturas
Agendas

Formatação

Alimentação do Sistema
de Controle Processual

Emissão de Relatórios
Informações Gerenciais
• Com a implantação de um software que
integre as funções de financeiro, controle de
processos e cadastro de clientes, bem como a
inclusão do uso do timesheet, será possível a
geração de relatórios para análise de
produtividade da equipe e rentabilidade dos
contratos de honorários, dentre outros.
Marcas Jurídicas
• As marcas jurídicas que capturaram o
significado essencial de sua categoria – e que
comunicam essa mensagem de maneira
sutil, ética e refinada – dominam o mercado.
• A reputação jurídica nasce principalmente na
produção intelectual, ousada, sistemática e
persistente.
• Na Advocacia Criminal o ADVOGADO é a
própria marca.
Causa e Efeito

Reputação
Consistente

Confiabilidad
e

Obtenção de
Resultados
Base de Clientes
Clientes
Potenciais

Clientes
Inativos

Clientes Ativos

Público
Interno
Marketing no Criminal?

Imprensa
PósProcesso

Boca a Boca

Causas
Polêmicas
Definição de Foco
Área
Clínica Geral

Cliente

Volume
Pessoa Física

Sub-área

Especializada
Pessoa Jurídica
Super
Especializada

Vida

Patrimônio

Ambiental

Político

Econômico
LEMA: conquistar e reter!
•
•
•
•

Grupos de estudos internos
Estímulo à produção intelectual
Boletim informativo personalizado
Clipping eletrônico para determinados grupos
de clientes
• Política de aproximação com associações
• Transpiração da qualidade em todos os níveis
• Alianças estratégicas com outras
bancas, especialmente de outras áreas
Boletim
Informativo

Material
Gráfico

Relacionamento

Produção
Intelectual

Novas Teses

COMUNICACÃO INTEGRADA
Advocacia
Social

Programas
Preventivos

Assessoria de
Imprensa

Internet

Eventos
Organização do Financeiro
• Não confundir a pessoa física com a jurídica
– Evitar, a todo custo, o pagamento de contas do
escritório com cheque do sócio e viceversa, porque tal prática prejudica a visão
empresarial.
– A pessoa jurídica tem de perpetuar-se, logo, o
escritório só será organizado se os sócios também
o forem.
Organização do Financeiro
• Criar um “caixinha” para despesas
administrativas
– Passar para o caixinha no início da semana
numerário suficiente para despesas e prestar
contas no final da semana.
– Isso é recomendado porque a emissão de cheques
de pequeno valor resultará em aumento das
despesas bancárias.
Organização do Financeiro
• Realizar conciliação bancária
– É importante lembrar que o saldo do escritório
não vai bater com o saldo do banco, porque existe
um intervalo de tempo entre o
recebimento/emissão do cheque e a respectiva
operação bancária, daí a necessidade de se fazer
diariamente a conciliação bancária.
Organização do Financeiro
• Documentar com cópias todas as operações
– Todo o cheque emitido deverá ser acompanhado
de cópia, aplicando-se idêntico procedimento a
contratos, recibos etc., pois a organização de um
completo arquivo das informações é vital para
consultas futuras.
Organização do Financeiro
• Pró-labore não é lucro
– Do ponto de vista conceitual, o pró-labore é a
retirada do sócio, enquanto o lucro é a
remuneração do capital investido e trabalho
realizado.
– Visando equilibrar as finanças do
escritório, aconselha-se uma retirada mensal a
título de pró-labore e distribuição de lucros
trimestral.
Organização do Financeiro
• Definir datas para pagamentos de
fornecedores;
• Definir data para retirada de sócios;
• Definir montante da meta do Fundo de
Reserva e prazo para atingi-la;
• Definir meta de redução de custos fixos;
• Definir limite para gastos variáveis mensais;
• Definir política de adiantamento de despesas.
Organização do Financeiro
Rotina Diária

Rotina Semanal

Rotina Mensal

Responsável pelo
Financeiro ou Equipe

Responsável pelo Financeiro e
Sócio-Administrador

Responsável pelo
Financeiro, Sócio-Administrador
e Conselho de Sócios

Atualização do saldo
diário (inicial e
final), contas pagas no
dia, contas recebidas no
dia, faturas de honorários
emitidas no dia, valor de
reembolso de cliente em
aberto, valor do caixinha
em aberto.

