O documento descreve a implementação do programa PPSP (Programa de Produção Sem Perdas) na Rigesa utilizando os conceitos de TPM (Manutenção Produtiva Total). O programa teve como objetivo principal aumentar a disponibilidade dos equipamentos e reduzir custos através da aplicação de 4 pilares básicos do TPM: manutenção autônoma, melhoria específica, manutenção planejada e educação/treinamento. Passos iniciais incluíram a definição de uma área piloto, padrões de limpeza e inspeção

1. Implementação do programa PPSP – Programa
de Produção Sem Perdas na Rigesa
Utilizando os conceitos de TPM – Total Productive Maintenance
Novembro 11, 2009
Anderson da Cunha Souza
1

2. Agenda da Palestra
• Conhecendo a Rigesa e MWV
• Introdução
• Metodologia
• Resultados
• Conclusão
2

3. Conhecendo a Rigesa e MWV
3

4. Linha do Tempo
• 1942 - Nasce em Valinhos, no interior de São Paulo, uma pequena fábrica de
embalagens. Em pouco tempo, a "Ribeiro Gerin SA", posteriormente Rigesa, passa a ser
conhecida no mercado pela qualidade dos produtos que fabrica.
• 1953 - Dez anos após a fundação da Rigesa, a empresa norte-americana Westvaco
Corporation vem ao Brasil procurar terras que pudessem ser reflorestadas e acaba
conhecendo a empresa. Em 1953, a Rigesa passa a fazer parte do grupo.
• 2002 - Fusão da Westvaco com a Mead. Com resultado da fusão, a matriz da Rigesa
passa a ser a MeadWestvaco Corporation, uma produtora global líder em embalagens,
papéis revestidos e especiais, produtos ao consumidor e materiais de escritório, e
produtos químicos especiais.
• Atualmente a MWV opera em mais de 30 Países, mais de 21.000 funcionários no
mundo, com produtos comercializados em mais de 100 países.
• No Brasil, a MWV opera com 5 unidades de Embalagens de Papel Ondulado, 2
unidades de papel, Divisão Florestal com 54 Mil Hectares de Floresta, 1 unidade de
Embalagens ao Consumidor, com aproximadamente 2.300 funcionários, além de Tilibra
e Calmar.
4

5. FPV (Fábrica de Papel de Valinhos) - SP
5

6. Fábrica de Papel de Valinhos - Rigesa
• Atualmente com 169 funcionários diretos;
• Em operação desde 1942, com 2 Máquinas de Papel;
• Largura Máxima da folha de 2,18M;
• Velocidade Máxima de 360 m/min;
• Gramatura: 120 a 210 g/m²;
• Tipo de papel produzido: Miolo Reciclado e Test Liner
• Matéria Prima: Reciclado e Kraft
• Clientes: Rigesa e 5% Exportação (mercado Latino Americano)
6

7. Introdução
7

8. Introdução
• O objetivo principal deste trabalho é mostrar um caso de implantação de uma
metodologia global, que pode ser uma excelente ferramenta para que empresas,
independente do ramo de atuação ou tamanho, amenizem os problemas ocasionados pela
recente crise mundial que acabou abalando a produtividade Brasileira nos últimos
meses.
A metodologia do TPM (Total Productive Maintenance) esta sendo implantada como
espinha dorsal de um programa chamado PPSP – Programa de Produção Sem Perdas,
seguindo a metodologia tradicional, obedecendo as características e cultura existentes
na empresa.
8

9. Por quê iniciamos o TPM na unidade
de negócio?
• Unidade de negócio Estratégica - não proporciona lucro direto para companhia;
• Produto final: Commodity (baixo valor agregado, baixa lucratividade e suscetível a
vulnerabilidade do mercado de aparas);
• Máquinas com tecnologia obsoleta;
• Difícil retorno para Investimentos (ROA - Return Of Assets), sendo a unidade de negócio
com menor lucratividade para Cia.;
• Alto custo de produção;
• Alto custo administrativo (Corporativo, SAP, TI, SST&MA, etc.)
9

