1. O documento discute sobre a importância da gestão de mudanças em organizações. Aponta que as mudanças ocorrem de forma acelerada e organizações precisam ser flexíveis para se adaptarem. 2. Apresenta barreiras comuns à mudança, como apego ao status quo, falta de motivação, cultura resistente à mudança e medo do desconhecido. Discorre também sobre a curva da mudança e as reações de negação, resistência, exploração e compromisso. 3. Aborda conce

1. DPC
FORMAÇÃO DE GERENTES
COM ÊNFASE EM
NEGOCIAÇÃO
MATERIAL PATROCINADO PELO
FUNDO DE DESENVOLVIMENTO
DO ENSINO PROFISSIONAL MARÍTIMO

2. FUNDAÇÃO DE ESTUDOS DO MAR
PROGRAMA DE ENSINO PROFISSIONAL MARÍTIMO
ATIVIDADES CORRELATAS
Santos
Força Labore
Grupo NPO
2011
1

3. Copyright© by Fundação de Estudos do Mar
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Formação de Gerentes com Ênfase em Negociação / Por uma equipe de
professores da Força Labore – Grupo NPO/ Santos, SP: Força Labore – Grupo
NPO, 2011. 48p.
Apostila elaborada para a Fundação de Estudos do Mar para servir de livro
texto do Curso “Formação de Gerentes com Ênfase em Negociação”.
2011
Fundação de Estudos do Mar – FEMAR
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e-mail: biblioteca@fundacaofemar.org.br
2

4. SUMÁRIO
1. GERENCIANDO MUDANÇAS...................................................................................... 4
2. CONTRATOS DE COMPRA E VENDA...................................................................... 14
3. GESTÃO DO DESEMPENHO ...................................................................................... 22
4. NEGOCIANDO.............................................................................................................. 26
4.1 HABILIDADES NECESSÁRIAS............................................................................ 26
4.2 ESTILOS DA NEGOCIAÇÃO ................................................................................ 31
4.3 COMO NEGOCIAR COM CADA ESTILO............................................................ 33
4.4 NÍVEIS DE FLEXIBILIDADE................................................................................ 34
5. A FORÇA DAS EQUIPES............................................................................................. 37
5.1 GRUPO X TIME ...................................................................................................... 39
5.2 DIMENSÃO NO PROCESSO DE GRUPO ............................................................ 40
6. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 42
3

5. 1. GERENCIANDO MUDANÇAS
“O IMPORTANTE É MUDAR SEMPRE, MESMO QUE ESTEJAMOS CRESCENDO E
GANHANDO O JOGO”.
Massaki Imai
Todos os dias acordamos desatualizados. Enquanto dormimos, literalmente milhões
de pessoas trabalham, desenvolvem tecnologias, criam idéias e inventam produtos. E hoje
esse processo acontece numa velocidade cada vez mais assustadora. Mas afinal, porque as
mudanças nos assustam? Vida é transformação. A mutação é a essência da vida. Mudar é o
modo de ser das coisas.
Estamos numa era em que as mudanças em ritmo acelerado integram o cotidiano de
quase todos os setores da vida das pessoas. Para sobreviverem, as organizações precisam
desenvolver a capacidade de antecipar-se, atualizar-se ou adaptar-se. Entretanto, temos
consciência que a maioria das estruturas organizacionais e práticas gerenciais não foram
criadas para dar conta desse ritmo de mudança; ao contrário, foram criadas para funcionar
bem num mundo mais estável, foram pensadas para manter o status quo e não para mudá-
las.
Por conta disso, há uma tendência de manter e repetir o que já é conhecido, o que
satisfaz as necessidades e não oferece riscos (teoricamente), até nas questões mais simples
como fazer o mesmo trajeto toda manhã até o trabalho há anos. A questão é: ”por que não
tentar algo de novo?”. A resposta encontra-se na segurança que se tem em fazer algo
conhecido.
Acreditamos que a organização de sucesso é um organismo absolutamente adaptável
e flexível. Seu formato e aparência deverão modificar conforme o ambiente e as exigências
de mudança.
Ela deverá ter: Grande Flexibilidade - Significa comprometer-se a avançar, adaptar-
se e mudar de acordo com as exigências de mudança e do ambiente.
A visão da mudança não deve representar uma ameaça e sim uma oportunidade a ser
perseguida avidamente. A agilidade na tomada de decisão e o foco na satisfação do cliente
serão a diretriz mestra. Mas tudo isso só acontece quando as pessoas dentro da organização
4

6. estão profundamente comprometidas com a flexibilidade enquanto um valor
organizacional.
A flexibilidade passa a ser uma condição de sobrevivência, porque uma das poucas
certezas restantes é de que o amanhã será muito diferente de hoje e o sucesso de hoje não
pode garantir o sucesso de amanhã. Também por isso as atitudes são mais importantes que
a capacidade, os sistemas são mais importantes que os produtos e o conhecimento é mais
fundamental que a experiência.
1.1 BARREIRAS E RESISTÊNCIA A MUDANÇAS
Uma das reações comuns de desconforto, ou ameaça é a resistência, e é provável que
situações de mudança se deparem com a resistência de vários setores, a menos que os
líderes antecipem e administrem a resistência.
Muitos projetos de mudança falham porque há barreiras à mudança que não podem
ser ultrapassadas. Identificar com eficácia antes estas barreiras no processo significa
economizar tempo e esforço depois.
As causas das barreiras e resistência à mudança podem ser agrupadas em quatro
áreas:
1. O Status Quo
- satisfação com as coisas como estão
- falta de uma visão compartilhada de um futuro melhor
- nenhum conhecimento de como começar as mudanças
- o “custo” é muito grande: emocional, real e financeiro
2. Motivação Pessoal
- falta de conhecimento sobre a situação real
- descrença na necessidade da mudança
- sentimento que as pessoas não têm as habilidades necessárias
- ausência de qualquer benefício aparente para a pessoa
3. Cultura e Normas da Organização
- tudo deve ser justificado
- relutância em experimentar
- perfeccionismo
- enfoque em “agir com cautela”
5

7. - falta de liderança em compartilhar e traduzir a visão da organização
4. Preocupações Pessoais
- medo do fracasso
- já está sobrecarregado
- medo do desconhecido
- frustração
1.2 O NÍVEL DE SEGURANÇA SENTIDA
O nível de segurança que um indivíduo sente no ambiente de trabalho vai influir
muito na prontidão dele em mudar. Em primeiro lugar, existem as forças inerentes ao
indivíduo. Em segundo lugar, existem forças no sistema, na empresa.
Barreiras e Resistência à Mudança
1. Inerente ao indivíduo
Conhecimento e habilidades
Percepção, auto-estima
Tolerância para a ambigüidade
2. Inerentes ao sistema
Cultura e clima
Supostas conseqüências de sucesso ou fracasso
Juntos fornecem o grau de segurança sentida.
1.3 A CURVA DA MUDANÇA
Que as pessoas reajam às mudanças de modo diferente é óbvio. A reação também
dependerá da natureza da mudança, do processo que a originou e de outras condições que
revaleciam na época em que foi introduzida. As reações individuais irão variar
consideravelmente, dependendo de quão extrema ou radical seja a mudança.
Não obstante, os estudos demonstram que há um padrão comum de reações que as
pessoas vivenciam durante um período de mudança, que se traduz pelo impacto na auto-
estima e no desempenho, além de uma curva de aprendizado.
6

