Nessa palestra apresentamos o novo guia do PMI: Managing Change in Organizations, um recurso para o gerenciamento eficaz de mudanças no gerenciamento de projetos e programas. Vamos debater o que é uma mudança, a importância do gerenciamento das mudanças, fatores que afetam as mudanças organizacionais e como gerenciá-los eficazmente. Além disso vamos listar as competências necessárias para gerenciar mudanças e o que cada um de nós deve fazer para garantir sua implantação bem sucedida.
A apresentação mostra que é possíve criar nas empresas um processo formal para canalizar a criatividade individual para fomentar a inovação corporativa.
A apresentação mostra que é possíve criar nas empresas um processo formal para canalizar a criatividade individual para fomentar a inovação corporativa.
Criação de hábitos, produtividade e gestão de tempo!
Confira esse completo treinamento para criar hábitos e transformar sua rotina.
Baixe o documento para fazer a dinâmica do treinamento: http://bit.ly/dinamica-gestao-tempo
Trabalho sobre motivação apresentado para a disciplina Psicologia das Relações no Trabalho, do Mestrado Profissional em Gestão de Unidade de Informação, da Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC.
Curso voltado para o Treinamento e Desenvolvimento (T&D) de pessoas, processos e equipes com foco no (1) Diagnostico de Necessidades Pessoais e Organizacionais; (2) Planejamento Estratégico Individual e de Equipe; (3) Aplicação do Treinamento (5w2h) e (4) Avaliação do Resultado e Criação de Ferramentas para Medir o Resultado.
Você sabe qual é o % de retenção de cada professor seu? Qual é a Capacidade Operacional do seu Negócio por Horário? Quantos Programas de Treinamento o seu Professor Prescreve por Mês? Que Tipo de Programa o seu Professor Prescreve? Qual é a Meta de Ocupação das Atividades Coletivas de sua Academia? Qual é o Índice de Frequência dos Clientes que Participam dos Programas de sua academia?
Perguntas que ao final do curso devem ser respondidas respeitando a cultura e o momento organizacional.
Duração: 4 encontros de 3h e 30min
Publico Alvo: Proprietários, Gestores, Coordenadores, Lideres de Empresas Fitness
Atitude como um diferencial profissional e pessoalFabrício Ottoni
Fui convidado pela diretoria do Laboratório CAPC em Goiânia-GO para fechar a 2ª SIPAT. Escolhi o tema ATITUDE e encontrei uma turma cheia dela! Foi sensacional! Parabéns a todos pelo engajamento e participação.
Palestra sobre Liderança de Alta Performance, ministrada para Líderes e Gestores dos Correios da Baixada Santista e do Vale do Ribeira.
Trata de Empreendedorismo, Liderança, Gestão de Conflitos, Administração de Tempo.
Metodologia para gestão de mudanças organizacionais - Change ManagementEdson Carli
Todo o projeto altera a forma como as pessoas se relacionam com a empresa, com os processos e com seus pares. Compreender as razões pelas quais as pessoas demoram mais ou menos a assimilar plenamente as mudanças traz grandes desafios aos gestores. Nossa abordagem permite que gestores de projetos e pessoas entendam o change management ou gestão de mudanças como uma competência a ser assimilada pelas equipes, trazendo gerenciamento e visibilidade sobre aspectos até então intangíveis para gerentes e PMOs
Curso voltado para o cultivo de boas relações no ambiente de trabalho. O objetivo deste curso é de aproximar de forma descontraída e rigorosa as pessoas que trabalham em uma mesma equipe mostrando a eles os princípios de liderança, trabalho em equipe, motivação e relacionamentos interpessoais e de que forma esses princípios promovem a criação de uma cultura dentro da organização. Estruturado para Profissionais de Educação Física e Gestores de Empresas Fitness o curso possui duas excelentes dinâmicas que mostram a importância de um ambiente saudável para o desenvolvimento das tarefas, pelas pessoas, nas empresas
Aula de Pedagogia Organizacional preparada para alunas do curso de Graduação em Pedagogia, a fim de discutir a importância da Cultura Organizacional para o fortalecimento dos laços com a empresa.
Em artigo publicado na Revista PM Network, do Project Management Institute (PMI), de Março de 2009, intitulado "No small change", Mauro Sotille, comenta sobre o gerenciamento de mudanças. "A mudança é um fato na vida das organizações", diz Sotille. "É importante ver a mudança como uma coisa boa, pois o gerenciamento da mudança pode levar à novas oportunidades e à inovação".