Apresentação do fluxo de
caixa da semana
seguinte, contas pagas na
semana corrente, contas
recebidas na semana
corrente, valor do
caixinha em aberto na
data da reunião, faturas
emitidas e recebidas na
semana, idade das faturas
não pagas.

Apresentação do balancete
mensal com apuração do
resultado operacional líquido
(fechamento do
mês), distribuição de lucro aos
sócios, previsão de contas a
pagar e a receber no mês
seguinte, atualização do
contas correntes dos
sócios, análise de
rentabilidade dos maiores
clientes.
Contratação de Honorários
• É desejável que a contratação de honorários seja
feita apenas pelos sócios e/ou responsáveis por
clientes, com a supervisão dos sócios
responsáveis pela orientação técnica.
• Uma cópia de todas as correspondências a
clientes referentes ao assunto “honorários” deve
ser encaminhada à Administração com vistas a
fornecer-lhe os instrumentos necessários à
cobrança de honorários e faturamento.
Cálculo dos Honorários
Serviços
Oferecidos

Margem
de Lucro

Custos
Totais

Honorários

Tipos de
Cobrança

Perfil do
Cliente
Utilização
de
Advogados
Tipos de Cobrança
• Partido
– fixo mensal com limite de horas, fixo mensal para
consultoria sem contencioso, valor fixo por ação
por mês (volume).

• Por hora
– para consultoria, para acompanhamentos a
reuniões, para casos especiais.

• Ad êxito
– percentual sobre o valor da causa no final, com ou
sem fixo mensal; sucumbência.
Margem de Lucro
• Nos escritórios de grande porte a margem de
lucro gira em torno de 20%, e nos escritórios
menores de 30 a 50%.

Lucro

Receita

Despesa
Fluxo de Caixa
Mês 1

Mês 2

Mês 3

Mês 4

Mês 5

Mês 6

Receitas

25.000,00

22.500,00

40.000,00

51.000,00

20.000,00

10.000,00

Hon. Partido

20.000,00

20.000,00

30.000,00

30.000,00

20.000,00

10.000,00

Hon. Ad Exito

5.000,00

2.500,00

10.000,00

21.000,00

0,00

0,00

15.500,00

20.500,00

27.600,00

32.760,00

25.500,00

36.800,00

Tributos

4.000,00

3.600,00

6.400,00

8.160,00

4.000,00

4.800,00

Pessoal

10.000,00

15.000,00

18.000,00

23.000,00

19.000,00

25.000,00

Operacional

1.500,00

1.900,00

3.200,00

1.600,00

2.500,00

7.000,00

Saldo Anterior

1.200,00

10.700,00

12.700,00

25.100,00

43.340,00

19.840,00

Receitas

25.000,00

22.500,00

40.000,00

51.000,00

20.000,00

10.000,00

Despesas

15.500,00

20.500,00

27.600,00

32.760,00

25.500,00

36.800,00

Saldo Atual

10.700,00

12.700,00

25,100,00

43.340,00

19.840,00

(6.960,00)

Despesas
Balancete Gerencial
BALANCETE
Receita Bruta

Tributos
Receita Líquida

MÉDIA MENSAL
400.000,00

50.000,00
350.000,00

Indicação de Clientes

50.000,00

Despesas Diretas

51.800,00

Despesas Operacionais

93.000,00

Resultado Operacional Líquido

155.200,00

Provisão para Capital de Giro (5% do Lucro)

7.760,00

Provisão para Investimentos (5% do Lucro)

7.760,00

Lucro Disponível para Distribuição aos Sócios

139.680,00
Distribuição de Lucro

Conforme
Contrato Social

Partição das
responsabilidades de
gestão da banca
entre os sócios

Gestão

Volume de
trabalho
produzido pelas
áreas sob
responsabilidade
dos sócios

Cotas

Trabalho Clientes
% de cada sócio
na captação de
clientes
Indicadores de Desempenho
• São importantes para comparar resultados
atingidos com resultados previstos.
• Sua utilização dará aos sócios informações
concretas para as tomadas de decisões.
Receita de Maiores Clientes sobre o Total

