A apresentação descreve a evolução da gestão por processos na Unimed VTRP entre 2012-2016. Inicialmente, o foco era na descrição dos processos. Posteriormente, passou-se a analisar criticamente os processos e identificar melhorias. Em 2014, mapeou-se a cadeia de valor para alinhar os processos à estratégia. Entre 2015-2016, projetos automatizaram processos chave, reduzindo custos e melhorando atendimento.

1. BPM Day São Paulo
Conhecimento sobre BPM
gerando evolução na Gestão por
Processos da Unimed VTRP

2. Agenda
• Apresentar a Unimed VTRP
• Evolução da Gestão por Processos
– 2012 Comercialização
– 2013 Centralização e desenvolvimento de metodologia
– 2014 Cadeia de Valor
– 2015/16 projetos e resultados
• Resultados gerais

3. APRESENTAR A UNIMED VTRP
• Características
• Reconhecimentos
• Diretrizes Estratégicas
• Gestão de Estratégias, Processos e
Projetos

4. Unimed Vales do Taquari e Rio Pardo

6. Reconhecimentos

7. Diretrizes Estratégicas
• Missão
–Prover saúde aos clientes, gerando
resultado aos cooperados e demais
partes interessadas.

8. Diretrizes Estratégicas
• Visão
–Ser reconhecida como uma das
melhores Cooperativas Médicas em
Gestão da Saúde.

9. Gestão de Estratégias, Processos e Projetos
Planejamento
Estratégico
BSC
Processos
BPM Cbok
Projetos
PMBok
Sistema de Gestão – Processos, RN277, MEG, 5S,
Documentos

10. EVOLUÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS -2012
• Primeiro projeto
• O resultado e o aprendizado
• BPM Day Porto Alegre

11. Primeiro Projeto
Planejamento
Estratégico
• 2010/
2011
Estabilização da
despesa
administrativa
com pessoal
• Objetivo
Financeiro
Automatizar os
processos,
integrados ao
Sistema de
Gestão
• Objetivo
Processo
Internos
Implantar BPM no
Comercial
• Plano de
ação
A Cooperativa está trabalhando Gestão por Processos desde 2005,
porém em 2010 surgiram iniciativas para direcionar a Cooperativa
aos conceitos de BPM, desde então estamos trabalhando mais
efetivamente nestes conceitos e aprimorando nossa forma de
trabalho, foi então que surgiu a necessidade de reestruturar a
metodologia obter uma mensuração mais qualificada dos processos
para que as ações a serem executadas sejam mais efetivas.

12. O resultado e o aprendizado
- Redução do
tempo de
processamento
do contrato e
da emissão do
cartão do
cliente
- Não
internalizamos
o conhecimento
- Não
dominamos a
ferramenta
Resultado
Aprendizado

13. BPM Day Porto Alegre

14. EVOLUÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS -2013
• Estrutura de processos no início de 2013
• Necessidades – O que fazer?
• Busca por alternativas
• Estrutura de processos no fim de 2013
• Projeto “Atender demandas Jurídicas”
• BPM Day Caxias do Sul

15. Estrutura de processos no início de 2013
Cenário anterior
• Foco em descrição de processos
• Boas práticas de redação
• Visão do caminho feliz
• Visão funcional
• Acompanhamento dos processos
Equipe Gestão da Qualidade
- Analista de processos

16. Necessidades
O que fazer?
Metodologia
como base
para análise e
modelagem
Capacitar
multiplicadores
em processos
Realizar
mapeamento
de um
processo
complexo

17. Busca por alternativas
Busca por
consultorias
Análise das
propostas
Aprovação
Curso CFGP

18. Estrutura de processos no fim de 2013
Cenário atual
• Foco em resultado
• Análise crítica dos processos – Por quê? Sugestões de
mudanças
• Visão crítica dos envolvidos - O que melhorar? O que
reduzir? O que excluir?
• Utilização da notação BPMN
• Treinamento interno foco BPM
• Entrada única – Por projeto
Equipe Gestão da Qualidade
- 2 Analistas de processos

19. Projeto “Atender demandas Jurídicas”
• Objetivo:
– Identificar as principais entradas de trabalho,
mapear as atividades e montar um desenho
do processo, tornando mais transparente,
eficazes e seguras a​s entregas da área.