Reconhecer a necessidade de práticas de gerenciamento de mudança e desenvolver uma estratégia de alto nível para lidar com a mudança é somente o início. "Há uma necessidade de se adaptar e fazer ajustes técnicos", complementa o Mauro. "É crucial reconhecer os pequenos, quase imperceptíveis sinais que indicam que algo está mudando". Um bom início é desenvolver uma cultura e mentalidade em que os gerentes de projeto e os membros da equipe possam antecipar as mudanças.
Mauro Sotille apresenta 8 dicas para auxiliar a promover as mudanças em projetos.
1. Envolva todas as pessoas relacionadas à mudança. Todas as principais partes interessadas devem trabalhar rumo à mesma visão. De outro modo ocorre resistência.
2. Comunique a mudança. Melhor ainda, mostre como esta vai fazer as coisas melhores,
3. Desenvolva liderança. O melhor líder é alguém com quem a equipe tenha afinidade.
4. Monte uma equipe de gerenciamento da mudança. Essas pessoas podem traduzir idéias em ações e ajudar os líderes da mudança a conduzir sua missão.
5. Forneça treinamento apropriado. Uma organização deve desenvolver constantemente as competências requeridas em gerenciamento de projetos e gerenciamento de mudanças.
6. Mantenha a mudança viva. Demonstre os resultados e forneça retorno para manter a iniciativa de mudança nos trilhos.
7. Recompense o sucesso. Isto mantém a moral elevada e a resistência baixa.
8. Mantenha a mudança nos trilhos. Esteja preparado para o inesperado - e tenha sistemas, ferramentas e estratégias prontas para lidar com este.
Baixe o artigo completo (em inglês) em http://www.pmtech.com.br/artigos/No_small_change_Mauro_Sotille.pdf
Fonte: PM Tech Capacitação em Projetos
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Perguntas que ao final do curso devem ser respondidas respeitando a cultura e o momento organizacional.
Duração: 4 encontros de 3h e 30min
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Atitude como um diferencial profissional e pessoalFabrício Ottoni
Fui convidado pela diretoria do Laboratório CAPC em Goiânia-GO para fechar a 2ª SIPAT. Escolhi o tema ATITUDE e encontrei uma turma cheia dela! Foi sensacional! Parabéns a todos pelo engajamento e participação.
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1. Envolva todas as pessoas relacionadas à mudança. Todas as principais partes interessadas devem trabalhar rumo à mesma visão. De outro modo ocorre resistência.
2. Comunique a mudança. Melhor ainda, mostre como esta vai fazer as coisas melhores,
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4. Monte uma equipe de gerenciamento da mudança. Essas pessoas podem traduzir idéias em ações e ajudar os líderes da mudança a conduzir sua missão.
5. Forneça treinamento apropriado. Uma organização deve desenvolver constantemente as competências requeridas em gerenciamento de projetos e gerenciamento de mudanças.
6. Mantenha a mudança viva. Demonstre os resultados e forneça retorno para manter a iniciativa de mudança nos trilhos.
7. Recompense o sucesso. Isto mantém a moral elevada e a resistência baixa.
8. Mantenha a mudança nos trilhos. Esteja preparado para o inesperado - e tenha sistemas, ferramentas e estratégias prontas para lidar com este.
Baixe o artigo completo (em inglês) em http://www.pmtech.com.br/artigos/No_small_change_Mauro_Sotille.pdf
Fonte: PM Tech Capacitação em Projetos
Teoria ágil da administração: administrando através de times e iteraçõesMário Ferreira
Existem alguns indícios que nos leva a acreditar que os conceitos existentes na abordagem ágil de gerenciamento de projetos poderiam ser expandidos para a administração geral de uma empresa e fazer com que essa administração fique mais efetiva e eficaz. A abordagem ágil é uma filosofia de trabalho que incentiva as mudanças e prepara as organizações para se adaptarem rapidamente a elas. Uma abordagem que não perde a preocupação em fazer as tarefas da melhor forma possível, mas enxerga essa atividade de uma forma diferente dando mais valor às pessoas e às suas interações. Essa administração ágil consegue favorecer uma constante mudança de processos através de um aprendizado compartilhado que guia as ações para o que realmente importa e o que realmente gera valor para a empresa. É também uma abordagem que busca a produtividade através de uma política de engajamento dos funcionários criando uma visão sistêmica mais ampla e mais robusta que permite identificar os melhores caminhos a serem seguidos e diminuir a perda de tempo e dinheiro com a implementação de decisões e oportunidades equivocadas. Isso tudo com um pequeno e singelo efeito colateral de tornar as pessoas mais felizes no trabalho, sejam elas gerentes ou não.
