Gerenciando na Velocidade das mudanças II webinar setembro 2021

II WEBINAR – TEMAS EMERGENTES
Tema: Gerenciando na Velocidade das Mudanças
Conteúdo integrante do projeto Liderança de Alto Valor | Professor MSc. Daniel de Carvalho Luz | 1

A única coisa que é
constante é a mudança.
Heráclito de Éfeso (cerca de 540 - 480 a.C.)

3
Ouse Ser Diferente
Hoje em dia existe um excesso de empresas similares, empregando
pessoas similares, que tiveram uma educação similar, exercendo
funções similares, tendo idéias similares, produzindo coisas
similares, com preços similares e qualidade similar.

4
Assimilando as
Mudanças do
Mercado
2,5%
13,5%
34,0% 34,0%
16,0%
Source: Everett Rodgers

O q u e é e p o r q u e f a z a
d i f e r e n ç a
n a s u a o r g a n i z a ç ã o
GESTÃO DE MUDANÇAS
Professor – Daniel de Carvalho Luz
Conteúdo integrante do projeto Liderança de Alto Valor | Professor MSc. Daniel de Carvalho Luz |

Change Management
Gerenciamento de mudanças é a concepção, planejamento,
organização, implementação, controle e estabilização dos processos
de mudanças de uma empresa, com o objetivo de maximizar a
eficácia e a eficiência do processo de mudança e alcançar a mais
ampla aceitação possível de gerentes e funcionários.
6

7
Gestão de Mudanças
como um Processo
Gestão de mudanças efetiva
segue um processo repetitivo
e usa um conjunto holístico
de ferramentas para gerar
mudanças bem-sucedidas.

8
Gestão de Mudanças como
uma Competência
Como uma competência para líderes,
gestão de mudanças é um conjunto
de habilidades que permitem a
mudança e criam uma capacidade
estratégica para aumentar a
efetividade organizacional.

9
Qual é a melhor hora para aplicar o gerenciamento de mudanças?
1. A implementação de novas tecnologias para otimizar a produção;
2. Atualizar procedimentos ou políticas para melhorar e otimizar processos;
3. Produzir ou lançar um novo produto ou recurso de serviço;
4. Mudança de liderança/gestão;
5. Cultura de trabalho e implementações de novos programas;
6. Fusão ou aquisições de empresas;
7. Crise inesperada devido a problemas econômicos / sócio-políticos.

10
Identifique a mudança
Visão para a mudança
Agentes de mudanças
Definição do escopo da mudança
Resistência e risco
Estratégia de implementação
Custo da mudança
Avaliação e feedback

11
Referência Bibliográfica

12

76% dos CEOs
disseram que sua
capacidade de
adaptar-se às
mudanças será uma
vantagem
competitiva crucial.
Fonte PWC - 2019
13

14
Porcentagem de projetos que atingiram o objetivo
94
76
42
15
0 20 40 60 80 100
Excelente Condução
Boa Condução
Média Condução
Pobre Condução INICIATIVAS COM
EXCELENTE GESTÃO
DE MUDANÇAS SÃO 6
VEZES MAIS PROVÁVEIS DE
ATINGIR OS OBJETIVOS DO
QUE AQUELAS COM
GESTÃO DE MUDANÇAS
POBRE

15
Possibilidades de produção
mais rápidas
Escassez de recursos
Concentração nas
competências essenciais
Globalização
Ecologia
Clientes/consumidores
Concorrentes
Progresso tecnologico
Economia
Gatilhos Externos

16
Processos não eficientes
Gestores
Empregados
Desenvolvimento Organizacional
Reformulação da Estratégia
Corporativa
Decisões erradas no passado
Demografia e influência social
Novos conceitos de gestão
Gatilhos Internos

17
Medo do
desconhecido
Resistência dos
empregados Por causa da
perda de poder
ou envolvimento
limitado no projeto
Resistência da
média gerência Sem suporte visível
e ativo
Liderança
inadequada
Ofuscado pelo
trabalho diário e
responsabilidades
Limite de tempo
e recursos
Barreiras às Mudanças

Barriers to Change
80%
70%
45%
65%
90%
50%
40%
55%
70%
Resistência à mudança
Limitações dos sistemas existentes
Falta de comprometimento executivo
Falta de um “agente de mudanças” executivo
Expectativas irrealistas
Falta de equipe multifuncional
Equipe inadequada e usuários não envolvidos
Usuários de tecnologia não envolvidos
Termo de abertura do projeto (escopo) muito estreito
Barreiras às Mudanças