10. Metodologia - Definições
10

11. Definição - TPM
Há três décadas, aproximadamente, surgiu no Japão, esta Metodologia que
visava aumentar o Desempenho das áreas produtivas, através da
eliminação de perdas. A princípio foi empregada nas indústrias de Manufatura
e Montagem, expandindo depois, para as indústrias de Processo. No Brasil,
mais de uma centena de Empresas já estão desenvolvendo e aplicando o TPM,
com sucesso.
Pilares:
SIST.
MA ME MP ET MQ EEM SHE APOIO
11

12. Aplicação da metodologia na Rigesa
12

13. Aplicação dos 4 Pilares Básicos do TPM
Com foco em equipamentos e produtividade foi definida aplicação dos 4 Pilares Básicos
da metodologia original com os principais objetivos:
• Melhoria contínua dos processos e da qualidade do produto;
• Aumento da eficiência global;
• Redução de custos.
MA ME MP ET MQ EEM SHE SIST.
APOIO
Obs. As atividades desenvolvidas pelos Pilares exclusos da metodologia original são
desenvolvidas pelo sistema de Gestão da unidade (Qualidade, Engenharia, SST&MA e
Administração).
13

14. Objetivos de cada Pilar
1 – MA (Manutenção Autônoma)
• Fazer distinção entre normalidade e anormalidade;
• Tomar providências rápidas e corretas contra as anomalias;
• Manter sob controle as condições ideais.
2 – ME (Melhoria Especifica)
• Aumentar a eficiência global dos equipamentos e processo;
• Desenvolver melhorias para eliminar as perdas no processo e gerenciar grupos de
melhorias.
3 – MP (Manutenção Planejada)
• Aumentar a disponibilidade operacional, confiabilidade e manutenibilidade;
• Atingir Quebra Zero aumentando a eficiência e eficácia dos equipamentos;
• Reduzir custos de manutenção.
4 – ET (Educação e Treinamento)
• Elevar o nível de habilidade dos operadores, técnicos e Liderança;
• Incrementar a capacitação e a pro-atividade do pessoal.
14

15. Objetivos propostos pela Alta Direção
e Kaizen Institute
• Aumento de 3 pontos percentuais na Disponibilidade das MP’s através de
reduções das paradas imprevistas de manutenção, quebras de papel e
paradas operacionais;
• Reduzir custos de produção e manutenção – obter lucratividade;
• Aumento da produtividade (eficiência) dos funcionários;
• Atender os requisitos de qualidade do mercado interno e exportação;
• Promover a modernização dos equipamentos otimizando o retorno do
Capital empregado;
• Aumento do índice de satisfação dos Clientes;
• Capacitação técnica dos colaboradores em todos os níveis hierárquicos.
15

16. Etapas ou “Passos” desenvolvidos
pela metodologia do TPM
16

17. Seleção da área piloto
• Como regra geral, toda empresa que inicia o processo de implantação da
metodologia TPM, deve selecionar uma área ou equipamento piloto para
inicio das atividades e, nesta fase, houveram algumas dificuldades, pois
tivemos que subdividir uma máquina de papel em diversas Sub-áreas.
1. Circuito de Aproximação de Fluxo (Approach Flow);
2. Mesa Plana (área responsável pela formação da folha);
3. Prensas (área responsável pela retirada de água da folha);
4. Secaria (área responsável pela secagem da folha);
5. Enroladeira (área responsável pelo enrolamento e formação da pré-
bobina);
6. Rebobinadeira (área responsável pela formação das bobinas nos formatos
solicitados pelos clientes).
17

18. Área Piloto
18

19. Formação dos Pilares e Times
Multidisciplinares com colaboradores da Produção, Manutenção e Recursos
Humanos);
Com a função de multiplicadores e facilitadores formando o elo entre a empresa
de Consultoria Kaizen Institute e colaboradores em geral;
A Rigesa não possui departamento específico para o TPM (Secretaría). Há
somente um Estagiário de TPM que organiza as agendas e tarefas de cada
Pilar.
Os integrantes dos Pilares e Times acumulam dupla função.
Exemplos:
O Líder do Pilar Manutenção Autônoma é o Coordenador de Produção;
O Líder do Pilar Manutenção Planejada é o Coordenador da Manutenção
Mecânica.
19