Compilado de pensamentos sobre cultura organizacional em colaboração com Cuca Righini como abordagem para transformação em relacionamentos através do Design.
O Arquiteto de Informação como um Agente de MudançaLuiz Agner
Mini-seminário de aula. Pós em Marketing e Design Digital. ESPM - Escola Superior de Propaganda e Marketing/ RJ. Disciplina de Arquitetura de Informação. Apresentação dos alunos Alexandre Lopes Arias e Paulo Cesar Rocha (Prof. Luiz Agner).
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2. “Não há nada permanente,
exceto a mudança.”
Heraclitus, 500 AC
3. O que é mudança?
Wikipedia
O processo de se tornar diferente
Dicionário Aurélio
O ato ou processo pelo qual algo se
torna diferente
Guia PMBOK® 5a ed.
Uma modificação em qualquer
documento, entrega, ou linha de
base do projeto
5. As organizações precisam de gerentes de
projeto que possam liderar com êxito as
mudanças, de forma a garantir que estas
mudanças estejam estrategicamente
alinhadas aos objetivos organizacionais
7. Um estudo da McKinsey
mostrou um retorno do
investimento
significativamente maior —
diferença de 108% — para
projetos com excelente
gerenciamento de
mudanças
Pesquisas do PMI mostram
que as organizações
altamente eficazes em
gerenciamento de mudanças
têm 117% mais sucesso em
projetos e programas do que
organizações menos eficazes
8. Gerentes de Projeto devem
gerenciar mudanças
Um dos principais
papéis do gerente de
projetos é gerenciar
mudanças
eficazmente para
minimizar impactos
ao projeto
9. Managing Change in
Organizations: A Practice Guide
Um recurso prático para o
gerenciamento eficaz de
mudanças
Como integrar as práticas de
gestão de mudança no
contexto do gerenciamento de
portfólio, programa e projeto
Ajuda os gerentes de projeto
a garantirem que toda a
equipe compreenda a
dinâmica da gestão da
mudança
10. O que é gerenciamento de
mudanças?
Controlar
versões de
software
Gerenciar
mudanças na
organização
Auxiliar as
pessoas a se
adaptarem às
mudanças
Avaliar como as
mudanças no escopo
impactam o
cronograma e o
orçamento
11. Gerenciamento de Mudanças
É a abordagem abrangente, cíclica e estrutural para que
pessoas, grupos e organizações passem de seu estado atual
para o estado futuro, visando benefícios para os negócios
13. Fatores de mudança
em projetos
Cronograma e orçamento
Alterações do produto
Mudanças de recursos
Nova metodologia ou
ferramenta
Mudanças no processo
empresarial
Questões & riscos
geralmente resultam em
uma ação para a
mudança
14. Gerenciamento de mudanças
em projetos
Processos para determinar onde você está, comparado a onde você
planejou estar e as atividades requeridas para lhe colocar de volta no
caminho certo
Onde estamos?
(medida)
Onde
deveriamos
estar?
(avaliação)
O que temos
de fazer ?
(correção)
15. Atividades de Gerenciamento
de mudanças em projetos
Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento
Identificar
lideranças e outros
recursos
Identificar partes
interessadas e seu
interesse em
mudanças
Coordenar
atividades de
gerenciamento de
mudanças do
projeto e do
programa
Delinear escopo do
ger. de mudanças
Iniciar
Comunicação das
mudanças
Coletar requisitos
de ger. de
mudanças e definir
escopo do ger. de
mudanças.
Definir, sequenciar,
obter recursos e
orçamento para as
atividades de
mudança
Identificar medidas
para os benefícios
Esclarecer riscos
de aceitação das
mudanças
Desenvolver planos
de gerenciamento
das comunicações,
RH e qualidade
Obter e organizar a
equipe de
gerenciamento de
mudanças,
incluindo
subcontratação,
quando necessário
Gerenciar as
comunicações
Avaliar aceitação
das mudanças
Revisar e modificar
atividades de
gerenciamento de
mudanças no
escopo,
cronograma e
orçamento, com
base no retorno
obtido na avaliação
de aceitação
Medir a aceitação /
adoção de
mudanças usando
as medidas
estabelecidas
Identificar, planejar
e executar ações
necessárias para
fazer a transição
das mudanças em
operações de
negócio
Encerrar o projeto
com um plano de
sustentabilidade
16.