• Definição: relação entre a receita gerada por
um determinado número de clientes e a
receita total do escritório.
• Objetivo: medir a concentração de receita
entre os clientes e o risco inerente.
• Exemplo:
– Receita Total
– Receita Top 10

R$ 500.000,00
R$ 250.000,00

100%
50%
Receita por Área
• Definição: receita gerada por cada área do escritório.
• Objetivo: identificar a contribuição de cada unidade de
negócios para o volume geral dos negócios do
escritório.
• Exemplo:
–
–
–
–
–

Receita Penal Tributário
Receita Penal Ambiental
Receita Penal de Trânsito
Receita Criminal
Receita Total

R$ 50.000,00
R$ 120.000,00
R$ 250.000,00
R$ 80.000,00
R$ 500.000,00

10%
24%
50%
16%
100%
Receita por Tipo de Honorários
• Definição: receita gerada através de cada tipo de
honorário praticado pelo escritório.
• Objetivo: identificar a distribuição da receita
pelos diferentes tipos de honorários cobrados
dos clientes.
• Exemplo:
–
–
–
–
–

Receita Horas
Receita Partido
Receita Ad Êxito
Receita Fixo
Receita Total

R$ 250.000,00
R$ 40.000,00
R$ 60.000,00
R$ 150.000,00
R$ 500.000,00

50%
8%
12%
30%
100%
Relatórios Importantes
• Fluxo de caixa:
diário, semanal e mensal
• Faturas pendentes:
inadimplentes
• Faturas pagas
• Contas a pagar / Despesas
• Despesas reembolsadas
• Ranking de clientes ativos

• Ranking de clientes inativos
no período de 3 meses
• Histórico de faturamento:
anual e semestral
• Balancete gerencial mensais
• Índice de produtividade dos
advogados (timesheet) e
das áreas
Profa. Lara Selem
laraselem@estrategianaadvocacia.com.br

(41) 3018-6951

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Advocacia Especializada: Diagnóstico e julgamento preciso e imediato