20. Principais perdas identificadas
1 – Perdas por paradas programadas ou não programadas;
2 – Perdas por ajustes na produção ou set up (inicio de produção);
3 – Perdas por quebras ou falhas em equipamentos ou processo;
4 – Perdas irregulares durante a produção;
5 – Perdas por reprocessamento ou retrabalho;
6 – Perdas por velocidade reduzida.
20

21. Passos desenvolvidos na Rigesa
Até o momento
21

22. Passo 1 - Implantação dos Padrões de
Limpeza e Inspeção
Neste passo, a frase “Da minha máquina cuido eu” é aplicada através de
limpezas e inspeções executadas pelos próprios operadores, prevenindo a
deterioração forçada dos equipamentos;
Objetivos:
Identificar e eliminar defeitos latentes, exemplos: falta de lubrificação,
parafusos soltos, desgastes, etc.
Limpeza Técnica: Limpar o equipamento tocando-o com as mãos, o operador
pode facilmente detectar alguma anomalia.
22

23. Padrão Inicial de Limpeza e Inspeção
P ROGRA MA P RODUÇÃ O SE M P E RDAS
PADRÃO INICIAL DE LIMPEZA E INSPEÇÃO
MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
Setor: Máquina de Papel 02 Posição / Equipamento: Bombas centrífugas Nº Padrão: 01
ILUSTRAÇÃO Nº LOCAL NORMA MÉTODO E OU PROVIDÊNCIA TEMPO RESPONSÁVEL
LIMPEZA, INSPEÇÃO UTENSÍLIO ANORMALIDADE
OU TIPO LUBRIFICAÇÃO
1 Bomba Livre de pó Pano úmido Etiquetas 5 Min Condutor
2 4 1
2 Motor Livre de pó Pano seco Etiquetas 5 Min Condutor
LIMPEZA
5 3 Base Livre de pó Água / pano Etiquetas 5 Min Condutor
3
7 6
4 Proteção Livre de pó Pano úmido Etiquetas 5 Min Condutor
1 Corpo da bomba Verificar vibração Tato Etiqueta Vermelha 2 Min Condutor
5 Mancais Verificar temperatura Tato Etiqueta Vermelha 2 Min Condutor
6 Gaxetas Verificar vazamentos Visão Etiqueta Vermelha 2 Min Condutor
INSPEÇÃO
1 Bomba Verificar vazamentos de Visão Etiqueta Vermelha 2 Min Condutor
óleo e fluidos
7 Parafusos de Verificar fixação Chave / tato Reapertar 2 Min Condutor
OBSERVAÇÕES fixação
01. Por motivos de segurança, deve-
se desligar o motor da bomba e reti- 2 Motor Verificar temperatura e Tato Etiqueta Vermelha 2 Min Condutor
rar o fusível. vibração
23

24. Uso dos cinco sentidos para inspeções
24

25. Conceitos básicos para aplicação do
Passo 1
Definição de Anomalia: podemos definir anomalia como qualquer ocorrência no
equipamento, instalação ou sistema produtivo que esteja fora da normalidade.
25

26. Definição de Quebra e Falha
Definição de Falha: é a perda de uma ou mais funções específicas porém sem
interromper o processo produtivo.
Definição de Quebra: é a perda de função com a interrupção do processo produtivo.
26

27. Passo 2 - Eliminação das Fontes de
Sujeira e Locais de Difícil Acesso
• Neste Passo os pilares formam grupos multidisciplinares (Operadores e Manutentores
em geral) para identificação e tratamento de fontes de sujeira e locais de difícil acesso,
utilizando ferramenta específica (ECRS – Eliminar, Combinar, Substituir e Simplificar).
• O objetivo principal é facilitar o acesso dos operadores para executarem inspeções
aos equipamentos e eliminar as fontes de sujeiras responsáveis pela deterioração
forçada dos equipamentos.
27