17. O gerenciamento de
Projetos “clássico“ pode não
ser a melhor abordagem
para lidar com
mudanças
organizacionais
18. Fatores de mudança
nos negócios
Legislação, regulamentações
Competitividade
Reorganização
Fusões e aquisições
Transformação do negócio
Globalização
Outsourcing
Equipes virtuais
19. PlanoIncentivoHabilidadeVisão = FrustraçãoRecursos
RecursosIncentivoHabilidadeVisão = Início
Falso
Plano
PlanoRecursosIncentivoVisão = AnsiedadeHabilidade
PlanoRecursosIncentivoHabilidade = ConfusãoVisão
Avaliando a habilidade para realizar mudanças
PlanoRecursosIncentivoHabilidadeVisão = Mudança
EfetivaHabilita Execução
PlanoRecursosHabilidadeVisão = Mudança
GradualIncentivo
20. Pense sobre uma mudança
significante que lhe
impactou ano passado e
como você se sentiu e lidou
com a mudança
21. Pense no seguinte:
Consciência. Você sabe a razão pela qual a mudança foi
necessária?
Desejo. Você conhece os fatos que criaram o desejo de
mudar?
Conhecimento. Quais são os conhecimentos necessários
para apoiar a mudança?
Habilidade. Você tem habilidade de usar os conhecimentos
acima para apoiar a mudança?
Reforço. Há incentivos para reforçar a mudança e torná-la
permanente?
22. As 5 fases da mudança
1. Consciência vai ser fundamental para o sucesso do
esforço
2. Desejo de mudar deve ser endereçado uma vez que a
resistência é uma reação natural à mudança.
3. Conforme a mudança é implantada, é necessário
desenvolver conhecimento sobre a mudança,
4. de modo a garantir a habilidade de implantar novos
conhecimentos e procedimentos.
5. Uma vez que a mudança foi feita, reforço é necessário
23. “A velocidade da mudança não vai diminuir tão
cedo. A competição na maioria das indústrias
provavelmente vai acelerar ainda mais nas
próximas décadas”
John P. Kotter - Leading Change
25. Fazendo as mudanças
FUNCIONAREM
1. Crie senso de urgência
É preciso que todas as pessoas
compreendam as razões da
mudança, e a importância de agir
imediatamente, para que a
motivação possa ser despertada
em cada uma delas.
26. “Se você não gosta de algo, mude isto.
Se você não pode mudar isso, mude o
modo que você pensa sobre isso”
Mary Engelbreit
27. A jornada emocional
A curva da transição pessoal de John Fischer (2012)
Ansiedade
Felicidade
Medo
Ameaça
Culpa
Depressão
Aceitação
Gradual
Seguindo
Adiante
28. Fazendo as mudanças
FUNCIONAREM
2. Obtenha um patrocinador
É vital para a mudança
organizacional eficaz o
patrocinador executivo — a
pessoa dentro da organização
que “banca” a mudança.
29. A mais recente pesquisa
“Pulse of the Profession” do
PMI confirma que ter
patrocinadores ativamente
envolvidos é fundamental
para o sucesso do projeto
PMI’s Managing Change in
Organizations: A Practice
Guide descreve a importância
dos patrocinadores executivos
em projetos e programas que
levam a mudanças.
30. Consiga um patrocinador !
Consiga um patrocinador !
Consiga um patrocinador !
31. Fazendo as mudanças
FUNCIONAREM
3. Envolva as pessoas que se
relacionam com a mudança
Todas as partes interessadas
devem trabalhar em direção à
mesma visão. De outro modo
ocorre resistência.
32. “As pessoas não resistem às mudanças.
Elas resistem serem mudadas!”
Peter Senge
33. Quando você diz mudança
eles dizem:
“Perda de tempo”
“Por que mudar se estava funcionando bem antes?”
“Se não estava quebrado, não conserte.”
“Ninguém me diz o que está acontecendo!”
“Quando isso vai ocorrer?”
“Como isso me impacta?”
“Vou receber treinamento para isso?”
“O que eu ganho nisso?”
“Eu duvido que estejam falando sério.”
