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L E A N OPERATIONS João Paulo Pinto,  Comunidade  Lean Thinking   © Junho de 2009
PARECE-LHE FAMILIAR ?
INTERVENÇÃO A intervenção lean procurará melhorar a capacidade de resposta do sistema de operações gerindo os constrangimentos da capacidade ( bottlenecks ) e reduzindo o  work-in-process  (WIP); Gestão do Fluxo tal como este é gerado pelo cliente final (adopção do paradigma  pull ); Simplificação da planeamento e programação fazendo uso da gestão visual ( visual management ), do sistema  Kanban  e do sistema  pull ; Se possível desligue o seu anterior sistema de planeamento e controlo de operações (provavelmente baseado na lógica MRP e recorrendo a complexos sistemas de informação); Liberte-se da preocupação em optimizar ou encontrar pontos de equíbrio (ex. Quantidades Económicas de Encomenda) – não existe tal coisa!
MBWA –  MANAGEMENT BY WALKING ARROUND
POR ONDE COMEÇAR ? Scan  – conheça a sua situação actual; Desenhe a sua estratégia, seja realista e sensato! Plan  – planei convenientemente, simule,  antecipe situações imprevistas ( shits happen !), tenha planos de contingência; Não planear é planear para falhar   (alguma dúvida em relação a isto?) Aplique a metodologia  Hoshin Kanri Do  – execute o seu plano! Não abdique dele; Check   – vá monitorizando o desenrolar dos trabalhos, evite surpresas, antecipe desvios ou erros; Adjust  – ajuste sempre que necessário, registe as lições aprendidas e passe ao nível seguinte...
 
HOSHIN KANRI Um método simples para o desdobramento da estratégia e política da empresa por todos os colaboradores; Um modo simples de comprometer e de envolver (desenvolver nas pessoas o sentido de propriedade!);    Alinhar os objectivos  top-down  e  bottom-up  da empresa; dando enfase ao  front line  da empresa; Hoshin recorre a formatos simples (ex. matrizes A3); Promove a implementação do  visual management  na Qualidade (Q), Velocidade (S), Eficiência de custos (E), Segurança (S) e liderança de Pessoas (P)    ver figura anterior ;   Estabelece as bases de uma cultura de melhoria contínua orientada à resolução de problemas e constante inovação.
PRIMEIROS PASSOS ... Deixe que o senso comum e o bom senso ocupem o seu lugar... Opte por metodologias simples e que resultem em ganhos rápidos ( quick-wins ) para a sua organização; Os 5S são um bom ponto de partida...
LIDERANÇA Não insista na gestão de pessoas... Experimente a liderança... NÓS GERIMOS COISAS, NÃO PESSOAS! AS PESSOAS LIDERAM-SE Envolvimento e comprometimento; Sentido de propriedade; Partilha e crescimento das pessoas; Trabalho em equipa –  aprendizagem contínua ... Orientação aos resultados; ie , Empowerment  das pessoas!
FORMAÇÃO E COACHING É necessário garantir a flexibilidade das operações, das pessoas e dos processos...
WORKSHOPS Como planear um workshop?
 
OS  5 (+1) S Identificação e eliminação do desperdício Manutenção  e melhoria contínua Separar Localizar Limpar Normalizar Manter SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE
think lean TPM pode dar uma importante ajuda... Implementar o OEE como impulsionador da melhoria; Optimizar o desempenho dos recursos através do cuidar pelos operadores; Desenvolver práticas de rápida mudança de máquinas (quick changeover, SMED).
OS 7 DESPERDÍCIOS  (7W) Mudas  ou   Waste ; Tudo o que não acrescenta  valor ; Aquilo que o cliente não está disposto a pagar ou não reconhece como importante; Taichi Ohno (1912/90) identificou 7 tipos de muda nas operações fabris, a CLT actualizou essa lista... Stocks  (em todas as etapas da cadeia de fornecimento) ; Tempos de Espera  (ex. avarias, atrasos, erros) ; Transportes e Movimentos; Defeitos  (por que não fazer bem à primeira vez?) ; Excesso de Produção/Serviços; Desperdício do próprio processo; Sub-aproveitar o potencial das pessoas (evitar fazer na perfeição o que não necessita de ser feito)!
Desenvolver processos de classe mundial orientados aos seguintes aspectos:  Quality, Speed, Cost-effectiveness, Safety and People . Identificar e eliminar os sete desperdícios; Aplicar processos de Mapeamento da Cadeia de Valor (ex. VSM) para melhorar o desempenho e eliminar o  muda .  7 WASTES   –  PROCESSO DE MELHORIA
ANÁLISE ESTRATÉGICA orientação estratégica planeamento estratégico Desenvolvimento do mercado Desenvolvimento MOS Gestão da mudança Visão e valores Customer value flow VSM actual e futuro Objectivos estratégicos Supply Chain Management Business Excellence Value Stream Mapping Benchmarking Gráfico RADAR Parcerias Desenvolvimento de fornecedores Decisões make-or-buy Gestão da  procura TPM OEE JIT Lean thinking Workspace organization Uniformização Eliminar os  mudas TOC/OPT Identificar os bottlenecks Gerir os bottlenecks TRANSFERÊNCIA  DE CONHECIMENTO E BOAS PRÁTICAS Excelência Operacional Gestão Visual Balanceamento de linhas Sistema Pull Redução de setup Controlo de processos Avaliação do desempenho Gestão de projectos Lifecycle management Revisão do programa Revisão do projecto Gap analysis Métricas de desempenho Kpi’s VSM actual e futuro Gestão diária Modelo EFQM Programação diária FERRAMENTAS LEAN MANAGEMENT
TRABALHO PADRÃO SISTEMA A PROVA DE ERROS 7 Ferramentas LEAN MANUFACTURING REDUÇÃO DE SETUP FLUXO CONTÍNUO TPM Sistema KANBAN 5S
VSM REVELAR OS TESOUROS ESCONDIDOS Processo Caixa de dados Fila FIFO Operador Sinal de  Kanban Lógica  push Linha temporal Vá e vê por ti Stock de segurança Kanban  de transporte
 
