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Gestão de Pessoas, Carreira e Remuneração na Advocacia Lara Selem
Estratégia da Banca x Remuneração
Advocacia Sustentável E s t r a t é g i a
Estratégia x Remuneração 4 O Plano de Carreira e Remuneração é DIRETAMENTE vinculado à estratégia de futuro da banca. E qual é a estratégia da sua banca? Ter uma equipe fortalecida? Durar mais de uma geração? Reputação intelectual? Captar mais clientes? Excelência e qualidade? Resultado financeiro?
Algumas premissas O faturamento é um item essencial, mas não único; A postura, a excelência e a confiança são igualmente itens valorizados; Metas devem ser cumpridas para permitir a elegibilidade à Remuneração Variável.
Algumas premissas A Remuneração Variável deve ser composta por diversas parcelas, visando incentivar a performance individual, sem perder o foco na performance coletiva; Deve haver uma compensação para os profissionais que forem Líderes de Equipe, face à carga de supervisão.
Algumas premissas As parcelas da Remuneração Variável são calculadas com base no Resultado Operacional Líquido e metas dos níveis (Área e Escritório); a parcela individual é baseada somente na meta individual (avaliação de desempenho). Com isto, tem-se que a distribuição de variável ocorrerá somente quando houver resultado positivo e igual ou superior à meta traçada.
Balancete Gerencial Resultado Operacional Líquido = Faturamento Bruto (menos): Impostos, Indicação de Clientes (calculado sem impostos), despesas diretas, despesas indiretas (inclui pro-labore sócios), provisões trabalhistas e tributárias. Lucro Líquido = Resultado Operacional Líquido (menos) parcelas variáveis da remuneração da equipe, fundo de reserva e fundos de investimentos. 8
Centros de Custo 9 Cada Área Técnica deve ser vista como um “produto” que tem faturamento e despesas próprias, participando de forma diferente para o resultado final da banca.
Alocação de Despesas 10 Tributos Conforme as Notas Fiscais emitidas pela área. Caso um mesmo cliente seja atendido por várias áreas técnicas, o valor da fatura deverá ser distribuído entre as áreas conforme o volume de trabalho. Indicação de Clientes Conforme os negócios realizados que beneficiem o faturamento da área técnica. Considerar também a “venda-cruzada” entre as áreas técnicas. Despesas Diretas São as despesas havidas com a equipe da área (advogados, estagiários, paralegais) e com clientes (não reembolsáveis). Despesas Indiretas Existem diversos tipos de despesas que devem ser rateadas entre os Centros de custo, eis que não podem ser alocadas diretamente. Ex.: Informática, Marketing, Administração, Ocupação, etc.  Tipos de rateio: por cabeça, em partes iguais, por metro quadrado.
Balancete por Centros de Custo 11
Remuneração
Política de Remuneração %Líderes Lucro Líquido %Indicação + + + %Área + %Individual + Remunera os sócios de capital Remunera os líderes de equipe (SR, PL) Remunera o resultado do trabalho de equipe Remunera a performance individual (competências) Remunera a performance comercial Fixo Mínimo garantido, bolsa, etc.
