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Fazendo as Mudanças
Funcionarem
“Não há nada permanente,
exceto a mudança.”
Heraclitus, 500 AC
O que é mudança?
Wikipedia
O processo de se tornar diferente
Dicionário Aurélio
O ato ou processo pelo qual algo se
torna diferente
Guia PMBOK® 5a ed.
Uma modificação em qualquer
documento, entrega, ou linha de
base do projeto
Projetos e Programas,
graças à sua natureza,
geram mudanças
As organizações precisam de gerentes de
projeto que possam liderar com êxito as
mudanças, de forma a garantir que estas
mudanças estejam estrategicamente
alinhadas aos objetivos organizacionais
Mudanças não controladas
respondem por 30% do
esforço total de um projeto
Princeton Project Office,
Princeton University
Um estudo da McKinsey
mostrou um retorno do
investimento
significativamente maior —
diferença de 108% — para
projetos com excelente
gerenciamento de
mudanças
Pesquisas do PMI mostram
que as organizações
altamente eficazes em
gerenciamento de mudanças
têm 117% mais sucesso em
projetos e programas do que
organizações menos eficazes
Gerentes de Projeto devem
gerenciar mudanças
Um dos principais
papéis do gerente de
projetos é gerenciar
mudanças
eficazmente para
minimizar impactos
ao projeto
Managing Change in
Organizations: A Practice Guide
 Um recurso prático para o
gerenciamento eficaz de
mudanças
 Como integrar as práticas de
gestão de mudança no
contexto do gerenciamento de
portfólio, programa e projeto
 Ajuda os gerentes de projeto
a garantirem que toda a
equipe compreenda a
dinâmica da gestão da
mudança
O que é gerenciamento de
mudanças?
Controlar
versões de
software
Gerenciar
mudanças na
organização
Auxiliar as
pessoas a se
adaptarem às
mudanças
Avaliar como as
mudanças no escopo
impactam o
cronograma e o
orçamento
Gerenciamento de Mudanças
É a abordagem abrangente, cíclica e estrutural para que
pessoas, grupos e organizações passem de seu estado atual
para o estado futuro, visando benefícios para os negócios
PMI Change Life Cycle Framework
Fatores de mudança
em projetos
 Cronograma e orçamento
 Alterações do produto
 Mudanças de recursos
 Nova metodologia ou
ferramenta
 Mudanças no processo
empresarial
 Questões & riscos
geralmente resultam em
uma ação para a
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Gerenciamento de mudanças
em projetos
Processos para determinar onde você está, comparado a onde você
planejou estar e as atividades requeridas para lhe colocar de volta no
caminho certo
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(medida)
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estar?
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 Competitividade
 Reorganização
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 Transformação do negócio
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 Outsourcing
 Equipes virtuais
PlanoIncentivoHabilidadeVisão = FrustraçãoRecursos
RecursosIncentivoHabilidadeVisão = Início
Falso
Plano
PlanoRecursosIncentivoVisão = AnsiedadeHabilidade
PlanoRecursosIncentivoHabilidade = ConfusãoVisão
Avaliando a habilidade para realizar mudanças
PlanoRecursosIncentivoHabilidadeVisão = Mudança
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PlanoRecursosHabilidadeVisão = Mudança
GradualIncentivo
Pense sobre uma mudança
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como você se sentiu e lidou
com a mudança
Pense no seguinte:
Consciência. Você sabe a razão pela qual a mudança foi
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mudar?
Conhecimento. Quais são os conhecimentos necessários
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Reforço. Há incentivos para reforçar a mudança e torná-la
permanente?
As 5 fases da mudança
1. Consciência vai ser fundamental para o sucesso do
esforço
2. Desejo de mudar deve ser endereçado uma vez que a
resistência é uma reação natural à mudança.
3. Conforme a mudança é implantada, é necessário
desenvolver conhecimento sobre a mudança,
4. de modo a garantir a habilidade de implantar novos
conhecimentos e procedimentos.