8. NEGAÇÃO
A primeira reação a uma grande mudança pode ser um período de negação, quando
aqueles que foram afetados se recusam a aceitar que a mudança vai acontecer. O
comportamento de apoio para o estágio de negação pode ser de acalmar e fornecer
informação factual. Confirmar as mudanças e fornecer informação clara aos envolvidos
sobre o quê esperar, e quais mudanças ou ajustes individuais deverão ser feitos.
RESISTÊNCIA
Neste estágio de transição os envolvidos provavelmente passarão por algum tumulto
emocional, incluído medo, raiva e preocupação em como lidar com as mudanças propostas.
Os líderes devem demonstrar comportamentos e habilidades apropriados para lidar
com pessoas com distúrbios emocionais. Portanto é importante ouvir, demonstrar empatia
e levar em conta os sentimentos das pessoas. Acalme ao máximo as inquietações das
pessoas, mas continue lembrando-se da realidade da situação, das razões da mudança e da
lógica subjacente, bem como da necessidade de aderir às mudanças em lugar de resistir.
Pode-se esperar produção, moral e padrões decrescentes nesta fase, o que deve ser
administrado.
EXPLORAÇÃO
Neste estágio, os afetados pela mudança passaram por uma série de emoções
negativas e agora começam a explorar um caminho a seguir, aceitando que mudança vai
acontecer e libertando-se do passado. Eles começam a examinar novas idéias e estratégias
e procurar os benefícios da nova situação.
Os líderes da mudança devem ajudar os envolvidos a fixar prioridades e focalizar o
que precisa ser mudado. Os líderes devem apoiar o pessoal a explorar o caminho a seguir,
estabelecendo metas a curto prazo e encorajando novas idéias e planejamento. É muito
importante reconhecer e recompensar os esforços que estão sendo feitos para se adaptar e
trabalhar com as mudanças.
7

9. COMPROMISSO
Os que foram afetados pela mudança estão agora integrados e aceitaram a situação
modificada, porém podem ter dificuldade em seguir adiante.
Os líderes da mudança precisam dedicar tempo para chegar a um acordo sobre metas
a longo prazo antecipando um futuro melhor, para construir novas equipes nas
circunstâncias alteradas, e para recompensar e encorajar aqueles que passaram pela
transição.
Estágio 1 – Negação
· Evitam o tópico da mudança
· Parecem despreocupados, sem iniciativa
· Concentram-se em detalhes e fazem perguntas impertinentes
· Discutem os dados ou método usado para tomar decisões
· Perda de oportunidades
· Solapar a mudança necessária
· Apenas fazer o trabalho de rotina
Estágio 2 – Resistência
· “Por que eu?”
· Tempo para arejar e expressar os sentimentos negativos
· Demonstram raiva da organização
· Duvidam da sabedoria das decisões
· Reclamam
· Sentem-se subjugados, deprimidos
· O ritmo do processo de mudança é reduzido
· Evita a responsabilidade
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10. Estágio 3 – Exploração
· Estão cheios de energia
· Aprendem e descobrem possibilidades
· Criam uma visão de como o futuro pode ser
· Geram um monte de idéias
· As pessoas estão prontas para aprender e planejar o futuro
· A energia é liberada
· As pessoas acreditam que podem sair-se bem
Estágio 4 – Compromisso
· Estão no controle da mudança
· Sabem que passaram pela mudança
· Sentem-se responsáveis pelos resultados
· Alta performance
· Realização dos resultados organizacionais desejados
1.4 O QUE É GERÊNCIA
Gerência é o processo para a solução de problemas surgidos devido às mudanças.
Esses problemas têm um padrão previsível: alguns são normais, outros não. A finalidade
da gerência, da liderança, da paternidade ou de governar é exatamente essa: resolver os
problemas de hoje e preparar-se para enfrentar os problemas de amanhã. Isso é necessário
porque existem mudanças. Nenhuma gerência é necessária quando não há problemas e isto
só ocorre quando estamos mortos. Gerenciar é estar vivo e estar vivo significa
experimentar mudanças com os problemas a ela associados.
1.5 A ARTE DE GERENCIAR
Para gerenciar bem, precisamos tomar decisões de qualidade a respeito de como
resolver problemas e sermos capazes de implementá-las com eficiência. Se tomarmos más
decisões e as implementarmos bem, ou se tomarmos boas decisões e as implementarmos
mal, não estaremos gerenciando bem.
Não decidir, ou adiar uma decisão, é uma decisão. Elas não podem fugir do fato de
que sempre que há uma mudança elas precisam tomar uma decisão; caso contrário, a
própria mudança tomará a decisão por elas. E embora o fato de tomar uma decisão seja
necessário, ele não é suficiente. É preciso implementar a decisão.
9

11. Na realidade, o que diferencia a tomada de decisão entre “Qual caminho pegar para o
trabalho hoje” e “Devo assumir o financiamento de um carro novo?”. Provavelmente os
riscos que as situações oferecem, fazem com que as decisões envolvidas sejam mais ou
menos complexas.
Não é algo que se perceba com tanta clareza, mas decidir algo exige esforço, reflexão
e coragem. Para alguns, esse processo e menos angustiante, enquanto para outros é motivo
de úlceras e sofrimento.
Há necessidade da gerencia porque há problemas que precisam ser resolvidos. Há
problemas porque há mudanças. Para resolver problemas, a gerência precisa decidir o que
fazer e implementar as decisões tomadas.
1.6 AS DIMENÇÕES DO GERENCIAR
Gestão se relaciona ao lado prático, organizado e sistemático de fazer as coisas
certas acontecerem no tempo certo. A tarefa gerencial consiste em liberar os potenciais
humanos, facilitando, orientando, organizando e desenvolvendo um esforço empreendedor
justo (tanto no sentido ético como no sentido técnico) na busca de excelência, desempenho,
resultados e realização humana.
A responsabilidade gerencial está especificamente relacionada ao desempenho e
resultados em três áreas:
1) HUMANA: responsabilidade pelo desempenho produtivo dos potenciais humanos –
responsabilidade pelo indivíduo.
10

12. 2) ECONÔMICA: responsabilidade pela lucratividade, pela disponibilidade e aplicação
de capital e pela competitividade a longo prazo da empresa – responsabilidade pelo
negócio e pelo lucro.
3) TÉCNICA: responsabilidade pela qualidade, pela inovação e pela produtividade no
âmbito de trabalho, da tecnologia, dos processos, dos produtos e serviços desenvolvidos na
empresa, responsabilidade pelas operações e pela satisfação do cliente.
A boa gerência é democrática na tomada de decisões e ditatorial na
implementação. Muitas pessoas gerenciam mal por agirem de forma oposta: elas são
ditatoriais na tomada de decisões e democráticas na implementação.
Gerenciar, liderar, educar ou governar bem significa decidir e implementar, ser
democrático e depois ditatorial. Isso é muito complicado, não só para se gerenciar uma
empresa, mas também na gerência familiar e pessoal. Essa é um das razões pelas quais o
processo gerencial é tão difícil.
Para uma boa decisão uma condição necessária é que ela seja eficaz a curto prazo,
Isto é, ela atende as necessidades imediatas para as quais foi tomada, atingindo o objetivo.
Para ser eficiente, precisamos sistematizar, tornar rotineiros os seus processos. As
coisas certas devem ser feitas no momento certo, na ordem certa, com a intensidade certa e
na seqüência certa. Precisamos fazer as coisas de forma certa e não apenas as coisas
certas.
Para gerenciar os problemas causados pelas mudanças, é preciso tomar boas decisões
e implementá-las de forma eficiente. A qualidade da gerência é uma função da qualidade
das decisões tomadas e da quantidade de energia que se tem que gastar para programar as
decisões.
Para tomar boas decisões, é necessário uma equipe complementar. Nenhum de nós
sozinho pode tomar decisões de primeira classe o tempo todo. Além disso, para
implementar as decisões precisamos de uma comunhão de interesses a longo prazo com as
pessoas necessárias à implementação daquilo que foi decidido.
Para tomar uma boa decisão, precisamos ter a mente aberta. È necessário atuar de
forma democrática. Porém uma vez tomada a decisão, você precisa tornar-se ditatorial; na
vida pessoal isto significa que precisamos nos comprometer com a decisão, levá-las a cabo.
11