19
10%
ACEITAM DE IMEDIATO
20%
ACEITAM COM UM POUCO DE CONVENCIMENTO
40%
ACEITAM COM MUITO CONVENCIMENTO
30%
SÓ ACEITAM DEPOIS QUE A MUDANÇA
FOI BEM SUCEDIDA According to Daryl R. Conner -
Managing at the speed of Change
Receptividade para Mudanças em Culturas Estáveis

20
20
Patrocinadores
Agentes de
Mudança
Mutantes
(resistência de base)
Elementos Importantes na MUDANÇA
Teoria do Pino Mestre
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21
O Que Parece a Mudança?
TEMPO
DESEMPENHO
ESTADO
ATUAL
ESTADO
DESEJADO
ESTADO DE
TRANSIÇÃO
VALE DO
DESESPERO

22
A Curva de Mudança de Kubler Ross é
um modelo que descreve os estágios
das respostas dos indivíduos à mudança
organizacional. Existem oito estágios da
curva de mudança. O objetivo deste
modelo é ajudar a organização a
avaliar como os funcionários
individualmente responderão à
mudança em diferentes estágios.
Curva da Mudança – Modelo de Kubler Ross

23
Estabilidade
Aceitação ou Abandono
Raiva
Negação
Imobilização
Barganha
Teste
Depressão
TEMPO
Ativa
Passiva
RESPOSTA
EMOCIONAL
Respostas
Emocionais
às
Mudanças
From Kubler-Ross, E., 1969, On Death and Dying.

1 2 3 4 5 6 7 8
Os Oitos passos para uma
mudança
bem Sucedida

25
1. Criar senso de urgência em torno de uma grande oportunidade;
2. Montar e desenvolver um grupo norteador;
3. Conceber iniciativas e visão estratégica;
4. Recrutar um exercito de voluntários;
5. Possibilitar a ação removendo barreiras
6. Gerar (acelerar) vitórias rápidas;
7. Sustentar a aceleração;
8. Consolidar a mudança.
8 Aceleradores!

26
Mudança organizacional
duradoura
Só é possível se os indivíduos mudarem
suas atitudes e comportamentos
primeiro.
_Harvard Business Review, junho de 2010

27
Princípios para gerenciar Mudanças
1. Não haverá mudanças, até que haja
mudança comportamental;
2. Mudar comportamentos, transformar
a cultura, não apenas o entorno;
3. Comportamentos sustentam
processos, não o contrário;
4. Um pequeno conjunto de
comportamentos tem o "não-linear“
poder de criar alto impacto;

28
Teoria do “cutucão”
A teoria do “cutucão” depende de sugestões sutis e indiretas que
são apoiadas por evidências para que os funcionários sejam
orientados na direção da mudança que você deseja. A premissa é
que “cutucar” a mudança é mais eficaz do que aplicá-la
estritamente. Abaixo estão os princípios básicos da teoria:
ᐅ Defina as mudanças;
ᐅ Considere o ponto de vista do funcionário;
ᐅ Forneça evidências para mostrar as melhores opções;
ᐅ Apresente a mudança como uma escolha;
ᐅ Ouça o feedback dos funcionários;
ᐅ Limite opções.

29
Exemplos clássicos da teoria do Nudge que conquistou o mundo.
Foi comprovado que a imagem de uma mosca no fundo de um mictório
melhora a mira dos homens, reduzindo os custos de limpeza.

A Teoria do Nudge
diz que uma
sugestão sutil pode
ser mais poderosa
do que uma
instrução direta

31
Um número relativamente pequeno de indivíduos
dentro qualquer organização tem grande poder na
criação de mudanças.
Esse poder está relacionado a vários fatores como alta
conectividade com outros, alta confiança ou
autoridade moral, não hierárquica

32
Comportamentos endossados e espalhados por esse pequeno
grupo de indivíduos dentro de uma organização
(facilitadores da mudanças) criam “pontos de inflexão social” onde esses
novos comportamentos se estabelecem como uma
norma.
A “Massa crítica” de indivíduos adotam
esses novos comportamentos que são criados via imitação
e cópia social, semelhantes às tendências ou como as
modas são criadas na arena macrossocial

33
O papel da HIERARQUIA FORMAL, dos gestores
e líderes, é apoiar esses pequenos grupos de
funcionários altamente influentes que “INFECTAM” a
organização com as MUDANÇAS que eles
endossaram.
É, portanto, um papel importante de bastidores,
discreto ou quase ‘invisível’