  • 1.
  • 2. Lara Selem Advogada e Consultora em Gestão de Serviços Jurídicos. Executive MBA pela Baldwin Wallace College (EUA), especialista em Gestão de Serviços Jurídicos pela GVLaw (SP) e em Liderança de Empresas de Serviços Profissionais pela Harvard Business School (EUA). Colaboradora da Revista Consulex, Advogados: Mercado & Negócios, Consultor Jurídico e outras. Autora dos livros “Advocacia: Gestão, Marketing & Outras Lendas”, “Estratégia na Advocacia”, “Gestão de Escritório”, “A Reinvenção da Advocacia” e “Gestão Judiciária Estratégica”.
  • 3.
  • 4. Visão de Futuro Lara Selem 2011 Lara Selem Profa.
  • 5. ADVOCACIA PADRONIZADA • CLIENTE: quer soluções rápidas para problemas comuns • PRODUÇÃO: Eficiência, metodologia, modelos e processos estabelecidos. • EQUIPE: grande, jovem, menos intelectual, mais operacional, baixa autonomia. • $$$: honorários baixos, alto custo, ganho no alto volume. ADVOCACIA CUSTOMIZADA • CLIENTE: quer ajuda na escolha de várias opções para resolver o problema. • PRODUÇÃO: conselhos amigáveis para reduzir a ansiedade do cliente na seleção da melhor opção. • EQUIPE: jovem, preparada, operacional, autonomia relativa, boa competência de relacionamento. • $$$: honorários médios, ganhos na fidelidade do cliente. ADVOCACIA ESPECIALIZADA • CLIENTE: quer a cura de um problema mais complexo, do qual tem pouca ou nenhuma experiência. • PRODUÇÃO: Diagnóstico e julgamento preciso e imediato. • EQUIPE: experiente, sinérgica, profundos conhecimentos, forte habilidade de relacionamento. • $$$: honorários altos, baixo custo, ganhos na conquista de reputação. ADVOCACIA CIENTÍFICA • CLIENTE: quer a solução para um problema altamente complexo nunca vivido antes. • PRODUÇÃO: Capacidade para gerar soluções inovadoras e únicas, conceitos pioneiros. • EQUIPE: sênior, criativa, conhecimento em nível de estado da arte, juristas. • $$$: honorários altíssimos, ganhos por ser o “único a resolver o problema”. Profa. Lara Selem
  • 6.
  • 7. Advocacia Criminal Crimes contra a Vida Crimes contra o Patrimônio Cyber Crimes Crimes Financeiros Crimes Políticos Advocacia Criminal Crimes Tributários Crimes Ambientais Crimes Profissionais Crimes de Trânsito
  • 8.
  • 9. Planejamento Estratégico • Análise do Ambiente Interno e Externo – SWOT • Missão, Visão e Valores • Objetivos e Metas de curto, médio e longo prazos – GUT, PILARES DE SUSTENTABILIDADE • Plano de Ação – 5W2H, AGENDA DE COMITÊS E SUB-COMITÊS
  • 15.
  • 16.
  • 17. Escolha do Sócio Convergência de princípios éticos e morais Circunstâncias pessoais, famil iares e financeiras Complementariedade Compreensão Companheirismo Confiança
  • 19. OAB e Documentos • Provimento 112/2006 • Contrato Social – Sócio de Capital e Sócio de Serviço • Acordo de Sócios – Questões internas e confidenciais • Contrato de Associado • Contrato de Trabalho • Contrato de Estágio
  • 21. Comportamento do Líder • Conheça bem o seu pessoal e o seu escritório. • Insista no realismo. • Estabeleça metas e prioridades. • Conclua o que foi planejado. • Recompense quem faz. • Amplie as habilidades das pessoas pela orientação. • Conheça a si próprio.
  • 22.
  • 23. Papéis de Sócios CLIENTE INTERNO CLIENTE EXTERNO ESTRATÉGICO Conselho de Sócios – Planejamento – Tomada de Decisões - Mercado Estratégia Processual – Manutenção do Cliente TÁTICO Sócio-Administrador – Administrador Legal Coordenação de Equipes Jurídicas OPERACIONAL Equipe Administrativa Advogados
  • 26. VISÃO DE EMPREENDEDOR Empreende (lidera) o escritório, assume todos os riscos profissionais, financeiros, legais e pessoais. A sua realização é ver sua idéia concretizada em seu escritório. VISÃO DE EMPRESÁRIO Empresaria (financia) o escritório, assume somente os riscos financeiros. A sua realização é o lucro do escritório. VISÃO DE EXECUTIVO Executa os planos para desenvolver o escritório, motivado por uma remuneração prefixada, assume somente o risco profissional. A sua realização é fazer sua equipe se superar atingindo os objetivos do escritório e ser reconhecido ($) por isso. VISÃO DE EMPREGADO Executa as tarefas necessárias para desenvolver o escritório sob orientação dos advogados gestores, motivado por uma remuneração fixada, assume somente o risco do “emprego”. A sua realização é fazer um bom trabalho e ser reconhecido por isso. a