5. Uma vez que a mudança foi feita, reforço é necessário
“A velocidade da mudança não vai diminuir tão
cedo. A competição na maioria das indústrias
provavelmente vai acelerar ainda mais nas
próximas décadas”
John P. Kotter - Leading Change
10 passos para fazer as
mudanças FUNCIONAREM
Fazendo as mudanças
FUNCIONAREM
1. Crie senso de urgência
É preciso que todas as pessoas
compreendam as razões da
mudança, e a importância de agir
imediatamente, para que a
motivação possa ser despertada
em cada uma delas.
“Se você não gosta de algo, mude isto.
Se você não pode mudar isso, mude o
modo que você pensa sobre isso”
Mary Engelbreit
A jornada emocional
A curva da transição pessoal de John Fischer (2012)
Ansiedade
Felicidade
Medo
Ameaça
Culpa
Depressão
Aceitação
Gradual
Seguindo
Adiante
Fazendo as mudanças
FUNCIONAREM
2. Obtenha um patrocinador
É vital para a mudança
organizacional eficaz o
patrocinador executivo — a
pessoa dentro da organização
que “banca” a mudança.
A mais recente pesquisa
“Pulse of the Profession” do
PMI confirma que ter
patrocinadores ativamente
envolvidos é fundamental
para o sucesso do projeto
PMI’s Managing Change in
Organizations: A Practice
Guide descreve a importância
dos patrocinadores executivos
em projetos e programas que
levam a mudanças.
 Consiga um patrocinador !
 Consiga um patrocinador !
Consiga um patrocinador !
Fazendo as mudanças
FUNCIONAREM
3. Envolva as pessoas que se
relacionam com a mudança
Todas as partes interessadas
devem trabalhar em direção à
mesma visão. De outro modo
ocorre resistência.
“As pessoas não resistem às mudanças.
Elas resistem serem mudadas!”
Peter Senge
Quando você diz mudança
eles dizem:
“Perda de tempo”
“Por que mudar se estava funcionando bem antes?”
“Se não estava quebrado, não conserte.”
“Ninguém me diz o que está acontecendo!”
“Quando isso vai ocorrer?”
“Como isso me impacta?”
“Vou receber treinamento para isso?”
“O que eu ganho nisso?”
“Eu duvido que estejam falando sério.”
Experiências na Implantação
de PMO
Resistências e questões culturais 62%
Falta de patrocínio da alta administração 44%
Falta de autoridade do EGP 40%
Falta de conhecimento técnico para implantar o EGP 39%
Recursos insuficientes para operacionalizar 27%
Falta de competência técnica dos membros do EGP 24%
Falta de uma ferramenta de suporte 23%
Razões que levaram ao fracasso na implantação
Análise de Força de Campo
ForçasImpulsoras
ForçasResistentes
Situação
Atual
Situação
Desejada
Kurt Lewin
Comportamentos das pessoas em um processo de
implantação de uma mudança
 Indiferença
 Rejeição passiva
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 Colaboração intencional
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 Entusiasmo comprometido
Apoioàmudança
Consciência
Entendimento
Aceitação
Compromisso
Tempo
Partes interessadas
sabem que a
mudança é
iminente, mas não
sabem os benefícios
da mudança
Patrocinadores Agentes da
mudança
Todo o
pessoal
Organizational Change
Curva do compromisso
Podem explicar o
impacto da
mudança neles e
na organização
Têm uma atitude
positiva em relação
a mudança e sobre
o que os vai afetar,
e estão preparados
para tentar
Vão liderar a mudança e
fazer de tudo para que
esta funcione e produza
os benefícios esperados
Fazendo as mudanças
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4. Comunique a mudança
Melhor ainda: Mostre que esta vai
fazer as coisas melhorarem
Uma comunicação inadequada é o primeiro
passo para fazer aparecerem desconfianças,
mal entendidos e “matéria-prima” para os
“sabotadores”.
Portanto, é necessário planejá-la! Isto inclui não
apenas a estratégia e os meios, mas também
mecanismos de feedback para averiguação.
Comunicando a mudança
 Crie figuras de linguagem
 Vários fóruns - repetição
 Liderança pelo exemplo: Suas
atitudes falam
 Explique o que parecem ser
inconsistências
 2- Way: Ouça e compartilhe
 KISS
Fazendo as mudanças
FUNCIONAREM
5. Desenvolva liderança
O melhor líder é aquele com que
a equipe tem afinidade
O líder
 Conduz o processo e resolve conflitos durante a
mudança.