34. Experiências na Implantação
de PMO
Resistências e questões culturais 62%
Falta de patrocínio da alta administração 44%
Falta de autoridade do EGP 40%
Falta de conhecimento técnico para implantar o EGP 39%
Recursos insuficientes para operacionalizar 27%
Falta de competência técnica dos membros do EGP 24%
Falta de uma ferramenta de suporte 23%
Razões que levaram ao fracasso na implantação
35. Análise de Força de Campo
ForçasImpulsoras
ForçasResistentes
Situação
Atual
Situação
Desejada
Kurt Lewin
36. Comportamentos das pessoas em um processo de
implantação de uma mudança
Indiferença
Rejeição passiva
Rejeição ativa
Sabotagem
Colaboração não intencional
Colaboração intencional
Entusiasmo não comprometido
Entusiasmo comprometido
37. Apoioàmudança
Consciência
Entendimento
Aceitação
Compromisso
Tempo
Partes interessadas
sabem que a
mudança é
iminente, mas não
sabem os benefícios
da mudança
Patrocinadores Agentes da
mudança
Todo o
pessoal
Organizational Change
Curva do compromisso
Podem explicar o
impacto da
mudança neles e
na organização
Têm uma atitude
positiva em relação
a mudança e sobre
o que os vai afetar,
e estão preparados
para tentar
Vão liderar a mudança e
fazer de tudo para que
esta funcione e produza
os benefícios esperados
39. Uma comunicação inadequada é o primeiro
passo para fazer aparecerem desconfianças,
mal entendidos e “matéria-prima” para os
“sabotadores”.
Portanto, é necessário planejá-la! Isto inclui não
apenas a estratégia e os meios, mas também
mecanismos de feedback para averiguação.
40. Comunicando a mudança
Crie figuras de linguagem
Vários fóruns - repetição
Liderança pelo exemplo: Suas
atitudes falam
Explique o que parecem ser
inconsistências
2- Way: Ouça e compartilhe
KISS
42. O líder
Conduz o processo e resolve conflitos durante a
mudança.
Não é uma pessoa eleita para “mandar”, mas sim
para coordenar o processo.
Não dizem às pessoas o que e como fazer, mas as
fazem pensar, tiram o melhor delas e são
facilitadores para suas ações/necessidades.
Uma solução adequada é aquela que emerge da
troca, e não da imposição, de cima para baixo
43. Fazendo as mudanças
FUNCIONAREM
6. Monte uma equipe de
gerenciamento da mudança
Essas pessoas podem traduzir as
ideias em ação e auxiliar os
líderes em sua missão
44. Equipe
Responsável por desenhar, coordenar e
facilitar as atividades de forma a fornecer
subsídios para a integração entre as várias
equipes, assim como identificar e desenvolver
as habilidades essenciais para o trabalho
previsto.
45. Fazendo as mudanças
FUNCIONAREM
7. Forneça treinamento
Uma organização deve
desenvolver constantemente as
competências de gerenciamento
de projetos e de gerenciamento
de mudanças necessárias
46. Competências necessárias
para gerenciar mudanças
Liderança das mudanças
Ser agente de mudanças
Atuar como um missionário
Ter habilidade de lidar com
ambiguidade
Adaptabilidade, flexibilidade,
resiliência
Comunicação
Inovação, criatividade
Pensamento positivo
50. Fazendo as mudanças
FUNCIONAREM
10.Mantenha a mudança nos
trilhos
Esteja preparado para o
inesperado – e tenha sistemas,
ferramentas e estratégias a
postos para lidar com isso
52. Use o ganho de credibilidade para mudar outros
sistemas que não se encaixam na visão
Contrate, promova e desenvolva pessoas que
implementem a visão de mudança
Revigore o processo com novos projetos, temas e
agentes de mudança
Respeite aqueles que resistem
Lembre que a mudança cultural é a última, não a
primeira
53. Gerenciamento de Mudanças é o
futuro do PMO
Change Management Office (CMO)
A razão de implantar um PMO é para
beneficiar a organização
PMOs são "transformacionais" - e a
maneira de transformar a organização é
gerar valor
Talvez as mudanças não possam ser
feitas sem gerenciamento de projetos
Não importa como você olhar,
gerenciamento de mudanças é
fundamental para o gerente de projetos
54. “Se você não está surfando a
onda da mudança...
você está embaixo dela."
55. Obrigado pela sua Atenção...
Mauro Sotille, PMP
Mauro.sotille@pmtech.com.br
(51) 3330 8495
www.pmtech.com.br
QUESTÕES