  • 27. Sustentação da Sociedade • Renovação dos “votos” sociais – Princípios, Valores, Missão • Planejamento Estratégico Anual – Visão, Metas e Objetivos comuns • Avaliação de Desempenho dos Sócios – Peito aberto para a melhoria constante • Plano de Sucessão – Impacto financeiro, construção do “sucessor”, novos talentos
  • 28.
  • 29.
  • 30. Crescimento na Carreira JUNIOR PLENO SÓCIO DE SERVIÇO SENIOR SÓCIO DE CAPITAL ASSISTENTE JURÍDICO ESTAGIÁRIO ASSOCIADO
  • 31.
  • 32. Formação do Advogado • Cultura humanística – olhar voltado para o homem • Cultura geral sólida – ler tudo que puder ler (já dizia Evandro Lins e Silva) • Cultura jurídica – legislação especial – lei de execuções penais • Acompanhamento jurisprudencial
  • 33. Avaliação e Crescimento • Avaliação periódica (semestral ou anual) • Critérios comportamentais: – comunicação, conhecimento, inovação, foco no cliente, negociação, liderança, orientação a resultados, trabalho em equipe, visão sistêmica • Amplitude 360º = auto-avaliação + avaliação do líder + avaliação dos pares + avaliação dos subordinados • Crescimento na carreira: – comparação da avaliação ano a ano + atendimento de requisitos objetivos do nível + análise e aprovação dos sócios
  • 34.
  • 35.
  • 36. Remuneração Indicação de Novos Clientes Estimula atenção nos resultados, metas, envolvimento e comprometimento Participação no Resultado Operacional Estimula a melhoria da performance individual Pela Avaliação de Desempenho Estimula captação, crescimento Indicação de Novos Serviços Participação na Receita Estimula atendimento, m anutenção da carteira Estimula captação, crescimento . E os custos e resultados?
  • 37.
  • 38. Queremos os melhores gestores... Gerenciar a si mesmo Atingir resultados, assertividade, pensa r com clareza, comunicação, criativida de, inteligência emocional, gerenciar stress, negociar, tomar decisões. Gerenciar Atividades Gerenciar Pessoas Controle, coordenação, g erenciamento de crises, planejamento, pri orização, reuniões. Avaliar, treinar, comunicarse, gerenciar conflitos, lidar com pessoas difíceis, obter comprometimento, lideranç a, poder e política, dar feedback, gerenciamento de equipes.
  • 39. E pessoas certas nos lugares certos! • Mas para isso, você precisa: – Saber o que precisa. – Saber o que procura. – Ser persistente. – Checar as referências. – Chegar ao cerne da questão.
  • 40.
  • 41.
  • 42.
  • 43. Eficiência requer… Planejamento • Definir a missão • Formular os objetivos • Definir os planos para alcançá-los • Programar as atividades Organização • Distribuir os recursos • Designar funções e atividades • Definir níveis de autonomia Direção • Designar as pessoas • Coordenar os esforços • Comunicar • Motivar • Liderar • Orientar Controle • Definir os padrões • Monitorar o desempenho • Avaliar o desempenho • Ação corretiva
  • 44.
  • 46.
  • 47. Regulamento Interno • • • • • • • • • História do Escritório Princípios e Valores Visão Missão Áreas de Atuação Serviços Oferecidos Diferenciais Correspondentes Endereço • Perfil da Sociedade • Perfil dos Sócios • Representação da Sociedade • Consultores • Política de Honorários • Reunião Geral da Equipe • Organograma Jurídico
  • 48. • Direitos e Responsabilidades – – – – • • • • Sócios Advogados Assistentes Jurídicos Estagiários Licença e Férias Indicação de Clientes Custeio de Cursos Critérios de avaliação • Administração • Conselho de Sócios • Gerencia AdministrativoFinanceira • Organograma Administrativo
  • 49. • Método de Trabalho • Regras Gerais de atribuição de Trabalho Técnico • Assinatura dos trabalhos profissionais • Procurações e Substabelecimentos • Política de Qualidade Técnica • • • • • • Normas do Escritório Direitos Comuns Deveres Comuns Práticas não permitidas Vestimenta Apresentação de Problemas e Soluções • O que se espera da equipe
  • 50. Layout • Luminosidade • Conforto acústico e visual • Áreas de trabalho abertas que propicie melhor integração e melhor aproveitamento de espaço • Salas de reunião • Área de integração / convivência da equipe • Mobiliário funcional • Espaços definidos para estagiários, secretárias, advogados e sócios • Pool de secretárias • Bureau de impressão • Biblioteca unificada • Arquivo unificado • Espaço para treinamento • Fluxo de pessoas