13. Gerentes têm que gostar de trabalhar com pessoas. Devem conhecer as pessoas e
saberem quais as pessoas certas, as capacitadas para buscarem as respostas certas. Se a
gerência quer ter o problema certo e a solução certa, ela precisa colocar as pessoas certas
no caso em questão. É preciso criar o ambiente que irá possibilitar que essas pessoas
cheguem ao problema e à solução certos. Isto significa necessariamente conflito, devido
aos diferentes estilos que compõem essa equipe. Este conflito é construtivo quando é
sinérgico. Para haver sinergia, é preciso que haja aprendizado.
Para que este ocorra, é preciso que haja respeito mútuo entre as pessoas.
Qualidade de uma decisão pode ser predita sabendo-se que ela foi tomada por uma
equipe complementar.
Para se predizer se uma decisão será ou não implementada, é preciso analisar se esta
decisão está bem definida. Se a decisão for ambígua, ela não será implementada de
maneira desejada.
1.5 IMPERATIVOS DA TOMADA DE DECISÃO
1) O QUE FAZER
2) COMO FAZER
3) POR QUÊ (quando)
4) QUEM FAZ
Como diz Ichak Adizes existem gerentes que gerenciam somente por expectativas:
Os Incendiários. Eles tomam uma decisão e esperam que a tarefa seja executada. Eles
detestam inspecionar, ir até o fim e fazer correções. Como o nome sugere, o negócio deles
é iniciar incêndios e criar problemas.
Os gerentes devem analisar os resultados das suas decisões, inspecioná-las e
aprender com a experiência. Devem analisá-las até saber o que fazer e o que não fazer.
Vida é viver e aprender. Na verdade não existe uma boa decisão, mas sim uma boa
decisão “para aquele momento”.
Também é necessária a “energia gerencial” para levar a decisão até o fim.
Muitas vezes o gerente sabe o que precisa ser feito, mas não pode executá-lo sem
autoridade, poder, influência ou alguma combinação desses três.
Autoridade: A autoridade é independente do que a pessoa sabe e de quem ela conhece. É
independente de sua personalidade. É parte da posição na organização e qualquer um que a
12

14. ocupe tem o direito formal de tomar as decisões associadas a essa posição. Essa é
autoridade formal.
Poder: Poder é a capacidade, não o direito, de punir e/ou recompensar. Quando se pode
prejudicar ou tornar feliz uma pessoa, se tem poder sobre ela. Poder é a capacidade para
conceder ou negar recompensas esperadas. A medida do poder dos outros é uma função de
quanto se precisa deles e de quanto eles monopolizam aquilo de que você precisa.
Enquanto você esperar ou temer por alguma coisa, essa coisa terá poder sobre você.
Qualquer um de quem precisamos, seja lá qual for a razão, tem poder sobre você. Os
outros são tão poderosos quanto a importância que você dá àquilo que necessita deles.
Influência: Influência é a capacidade, não o direito, de se fazer outra pessoa fazer alguma
coisa sem usar autoridade ou poder. Quando as pessoas usam nossas idéias para tomar suas
próprias decisões, nós a influenciamos. Quando elas estão livres para agir por vontade
própria, elas foram influenciadas.
13

15. 2. CONTRATOS DE COMPRA E VENDA
2.1 COMO DESENVOLVER A DESTREZA INTERPESSOAL
Podemos conceituar relações interpessoais como a habilidade de compreender e lidar
com as pessoas, ou ainda, como a atitude que deve prevalecer no estabelecimento e na
manutenção dos contatos entre as pessoas.
De acordo com este conceito, praticar relações interpessoais é mais do que manter
contato com outras pessoas. Podemos dizer que implica em perceber o outro em suas
particularidades, entender e respeitar as diferenças individuais.
As pessoas diferem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir e essas diferenças
individuais são inevitáveis, com suas conseqüentes influências na dinâmica intra e
interpessoal. Essas diferenças são relacionadas ao sistema de valores, às experiências, às
necessidades de cada indivíduo.
Praticar relações interpessoais significa perceber o outro tal como se apresenta,
estabelecendo uma atitude de empatia, compreendendo-os respeitando sua individualidade.
Para desenvolver as habilidades necessárias ao estabelecimento de relações
interpessoais eficazes, é preciso um melhor conhecimento de si próprio – a autopercepção
– e ampliar a percepção do outro – a heteropercepção.
2.2 O PROCESSO DA APRENDIZAGEM DA AUTENTICIDADE
Aprender a ser autêntico, autônomo – e por que não dizer amadurecer – é um
processo que não acontece só individualmente. Somente através do outro, podemos nos
descentrar de nós mesmos e nos situarmos ao outro. As etapas essenciais para a
aprendizagem da autenticidade seriam:
1) Olhar para si
A distância que existe entre a imagem que temos de nós e a imagem que os outros
fazem a nosso respeito é sempre uma fonte constante de nebulosidade e distorções nas
comunicações entre as pessoas.
Olhar para si é mais do que ter a lucidez sobre nós mesmos, é a nossa própria
aceitação. Ser autêntico com o outro é inicialmente ser autêntico consigo mesmo, ser
verdadeiro consigo mesmo.
14

16. 2) Olhar para o outro
A segunda aprendizagem a que deve consentir aquele que aspira as relações mais
autênticas com o outro é conhecer a que ponto suas percepções sobre o outro são subjetivas
e seletivas. As percepções do outro não podem tornar-se mais objetivas, enquanto os
preconceitos não desaparecerem. Na medida que preconceitos cristalizam e distorcem
nossas percepções, o outro deixa de ser percebido naquilo que possui de único, passando a
ser percebido pela aparência.
3) Transparência
A transparência é uma atitude adquirida, definida como uma abertura espontânea ao
outro. É através da transparência que se chega a uma comunicação efetiva, longe de
disfarces, às evasivas e aos artifícios em suas relações interpessoais.
4) Empatia
A empatia é mais do que simpatia. Comporta uma evolução mais profunda, mais
avançada de sua capacidade de identificar-se com o outro. Ela exige que o ser humano
tenha ser tornado capaz de colocar-se totalmente no lugar do outro, seja ele quem for,
pensando o que ele pensa.
5) Aceitação incondicional do outro
Aceitar o outro incondicionalmente consiste essencialmente em:
· Aceitar que cada ser humano seja em suas aspirações e em suas
capacidades.
· Aceitar que cada ser humano possua ritmos próprios e seus
modos próprios.
2.3 OS COMPONENTES DO RELACIONAMENTO
2.3.1 Comunicação
A forma com que as pessoas se comunicam – seja por palavras, seja não-verbal não
somente reflete como elas estão se sentindo com relação a um determinado trabalho, como
também como elas estão construindo ou depreciando a efetividade de uma relação.
A boa comunicação necessita de clareza das mensagens, às quais conduzem as
pessoas a desenvolver produtivamente e harmoniosamente, sem a presença de
desentendimentos e más interpretações.
15

17. As pessoas aprendem através das relações a construírem confiança e credibilidade,
pois é através da comunicação que se aprende duas facetas importantes:
· O que você vê é o que é realmente
· O que você ouve é o que significa realmente
2.3.2 Tipos de Comunicação
A comunicação assertiva geralmente clarifica os propósitos das pessoas, além de
evitar armadilhas comuns na comunicação geradoras de ressentimentos, mágoas e
defensividade.
O conhecimento dos direitos e sentimentos de cada pessoa numa comunicação cria
um diálogo no qual cada pessoa sente-se mais confortável em expressar seus sentimentos
acerca do que está acontecendo, ao mesmo tempo em que reconhece as necessidades,
desejos e recursos dos outros.
Comunicadores assertivos compartilham as seguintes características:
· Eles acreditam que eles têm o direito de expressar suas necessidades e desejos aos outros
· Quando eles estão num conflito ou desacordo cm outros, eles assumem que o outro está
comprometido em alcançar uma solução para a situação
· Eles expressam eles mesmos sua raiva e angústia
· Eles adotam medidas para mudar as condições que eles não gostam, ou persuadem os
outros para fazê-lo
· Numa situação conflituosa, eles focam mais os recursos envolvidos, do que as
personalidades dos oponentes.
16