 Não é uma pessoa eleita para “mandar”, mas sim
para coordenar o processo.
 Não dizem às pessoas o que e como fazer, mas as
fazem pensar, tiram o melhor delas e são
facilitadores para suas ações/necessidades.
 Uma solução adequada é aquela que emerge da
troca, e não da imposição, de cima para baixo
Fazendo as mudanças
FUNCIONAREM
6. Monte uma equipe de
gerenciamento da mudança
Essas pessoas podem traduzir as
ideias em ação e auxiliar os
líderes em sua missão
Equipe
Responsável por desenhar, coordenar e
facilitar as atividades de forma a fornecer
subsídios para a integração entre as várias
equipes, assim como identificar e desenvolver
as habilidades essenciais para o trabalho
previsto.
Fazendo as mudanças
FUNCIONAREM
7. Forneça treinamento
Uma organização deve
desenvolver constantemente as
competências de gerenciamento
de projetos e de gerenciamento
de mudanças necessárias
Competências necessárias
para gerenciar mudanças
 Liderança das mudanças
 Ser agente de mudanças
 Atuar como um missionário
 Ter habilidade de lidar com
ambiguidade
 Adaptabilidade, flexibilidade,
resiliência
 Comunicação
 Inovação, criatividade
 Pensamento positivo
Fazendo as mudanças
FUNCIONAREM
8. Mantenha a mudança viva
Demonstre resultados e forneça
feedback
Gerenciamento de mudanças
way
Fazendo as mudanças
FUNCIONAREM
9. Recompense o sucesso
Isso mantém a
motivação alta e
a resistência baixa
Fazendo as mudanças
FUNCIONAREM
10.Mantenha a mudança nos
trilhos
Esteja preparado para o
inesperado – e tenha sistemas,
ferramentas e estratégias a
postos para lidar com isso
1. improvisar através do caos 
2. Abraçar os erros como fonte de 
aprendizagem
3. Desempenhar e experimentar 
ao mesmo tempo
4. Confiar na estrutura mínima e 
máxima autonomia.
5. Liderar usando competência
6. Improvisar e curtir
Yes to the Mess: Surprising Leadership
Lessons from Jazz
(Harvard Business Review Press)
Use o ganho de credibilidade para mudar outros
sistemas que não se encaixam na visão
Contrate, promova e desenvolva pessoas que
implementem a visão de mudança
Revigore o processo com novos projetos, temas e
agentes de mudança
Respeite aqueles que resistem
Lembre que a mudança cultural é a última, não a
primeira
Gerenciamento de Mudanças é o
futuro do PMO
Change Management Office (CMO)
 A razão de implantar um PMO é para
beneficiar a organização
 PMOs são "transformacionais" - e a
maneira de transformar a organização é
gerar valor
 Talvez as mudanças não possam ser
feitas sem gerenciamento de projetos
 Não importa como você olhar,
gerenciamento de mudanças é
fundamental para o gerente de projetos
“Se você não está surfando a
onda da mudança...
você está embaixo dela."
Obrigado pela sua Atenção...