20. Projeto “Atender demandas Jurídicas”
Atender solicitações
internas:
Redução do tempo
médio de
execução: de 9,5
dias úteis para 2
dias úteis= -79%
Atender solicitações
externas
administrativas:
Redução do tempo
médio de espera e
execução total do
processo: de 28
dias para 14 dias=
-50%

21. BPM Day Caxias do Sul

22. EVOLUÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS -2014
• Cadeia e Arquitetura
• Desafios Encontrados
• Cadeia Anterior
• Imagem da Cadeia de Valor
• Dinâmica Utilizada
• BPM Day Curitiba

23. Cadeia de Valor Anterior

24. Desafios Encontrados
Último indício de
revisão superava
7 anos!

25. Desafios Encontrados
Último indicio de
revisão superava
7 anos!
Onde coloco
“meu
processo”?
Ele é
“principal”,
certo?
Nos temos um
processo, com
vários sub
processos!
• Surgiam questionamentos e afirmações:
Quero mapear
os processo da
área!
Comercializar
é um processo
de vendas!

26. Desafios Encontrados
Último indicio de
revisão superava
7 anos!
Mapear processo de
seleção de
colaboradores
Mapear processo de
relacionamento com
clientes
Mapear o processo
jurídico
Mapear processo de
gestão da marca
FALTA DE VISÃO
SISTÊMICA
Mapear processo de
responsabilidade
socioambiental

27. Imagem da Cadeia de Valor

28. Imagem da Cadeia de Valor
Reclamações
Custos
Satisfação
Receita
*Dados fictícios

29. Dinâmica Utilizada
2
Quem é
nosso
cliente?
3
O que o
cliente
valoriza?
4
Quais são
nossos
resultados
?
5
Qual é
nosso
plano?
1
Qual é a
nossa
missão?

30. Apoiarsistemasde
gestão
Desenvolver
colaboradores
Administrar
Prestadores
Manterinfraestrutura
Gerirrecursos
financeiros
Gerirregulamentações
Desenvolverprodutos
eserviços
Disponibilizar
materiaiseserviços
Medir desempenho com foco:
Do cooperado, do cliente e da organização
Da
prospecção
ao
recebimento
da fatura
Do planejamento
da disponibilidade
a resolutividade do
atendimento
Da produção ao
repasse ao
cooperado
Visãoorganizacional
Desenvolver
cooperados
Da geração de
trabalho ao repasse
da produção ao
cooperado
Da seleção ao
comprometimento
como cooperado

31. Visãodocliente Medir desempenho com foco:
Do cooperado, do cliente e da organização
Da promoção
de produtos e
serviços ao
pagamento
do cliente
Da necessidade a
resolutividade do
atendimento
Da prestação do
serviço ao repasse
da produção ao
cooperado
Apoiarsistemasde
gestão
Desenvolver
colaboradores
Administrar
Prestadores
Manterinfraestrutura
Gerirrecursos
financeiros
Gerirregulamentações
Desenvolverprodutos
eserviços
Disponibilizar
materiaiseserviços
Desenvolver
cooperados
Da admissão a
participação
como
cooperado

32. Arquitetura de Processos

33. Gerar trabalho
•Planejar
demanda do
cooperado
•Compatibilizar
demanda
Realizar serviço
•Programar
atendimento
•Realizar
atendimento
Repassar produção
ao Cooperado
•Auditar
produção
•Cumprir
repasse ao
cooperado
Da geração de trabalho ao repasse da produção ao cooperado
Processos principais
Da prestação do serviço ao repasse da produção ao cooperado
Gerar trabalho e remunerar o cooperado a partir do serviço
por ele prestado ao cliente da cooperativa.
Sentir-se recompensado pela produção realizada.
Objetivo:

34. Gerar trabalho
•Planejar demanda
do cooperado
•Compatibilizar
demanda
Realizar serviço
•Programar
atendimento
•Realizar
atendimento
Repassar produção
ao Cooperado
•Auditar produção
•Cumprir repasse
ao cooperado
Da geração de trabalho ao repasse ao cooperado
Processos principais
Da prestação do serviço ao repasse da produção ao
cooperado
Quantidade mínima de atendimento
Indicadores do processo
Produção/ disponibilidade
Satisfação do cooperado
Dono do
processo:
Relacionamento
com cooperado

35. BPM Day Curitiba

36. EVOLUÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS -2015/16
• Aquisição de BPMS
• Projetos trabalhados
– Realizar Auditoria Concorrencial
– Intercâmbio
– Reembolso
– Da seleção ao comprometimento
– Da geração de trabalho ao repasse
– Comercialização

37. Aquisição do BPMS
• Ferramenta de fácil desenvolvimento dos
processos
• Autonomia da equipe de processos para
automação
BPMS

38. Realizar Auditoria Concorrencial
Antes Depois

39. Intercâmbio
• Pré-auditoria na autorização do procedimento que
auxiliará na redução das contestações recebidas.
• Automação do processo para melhorar o controle dos
prazos e gerar informações gerenciais.
• Readequação de regras no sistema ERP para atender ao
processo e eliminação de planilhas de controles
paralelos.
• Todas as autorização informatizadas.
• Eliminação de atividades de digitação, importando
dados do processo diretamente do prestador.
2015= R$1 milhão em valores
para cobrança, atualmente
R$25 mil

40. Reembolso
Antes Depois

41. Da seleção ao comprometimento
Antes Depois

42. Geração de trabalho ao Repasse
• Redefinir forma de dimensionamento de
rede
• Agendamento eletrônico de consultas
• Solicitação eletrônica de exames e
procedimentos
• Automação do processo de auditoria de
contas, com a atuação apenas nas
divergências

43. Comercialização
• Automação de todo processo de
comercialização
• Redução de impressões com contratos
• Assinatura digital de contrato
R$ 150 mil/ ano

44. Outros projetos
• CRM fase 1
• Desenvolvimento de produtos
• Estratégias de Marketing

45. RESULTADOS
• Na Cooperativa
• Com Clientes

46. Na Cooperativa
• Equipe de processos focada no resultado
• Clareza na definição dos projetos
• Objetividade na priorização de projetos
• Alinhamento Estratégias e Processos
Projetos com
expectativa de
redução de 50% de
custos entre AS IS e
TO DO
O ganho em Reais
obtido atualmente
supera um mês de
folha de
pagamento

47. Com clientes
• Customização do atendimento
• Foco no engajamento do cooperado
Agora eu me enxergo neste
“negócio”!
Precisamos quebrar alguns
paradigmas, e “isto” vai
ajudar!

48. Aprendizagem
eCrescimento
ProcessosInternosClienteseMercadoFinanceira
DESENVOLVER A
CULTURA DA
INOVAÇÃO
APRIMORAR A
INFRAESTRUTUR
A E OS SERVIÇOS
DE TI
OTIMIZAR
PROCESSOS
GARANTIR REDE
DE SERVIÇOS
ATUAR EM NOVOS
SEGMENTOS DE
MERCADO
OFERECER
SOLUÇÕES DE
SAÚDE AOS
CLIENTES
GARANTIR A
GESTÃO DO
CUSTO
ASSISTENCIAL
QUALIFICAR A
GESTÃO DA
DESPESA
ADMINISTRATIVA
AUMENTAR A
RECEITA
ENGAJAR
COOPERADOS E
COLABORADORES
COM A GESTÃO DA
COOPERATIVA
FIDELIZAR
CLIENTES

49. OBRIGADO!
Marcelo Luis Rosolen – marcelo.rosolen@unimedvtrp.com.br
Luiz Carlos da Silva Jr – luiz.junior@unimedvtrp.com.br