18. · Eles reconhecem ou sentem-se como especialistas, e percebem e reconhecem as
especialidades dos outros
· Eles estão acostumados a receber e dar confiança e respeito
· Eles dispõem de tempo para as pessoas que tem algum problema em expressar seus
sentimentos, assim como eles encorajam que as pessoas o façam, mesmo quando hostis
com eles
· Eles acreditam que um comportamento assertivo consistente leva a uma credibilidade e
confiança
· Eles acreditam que eles expressam sua assertividade não só por palavras, mas também por
gestos e expressões faciais congruentes com o discurso
2.3.3 A importância do feedback nas relações interpessoais
No processo de desenvolvimento da competência interpessoal, feedback é um
processo de ajuda para mudança de comportamento; é a comunicação a uma pessoa ou a
um grupo, no sentido de fornecer-lhe informações sobre como sua atuação está afetando
outras pessoas.
Para tornar-se realmente um processo útil, o feedback precisa ser, tanto quanto
possível:
· Descritivo ao invés de avaliativo - quando não há julgamento, apenas o relato de um
evento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente e assim o indivíduo pode ouvir e
sentir-se à vontade para utilizar aquele dado como julgar conveniente
· Específico ao invés de geral - quando se diz a alguém que ele é dominados, isto tem
menos significado do que indicar seu comportamento numa determinada ocasião
· Compatível com as necessidades de ambos
· Dirigido para comportamentos
· Solicitado ao invés de imposto
· Oportuno - em geral o feedback é mais útil o mais próximo possível do comportamento
em questão, dependendo, naturalmente, da prontidão da pessoa para ouvi-lo Os insucessos
freqüentes na comunicação interpessoal têm indicado que estes requisitos, embora
compreendidos e aceitos intelectualmente, não são fáceis de serem seguidos.
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19. 2.3.4 Porque é difícil receber feedback
É difícil aceitar nossas ineficiências e ainda mais admiti-las para os outros. A
questão da confiança na outra pessoa é crítica, especialmente em situações de trabalho que
podem afetar nosso status ou imagem. Podemos também recear o que a outra pessoa pensa
a nosso respeito. Podemos sentir que nossa independência esteja sendo violada ou que o
apoio que esperávamos nos esteja sendo negado.
Parar de ouvir, negar a validade do feedback, agredir o comunicador apontando-lhe
seus erros, etc, são maneiras de não aceitar feedback.
2.3.5 Porque é difícil dar feedback
Por temer as reações do outro – sua mágoa, sua agressão, etc, isto é, que seja mal
interpretado, pois na nossa cultura o feedback é percebido como crítica e tem implicações
emocionais e sociais muito fortes, em termos de amizade, status, competência e
reconhecimento social.
2.3.6 Como superar as dificuldades
· Estabelecendo uma relação de confiança recíproca
· Reconhecendo que o feedback é um processo de exame conjunto
· Aprendendo a ouvir, a receber feedback, sem reações emocionais
defensivas
· Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações
emocionais
2.4 MOTIVAÇÃO
Estudar motivação significa buscar respostas para perguntas complexas a respeito da
natureza humana. Podemos definir comportamento como uma ação ou realização de um
ato. Por exemplo: comer, cantar, beber, etc. Acontece, porém, que todo comportamento é
orientado por um objetivo. Em outras palavras, nosso comportamento, normalmente,
depende do desejo de atingir um objetivo. Mas esse objetivo nem sempre é consciente para
as pessoas, pois nem sempre estamos cientes de tudo o que desejamos.
Verificamos que a unidade básica do comportamento é a atividade, ou seja, um
comportamento normalmente é composto por uma série de atividades.
18

20. Assim sendo, para compreender porque as pessoas mudam de comportamento,
precisamos saber quais os motivos ou necessidades que provocam determinadas atividades.
MOTIVO: as pessoas diferem não apenas na sua capacidade, mas também em sua
“vontade” ou “motivação”. Os motivos podem ser definidos como necessidade, desejos ou
impulsos no interior das pessoas e que as levam a agir de modo a alcançar objetivos
(conscientes ou inconscientes), que satisfaçam suas necessidades. Enfim, a necessidade
significa apenas algo dentro das pessoas, que as levam a agir.
OBJETIVOS: os objetivos estão fora da pessoa. Podem ser vistos como “prêmios” para os
quais os motivos se dirigem. Não podemos confundir objetivos com incentivos, pois esses
são, normalmente, vistos como prêmios tangíveis e ligados ao dinheiro. Mas precisamos
lembrar que há muitos outros prêmios que são intangíveis como um elogio.
Para que uma pessoa esteja motivada, é preciso criar um ambiente no qual existam
objetivos adequados e disponíveis, que possam satisfazer “as necessidades” das pessoas.
Podemos levantar a seguinte hipótese: todas as necessidades ocorrem ao mesmo
tempo? A resposta é não, pois possuem a mesma força. A necessidade que determinará o
comportamento será aquela que, naquele momento, possui a maior força.
Diante disso, um estudioso americano, Abrahan Maslow, percebeu algo muito
interessante e que explicava como funcionam as nossas necessidades.
Segundo Maslow, estas se organizam de forma hierárquica e podem ser assim
definidas:
19

21. NECESSIDADES FISIOLÓGICAS
Tendem a ser as mais intensas, enquanto não forem de alguma forma satisfeitas.
São as necessidades humanas básicas para a própria subsistência: alimento, roupa,
moradia.
NECESSIDADES DE SEGURANÇA
É essencialmente a necessidade de estar livre de medo do perigo físico e da
privação das necessidades fisiológicas básicas. É a necessidade de autopreservação.
NECESSIDADE SOCIAL OU DE PARTICIPAÇÃO
Como as pessoas são seres sociais, sentem necessidades de pertencer a vários grupos
sociais e de serem aceitas por eles.
NECESSIDADE DE ESTIMA (auto-estima e reconhecimento por parte dos outros)
A maioria das pessoas tem necessidade de uma elevada valorização de si mesma,
firmemente baseada na realizada, ou seja, no reconhecimento e no respeito dos outros.
NECESSIDADE DE AUTO-REALIZAÇÃO
É a necessidade que as pessoas sentem de maximizar seu próprio potencial seja ele
qual for. Portanto, a auto-realização é o desejo de tornar-se aquilo de que se é capaz.
2.5 ESTILOS PESSOAIS DE ATUAÇÃO
Todos nós somos diferentes e, ao mesmo tempo, semelhantes em estilos
comportamentais predominantes, em gradações diversas, de acordo com a estrutura e a
dinâmica de nossa personalidade.
Richard W. Wallen (1963) identificou três tipos de personalidade de gerentes
existentes em quase todas as organizações, baseando-se na maneira de cada um lidar com
dois conjuntos essenciais de impulsos e emoções. O primeiro conjunto refere-se à
expressão de afeto, simpatia e consideração pelos outros. O segundo, à expressão de
agressividade, nível de atividade e luta contra os obstáculos. Os dois conjuntos existem em
todas as personalidades, mas um deles torna-se preponderante como característica geral de
estilo de comportamento.
Os tipos de personalidade são assim classificados:
- o batalhador “durão”
- o auxiliador amistoso
- o crítico lógico
20

22. As características dos três tipos quanto a emoções, metas, padrões de julgamento,
influência e utilidade na organização podem ser comparadas no quadro a seguir.
Quando as diferenças não são extremas e as coisas vão bem, os três tipos podem
trabalhar em equipe de forma altamente satisfatória. Quando, porém, os estilos pessoais
são mais pronunciados, as frustrações e necessidades individuais insatisfeitas transformam
as qualidades em defeitos.
21