  • 51.
  • 53. Informações Gerenciais • Com a implantação de um software que integre as funções de financeiro, controle de processos e cadastro de clientes, bem como a inclusão do uso do timesheet, será possível a geração de relatórios para análise de produtividade da equipe e rentabilidade dos contratos de honorários, dentre outros.
  • 54.
  • 55.
  • 56. Marcas Jurídicas • As marcas jurídicas que capturaram o significado essencial de sua categoria – e que comunicam essa mensagem de maneira sutil, ética e refinada – dominam o mercado. • A reputação jurídica nasce principalmente na produção intelectual, ousada, sistemática e persistente. • Na Advocacia Criminal o ADVOGADO é a própria marca.
  • 60. Definição de Foco Área Clínica Geral Cliente Volume Pessoa Física Sub-área Especializada Pessoa Jurídica Super Especializada Vida Patrimônio Ambiental Político Econômico
  • 61. LEMA: conquistar e reter! • • • • Grupos de estudos internos Estímulo à produção intelectual Boletim informativo personalizado Clipping eletrônico para determinados grupos de clientes • Política de aproximação com associações • Transpiração da qualidade em todos os níveis • Alianças estratégicas com outras bancas, especialmente de outras áreas
  • 63.
  • 64.
  • 65. Organização do Financeiro • Não confundir a pessoa física com a jurídica – Evitar, a todo custo, o pagamento de contas do escritório com cheque do sócio e viceversa, porque tal prática prejudica a visão empresarial. – A pessoa jurídica tem de perpetuar-se, logo, o escritório só será organizado se os sócios também o forem.
  • 66. Organização do Financeiro • Criar um “caixinha” para despesas administrativas – Passar para o caixinha no início da semana numerário suficiente para despesas e prestar contas no final da semana. – Isso é recomendado porque a emissão de cheques de pequeno valor resultará em aumento das despesas bancárias.
  • 67. Organização do Financeiro • Realizar conciliação bancária – É importante lembrar que o saldo do escritório não vai bater com o saldo do banco, porque existe um intervalo de tempo entre o recebimento/emissão do cheque e a respectiva operação bancária, daí a necessidade de se fazer diariamente a conciliação bancária.
  • 68. Organização do Financeiro • Documentar com cópias todas as operações – Todo o cheque emitido deverá ser acompanhado de cópia, aplicando-se idêntico procedimento a contratos, recibos etc., pois a organização de um completo arquivo das informações é vital para consultas futuras.
  • 69. Organização do Financeiro • Pró-labore não é lucro – Do ponto de vista conceitual, o pró-labore é a retirada do sócio, enquanto o lucro é a remuneração do capital investido e trabalho realizado. – Visando equilibrar as finanças do escritório, aconselha-se uma retirada mensal a título de pró-labore e distribuição de lucros trimestral.
  • 70. Organização do Financeiro • Definir datas para pagamentos de fornecedores; • Definir data para retirada de sócios; • Definir montante da meta do Fundo de Reserva e prazo para atingi-la; • Definir meta de redução de custos fixos; • Definir limite para gastos variáveis mensais; • Definir política de adiantamento de despesas.
  • 71.
  • 72. Organização do Financeiro Rotina Diária Rotina Semanal Rotina Mensal Responsável pelo Financeiro ou Equipe Responsável pelo Financeiro e Sócio-Administrador Responsável pelo Financeiro, Sócio-Administrador e Conselho de Sócios Atualização do saldo diário (inicial e final), contas pagas no dia, contas recebidas no dia, faturas de honorários emitidas no dia, valor de reembolso de cliente em aberto, valor do caixinha em aberto. Apresentação do fluxo de caixa da semana seguinte, contas pagas na semana corrente, contas recebidas na semana corrente, valor do caixinha em aberto na data da reunião, faturas emitidas e recebidas na semana, idade das faturas não pagas. Apresentação do balancete mensal com apuração do resultado operacional líquido (fechamento do mês), distribuição de lucro aos sócios, previsão de contas a pagar e a receber no mês seguinte, atualização do contas correntes dos sócios, análise de rentabilidade dos maiores clientes.