28. Passo 3 - Implantação dos padrões
provisórios de Limp / Insp / Lubrif
• Desenvolvem uma revisão nos padrões de limpeza e inspeção, transferindo tarefas
de Lubrificação para Operadores, incluindo padrões visuais para auxiliar
operadores a visualizarem os parâmetros de anormalidade e normalidade;
• Envolvimento de fornecedores de lubrificantes e equipamentos para racionalização
dos tipos de lubrificantes e técnicas de lubrificação;
• No fim desta etapa podemos obter:
“O Restabelecimento das Condições Básicas dos Equipamentos e Manutenção
destas Condições”.
28

29. Passo 3 – Padrões de Limpeza,
Inspeção e Lubrificação
PROGRAM A P RODUÇÃO SEM PERDAS
MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
PADRÃO INICIAL DE LIMPEZA, INSPEÇÃO E LUBRIFICAÇÃO
Padrões Visuais
Setor: Máquina de Papel 01 Posição / Equipamento: Bombas centrífugas Nº Padrão: 01
ILUSTRAÇÃO Nº LOCAL NORMA MÉTODO E OU PROVIDÊNCIA TEMPO RESPONSÁVEL
LIMPEZA, INSPEÇÃO UTENSÍLIO ANORMALIDADE
OU TIPO LUBRIFICAÇÃO
1 Bomba Livre de pó Pano úmido Etiquetas 5 Min Condutor
2 4 1
2 Motor Livre de pó Pano seco Etiquetas 5 Min Condutor
LIMPEZA
3 Base Livre de pó Água / pano Etiquetas 5 Min Condutor
6
3 7
4 Proteção Livre de pó Pano úmido Etiquetas 5 Min Condutor
1 Corpo da bomba Verificar vibração Tato Etiqueta Vermelha 2 Min Condutor
9
5 Mancais Verificar temperatura Tato Etiqueta Vermelha 2 Min Condutor
INSPEÇÃO
8 6 Gaxetas Verificar vazamentos Visão Etiqueta Vermelha 2 Min Condutor
1 Bomba Verificar vazamentos de Visão Etiqueta Vermelha 2 Min Condutor
óleo e fluidos
7 Parafusos de Verificar fixação Chave / tato Reapertar 2 Min Condutor
OBSERVAÇÕES fixação
01. Por motivos de segurança, deve-
se desligar o motor da bomba e reti- 2 Motor Verificar temperatura e Tato Etiqueta Vermelha 2 Min Condutor
rar o fusível. vibração
Preencher nível de óleo
LUBRIFICAÇÃO
8 Mancais de rola - Verificar nível de óleo do Visual do copo (regador) 3 Min Condutor
mento copo (ideal completo) LUP nº 202
Lubrificar se necessá -
9 Fusos e Checar Lubrificação Visual rio (spray ou pincel) 3 Min Condutor
válvulas LUP nº 203
29

30. Passo 4 - Implantações das inspeções
gerais nos equipamentos
• Neste Passo desenvolvem o aperfeiçoamento da confiabilidade dos equipamentos.
Para isso, os pilares começam a entender cada equipamento sob o aspecto de sistema
ou especialidade, ou seja, os pilares analisam os equipamentos subdividindo-os por:
- Sistema Mecânico;
- Sistema Pneumático e Hidráulico;
- Sistema Elétrico;
- Sistema Instrumentação
- Sistema Refrigeração
- Sistema Lubrificação
- Sistema de Aquecimento
(Modelo Rigesa Fábrica de Papel de Valinhos)
• Levantamento do histórico das quebras e falhas dos últimos 2 anos, elaborando um
gráfico duplo pareto relacionando Sistema x Modo Falha.
• São preparados aplicados materiais didáticos teóricos com kit´s práticos, em
seguida, são aplicadas as inspeções assistidas envolvendo os pilares de Manutenção
Planejada e Manutenção Autônoma.
30

31. Passo 4 – Modelos de Kit´s Práticos
• Os passos 5, 6 e 7 não contemplam nesta trabalho pois ainda não foram implantados.
31