23. 3. GESTÃO DO DESEMPENHO
Mudanças, desafios, inovações, resultados... Muitas vezes esquecemos que são as
pessoas que deverão estar aptas e promover as mudanças no ambiente organizacional
evidenciando, portanto, que o sucesso da empresa apóia-se fundamental e
insubstituivelmente na motivação, na competência, na capacidade inovadora, no
comprometimento e no desempenho positivo das pessoas.
Tais características profissionais deslocam a ênfase da especialização para a visão
mais integradora do seu trabalho com o ambiente interno e externo.
Dão mais importância à criatividade e à inovação do que à experiência repetitiva;
substituem a segurança do conhecimento já testado pela audácia em enfrentar desafios e
correr riscos, levam à obsolescência o saber acumulado e abrem espaços para aprender
novas coisas, tornando, então, mais importante não o que o indivíduo sabe, mas o que ele é
capaz de aprender.
3.1 MODELO DE GESTÃO DE DESEMPENHO ORIENTADO PARA RESULTADOS
Ao definir claramente os objetivos ou metas da organização e, em cadeia integrada,
definir o que é esperado de cada área, de cada equipe e de cada um individualmente,
dimensionando os indicadores de Desempenho desejados, estará possibilitando a gestão e
autogestão dos esforços, dos recursos e dos processos de trabalho, canalizando-os para as
iniciativas que são realmente importantes, que agregam valor.
Esse processo requer um forte investimento no desenvolvimento gerencial, para
criar um novo estilo de gestão que dá prioridade ao comprometimento com resultados,
negociados previamente, o que exigirá também uma postura gerencial que aproxime o
gerente dos colaboradores, numa relação de diálogo e feedback constantes para prover as
decisões e ações necessárias, tendo em vista assegurar que a qualidade e os resultados
compromissados realmente sejam alcançados.
Na Gestão do desempenho, a gerência deixa de avaliar a sua equipe a partir de seus
próprios pressupostos.
A nova prática é gerenciar o desempenho a partir de metas definidas e padrões de
desempenho, que dimensionam os resultados esperados.
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24. A equipe, conhecendo claramente o que dela é esperado, poderá exercer a
autogestão no cotidiano, liberando a gerência para pensar o futuro e decidir com
tranqüilidade.
NOVOS PARADIGMAS NA GESTÃO DE PESSOAS
3.2 BENEFÍCIOS DA GESTÃO DO DESEMPENHO
· Ter claramente definido o direcionamento da sua ação e dos recursos disponíveis
· Identificar rapidamente inadequações e problemas de qualidade nos processos de trabalho
e no desempenho das pessoas
· Possibilidade de assegurar que o desempenho individual e da equipe produzam os
resultados esperados
· Promover o desenvolvimento da competência das pessoas de forma planejada
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25. · Poder reconhecer e recompensar as contribuições efetivas de seus colaboradores
· Evidenciar o seu próprio desempenho e a importância do seu trabalho para a empresa
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DOS RECURSOS HUMANOS
As HABILIDADES TÉCNICO-OPERACIONAIS referem-se ao conjunto de
conhecimentos, experiências e o domínio de técnicas, métodos e processos de trabalho,
assim como, aos ATRIBUTOS PESSOAIS, que qualificam uma pessoa a executar
determinadas tarefas, serviços ou atividades, exigindo, na maioria das situações, iniciativa,
criatividade, solução de problemas, decisão.
COMPETÊNCIA COMPORTAMENTAL refere-se prioritariamente à postura, à
atitude (e conseqüentes comportamentos) demonstradas pela pessoa nas suas relações e
interações com o trabalho, com a organização, com os clientes, com os colegas, com a
sociedade, com o mundo. Reflete a própria imagem que a pessoa tem de si mesma, suas
expectativas, suas exigências, suas motivações, seus interesses, sua visão do mundo.
COMPETÊNCIA COMPORTAMENTAL ESTÁ RELACIONADA COM
ATITUDES.
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26. Uma ATITUDE é uma convicção, uma maneira pessoal de responder às várias
situações de vida que se apresentam. E o COMPORTAMENTO é a expressão dessa
atitude, é a forma ou o modo como a pessoa reage às situações que enfrenta e que é
passível de observação.
Os comportamentos que as pessoas revelam fazem a grande diferença e até são
determinantes na Qualidade Pessoal. Resumindo, COMPETÊNCIA, no sentido mais
amplo, é uma característica subjacente de um indivíduo que leva a prever sua capacidade
de desempenho eficaz ou superior numa situação de trabalho.
CATEGORIAS DE COMPETÊNCIAS
- CONHECIMENTOS: informações que a pessoa detém
- HABILIDADES: capacidade para desempenhar tarefas físicas e/ou mentais
- ATRIBUTOS PESSOAIS: forma de reagir a situações (iniciativa, autocontrole, solução
de problemas)
- COMPORTAMENTOS: impulsos que levam a pessoa a agir, fundamentada em valores,
crenças, atitudes, auto-imagem
DESEMPENHO refere-se à atuação das pessoas em relação aos cargos que
ocupam na organização, ou às atribuições que lhes são designadas, dimensionando as
responsabilidades, atividades, tarefas e desafios e assumir, tendo em vista produzir os
resultados esperados, com qualidade, agregando valor aos clientes e à organização.
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27. 4. NEGOCIANDO
4.1 HABILIDADES NECESSÁRIAS
- SABER COMUNICAR
Sem comunicação não há negociação.
Comunicação é o processo pelo qual uma idéia é transmitida de uma fonte para um
receptor, com a intenção de modificar seu comportamento. Importa na compreensão do
relacionamento símbolo-significado, bem como no processo de “feedback”.
Dois monólogos não são um diálogo. A maioria dos erros, omissões, irritações e
conflitos é causada por uma comunicação inadequada.
Comunicar é estabelecer contato.
TIPOS DE COMUNICAÇÃO
Há vários tipos de comunicação que podem ser usados para diferentes fins.
O bate-papo cria um ambiente agradável e relaxado e permite que se percebam
interesses comuns, diferenças de opiniões, informações sobre gostos e preferências.
A conversa factual é um outro tipo de comunicação que permite dar e obter
informações. Por exemplo: “O preço da gasolina baixou em 3%”; “A data de pagamento
foi prorrogada”.
A contenda, ou briga, força mudanças, é um mecanismo de autodefesa. Ex:
“Eu já disse que você precisa baixar o preço”.
A obstinação, ou teimosia, que protege o ego, faz com que os outros se sintam
culpados, oculta a resistência a mudanças.
A comunicação funciona bem quando é franca, direta e responsável, quando une e
não controla, quando leva as pessoas a colaborar, participar e apreciar umas às outras.
Ninguém, mesmo ficando em silêncio, pode deixar de se comunicar. Todas as ações, ou a
falta delas, dizem alguma coisa.
A mensagem exprime o que você pensa e crê. Pode ser eficiente ou não, dependendo
de alguns fatores: simplicidade, ordenação, síntese, estímulo.
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28. Frases curtas, com expressões comuns ou muito técnicas, colaboram com a
simplicidade.
Quando a informação é passada em poucas palavras, limitadas ao essencial, há
síntese. Cuidado para que não fique tão reduzida a ponto de não ser bem compreendida.
O bom humor faz a comunicação mais gostosa, mas na medida certa – um pouco de
sal na sopa deixa-a mais gostosa, sal demais pode estragá-la. A mensagem deve conquistar
confiança, motivar e provocar curiosidade.
- SABER OUVIR
Saber ouvir atentamente é um dos pré-requisitos indispensáveis da negociação.
O mau ouvinte não acompanha a mensagem do interlocutor, esperando alcançar a
conversação mais tarde e freqüentemente perdendo alguma informação. É extremamente
importante não “ouvir passivamente”, isto é, desligar-se da conversa e “ouvir
seletivamente”, isto é, ignorar o que não interessa.
Na negociação temos que ouvir ativamente. Metas e intenções não compreendidas
levam sempre a uma negociação sem sucesso.
Ouvir ativamente é, antes de tudo, um posicionamento perante o interlocutor.
Trata-se de ter e demonstrar interesse genuíno pela pessoa que fala e pelo assunto,
evitando criticar ou tentar dirigir a conversa. É a atitude de ver as coisas com os olhos do
outro.
COMO OUVIR ATENTAMENTE
Olhe, ouça e se adapte. Preste atenção ao gestual e à entonação. Peça mais
informações ou explicações. Resuma para garantir o entendimento correto e faça as
anotações necessárias.
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29. Compreender o outro é essencial para o sucesso da negociação. Ao prestar atenção e
conferir importância ao que está sendo dito, estimulamos o interlocutor a dizer mais e a
confiar.
Ao ouvir atentamente obtém-se os fatos com mais rapidez, melhoramos a qualidade
da comunicação e acabamos por ter mais informações do que esperava. Além disso,
quando ouvimos, deixamos de falar em demasia.
COMO OUVIR UMA EXPOSIÇÃO
Durante a exposição, é importante fazer exclamações monossilábicas como
“perfeito”, “excelente”, “bom”, “OK”, e os gestos correspondentes, desde que de fato se
aprove o que é exposto. Com isso, estimulamos nosso interlocutor e damos feedback.
Não tire conclusões antes de ouvir todos os fatos. O indicador de que ouvimos
ativamente é quando conseguimos repetir todos os pontos importantes da exposição.
4.1.1 Habilidades de Relacionamento Interpessoal
Relativo ao comportamento do negociador durante o processo de negociação:
· Conhecer e mostrar suas forças
· Administrar suas fraquezas
· Solucionar conflitos
· Conhecer a outra parte e suas necessidades
· Apresentar argumentos de forma diferenciada de acordo com o comportamento do outro
negociador
· Desenvolver comportamentos que geram confiança, evitando aqueles que causam
desconfiança
· Saber ouvir, comunicar
· Criar um clima de cooperação entre os negociadores
· Aumentar o grau de flexibilidade (capacidade de aceitar mudanças)
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30. - TECNOLOGIA DE NEGOCIAÇÃO
Entendida como a utilização de técnicas, uma sistematização que permita ao
negociador:
· Planejar, executar e controlar a negociação dentro de uma seqüência lógica e pré-
determinada
· Usar de argumentação mais convincente e sensibilizar a outra parte (estratégias)
· Desenvolver a habilidade de fazer concessões e superar impasses
- CONHECIMENTO DO “SEU NEGÓCIO”
Implica em desenvolver:
· Maiores informações sobre o objeto de negociação (características)
· Dados que possam afetar o que está sendo negociado
· Benefícios potenciais à clientela
4.1.2 Planejamento
Alguém que saia para o alto-mar sem bússola, com tempestade a caminho,
certamente estará sendo imprudente ou mesmo irresponsável, podendo enfrentar
inconvenientes ou até sérios perigos.
O caminho através de uma negociação não é diferente. Sua bússola é o planejamento.
Não se deve negociar por crises, intuição, depois os conflitos acontecem, pois
esperam que as coisas ocorram conforme sua vontade.
COMO PLANEJAR?
O planejamento de uma negociação implica em:
- Diagnóstico da sua situação atual:
o Busca de informações do cliente e concorrentes;
o Obtenção de informações claras sobre o produto ou serviços a ser negociado. Fazer
consultas e levantamentos relevantes.
- Estabelecimento de metas:
o Estabelecer metas e objetivos bastante claros que são desafiantes e tem significado
pessoal.
o Analisar objetivos ideais e concessões que podem ser feitos.
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31. - Monitoramento sistemático
o Divide tarefas de grande porte em subtarefas, revisa seus planos em função de
mudanças circunstanciais.
Pesquisas mostram que quando uma pessoa formula um objetivo claramente e o
coloca por escrito, existe uma possibilidade 60% maior de que ela execute seu objetivo e
atinja sua meta.
Nunca se deve entrar numa negociação sem estar preparado. Só pode convencer
quem está convencido, portanto as questões abaixo devem ser observadas:
· Você sabe exatamente qual a sua meta?
· Você acredita nos seus argumentos?
· Que objeções irá, possivelmente, encontrar?
· Quais são seus argumentos contra essas objeções?
· Que concessões podem ser feitas?
O importante na negociação é observar que ela envolve alguns conceitos bastante
significativos como processo, consenso e sinergia.
PROCESSO
É um contínuo que não se inicia quando as pessoas se defrontam numa mesa. Ela
começa muito antes disso e continua após as duas pessoas se separarem, até a próxima
negociação.
Tudo o que for feito durante uma negociação terá profunda influência na próxima
negociação com aquela mesma pessoa.
CONSENSO
É poder conviver com a situação encontrada, pois não contraria os
interesses das partes.
O importante para que exista o consenso é ouvir dando oportunidade às partes de
manifestar todos os seus argumentos. Falar e ser entendido podendo usar para isto de todos
os recursos legítimos ao seu alcance.
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32. SINERGIA
É justamente na busca do consenso que entra a sinergia, ou seja, de que o produto
final seja maior que a soma das partes.
- Obstáculos à Sinergia
Os obstáculos costumam ser:
o Ensaio e erro: falhas no processo de realização da tarefa. É simplesmente negar a
necessidade de uma definição clara e proceder-se, aleatoriamente.
o Comportamento: relacionamento interpessoal.
- Voltados para a manutenção.
- Voltados para a tarefa.
- Voltados para o eu.
Comportamentos voltados para a Manutenção são importantes para a continuidade
do relacionamento.
Os voltados para a Tarefa são importantes para que ela seja realizada.
Comportamentos voltados para o “Eu” são comportamentos destrutivos, que denotam uma
preocupação muito maior consigo mesmo do que com a realização de uma atividade que
possa trazer benefícios comuns.
Percepções, atitudes e valores dos participantes, às suas filosofias existenciais. Estes
aspectos são os mais relevantes.
4.2 ESTILOS DA NEGOCIAÇÃO
Cada um de nós tem um estilo de negociação. À medida em que negociamos com
as outras pessoas, respeitando as características do seu estilo, certamente teremos maior
probabilidade de êxito.
O primeiro passo na teoria de estilos é a identificação do nosso próprio estilo de
negociação.
O modelo proposto por L.A.C. Junqueira parte do pressuposto que há duas
características essenciais na personalidade do indivíduo, capazes de influenciar o modo
como ele irá negociar com outras pessoas. Essas características são:
1º - o grau de formalidade ou informalidade com que o indivíduo se expressa;
2º - o grau em que o comportamento do indivíduo pode ser considerado dominante ou
condescendente.
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33. Do cruzamento destas duas variáveis temos quatro estilos de negociação:
CATALIZADOR - ORIENTADO PARA AS IDÉIAS
De forma positiva:
- É percebido como: Criativo, Empreendedor; Entusiasmado, Estimulante,
Persuasivo;
- Para obter apoio: usa habilidades sociais, usa idéias novas, persuade;
- Valoriza: cumprimentos recebidos; reconhecimento.
De forma negativa:
- É percebido como: Superficial, Exclusiva, Impulsivo, Inconstante;
- Difícil de crer;
- Sob tensão: fala alto e rápido, agita-se e explode;
- Precisa aprender: autodisciplina e moderação.
CONTROLADOR - ORIENTADO PARA OS RESULTADOS
De forma positiva:
- É percebido como: Decidido, Eficiente, Rápido e Objetivo, Assume Riscos;
- Para obter apoio: confia na eficiência, em trabalho feito a tempo e a hora;
- Valoriza: resultados e cumprimentos de metas.
De forma negativa:
- É percebido como: Exigente, Crítico, Impaciente, Insensível e Mandão;
- Sob tensão: ameaça, impõe e torna-se tirânico;
- Precisa aprender: humildade e escutar os outros.
APOIADOR - ORIENTADO PARA O RELACIONAMENTO
De forma positiva:
- É percebido como: Amável, Compreensivo, Joga para o Time, Bom
Ouvinte, Prestativo;
- Para obter apoio: faz amizades; trabalha para o grupo, busca harmonia;
- Valoriza: atenção que recebe, ser aceito pelas pessoas.
De forma negativa:
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34. - É percebido como: Perde Tempo, Fingido, Evita conflito, Ineficiente;
- Sob tensão: finge concordar, sabota, não se manifesta;
- Precisa aprender: autodeterminação e fixação de metas.
ANALÍTICO - ORIENTADO PARA OS PROCEDIMENTOS
De forma positiva
- É percebido como: Sério, Organizado, Paciente, Cuidadoso, Controlado;
- Para obter apoio: mantém-se a par do que acontece, conhece o trabalho, especializa-se;
- Valoriza: segurança, maior garantida.
De forma negativa
- É percebido como: Indeciso, Meticuloso, Teimoso, Perfeccionista,
Procrastinador;
- Sob tensão: cala-se, retira-se ou evita conflito;
- Precisa aprender: tomar decisões mais rápidas, arriscar mais.
4.3 COMO NEGOCIAR COM CADA ESTILO
Reconhecer nossos estilos é fundamental, conhecer os estilos dos outros e saber
como lidar com os diferentes estilos pode se transformar numa tática bastante eficaz para:
alcançar o objetivo de forma mais comprometida; evita resistências e cria um clima
amistoso e de confiança.
Abaixo destacamos algumas dicas para você enfatizar e evitar, quando estiver
negociando com pessoas com estilos diferentes do seu:
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35. 4.4 NÍVEIS DE FLEXIBILIDADE
Flexibilidade pode ser definida como sendo a maior ou menor capacidade de o
negociador considerar as necessidades, as idéias e opiniões do outro negociador. É também
a maior ou menor capacidade de o negociador ver a mudança (ou qualquer nova idéia)
como uma oportunidade (e não como uma ameaça). As pesquisas provam que bons
negociadores possuem alta flexibilidade. Os níveis de flexibilidade vão de 4 (maior
flexibilidade) a 1 (menor flexibilidade).
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36. NÍVEL “4”
Visto pelos outros como sendo altamente compreensivo e adaptável aos sentimentos
e necessidades dos outros. Coopera bastante quando sente que está correto e é visto como
sendo fácil de ser entendido e conhecido. Sempre tem a aprovação dos outros e estes o
apreciam, sentem que ele gasta suas energias para atender às necessidades deles, enquanto
simultaneamente atende às suas próprias demandas. Procura fazer as coisas de diferentes
maneiras, explorando constantemente novas idéias, atitudes e interesses. As situações
ambíguas e incertas não o preocupam, pelo contrário, ele as aprecia. Por ser tão tolerante,
as pessoas poderão duvidar que suas palavras representem o que ele realmente pensa. Elas
podem sentir que seus atos representam simplesmente uma maneira de acomodação. Assim
sendo, sua personalidade pode causar um impacto menor que a de outras pessoas menos
flexíveis.
NÍVEL “3”
Tende a colocar e a ser tolerante com os sentimentos e necessidades dos outros.
Devido à sua grande capacidade de compreensão, poderá adaptar-se facilmente às pessoas
e situações com as quais convive. Como resultado de sua flexibilidade, os outros o acham
acessível e até simpático. Estes o vêem como alguém que se esforça para mudar de ser e
seu modo de pensar, visando a adaptar-se às novas situações, procurando se envolver
moderadamente com pessoas e tarefas. Ele se esforça por comungar dos mesmos interesses
e atividades dos outros, buscando atender às necessidades deles, tanto quanto às suas.
Apesar deste nível não corresponder ao mais elevado da escala de flexibilidade de
comportamento, ele é bastante flexível nas situações de conflito pessoal. Os outros
acreditam nele e confiam na sua competência. or outro lado, ele se sente feliz em conviver
com as pessoas, exercitando sua habilidade de se relacionar bem, derivando auto-satisfação
desse fato.
NÍVEL “2”
A pessoa enquadrada neste nível coopera com os outros até o ponto em que sente que
elas estão exigindo muito; daí então se retira do grupo seguindo seu próprio caminho.
Sente que, se não agir assim, ficará extremamente frustrado ou profundamente aborrecido.
Em compensação, os outros o vêem como alguém que têm objetivos – rígidos, desejando
seguir seu próprio caminho, sendo algumas vezes levemente obtuso no que diz respeito às
35