Exemplo de Fórmula de Remuneração
Proporção entre Fixo e Variável
Remuneração Fixa
As mudanças de faixa na vertical são motivadas pelo atendimento dos requisitos objetivos do próximo nível da carreira e o crescimento anual da avaliação de desempenho. Crescimento Vertical As mudanças de faixa na horizontal dependem do resultado da Avaliação Individual de Desempenho, conforme segue: Crescimento Horizontal
Remuneração Variável
% Área Se a equipe atingir a meta de ROL da Área, faz jus ao variável coletivo (% sobre o ROL da Área). A distribuição do % Áreaserá feita respeitando o número de advogados em cada categoria (JR, PL, SR), bem como a hierarquia estabelecida entre os mesmos, conforme pesos pré-definidos. 19
Como dividir o bolo? Fórmula para distribuição: Onde: REF = Valor de Referência %Área x ROL = valor a ser distribuído nAJR = número de Advogados Junior nAPL = número de Advogados Pleno nASR = número de Advogados Senior 20
%Área - exemplo
% Individual Anualmente, o escritório pagará % Individual aos advogados somente se a SUPERMETA for atingida (= META DE ROL anual do Escritório + 20%).  Cálculo: ROL (anual) x % Individual Base de cálculo do % Individual para o pagamento aos Advogados (JR, PL e SR), dependendo dos resultados individuais obtidos na Avaliação de Desempenho. O valor máximo que cada advogado poderá receber a título de % Individual obedecerá aos mesmos critérios de cálculo do % Área. 22
% Individual Os resultados individuais obtidos na Avaliação de Desempenho serão aplicados como % sobre o valor individual máximo. Somente receberão o % Individual os profissionais que obtiverem resultado superior a 70 na Avaliação de Desempenho e conforme a tabela abaixo: 23
ADL – Adicional do Líder Líder de equipe que não seja sócio receberá um adicional pela responsabilidade da função exercida. 20 a 50% sobre o fixo. 24
Sobre Indicações A simples informação de um nome não leva à remuneração por indicação. É necessário trabalhar com os sócios para fechamento do contrato. A contratação passiva (quando o cliente procura o escritório) também não se enquadra nesta hipótese. A contratação somente pode ser fechada com aprovação de um dos sócios e depende de análise de viabilidade econômico-financeira, bem como de conflitos de interesses entre clientes. O pagamento das indicações deve ser efetuado após o ingresso dos honorários no caixa do escritório.
Indicação de Novo Cliente Pela indicação de Novo Cliente o escritório pagará uma comissão sobre o faturamento líquido do contrato novo. Quanto? Até 20%. Por quanto tempo? 1 a 2 anos (em caso de contrato de partido); em casos de êxito, incidirá em honorários futuros.
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Sair ou Ficar?? Eis a questão... FatoresdeManutenção FatoresdeMotivação O QUE É MAIS FÁCIL FAZER? Dar bônus e punir erros?
Sair ou Ficar?? Eis a questão... FatoresdeManutenção FatoresdeMotivação O QUE É MAIS FÁCIL FAZER? Ou reconhecer, treinar e servir de inspiração para sua equipe?
Faturamento Geral Redução de despesas Faturamento por Área Despesas recuperáveis de clientes Indicação de Clientes Avaliação de Desempenho
Metas 32 META ROL TRIMESTRAL ESCRITÓRIO Meta de ReceitaBruta Meta de DespesaOperacional META ROL TRIMESTRAL ÁREAS Meta de ReceitaBruta Meta de DespesaOperacional SUPERMETA ROL ANUAL ESCRITÓRIO % Área % Individual
Meta 2009 Análise do Histórico
“Lucro é o subproduto das coisas bem feitas”. Philip Kotler
Modelo de Negócio x Perfil da Equipe
Leadership Program Estratégia Execução Pessoas Processos Ambiente Conflitos Atrasos Motivação Clientes gap
Pessoas O que precisamos fazer para sustentar a nossa habilidade de mudar e melhorar?  Satisfação dos membros da equipe Produtividade Retenção dos membros da equipe Número de horas de treinamento por profissional Índice de Competência Estratégica ...
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Construção de Cenários
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Estratégias de Gestão de Pessoas baseadas na Estratégia da banca Banca:  Aumento de 20% no faturamento de 2010 Gestão de Pessoas: Plano de ampliação da equipe jurídica; Plano de treinamento dos advogados; Plano de retenção de talentos; Plano de redução do absenteísmo e turn-over da equipe de estagiários.
Objetivo da Gestão de Pessoas: Treinar 100% dos advogados em Empreendedorismo até 10/12/2009
Construa o Futuro, Celebre o Presente e Valorize o Passado
Obrigada! www.estrategianaadvocacia.com.br laraselem@estrategianaadvocacia.com.br  twitter: @laraselem

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Workshop sobre Gestão de Pessoas, por Lara Selem

  • 1. Gestão de Pessoas, Carreira e Remuneração na Advocacia Lara Selem
  • 2. Estratégia da Banca x Remuneração
  • 3. Advocacia Sustentável E s t r a t é g i a
  • 4. Estratégia x Remuneração 4 O Plano de Carreira e Remuneração é DIRETAMENTE vinculado à estratégia de futuro da banca. E qual é a estratégia da sua banca? Ter uma equipe fortalecida? Durar mais de uma geração? Reputação intelectual? Captar mais clientes? Excelência e qualidade? Resultado financeiro?
