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Carregado porDaniel de Carvalho Luz
Liderando mudanças
O documento discute fatores importantes para gerenciar mudanças e engajamento, com foco na importância das pessoas. Aborda a necessidade de evitar atitudes de ignorância, inflexibilidade, inconsistência e indiferença para obter comprometimento. Também destaca a importância da empatia e da linguagem dos líderes para comunicar objetivos de forma a despertar desejo de contribuir.
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- 4. O Caminho aser Evitado Na busca do Engajamento... Evite o Caminho dos quatro I’s
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- 9. A linguagem dosLíderes A comunicação dos líderes DEVER Despertar no Interlocutor a CONSCIÊNCIA de seus múltiplos papéis no contexto da ORGANIZAÇÃO e o que é demandado O que fazer destes papéis. SER Trazer o conteúdo contextualizado para alinhar as Como fazer COMPETÊNCIAS individuais com as COMPETÊNCIAS necessárias para a empresa. QUERER Despertar nas pessoas o desejo de crescer e Obtendo Comprometimento CONTRIBUIR com os resultados da empresa. 9
- 10. sem uma linguagemcomum
- 11. A palavra deGrandes Empresários “Há dois tipos de pessoas que não interessam a uma boa empresa. As que não fazem o que se manda e as que só fazem o que se manda” Henry Ford Industrial Americano 1863- 1947
- 12. A palavra deGrandes Empresários Há quatro tipos de pessoas: • As que fazem as coisas acontecerem, • Aquelas para as quais as coisas acontecem, • As que assistem as coisas acontecerem, • E as que sequer sabem que alguma coisa está acontecendo... Louis Gerstner Jr. - Chairman da IBM
- 13. Áreas Críticas deTomadas de Decisão Pessoas 1 Beginner’s mind Na vida, as habilidades que você usa e as pessoas que escolhe podem determinar seu SUCESSO ou FRACASSO. Quem Trabalha para você? 2 Simplicity Processos 3 Visualization j Reduzir a variabilidade sem podar a CRIATIVIDADE e INOVAÇÃO. Estratégia A temática VALOR AGREGADO deve ocupar papel central na discussão da estratégia. No início da discussão os executivos devem responder as seguintes questões: Se a empresa fechasse as portas quem se importaria – e por quê? Quanto tempo levaria para que outra empresa ocupasse a brecha?
- 14. Pessoas Melhores, MelhoresResultados.
- 15. Qual o perfildo profissional classe “A”?
- 16. Profissional Classe “A” Classe B- Classe A “Babaca” Pró ativo Asshole Classe C Classe B+ BAIXO NÍVEL DE ADEQUAÇÃO ALTO NÍVEL DE ADEQUAÇÃO Variável COMPORTAMENTO
- 17. The no AssholeRule O PROFESSOR ROBERT SUTTON, DE 53 ANOS, DA Universidade Stanford, nos Estados Unidos, não tem pudor de dizer claramente o que pensa. Mesmo que precise usar palavrões para se fazer entender. Uma prova disso é o título que escolheu para seu novo livro The no Asshole Rule (A Regra de não Aceitar Babacas), lançado no mercado americano em fevereiro e já disponível no país. No livro, Sutton mostra da forma mais direta possível o que devemos fazer para sobreviver num ambiente de trabalho dirigido por chefes brutais. Segundo ele, os babacas custam caro às empresas. Diminuem a capacidade das equipes de inovar, não sabem manter os talentos e ainda podem levar as organizações a pagar indenizações por processos de assédio moral. Para sobreviver a chefes assim, ele recomenda distanciamento emocional e o cultivo da indiferença.
- 18. O (D) EfeitoGerente “when people leave companies, they tend not to quit the company, they are more likely to have quit the boss.” Ken Blanchard
- 19. “O talento podeser atraído para uma empresa, por causa do carisma de seus líderes, pelos benefícios generosos e pelos programas de treinamentos, mas o tempo que ele permanece produtivo, criativo e comprometido é determinado pela relação que ele tem com seu superior imediato.” Research from thousands of employees Marcus Buckingham ‘First Break All The Rules’
- 20. Managers Will NotHear What Workers Will Not Speak Why people leave: what managers believe vs. the reality. Source: Unpublished Saratoga Institute research, 2008. 89% 11% of managers believe employees of managers believe employees leave for more money. leave for other reasons. 12% of 88% employees leave for more money. of employees leave for reasons other than money.