37. idéias alheias. É visto como alguém indeciso quanto a mudanças, preferindo continuar
fazendo as coisas de maneira tradicional. Poderá alcançar certa eficiência com esse seu
nível moderado e limitado de flexibilidade, desde que se relacione com pessoas de
comportamento semelhante ou quando estiver em situações em que predominem
problemas técnicos, em vez de problemas na área de relações humanas. Não aprecia
situações dinâmicas e inconstantes que envolvam muitos conflitos de personalidade ou em
que exijam permanente mudança de autoridade e responsabilidade. Poderá melhor
sensivelmente suas relações interpessoais, se passar a se preocupar mais com as pessoas e
seus problemas.
NÍVEL “1”
Visto pelos outros como homem “de um só propósito”. Quando envolvido numa
tarefa ou atividade grupal, procura fazer as coisas de acordo com suas preferências ou
seguir metodologia própria. Se isso não acontece, poderá sentir-se desencorajado ou
frustrado. As pessoas acham-no resistente a mudanças, preferindo sempre lidar com o que
lhe é familiar, em vez de assumir riscos n execução de tarefas novas. Se a pressão é muito
intensa, sentir-se-á ameaçado. Quando diante de uma situação nova, os outros acham que
ele sente dificuldade em entender as coisas e que se torna não cooperativo; chegam mesmo
a vê-lo como alguém de mentalidade estreita, intolerante, inflexível e, freqüentemente,
como uma pessoa que ameaça o bom andamento dos trabalhos. Poderá melhorar seu
relacionamento interpessoal e sua habilidade de negociação ao se conscientizar de que,
apesar do seu estilo ser relativamente imutável, sua inflexibilidade pode mudar, desde que
se empenhe em desenvolver certa dose de aceitação das pessoas, procurando ser mais
aberto a mudanças.
Outras informações sobre flexibilidade:
· Ao contrário dos estilos, a flexibilidade é mutável e situacional
· Não existe correlação entre nível de flexibilidade e estilo; podemos ter qualquer
estilo com qualquer nível de flexibilidade
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38. 5. A FORÇA DAS EQUIPES
Como distinguir entre grupos e equipes? Um grupo chegará a ser uma equipe de
forma natural ou precisará de recursos específicos para provocar esta metamorfose? Não é
fácil estabelecer parâmetros precisos, pois a equipe é um grupo com funcionamento
qualificado.
Pessoas podem trabalhar num mesmo departamento ou área por anos, participar de
comitês ou mesmo reuniões regularmente, e. ainda assim, não fazerem parte de uma
equipe.
A principal característica de uma equipe é que seus membros, apesar de
personalidades fortes e distintas, habilidades e especialidades diferentes, comprometimento
com uma variedade de objetivos pessoais, conseguem se alinhar e perseguir objetivos
coletivos, através do suporte, colaboração e comunicação Berta e clara entre seus
membros.
Como conseguir tal afinação e alinhamento quando falamos de pessoas, áreas e
atividades tão diferenciadas presentes em uma organização?
A chave dessa questão não está em eliminar tais diferenças, pois estas podem
significar a qualidade da decisão organizacional, mas sim na existência de mecanismos de
integração grupal e interpessoal, capaz de lidar com tais diferenças.
Desenvolver as pessoas para trabalhar em equipe resulta em benefícios para ambos –
membro e equipe, tais como:
1. Aumento da colaboração com a redução dos níveis de competitividade individual:
Trabalhar bem juntos, dar apoio uns aos outros, se identificar com o grupo, querer
que o grupo vença e tenha sucesso, é muito mais do que um estado ou
comportamento de cooperação uns com os outros. É um estado de colaboração, de
investimento de todos num esforço grupal.
Quando as pessoas aprendem a dar suporte e ter confiança uns nos outros, eles
podem compartilhar o que sabem mais livremente, isto é, passar as informações que
os membros necessitam para operar mais efetivamente.
2. Comunicação mais ampla:
37