34
Uma MUDANÇA ‘VIRAL’ funciona melhor quando
se espalha informalmente (mas orquestrada);
conhecida como processo de
“INFORMALIDADE PLANEJADA”.
Mudança Viral ou TRANSFORMAÇÃO CULTURAL
não deve ser formalmente rotulado como
Programa de Gestão

35
A MUDANÇA VIRAL
“mudança cultural”
como METODOLOGIA consiste na combinação sob
medida de atividades ou intervenções em torno dos
conceitos anteriores que criam mais rápido e
sustentável as mudanças.
Em suma, implica em:

36
(a) a definição e articulação de um pequeno conjunto de
comportamentos (‘não negociáveis’) para sustentar as metas
da mudança,
(b) a identificação e alcance de um pequeno número de
pessoas conectadas e influentes,
(c) o treinamento contínuo e apoio a essa comunidade
de facilitadores de mudanças e
(d) a captura das mudanças e rastreamento do progresso
através de histórias e outros meios.

37
Os verbos da Gestão de Mudanças
Ser
Competência
Querer
Comprometimento
Dever
Consciência
Resultados
surpreendentes
Sofrimento
Rebeldia
Frustração
Os 3 Cs da Gestão de
Mudanças
Consciência
Competência
Comprometimento

38
O Campo do Fluir (FLOW)
Mihali Csikszentmihalyi “Flow: the psycology of optimal experience”
Desafios
Habilidades
Tédio
Desinteresse
Depressão
Ansiedade
Estresse
Depressão

Desafios
Recursos
Competências, tempo e reservas
Zona da
Habilidade
Zona
do
Pânico
nível de
habilidade
necessário,
Velocidade de
mudança,
Esforço para
aprender
Zona da
Monotonia SACRED COWS MAKE THE BEST BURGERS
DEVELOPING CHANGE-READY PEOPLE AND
ORGANIZATIONS By Robert Kriegel and David Brandt. -
1997
Você está na Zona de Prontidão para Gerenciar

41
O Modelo ADKAR
pode ser utilizado para identificar gaps no seu processo de
gestão de mudanças.
Ao quebrar a mudança nas partes do ADKAR, você poderá ver
onde e por que ela não está funcionando bem.
Com este entendimento, você pode abordar os pontos de
resistências, fornecer coaching efetivo para seus empregados e
tomar medidas necessárias para aumentar o sucesso das
mudanças.

42
A
D
K
A
R
Awareness of the need for change
CONSCIÊNCIA DA NECESSIDADE DE MUDANÇA
Desire to participate and support the change
DESEJO DE PARTICIPAR E APOIAR A MUDANÇA
Knowledge on how to change
CONHECIMENTO SOBRE COMO MUDAR
Ability to demonstrate new skills and behaviors
CAPACIDADE DE DEMONSTRAR NOVAS HABILIDADES E COMPORTAMENTOS
Reinforcement to sustain the change
REFORÇO PARA SUSTENTAR A MUDANÇA

43
O ADKAR Model pode ser utilizado para:
▪ Diagnosticar aresistência àmudança dos empregados;
▪ Ajudar atransição dos empregados no processo de mudança;
▪ Criar um plano de ação eficaz para o avanço pessoal e profissional
durante ainiciativa de mudança;
▪ Desenvolver um plano de gestão de mudanças para os seus
empregados.
ADKAR MODEL

45
O Modelo de Gestão de Mudanças de Lewin é uma estrutura que
descreve que o motivo da mudança deve ser totalmente compreendido pelos
funcionários antes que qualquer mudança possa realmente ocorrer.
Isso ocorre porque os indivíduos ficarão mais motivados para realizar uma mudança
quando souberem por que ela é necessária. O Modelo de Gestão de Mudanças de
Lewin apresenta três etapas - Descongelar, Mudar e Recongelar - que ajudam a
garantir que uma mudança seja mantida no futuro.

• Descreva como você
manterá as mudanças em
vigor e os funcionários
engajados.
RECONGELAR
• Descreva como você
incentivará a ação e quais
etapas precisam ser
executadas.
MUDAR
• Descreva o que precisa ser
mudado e como você
garantirá que a mudança
seja bem-sucedida.
DESCONGELAR
Template do modelo de gerenciamento de mudança de Lewin

Perguntas, Considerações
ou
feedbacks?

Desafios
Recursos
Competências, tempo e reservas
Zona da
Habilidade
Zona
do
Pânico
nível de
habilidade
necessário,
Velocidade de
mudança,
Esforço para
aprender
Zona da
Monotonia SACRED COWS MAKE THE BEST BURGERS
DEVELOPING CHANGE-READY PEOPLE AND
ORGANIZATIONS By Robert Kriegel and David
Brandt. - 1997

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