Workshop sobre Gestão de Pessoas, por Lara Selem

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Gestão de Pessoas na Advocacia - módulo 2

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Workshop sobre Gestão de Pessoas, por Lara Selem

  1. 1. Gestão de Pessoas, Carreira e Remuneração na Advocacia<br />Lara Selem<br />
  2. 2. Estratégia da Banca x Remuneração<br />
  3. 3. Advocacia Sustentável<br />E s t r a t é g i a<br />
  4. 4. Estratégia x Remuneração<br />4<br />O Plano de Carreira e Remuneração é DIRETAMENTE vinculado à estratégia de futuro da banca.<br />E qual é a estratégia da sua banca?<br />Ter uma equipe fortalecida?<br />Durar mais de uma geração?<br />Reputação intelectual?<br />Captar mais clientes?<br />Excelência e qualidade?<br />Resultado financeiro?<br />
  5. 5. Algumas premissas<br />O faturamento é um item essencial, mas não único;<br />A postura, a excelência e a confiança são igualmente itens valorizados;<br />Metas devem ser cumpridas para permitir a elegibilidade à Remuneração Variável.<br />
  6. 6. Algumas premissas<br />A Remuneração Variável deve ser composta por diversas parcelas, visando incentivar a performance individual, sem perder o foco na performance coletiva;<br />Deve haver uma compensação para os profissionais que forem Líderes de Equipe, face à carga de supervisão. <br />
  7. 7. Algumas premissas<br />As parcelas da Remuneração Variável são calculadas com base no Resultado Operacional Líquido e metas dos níveis (Área e Escritório); a parcela individual é baseada somente na meta individual (avaliação de desempenho).<br />Com isto, tem-se que a distribuição de variável ocorrerá somente quando houver resultado positivo e igual ou superior à meta traçada.<br />
  8. 8. Balancete Gerencial<br />Resultado Operacional Líquido =<br />Faturamento Bruto (menos): Impostos, Indicação de Clientes (calculado sem impostos), despesas diretas, despesas indiretas (inclui pro-labore sócios), provisões trabalhistas e tributárias.<br />Lucro Líquido =<br />Resultado Operacional Líquido (menos) parcelas variáveis da remuneração da equipe, fundo de reserva e fundos de investimentos.<br />8<br />
  9. 9. Centros de Custo<br />9<br />Cada Área Técnica deve ser vista como um “produto” que tem faturamento e despesas próprias, participando de forma diferente para o resultado final da banca.<br />
  10. 10. Alocação de Despesas<br />10<br />Tributos<br />Conforme as Notas Fiscais emitidas pela área.<br />Caso um mesmo cliente seja atendido por várias áreas técnicas, o valor da fatura deverá ser distribuído entre as áreas conforme o volume de trabalho.<br />Indicação de Clientes<br />Conforme os negócios realizados que beneficiem o faturamento da área técnica.<br />Considerar também a “venda-cruzada” entre as áreas técnicas.<br />Despesas Diretas<br />São as despesas havidas com a equipe da área (advogados, estagiários, paralegais) e com clientes (não reembolsáveis).<br />Despesas Indiretas<br />Existem diversos tipos de despesas que devem ser rateadas entre os Centros de custo, eis que não podem ser alocadas diretamente. Ex.: Informática, Marketing, Administração, Ocupação, etc. <br />Tipos de rateio: por cabeça, em partes iguais, por metro quadrado. <br />
  11. 11. Balancete por Centros de Custo<br />11<br />
  12. 12. Remuneração<br />
  13. 13. Política de Remuneração<br />%Líderes<br />Lucro Líquido<br />%Indicação<br />+<br />+<br />+<br />%Área<br />+<br />%Individual<br />+<br />Remunera os sócios de capital<br />Remunera os líderes de equipe (SR, PL)<br />Remunera o resultado do trabalho de equipe<br />Remunera a performance individual (competências)<br />Remunera a performance comercial<br />Fixo<br />Mínimo garantido, bolsa, etc.<br />
  14. 14. Exemplo de Fórmula de Remuneração<br />
  15. 15. Proporção entre Fixo e Variável<br />
  16. 16. Remuneração Fixa<br />
  17. 17. As mudanças de faixa na vertical são motivadas pelo atendimento dos requisitos objetivos do próximo nível da carreira e o crescimento anual da avaliação de desempenho.<br />Crescimento Vertical<br />As mudanças de faixa na horizontal dependem do resultado da Avaliação Individual de Desempenho, conforme segue:<br />Crescimento Horizontal<br />
  18. 18. Remuneração Variável<br />
  19. 19. % Área<br />Se a equipe atingir a meta de ROL da Área, faz jus ao variável coletivo (% sobre o ROL da Área).<br />A distribuição do % Áreaserá feita respeitando o número de advogados em cada categoria (JR, PL, SR), bem como a hierarquia estabelecida entre os mesmos, conforme pesos pré-definidos.<br />19<br />
  20. 20. Como dividir o bolo?<br />Fórmula para distribuição:<br />Onde:<br />REF = Valor de Referência<br />%Área x ROL = valor a ser distribuído<br />nAJR = número de Advogados Junior<br />nAPL = número de Advogados Pleno<br />nASR = número de Advogados Senior<br />20<br />
  21. 21. %Área - exemplo<br />
  22. 22. % Individual<br />Anualmente, o escritório pagará % Individual aos advogados somente se a SUPERMETA for atingida (= META DE ROL anual do Escritório + 20%). <br />Cálculo: ROL (anual) x % Individual<br />Base de cálculo do % Individual para o pagamento aos Advogados (JR, PL e SR), dependendo dos resultados individuais obtidos na Avaliação de Desempenho.<br />O valor máximo que cada advogado poderá receber a título de % Individual obedecerá aos mesmos critérios de cálculo do % Área.<br />22<br />