- 21. Fazendo Diferença –método sanduíche Elogio Crítica Encorajamento Aviso: Muito Apimentado; Este sanduíche de crítica deve ser lidado com cuidado 21
- 22. Positive Discipline Grote, Dick. (2006). Discipline without punishment: The proven strategy that turns problem employees into superior performers (2nd ed.). New York: American Management Association. It began with a potato chip!
- 23. Change Management Mudanças próxima saída
- 24. Principais Direcionadores dasMudanças GLOBALIZAÇÃO Fenômeno iniciado na década de 80 – Conforme o jornalista Thomas Friedman – O Mundo É Plano. SUSTENTABILIDADE O tripé Ambiente, Social e Econômico. Lester Brown, fundador do Worldwatch Institute no inicio dos anos 80 definiu sociedade sustentável como aquela apta a satisfazer suas necessidades sem diminuir as oportunidades das futuras Gerações de suprirem as suas. BRIC Emergentes – 3 bilhões de novos capitalistas. REVOLUÇÃO TECNOLÓGICA O conhecimento se renova a cada dia – L3= Lifelong Learner. CRESCIMENTO DA POPULAÇÃO Envelhecimento da população ativa e crescimento da diversidade e necessidade de inclusão social. World Economic and Social Survey 2007
- 25. Amplitude de Alcancedos Temas • Inovação Empresa • Conteúdo Mudanças Pessoal comportamental • Tendências Mercado Gestão de Mudanças O conteúdo do tema de Gestão de Mudanças alcança as três esferas mais importantes para o sucesso de um negócio: EMPRESA e necessidade de inovar, o MERCADO e suas tendências e as PESSOAS e suas atitudes.
- 26. O Que Parecea Mudança? DESEMPENHO ESTADO ESTADO DESEJADO ATUAL ESTADO DE TRANSIÇÃO VALE DO DESESPERO TEMPO
- 27. Receptividade Para Mudançasem Culturas Estáveis 10% ACEITAM DE IMEDIATO 20% ACEITAM COM UM POUCO DE CONVENCIMENTO 40% ACEITAM COM MUITO CONVENCIMENTO 30% SÓ ACEITAM DEPOIS QUE A MUDANÇA FOI BEM SUCEDIDA According to Daryl R. Conner - Managing at the speed of Change
- 28. Respostas Emocionais àsMudanças Raiva RESPOSTA EMOCIONAL Barganha Aceitação ou Abandono Ativa Estabilidade Negação Teste Passiva Imobilização Depressão TEMPO Developed by Sharon M. Danes, Professor, University of Minnesota, Family Social Science Department, College of Human Ecology & Resource Management Specialist, Minnesota Extension Service, and illustrated by Jim Kiehne Graphics. From Kubler-Ross, E., 1969, On Death and Dying.
- 29. O Campo dofluir Ansiedade Estresse Depressão Desafios Tédio Desinteresse Depressão Habilidades Mihali Csikszentmihalyi “Flow: the psycology of optimal experience”
- 30. Os Oitos passospara uma mudança bem Sucedida 1 2 3 4 5 6 7 8 Kotter & Rathgeber Our Iceberg Is Melting Changing and Succeeding Under Any Conditions
- 31. Oito Passos paraa Mudança 8. Faça isto Colar! Implemente & Sustente a Transformação 7. Sustentar a Mudança Comprometa & Capacite toda Organização 6. Criar Indic. de Curto Prazo 5. Plan/Organizar/Agir Crie um Clima para a Mudança 4. Comunicar para Comprometer 3. Definir os Impactos para Mudança 2. Criar um Senso de Visão / Orientação para a Equipe 1. Criar um Senso Comum de Necessidade e Urgencia Based on Kotter, John P. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press
Notas do Editor
- #23 More than 30 years ago, Dick Grote was the manager of training and development for Frito-Lay, one of America’s most sophisticated and best managed companies. Out of the blue, they found themselves ensnared in a PR nightmare. Day after day, mailbags arrived at Frito-Lay’s corporate headquarters filled with angry letters from angry customers, each letter reporting the same bizarre problem: The customer had discovered an obscene message written on a potato chip. All of the chips in question had been produced at the same plant – a plant that in the previous 9 months had fired 58 of its 210 employees for various breaches of discipline. The climate at that particular plant was toxic while supervisors were using a traditional “progressive discipline” system for all violations, serious or trivial. Dick soon realized the issue was not with the disciplinary problems in the plant but the disciplinary system itself…and then DWP was born.A year after implementing this new process, terminations at that plant had dropped from 58 to 19; the following year, they were down to 2.