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Mauro.sotille@pmtech.com.br
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Fazendo as mudanças funcionarem - Mauro Sotille

  • 2. “Não há nada permanente, exceto a mudança.” Heraclitus, 500 AC
  • 3. O que é mudança? Wikipedia O processo de se tornar diferente Dicionário Aurélio O ato ou processo pelo qual algo se torna diferente Guia PMBOK® 5a ed. Uma modificação em qualquer documento, entrega, ou linha de base do projeto
  • 4. Projetos e Programas, graças à sua natureza, geram mudanças
  • 5. As organizações precisam de gerentes de projeto que possam liderar com êxito as mudanças, de forma a garantir que estas mudanças estejam estrategicamente alinhadas aos objetivos organizacionais
  • 6. Mudanças não controladas respondem por 30% do esforço total de um projeto Princeton Project Office, Princeton University
  • 7. Um estudo da McKinsey mostrou um retorno do investimento significativamente maior — diferença de 108% — para projetos com excelente gerenciamento de mudanças Pesquisas do PMI mostram que as organizações altamente eficazes em gerenciamento de mudanças têm 117% mais sucesso em projetos e programas do que organizações menos eficazes
  • 8. Gerentes de Projeto devem gerenciar mudanças Um dos principais papéis do gerente de projetos é gerenciar mudanças eficazmente para minimizar impactos ao projeto
  • 9. Managing Change in Organizations: A Practice Guide  Um recurso prático para o gerenciamento eficaz de mudanças  Como integrar as práticas de gestão de mudança no contexto do gerenciamento de portfólio, programa e projeto  Ajuda os gerentes de projeto a garantirem que toda a equipe compreenda a dinâmica da gestão da mudança
  • 10. O que é gerenciamento de mudanças? Controlar versões de software Gerenciar mudanças na organização Auxiliar as pessoas a se adaptarem às mudanças Avaliar como as mudanças no escopo impactam o cronograma e o orçamento
  • 11. Gerenciamento de Mudanças É a abordagem abrangente, cíclica e estrutural para que pessoas, grupos e organizações passem de seu estado atual para o estado futuro, visando benefícios para os negócios
  • 12. PMI Change Life Cycle Framework
  • 13. Fatores de mudança em projetos  Cronograma e orçamento  Alterações do produto  Mudanças de recursos  Nova metodologia ou ferramenta  Mudanças no processo empresarial  Questões & riscos geralmente resultam em uma ação para a mudança
  • 14. Gerenciamento de mudanças em projetos Processos para determinar onde você está, comparado a onde você planejou estar e as atividades requeridas para lhe colocar de volta no caminho certo Onde estamos? (medida) Onde deveriamos estar? (avaliação) O que temos de fazer ? (correção)
  • 15. Atividades de Gerenciamento de mudanças em projetos Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento Identificar lideranças e outros recursos Identificar partes interessadas e seu interesse em mudanças Coordenar atividades de gerenciamento de mudanças do projeto e do programa Delinear escopo do ger. de mudanças Iniciar Comunicação das mudanças Coletar requisitos de ger. de mudanças e definir escopo do ger. de mudanças. Definir, sequenciar, obter recursos e orçamento para as atividades de mudança Identificar medidas para os benefícios Esclarecer riscos de aceitação das mudanças Desenvolver planos de gerenciamento das comunicações, RH e qualidade Obter e organizar a equipe de gerenciamento de mudanças, incluindo subcontratação, quando necessário Gerenciar as comunicações Avaliar aceitação das mudanças Revisar e modificar atividades de gerenciamento de mudanças no escopo, cronograma e orçamento, com base no retorno obtido na avaliação de aceitação Medir a aceitação / adoção de mudanças usando as medidas estabelecidas Identificar, planejar e executar ações necessárias para fazer a transição das mudanças em operações de negócio Encerrar o projeto com um plano de sustentabilidade
  • 16.
  • 17. O gerenciamento de Projetos “clássico“ pode não ser a melhor abordagem para lidar com mudanças organizacionais
  • 18. Fatores de mudança nos negócios  Legislação, regulamentações  Competitividade  Reorganização  Fusões e aquisições  Transformação do negócio  Globalização  Outsourcing  Equipes virtuais
  • 19. PlanoIncentivoHabilidadeVisão = FrustraçãoRecursos RecursosIncentivoHabilidadeVisão = Início Falso Plano PlanoRecursosIncentivoVisão = AnsiedadeHabilidade PlanoRecursosIncentivoHabilidade = ConfusãoVisão Avaliando a habilidade para realizar mudanças PlanoRecursosIncentivoHabilidadeVisão = Mudança EfetivaHabilita Execução PlanoRecursosHabilidadeVisão = Mudança GradualIncentivo
  • 20. Pense sobre uma mudança significante que lhe impactou ano passado e como você se sentiu e lidou com a mudança
  • 21. Pense no seguinte: Consciência. Você sabe a razão pela qual a mudança foi necessária? Desejo. Você conhece os fatos que criaram o desejo de mudar? Conhecimento. Quais são os conhecimentos necessários para apoiar a mudança? Habilidade. Você tem habilidade de usar os conhecimentos acima para apoiar a mudança? Reforço. Há incentivos para reforçar a mudança e torná-la permanente?