  • 5. Algumas premissas O faturamento é um item essencial, mas não único; A postura, a excelência e a confiança são igualmente itens valorizados; Metas devem ser cumpridas para permitir a elegibilidade à Remuneração Variável.
  • 6. Algumas premissas A Remuneração Variável deve ser composta por diversas parcelas, visando incentivar a performance individual, sem perder o foco na performance coletiva; Deve haver uma compensação para os profissionais que forem Líderes de Equipe, face à carga de supervisão.
  • 7. Algumas premissas As parcelas da Remuneração Variável são calculadas com base no Resultado Operacional Líquido e metas dos níveis (Área e Escritório); a parcela individual é baseada somente na meta individual (avaliação de desempenho). Com isto, tem-se que a distribuição de variável ocorrerá somente quando houver resultado positivo e igual ou superior à meta traçada.
  • 8. Balancete Gerencial Resultado Operacional Líquido = Faturamento Bruto (menos): Impostos, Indicação de Clientes (calculado sem impostos), despesas diretas, despesas indiretas (inclui pro-labore sócios), provisões trabalhistas e tributárias. Lucro Líquido = Resultado Operacional Líquido (menos) parcelas variáveis da remuneração da equipe, fundo de reserva e fundos de investimentos. 8
  • 9. Centros de Custo 9 Cada Área Técnica deve ser vista como um “produto” que tem faturamento e despesas próprias, participando de forma diferente para o resultado final da banca.
  • 10. Alocação de Despesas 10 Tributos Conforme as Notas Fiscais emitidas pela área. Caso um mesmo cliente seja atendido por várias áreas técnicas, o valor da fatura deverá ser distribuído entre as áreas conforme o volume de trabalho. Indicação de Clientes Conforme os negócios realizados que beneficiem o faturamento da área técnica. Considerar também a “venda-cruzada” entre as áreas técnicas. Despesas Diretas São as despesas havidas com a equipe da área (advogados, estagiários, paralegais) e com clientes (não reembolsáveis). Despesas Indiretas Existem diversos tipos de despesas que devem ser rateadas entre os Centros de custo, eis que não podem ser alocadas diretamente. Ex.: Informática, Marketing, Administração, Ocupação, etc. Tipos de rateio: por cabeça, em partes iguais, por metro quadrado.
  • 11. Balancete por Centros de Custo 11
  • 13. Política de Remuneração %Líderes Lucro Líquido %Indicação + + + %Área + %Individual + Remunera os sócios de capital Remunera os líderes de equipe (SR, PL) Remunera o resultado do trabalho de equipe Remunera a performance individual (competências) Remunera a performance comercial Fixo Mínimo garantido, bolsa, etc.
  • 14. Exemplo de Fórmula de Remuneração
  • 15. Proporção entre Fixo e Variável
  • 17. As mudanças de faixa na vertical são motivadas pelo atendimento dos requisitos objetivos do próximo nível da carreira e o crescimento anual da avaliação de desempenho. Crescimento Vertical As mudanças de faixa na horizontal dependem do resultado da Avaliação Individual de Desempenho, conforme segue: Crescimento Horizontal
  • 19. % Área Se a equipe atingir a meta de ROL da Área, faz jus ao variável coletivo (% sobre o ROL da Área). A distribuição do % Áreaserá feita respeitando o número de advogados em cada categoria (JR, PL, SR), bem como a hierarquia estabelecida entre os mesmos, conforme pesos pré-definidos. 19
  • 20. Como dividir o bolo? Fórmula para distribuição: Onde: REF = Valor de Referência %Área x ROL = valor a ser distribuído nAJR = número de Advogados Junior nAPL = número de Advogados Pleno nASR = número de Advogados Senior 20
  • 22. % Individual Anualmente, o escritório pagará % Individual aos advogados somente se a SUPERMETA for atingida (= META DE ROL anual do Escritório + 20%). Cálculo: ROL (anual) x % Individual Base de cálculo do % Individual para o pagamento aos Advogados (JR, PL e SR), dependendo dos resultados individuais obtidos na Avaliação de Desempenho. O valor máximo que cada advogado poderá receber a título de % Individual obedecerá aos mesmos critérios de cálculo do % Área. 22
  • 23. % Individual Os resultados individuais obtidos na Avaliação de Desempenho serão aplicados como % sobre o valor individual máximo. Somente receberão o % Individual os profissionais que obtiverem resultado superior a 70 na Avaliação de Desempenho e conforme a tabela abaixo: 23
  • 24. ADL – Adicional do Líder Líder de equipe que não seja sócio receberá um adicional pela responsabilidade da função exercida. 20 a 50% sobre o fixo. 24
  • 25. Sobre Indicações A simples informação de um nome não leva à remuneração por indicação. É necessário trabalhar com os sócios para fechamento do contrato. A contratação passiva (quando o cliente procura o escritório) também não se enquadra nesta hipótese. A contratação somente pode ser fechada com aprovação de um dos sócios e depende de análise de viabilidade econômico-financeira, bem como de conflitos de interesses entre clientes. O pagamento das indicações deve ser efetuado após o ingresso dos honorários no caixa do escritório.