  • 73. Contratação de Honorários • É desejável que a contratação de honorários seja feita apenas pelos sócios e/ou responsáveis por clientes, com a supervisão dos sócios responsáveis pela orientação técnica. • Uma cópia de todas as correspondências a clientes referentes ao assunto “honorários” deve ser encaminhada à Administração com vistas a fornecer-lhe os instrumentos necessários à cobrança de honorários e faturamento.
  • 74. Cálculo dos Honorários Serviços Oferecidos Margem de Lucro Custos Totais Honorários Tipos de Cobrança Perfil do Cliente Utilização de Advogados
  • 75. Tipos de Cobrança • Partido – fixo mensal com limite de horas, fixo mensal para consultoria sem contencioso, valor fixo por ação por mês (volume). • Por hora – para consultoria, para acompanhamentos a reuniões, para casos especiais. • Ad êxito – percentual sobre o valor da causa no final, com ou sem fixo mensal; sucumbência.
  • 76. Margem de Lucro • Nos escritórios de grande porte a margem de lucro gira em torno de 20%, e nos escritórios menores de 30 a 50%. Lucro Receita Despesa
  • 77. Fluxo de Caixa Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Receitas 25.000,00 22.500,00 40.000,00 51.000,00 20.000,00 10.000,00 Hon. Partido 20.000,00 20.000,00 30.000,00 30.000,00 20.000,00 10.000,00 Hon. Ad Exito 5.000,00 2.500,00 10.000,00 21.000,00 0,00 0,00 15.500,00 20.500,00 27.600,00 32.760,00 25.500,00 36.800,00 Tributos 4.000,00 3.600,00 6.400,00 8.160,00 4.000,00 4.800,00 Pessoal 10.000,00 15.000,00 18.000,00 23.000,00 19.000,00 25.000,00 Operacional 1.500,00 1.900,00 3.200,00 1.600,00 2.500,00 7.000,00 Saldo Anterior 1.200,00 10.700,00 12.700,00 25.100,00 43.340,00 19.840,00 Receitas 25.000,00 22.500,00 40.000,00 51.000,00 20.000,00 10.000,00 Despesas 15.500,00 20.500,00 27.600,00 32.760,00 25.500,00 36.800,00 Saldo Atual 10.700,00 12.700,00 25,100,00 43.340,00 19.840,00 (6.960,00) Despesas
  • 78. Balancete Gerencial BALANCETE Receita Bruta Tributos Receita Líquida MÉDIA MENSAL 400.000,00 50.000,00 350.000,00 Indicação de Clientes 50.000,00 Despesas Diretas 51.800,00 Despesas Operacionais 93.000,00 Resultado Operacional Líquido 155.200,00 Provisão para Capital de Giro (5% do Lucro) 7.760,00 Provisão para Investimentos (5% do Lucro) 7.760,00 Lucro Disponível para Distribuição aos Sócios 139.680,00
  • 79. Distribuição de Lucro Conforme Contrato Social Partição das responsabilidades de gestão da banca entre os sócios Gestão Volume de trabalho produzido pelas áreas sob responsabilidade dos sócios Cotas Trabalho Clientes % de cada sócio na captação de clientes
  • 80. Indicadores de Desempenho • São importantes para comparar resultados atingidos com resultados previstos. • Sua utilização dará aos sócios informações concretas para as tomadas de decisões.
  • 81. Receita de Maiores Clientes sobre o Total • Definição: relação entre a receita gerada por um determinado número de clientes e a receita total do escritório. • Objetivo: medir a concentração de receita entre os clientes e o risco inerente. • Exemplo: – Receita Total – Receita Top 10 R$ 500.000,00 R$ 250.000,00 100% 50%
  • 82. Receita por Área • Definição: receita gerada por cada área do escritório. • Objetivo: identificar a contribuição de cada unidade de negócios para o volume geral dos negócios do escritório. • Exemplo: – – – – – Receita Penal Tributário Receita Penal Ambiental Receita Penal de Trânsito Receita Criminal Receita Total R$ 50.000,00 R$ 120.000,00 R$ 250.000,00 R$ 80.000,00 R$ 500.000,00 10% 24% 50% 16% 100%
  • 83. Receita por Tipo de Honorários • Definição: receita gerada através de cada tipo de honorário praticado pelo escritório. • Objetivo: identificar a distribuição da receita pelos diferentes tipos de honorários cobrados dos clientes. • Exemplo: – – – – – Receita Horas Receita Partido Receita Ad Êxito Receita Fixo Receita Total R$ 250.000,00 R$ 40.000,00 R$ 60.000,00 R$ 150.000,00 R$ 500.000,00 50% 8% 12% 30% 100%
  • 84. Relatórios Importantes • Fluxo de caixa: diário, semanal e mensal • Faturas pendentes: inadimplentes • Faturas pagas • Contas a pagar / Despesas • Despesas reembolsadas • Ranking de clientes ativos • Ranking de clientes inativos no período de 3 meses • Histórico de faturamento: anual e semestral • Balancete gerencial mensais • Índice de produtividade dos advogados (timesheet) e das áreas