39. A informação flui livremente vertical e horizontalmente.
3. Aplicação eficiente dos recursos:
Há também uma aplicação eficiente dos recursos, talentos e competências porque as
pessoas estão aplicando o que tem de melhor e compartilhando com os outros
membros da equipe. Quando um membro carece de certo conhecimento e
competência, um outro preenche esta lacuna.
4. Decisões e soluções de maior qualidade:
Quando uma decisão ou solução é elaborada simultaneamente, com todos gerando e
avaliando, é inevitável que mais opções sejam encontradas se comparadas com as
opções que um só indivíduo pode desenvolver.
Decisões tomadas por consenso são tecnicamente de maior qualidade do que as que
são tomadas por um único indivíduo.
5. Forte comprometimento:
As pessoas quando são responsáveis pelas próprias decisões ou soluções,
conseqüentemente sentem-se mais comprometidas com sua implantação e seu sucesso.
6. Qualidade:
Há um consenso a respeito de que quando as pessoas sentem-se participantes do
esforço grupal, e as relações são colaborativas, há uma ênfase em tornar o trabalho
melhor possível.
Quando se pensa em equipe, quatro questões críticas sugerem uma reflexão:
1. Dificuldade em conciliar a atenção na equipe e nas atividades (foco em pessoas e
tarefas). A redução desta ambivalência pode gerar resultados efetivos, na medida em
que a qualidade da integração dos membros de uma equipe deve estar relacionada com
sua capacidade de produzir resultados satisfatórios aos diferentes problemas e,
conseqüentemente, aos objetivos coletivos pretendidos.
2. Na questão comprometimento, cabe dizer que uma pessoa está comprometida com uma
organização quando a imagem que ela faz de seu próprio sucesso profissional passa
pelo sucesso da própria organização. E em se falando de comprometimento, este só é
alcançado quando há:
Informação – o conhecimento da missão e objetivos da empresa para o indivíduo
poder se alinhar;
38