32. Aplicação das quatro ferramentas básicas
Apoio à Manutenção Autônoma
32

33. Etiquetas
• A etiqueta é utilizada para identificar o local, bem como a anomalia / problema
encontrado, executando uma gestão a vista, facilitando assim o seu reparo.
• Etiqueta azul: é aquela para o qual o OPERADOR sente-se capacitado para resolver
o problema.
• Etiqueta vermelha: é aquela para o qual o OPERADOR considera que não tem
habilidade ou ferramentas para resolver, então o pessoal da manutenção resolve.
Na Rigesa os modelos de
etiquetas ao lado não se
aplicam devido a umidade
inerente do processo, então
aplicamos os lacres
conforme amostra.
33

34. LUP (Lição de Um Ponto)
Objetivo principal:
• Transmitir conhecimento de forma clara, simples e objetiva, utilizando figuras ou
imagens, evitando grandes textos.
• Conhecimento transferido de colaborador para colaborador.
Ferramenta gerenciada pelo Pilar E&T (Educação e Treinamento)
34

35. Relato Quebra/Falha
• Ferramenta importante aplicada pelos Times de Manutenção Planejada e Manutenção
Autônoma. Tem como objetivo principal a análise para detecção das causas raízes das
quebras e falhas dos equipamentos. Utilizando ferramentas como: 5W1H,
Brainstorming, 4 M´s e 5 Porquês?
35

36. Reunião do Time de Trabalho e Pilar
• Freqüentemente devem ser elaboradas reuniões de times e pilares, sendo registradas
em impressos padrões, discutindo de maneira rápida, objetiva e simples cada assunto
pertinente aos Times.
Etiquetas Vermelhas Vamos olhar o
pendentes? gráfico de etiquetas
Sugestões de
Melhoria ?
Nossos indicadores?
Quem resolve esta
Etiqueta Azul ??
• Check list para condução das reuniões de Times, assim evitamos discussões pouco
objetivas e sem foco nas atividades;
• Check list de participação de integrante do MP nas reuniões de MA.
36

37. Principais Atividades Desenvolvidas
Por cada Pilar e Time de Trabalho
37

38. Pilar de E&T (Educação/Treinamento)
• Este pilar disponibiliza estrutura de apoio necessárias para capacitação
(treinamentos) à todos os pilares do programa.
Principal Ferramenta:
Matriz de Habilidades
38

39. Atividades desenvolvidas pelo Pilar
ME (Melhoria Específica)
• Árvore das perdas ou Gráfico Pareto: identifica, classifica e quantifica as perdas da
unidade, resultando em prioridades que serão analisadas.
• Em conjunto com os Pilares de MA, E&T e MP forma-se os grupos de trabalho
Multidiciplinares.
• Aplicação do CapDo (Check, Analysis, Plan e Do): principal ferramenta do Pilar ME -
trata-se de uma ferramenta baseada nos conceitos do PDCA (Plan, Do, Check e
Analysis).
As 4 Etapas da CAPDo:
1. Checar (Check)
1.1 Identificar corretamente qual é a perda
Nesta fase, o Pilar ME, com base nos gráficos e dados, escolhem juntamente com a
Gerência da área a perda a ser trabalhado pelo Time.
1.2 Descrever o princípio de funcionamento
Nesta Fase o Time elabora esquemas e fluxogramas para detalhar exatamente todo o
processo (do inicio até o fim) que abrange o problema ocorrido.
1.3 Identificar e descrever o fenômeno: 5W1H.
39

40. Atividades desenvolvidas pelo Pilar
ME (Melhoria Específica)
2. Analisar (Analysis)
2.1 Inconveniências e disposições imediatas.
2.2 Análise das causas (Brainstorming, Diagrama de causa e efeito 4M´s e 5 porquês ).
2.3 Análise de viabilidade econômica.
3. Planejar (Plan)
3.1 Planejamento das ações – utilizando método de plano de ação utilizando os 5W1H.
4. Executar (Do)
4.1 Implantação das ações (Antes e Depois, Controle de alterações nos equipamentos,
Controle de procedimentos operacionais e limpeza, Acompanhamento dos resultados,
Replicação/padronização/extensão e Conclusão.
40