SISTEMA PUSH  vs  PULL supplier Distribution Center Branch Customer VMI VMI supplier Distribution Center Branch Customer VMI VMI Pull Min  Max Pull Pull Request Signal Shipped Pull Forecast = 1 Month ROP = SS + DDLT Forecast = 1 Month ROP = SS + DDLT Forecast = 1 Month ROP = SS + DDLT Push Push Push Push Push Periodic / Usage Replenishment Min  Max Min  Max
SEIS SIGMA Implementar programas de Qualidade na fonte ( quality-at-source ) e desenvolver produtos e processos robustos baseada numa filosofia  built-in quality ; Aplicar efectivamente as ferramentas de controlo da Qualidade para eliminar as causas dos defeitos e reduzir a variação; Conceber ciclos de aprendizagem e de melhoria nos sistemas de qualidade; Eliminar a ocorrência de erros ou a sua propagação através de práticas/sistemas à prova de erro ( poka-yoke  e  jidoka ); Aplicar a metodologia estruturada DMAIC: Design, Measure, Analyse, Improve  and  Control
 
 
LIC  – limite inferior de controlo LSC  – limite superior de controlo Valor objectivo
AUTO - DESENVOLVIMENTO
Rua Cupertino de Miranda, 35 - 4Dto 4760 124 VN de Famalicão Telf.  93.600.00.75/79 918.538.982   Fax. 211.454.136  [email_address] www.leanthinkingcommunity.org http://cltservices.wordpress.com/ lean today, win tomorrow