40. Adesão – estado temporário de adesão na relação entre os objetivos pessoais e os
organizacionais;
Sensibilização – criar condições para que as pessoas se sensibilizem para os
valores e objetivos.
3. Os padrões culturais existentes são condicionantes das relações interpessoais e
intergrupais. Logo, um projeto de desenvolvimento de equipe precisa considerar as
variáveis culturais da organização.
4. A existência de projetos efetivos, que são conduzidos através de equipes
interdepartamentais, que servirá como ponto de transferência dos conhecimentos e
atitudes.
Qualquer esforço em tornar as pessoas na organização uma equipe integrada, tem de
estar diretamente atrelado: primeiro a crença a organização (direção) de que esta é a única
ou mais importante forma de lidar com este contexto – problemas complexos; e segundo,
aos esforços reais de participação em grupo.
5.1 GRUPO X TIME
O futuro pertence a organizações baseadas em equipes. Grupos existem em todas as
organizações. Equipes são raras ainda, embora ostentem essa denominação com
freqüência.
Como distinguir um grupo de uma equipe?
Quando um grupo pode ser considerado uma equipe?
Pode-se considerar uma equipe um grupo que compreende seus objetivos e está
engajado em alcançá-los de forma compartilhada. A comunicação é verdadeira, opiniões
divergentes são estimuladas. A confiança é grande, assumem-se riscos. As habilidades
complementares dos membros possibilitam alcançar resultados; os objetivos
compartilhados determinam seu propósito e direção. Respeito, mente aberta e cooperação
são elevados. O grupo investe constantemente em seu próprio crescimento.
Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria
forma de operar e procura resolver os problemas que afetam o seu funcionamento. Esse
processo de auto-exame e avaliação é contínuo, em ciclos recorrentes de percepção dos
39

41. fatos, diagnose, planejamento de ação, prática / implementação, resolução de problemas e
avaliação.
Um grupo que se desenvolve como equipe necessariamente incorpora à sua dinâmica
as habilidades de diagnose e de resolução de problemas. Esse novo modo de funcionar
torna-se tão natural que deixa de ser uma ferramenta disponível para utilização somente em
circunstâncias específicas.
É a característica da equipe em que todas as ocasiões, em todos os processos grupais
que passa a prevalecer. Os níveis de tarefa e sócioemocional tendem à harmonização de
procedimentos.
5.2 DIMENSÃO NO PROCESSO DE GRUPO
No nível sócio-emocional, os processos de grupo desenvolvem-se em três dimensões
não-excludentes. Conforme o momento e as circunstâncias, uma delas prepondera e
determina a modalidade principal das reações e a direção dos acontecimentos.
A DIMENSÃO PESSOAL está sempre presente nos processos de grupo. A relação
eu-eu é decisiva na interação com os outros. O repertório de comportamento individual,
sua motivação, ideologia influem na apreensão e interpretação de cada situação
interpessoal e grupal. O equilíbrio interior, a harmonia consigo mesmo, a auto-aceitação e
valorização, a sensação de saúde, de bem estar físico e mental, o estar de bem consigo –
proporcionam segurança, abordagem construtiva e equilibrada nos contatos com os outros
e com o mundo. O equilíbrio eu-eu permite abertura, espontaneidade, aceitação, confiança,
intercâmbio, consideração, cooperação.
Muitos problemas de participação no grupo originam-se predominantemente nesta
dimensão. As dificuldades pessoais não-resolvidas aparecem nas situações de grupo de
forma direta ou indireta.
Evidente que todos nós podemos ter dificuldades – timidez, mau humor, frieza,
distanciamento – e isso acaba por se revelar no grupo. No entanto, uma equipe, quando
bem conduzida, pode ajudar as pessoas a enfrentarem suas dificuldades pessoais, ajudar as
pessoas a se tornarem humanos mais maduros e amadurecidos.
A DIMENSÃO INTERPESSOAL é a mais visível no grupo. A relação euoutro é
vital na família, no trabalho, na sociedade. Pode assumir várias formas: desde as afetuosas,
40

42. propícias a colaboração, passando pelas superficiais, de aparente cordialidade, até as
conflitivas, de competição manifesta ou velada e agressiva.
Cada grupo constrói um clima emocional próprio através das relações entre seus
membros. O clima afeta a tarefa e o desempenho global, caracterizando tendências de
coesão e integração de esforços ou conflitos, competição e desagregação. A relação eu-
outro é central em nossa vida como seres gregários.
A DIMENSÃO INTERGRUPAL é aquela aonde o grupo, seus valores, sua
maneira de lidar com as situações internamente, se comunica, negocia, interage com o
ambiente externo, outros grupos, o mundo.
A relação e o clima reinante internamente afetam seu desempenho e
conseqüentemente seu posicionamento externo. Isolamento, abertura, inflexibilidade,
rigidez são algumas das maneiras de um grupo se comportar quando na presença do mundo
exterior.
41

43. 6. BIBLIOGRAFIA
Adizes I – Gerenciando Mudanças
Hersey / Blanchard – Psicologia para Administradores
Costacurta, Junqueira – Negociação Técnica e Tecnologia
Hendrie Weisinger – Inteligência Emocional no Trabalho
42