  • 26. Indicação de Novo Cliente Pela indicação de Novo Cliente o escritório pagará uma comissão sobre o faturamento líquido do contrato novo. Quanto? Até 20%. Por quanto tempo? 1 a 2 anos (em caso de contrato de partido); em casos de êxito, incidirá em honorários futuros.
  • 27. Indicação de Novo Serviço Pela indicação de novo serviço para cliente ativo ou inativo, o escritório pagará uma comissão sobre o faturamento líquido do contrato novo. Quanto? Até 10% Por quanto tempo? Idem à indicação de novo cliente.
  • 29. Sair ou Ficar?? Eis a questão... FatoresdeManutenção FatoresdeMotivação O QUE É MAIS FÁCIL FAZER? Dar bônus e punir erros?
  • 30. Sair ou Ficar?? Eis a questão... FatoresdeManutenção FatoresdeMotivação O QUE É MAIS FÁCIL FAZER? Ou reconhecer, treinar e servir de inspiração para sua equipe?
  • 31. Faturamento Geral Redução de despesas Faturamento por Área Despesas recuperáveis de clientes Indicação de Clientes Avaliação de Desempenho
  • 32. Metas 32 META ROL TRIMESTRAL ESCRITÓRIO Meta de ReceitaBruta Meta de DespesaOperacional META ROL TRIMESTRAL ÁREAS Meta de ReceitaBruta Meta de DespesaOperacional SUPERMETA ROL ANUAL ESCRITÓRIO % Área % Individual
  • 33. Meta 2009 Análise do Histórico
  • 34. “Lucro é o subproduto das coisas bem feitas”. Philip Kotler
  • 35. Modelo de Negócio x Perfil da Equipe
  • 36.
  • 37. Leadership Program Estratégia Execução Pessoas Processos Ambiente Conflitos Atrasos Motivação Clientes gap
  • 38. Pessoas O que precisamos fazer para sustentar a nossa habilidade de mudar e melhorar? Satisfação dos membros da equipe Produtividade Retenção dos membros da equipe Número de horas de treinamento por profissional Índice de Competência Estratégica ...
  • 39. Produção O que precisamos fazer com excelência para satisfazer as expectativas dos nossos clientes ? Tempo de entrega de serviços Controles de qualidade Atendimentos a chamadas de clientes Gestão dos contratos com escritórios parceiros Aumento da velocidade dos serviços Diminuição do número de erros ...
  • 40. Cliente Para atingir a nossa estratégia, como devemos ser percebidos por nossos clientes ? Satisfação dos clientes Estreitamento da relação Escritório-Clientes Gestão da informação Taxa de entrega de serviços no prazo ... ... ...
  • 41. Resultados Para ser bem-sucedido, qual deve ser o resultado apresentado? Redução de Custo Êxito do Contencioso Redução do passivo Preventivo de valor agregado Aumento de faturamento ... ...
  • 44. Alternativas Estratégicas de Gestão de Pessoas
  • 45.
  • 46. Estratégias de Gestão de Pessoas baseadas na Estratégia da banca Banca: Aumento de 20% no faturamento de 2010 Gestão de Pessoas: Plano de ampliação da equipe jurídica; Plano de treinamento dos advogados; Plano de retenção de talentos; Plano de redução do absenteísmo e turn-over da equipe de estagiários.
  • 47. Objetivo da Gestão de Pessoas: Treinar 100% dos advogados em Empreendedorismo até 10/12/2009
  • 48. Construa o Futuro, Celebre o Presente e Valorize o Passado