  • 22. As 5 fases da mudança 1. Consciência vai ser fundamental para o sucesso do esforço 2. Desejo de mudar deve ser endereçado uma vez que a resistência é uma reação natural à mudança. 3. Conforme a mudança é implantada, é necessário desenvolver conhecimento sobre a mudança, 4. de modo a garantir a habilidade de implantar novos conhecimentos e procedimentos. 5. Uma vez que a mudança foi feita, reforço é necessário
  • 23. “A velocidade da mudança não vai diminuir tão cedo. A competição na maioria das indústrias provavelmente vai acelerar ainda mais nas próximas décadas” John P. Kotter - Leading Change
  • 24. 10 passos para fazer as mudanças FUNCIONAREM
  • 25. Fazendo as mudanças FUNCIONAREM 1. Crie senso de urgência É preciso que todas as pessoas compreendam as razões da mudança, e a importância de agir imediatamente, para que a motivação possa ser despertada em cada uma delas.
  • 26. “Se você não gosta de algo, mude isto. Se você não pode mudar isso, mude o modo que você pensa sobre isso” Mary Engelbreit
  • 27. A jornada emocional A curva da transição pessoal de John Fischer (2012) Ansiedade Felicidade Medo Ameaça Culpa Depressão Aceitação Gradual Seguindo Adiante
  • 28. Fazendo as mudanças FUNCIONAREM 2. Obtenha um patrocinador É vital para a mudança organizacional eficaz o patrocinador executivo — a pessoa dentro da organização que “banca” a mudança.
  • 29. A mais recente pesquisa “Pulse of the Profession” do PMI confirma que ter patrocinadores ativamente envolvidos é fundamental para o sucesso do projeto PMI’s Managing Change in Organizations: A Practice Guide descreve a importância dos patrocinadores executivos em projetos e programas que levam a mudanças.
  • 30.  Consiga um patrocinador !  Consiga um patrocinador ! Consiga um patrocinador !
  • 31. Fazendo as mudanças FUNCIONAREM 3. Envolva as pessoas que se relacionam com a mudança Todas as partes interessadas devem trabalhar em direção à mesma visão. De outro modo ocorre resistência.
  • 32. “As pessoas não resistem às mudanças. Elas resistem serem mudadas!” Peter Senge
  • 33. Quando você diz mudança eles dizem: “Perda de tempo” “Por que mudar se estava funcionando bem antes?” “Se não estava quebrado, não conserte.” “Ninguém me diz o que está acontecendo!” “Quando isso vai ocorrer?” “Como isso me impacta?” “Vou receber treinamento para isso?” “O que eu ganho nisso?” “Eu duvido que estejam falando sério.”
  • 34. Experiências na Implantação de PMO Resistências e questões culturais 62% Falta de patrocínio da alta administração 44% Falta de autoridade do EGP 40% Falta de conhecimento técnico para implantar o EGP 39% Recursos insuficientes para operacionalizar 27% Falta de competência técnica dos membros do EGP 24% Falta de uma ferramenta de suporte 23% Razões que levaram ao fracasso na implantação
  • 35. Análise de Força de Campo ForçasImpulsoras ForçasResistentes Situação Atual Situação Desejada Kurt Lewin
  • 36. Comportamentos das pessoas em um processo de implantação de uma mudança  Indiferença  Rejeição passiva  Rejeição ativa  Sabotagem  Colaboração não intencional  Colaboração intencional  Entusiasmo não comprometido  Entusiasmo comprometido
  • 37. Apoioàmudança Consciência Entendimento Aceitação Compromisso Tempo Partes interessadas sabem que a mudança é iminente, mas não sabem os benefícios da mudança Patrocinadores Agentes da mudança Todo o pessoal Organizational Change Curva do compromisso Podem explicar o impacto da mudança neles e na organização Têm uma atitude positiva em relação a mudança e sobre o que os vai afetar, e estão preparados para tentar Vão liderar a mudança e fazer de tudo para que esta funcione e produza os benefícios esperados
  • 38. Fazendo as mudanças FUNCIONAREM 4. Comunique a mudança Melhor ainda: Mostre que esta vai fazer as coisas melhorarem
  • 39. Uma comunicação inadequada é o primeiro passo para fazer aparecerem desconfianças, mal entendidos e “matéria-prima” para os “sabotadores”. Portanto, é necessário planejá-la! Isto inclui não apenas a estratégia e os meios, mas também mecanismos de feedback para averiguação.