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  • 1. L E A N OPERATIONS João Paulo Pinto, Comunidade Lean Thinking © Junho de 2009
  • 3. INTERVENÇÃO A intervenção lean procurará melhorar a capacidade de resposta do sistema de operações gerindo os constrangimentos da capacidade ( bottlenecks ) e reduzindo o work-in-process (WIP); Gestão do Fluxo tal como este é gerado pelo cliente final (adopção do paradigma pull ); Simplificação da planeamento e programação fazendo uso da gestão visual ( visual management ), do sistema Kanban e do sistema pull ; Se possível desligue o seu anterior sistema de planeamento e controlo de operações (provavelmente baseado na lógica MRP e recorrendo a complexos sistemas de informação); Liberte-se da preocupação em optimizar ou encontrar pontos de equíbrio (ex. Quantidades Económicas de Encomenda) – não existe tal coisa!
  • 4. MBWA – MANAGEMENT BY WALKING ARROUND
  • 5. POR ONDE COMEÇAR ? Scan – conheça a sua situação actual; Desenhe a sua estratégia, seja realista e sensato! Plan – planei convenientemente, simule, antecipe situações imprevistas ( shits happen !), tenha planos de contingência; Não planear é planear para falhar (alguma dúvida em relação a isto?) Aplique a metodologia Hoshin Kanri Do – execute o seu plano! Não abdique dele; Check – vá monitorizando o desenrolar dos trabalhos, evite surpresas, antecipe desvios ou erros; Adjust – ajuste sempre que necessário, registe as lições aprendidas e passe ao nível seguinte...
  • 6.  
  • 7. HOSHIN KANRI Um método simples para o desdobramento da estratégia e política da empresa por todos os colaboradores; Um modo simples de comprometer e de envolver (desenvolver nas pessoas o sentido de propriedade!);   Alinhar os objectivos top-down e bottom-up da empresa; dando enfase ao front line da empresa; Hoshin recorre a formatos simples (ex. matrizes A3); Promove a implementação do visual management na Qualidade (Q), Velocidade (S), Eficiência de custos (E), Segurança (S) e liderança de Pessoas (P)  ver figura anterior ;  Estabelece as bases de uma cultura de melhoria contínua orientada à resolução de problemas e constante inovação.
  • 8. PRIMEIROS PASSOS ... Deixe que o senso comum e o bom senso ocupem o seu lugar... Opte por metodologias simples e que resultem em ganhos rápidos ( quick-wins ) para a sua organização; Os 5S são um bom ponto de partida...
  • 9. LIDERANÇA Não insista na gestão de pessoas... Experimente a liderança... NÓS GERIMOS COISAS, NÃO PESSOAS! AS PESSOAS LIDERAM-SE Envolvimento e comprometimento; Sentido de propriedade; Partilha e crescimento das pessoas; Trabalho em equipa – aprendizagem contínua ... Orientação aos resultados; ie , Empowerment das pessoas!
  • 10. FORMAÇÃO E COACHING É necessário garantir a flexibilidade das operações, das pessoas e dos processos...
  • 11. WORKSHOPS Como planear um workshop?
  • 12.  
  • 13. OS 5 (+1) S Identificação e eliminação do desperdício Manutenção e melhoria contínua Separar Localizar Limpar Normalizar Manter SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE
  • 14. think lean TPM pode dar uma importante ajuda... Implementar o OEE como impulsionador da melhoria; Optimizar o desempenho dos recursos através do cuidar pelos operadores; Desenvolver práticas de rápida mudança de máquinas (quick changeover, SMED).
  • 15. OS 7 DESPERDÍCIOS (7W) Mudas ou Waste ; Tudo o que não acrescenta valor ; Aquilo que o cliente não está disposto a pagar ou não reconhece como importante; Taichi Ohno (1912/90) identificou 7 tipos de muda nas operações fabris, a CLT actualizou essa lista... Stocks (em todas as etapas da cadeia de fornecimento) ; Tempos de Espera (ex. avarias, atrasos, erros) ; Transportes e Movimentos; Defeitos (por que não fazer bem à primeira vez?) ; Excesso de Produção/Serviços; Desperdício do próprio processo; Sub-aproveitar o potencial das pessoas (evitar fazer na perfeição o que não necessita de ser feito)!
  • 16. Desenvolver processos de classe mundial orientados aos seguintes aspectos: Quality, Speed, Cost-effectiveness, Safety and People . Identificar e eliminar os sete desperdícios; Aplicar processos de Mapeamento da Cadeia de Valor (ex. VSM) para melhorar o desempenho e eliminar o muda .  7 WASTES – PROCESSO DE MELHORIA
  • 17. ANÁLISE ESTRATÉGICA orientação estratégica planeamento estratégico Desenvolvimento do mercado Desenvolvimento MOS Gestão da mudança Visão e valores Customer value flow VSM actual e futuro Objectivos estratégicos Supply Chain Management Business Excellence Value Stream Mapping Benchmarking Gráfico RADAR Parcerias Desenvolvimento de fornecedores Decisões make-or-buy Gestão da procura TPM OEE JIT Lean thinking Workspace organization Uniformização Eliminar os mudas TOC/OPT Identificar os bottlenecks Gerir os bottlenecks TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO E BOAS PRÁTICAS Excelência Operacional Gestão Visual Balanceamento de linhas Sistema Pull Redução de setup Controlo de processos Avaliação do desempenho Gestão de projectos Lifecycle management Revisão do programa Revisão do projecto Gap analysis Métricas de desempenho Kpi’s VSM actual e futuro Gestão diária Modelo EFQM Programação diária FERRAMENTAS LEAN MANAGEMENT
  • 18. TRABALHO PADRÃO SISTEMA A PROVA DE ERROS 7 Ferramentas LEAN MANUFACTURING REDUÇÃO DE SETUP FLUXO CONTÍNUO TPM Sistema KANBAN 5S
  • 19. VSM REVELAR OS TESOUROS ESCONDIDOS Processo Caixa de dados Fila FIFO Operador Sinal de Kanban Lógica push Linha temporal Vá e vê por ti Stock de segurança Kanban de transporte
  • 20.  
  • 21. SISTEMA PUSH vs PULL supplier Distribution Center Branch Customer VMI VMI supplier Distribution Center Branch Customer VMI VMI Pull Min Max Pull Pull Request Signal Shipped Pull Forecast = 1 Month ROP = SS + DDLT Forecast = 1 Month ROP = SS + DDLT Forecast = 1 Month ROP = SS + DDLT Push Push Push Push Push Periodic / Usage Replenishment Min Max Min Max
  • 22. SEIS SIGMA Implementar programas de Qualidade na fonte ( quality-at-source ) e desenvolver produtos e processos robustos baseada numa filosofia built-in quality ; Aplicar efectivamente as ferramentas de controlo da Qualidade para eliminar as causas dos defeitos e reduzir a variação; Conceber ciclos de aprendizagem e de melhoria nos sistemas de qualidade; Eliminar a ocorrência de erros ou a sua propagação através de práticas/sistemas à prova de erro ( poka-yoke e jidoka ); Aplicar a metodologia estruturada DMAIC: Design, Measure, Analyse, Improve and Control
  • 23.  
  • 24.  
  • 25. LIC – limite inferior de controlo LSC – limite superior de controlo Valor objectivo
  • 27. Rua Cupertino de Miranda, 35 - 4Dto 4760 124 VN de Famalicão Telf. 93.600.00.75/79 918.538.982 Fax. 211.454.136 [email_address] www.leanthinkingcommunity.org http://cltservices.wordpress.com/ lean today, win tomorrow