  23. 23. % Individual<br />Os resultados individuais obtidos na Avaliação de Desempenho serão aplicados como % sobre o valor individual máximo.<br />Somente receberão o % Individual os profissionais que obtiverem resultado superior a 70 na Avaliação de Desempenho e conforme a tabela abaixo:<br />23<br />
  24. 24. ADL – Adicional do Líder<br />Líder de equipe que não seja sócio receberá um adicional pela responsabilidade da função exercida.<br />20 a 50% sobre o fixo.<br />24<br />
  25. 25. Sobre Indicações<br />A simples informação de um nome não leva à remuneração por indicação. É necessário trabalhar com os sócios para fechamento do contrato. A contratação passiva (quando o cliente procura o escritório) também não se enquadra nesta hipótese.<br />A contratação somente pode ser fechada com aprovação de um dos sócios e depende de análise de viabilidade econômico-financeira, bem como de conflitos de interesses entre clientes.<br />O pagamento das indicações deve ser efetuado após o ingresso dos honorários no caixa do escritório.<br />
  26. 26. Indicação de Novo Cliente<br />Pela indicação de Novo Cliente o escritório pagará uma comissão sobre o faturamento líquido do contrato novo.<br />Quanto? Até 20%.<br />Por quanto tempo? 1 a 2 anos (em caso de contrato de partido); em casos de êxito, incidirá em honorários futuros.<br />
  27. 27. Indicação de Novo Serviço<br />Pela indicação de novo serviço para cliente ativo ou inativo, o escritório pagará uma comissão sobre o faturamento líquido do contrato novo.<br />Quanto? Até 10%<br />Por quanto tempo? Idem à indicação de novo cliente.<br />
  28. 28. Metas Financeiras coletivas e individuais<br />
  29. 29. Sair ou Ficar?? Eis a questão...<br />FatoresdeManutenção<br />FatoresdeMotivação<br />O QUE É MAIS FÁCIL FAZER?<br />Dar bônus e punir erros?<br />
  30. 30. Sair ou Ficar?? Eis a questão...<br />FatoresdeManutenção<br />FatoresdeMotivação<br />O QUE É MAIS FÁCIL FAZER?<br />Ou reconhecer, treinar e servir de inspiração para sua equipe?<br />
  31. 31. Faturamento Geral<br />Redução de despesas<br />Faturamento por Área<br />Despesas recuperáveis de clientes<br />Indicação de Clientes<br />Avaliação de Desempenho<br />
  32. 32. Metas<br />32<br />META ROL TRIMESTRAL ESCRITÓRIO<br />Meta de ReceitaBruta<br />Meta de DespesaOperacional<br />META ROL TRIMESTRAL ÁREAS<br />Meta de ReceitaBruta<br />Meta de DespesaOperacional<br />SUPERMETA ROL ANUAL ESCRITÓRIO<br />% Área<br />% Individual<br />
  33. 33. Meta 2009<br />Análise do Histórico<br />
  34. 34. “Lucro é o subproduto das coisas bem feitas”.<br />Philip Kotler<br />
  35. 35. Modelo de Negócio x Perfil da Equipe<br />
  36. 36.
  37. 37. Leadership Program<br />Estratégia<br />Execução<br />Pessoas<br />Processos<br />Ambiente<br />Conflitos<br />Atrasos<br />Motivação<br />Clientes<br />gap<br />
  38. 38. Pessoas<br />O que precisamos fazer para sustentar a nossa habilidade de mudar e melhorar? <br />Satisfação dos membros da equipe<br />Produtividade<br />Retenção dos membros da equipe<br />Número de horas de treinamento por profissional<br />Índice de Competência Estratégica<br />...<br />
  39. 39. Produção<br />O que precisamos fazer com excelência para satisfazer as expectativas dos nossos clientes ? <br />Tempo de entrega de serviços<br />Controles de qualidade<br />Atendimentos a chamadas de clientes<br />Gestão dos contratos com escritórios parceiros<br />Aumento da velocidade dos serviços<br />Diminuição do número de erros<br />...<br />
  40. 40. Cliente<br />Para atingir a nossa estratégia, como devemos ser percebidos por nossos clientes ?<br />Satisfação dos clientes<br />Estreitamento da relação Escritório-Clientes<br />Gestão da informação<br />Taxa de entrega de serviços no prazo<br />...<br />...<br />...<br />
  41. 41. Resultados<br />Para ser bem-sucedido, qual deve ser o resultado apresentado? <br />Redução de Custo<br />Êxito do Contencioso<br />Redução do passivo<br />Preventivo de valor agregado<br />Aumento de faturamento<br />...<br />...<br />
  42. 42. Construção de Cenários<br />
  43. 43. Posturas de Planejamento<br />
  44. 44. Alternativas Estratégicas de Gestão de Pessoas<br />
  45. 45.
  46. 46. Estratégias de Gestão de Pessoas baseadas na Estratégia da banca<br />Banca: <br />Aumento de 20% no faturamento de 2010<br />Gestão de Pessoas:<br />Plano de ampliação da equipe jurídica;<br />Plano de treinamento dos advogados;<br />Plano de retenção de talentos;<br />Plano de redução do absenteísmo e turn-over da equipe de estagiários.<br />
  47. 47. Objetivo da Gestão de Pessoas: Treinar 100% dos advogados em Empreendedorismo até 10/12/2009<br />
  48. 48. Construa o Futuro, Celebre o Presente e Valorize o Passado<br />
  49. 49. Obrigada!<br />www.estrategianaadvocacia.com.br<br />laraselem@estrategianaadvocacia.com.br <br />twitter: @laraselem<br />

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