  • 40. Comunicando a mudança  Crie figuras de linguagem  Vários fóruns - repetição  Liderança pelo exemplo: Suas atitudes falam  Explique o que parecem ser inconsistências  2- Way: Ouça e compartilhe  KISS
  • 41. Fazendo as mudanças FUNCIONAREM 5. Desenvolva liderança O melhor líder é aquele com que a equipe tem afinidade
  • 42. O líder  Conduz o processo e resolve conflitos durante a mudança.  Não é uma pessoa eleita para “mandar”, mas sim para coordenar o processo.  Não dizem às pessoas o que e como fazer, mas as fazem pensar, tiram o melhor delas e são facilitadores para suas ações/necessidades.  Uma solução adequada é aquela que emerge da troca, e não da imposição, de cima para baixo
  • 43. Fazendo as mudanças FUNCIONAREM 6. Monte uma equipe de gerenciamento da mudança Essas pessoas podem traduzir as ideias em ação e auxiliar os líderes em sua missão
  • 44. Equipe Responsável por desenhar, coordenar e facilitar as atividades de forma a fornecer subsídios para a integração entre as várias equipes, assim como identificar e desenvolver as habilidades essenciais para o trabalho previsto.
  • 45. Fazendo as mudanças FUNCIONAREM 7. Forneça treinamento Uma organização deve desenvolver constantemente as competências de gerenciamento de projetos e de gerenciamento de mudanças necessárias
  • 46. Competências necessárias para gerenciar mudanças  Liderança das mudanças  Ser agente de mudanças  Atuar como um missionário  Ter habilidade de lidar com ambiguidade  Adaptabilidade, flexibilidade, resiliência  Comunicação  Inovação, criatividade  Pensamento positivo
  • 47. Fazendo as mudanças FUNCIONAREM 8. Mantenha a mudança viva Demonstre resultados e forneça feedback
  • 49. Fazendo as mudanças FUNCIONAREM 9. Recompense o sucesso Isso mantém a motivação alta e a resistência baixa
  • 50. Fazendo as mudanças FUNCIONAREM 10.Mantenha a mudança nos trilhos Esteja preparado para o inesperado – e tenha sistemas, ferramentas e estratégias a postos para lidar com isso
  • 51. 1. improvisar através do caos  2. Abraçar os erros como fonte de  aprendizagem 3. Desempenhar e experimentar  ao mesmo tempo 4. Confiar na estrutura mínima e  máxima autonomia. 5. Liderar usando competência 6. Improvisar e curtir Yes to the Mess: Surprising Leadership Lessons from Jazz (Harvard Business Review Press)
  • 52. Use o ganho de credibilidade para mudar outros sistemas que não se encaixam na visão Contrate, promova e desenvolva pessoas que implementem a visão de mudança Revigore o processo com novos projetos, temas e agentes de mudança Respeite aqueles que resistem Lembre que a mudança cultural é a última, não a primeira
  • 53. Gerenciamento de Mudanças é o futuro do PMO Change Management Office (CMO)  A razão de implantar um PMO é para beneficiar a organização  PMOs são "transformacionais" - e a maneira de transformar a organização é gerar valor  Talvez as mudanças não possam ser feitas sem gerenciamento de projetos  Não importa como você olhar, gerenciamento de mudanças é fundamental para o gerente de projetos
  • 54. “Se você não está surfando a onda da mudança... você está embaixo dela."
  • 55. Obrigado pela sua Atenção... Mauro Sotille, PMP Mauro.sotille@pmtech.com.br (51) 3330 8495 www.pmtech.com.br QUESTÕES