41. Atividades desenvolvidas pelo Pilar
MP – Manutenção Planejada
Este pilar desenvolve atividades de apoio ao Pilar de MA, como por exemplo:
• Eliminação de Etiquetas (anomalias);
• Relato Quebra Falha para identificação e eliminação das causas raízes;
• Manutenção e atualização do painel com as atividades de Manutenção Planejada;
• Aplicação da metodologia em reuniões periódicas de time.
A outra atividade deste pilar é desenvolver a estrutura da Manutenção Planejada de
Ativos, conforme abaixo:
• Atividades de Quebra Zero;
• Estrutura e Sistema de manutenção planejada;
• Gerenciamento de Lubrificação;
• Gerenciamento de peças de reposição;
• Gerenciamento de Custos de Manutenção;
• Gerenciamento das Manutenções Programadas;
• Tecnologias e Habilidades
41

42. Atividades desenvolvidas pelo Pilar
MA (Manutenção Autônoma)
• Podemos afirmar que este Pilar é a “Locomotiva” deste Programa, pois aplica todas
ferramentas básicas (LUP, Etiquetas, Relato Quebra Falha, Reunião de Time e Painel
de Atividades) citadas anteriormente, interage com todos os Pilares, seu objetivo
principal é eliminar a deterioração forçada dos equipamentos através de inspeções,
limpezas, lubrificações, capacitação, etc.
• Desta forma há uma maior interatividade entre os times de trabalho, principalmente
entre produção e manutenção, onde todos estão focados num só resultado, ou seja, não
adianta os índices de produção estiverem bem se os índices de manutenção estiverem
mal ou vice-versa.
• Todos estão focados no resultado final da unidade de negócio e comprometidos com
a resolução dos problemas, eliminação não só das perdas como também das causas
raízes que as provocam, etc.
42

43. Expansões
43

44. Expansões para outras áreas ou
Equipamentos
44

45. Resultados
45

46. Indicadores Pilar MA
46

47. Ganho de Produção Acumulado (%)
8
1,34 6,86
7
6 3
5
4
%
0,71 - 0,75
3 1,27
2
1,29
1
0
Acumulado
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Ano
Obs. Este indicador é influenciado por outros fatores como formato, gramatura, mix de
produção (por tipo de papel) que é definido conforme necessidade da Companhia.
47

48. Disponibilidade (%)
100
99
2005
98
Disponibilidade (%)
96,6
96,84 2006
97
2007
96 95,3
95 2008
95
2009
94
92,8
93
92
91
90
Ano
48

49. Índice de Refugo (%)
2 1,83 1,88
1,75
2005
1,5 2006
1,25 2007
1,09
2008
1
%
0,86
0,75 2009
0,75
0,5
0,25
0
Ano
49

50. Bobinas Não Conforme (%)
7 6,5
6 2005
5 2006
4,3 4,18 2007
4 2008
%
3 2009
2
1,1
1 0,74
0
Ano
50

51. Indicadores Pilar MP
51

52. Redução do Custo de Manutenção
considerando a Inflação Anual (%)
20
18
2005
16
2006
14 13 13 13
2007
12
2008
10 9
%
2009
8
6
4 3
2
0
Ano
52

53. Interrupção da Produção por
Manutenção
800
713,5
700
2005
600
524,17
2006
500,5 498,4
500 2007
Minutos
2008
400
2009
284
300
200
100
0
Ano
53

54. MTBF ou TMEF (Tempo Médio entre
Falhas)
20
15
16 2005
15 2006
12,9
2007
2008
Dias
10
2009
5 4
2009 foi alterada a
forma de obtenção do
dado.
0
Ano
54

55. Indicadores Pilar ME
55

56. O.E.E. (Overall Equipment Effectiveness)
ou Eficiência Global dos Equipamentos
94
92,45
2005
92
2006
90 2007
88
87,6
87,2 2008
%
2009
86
84
2009 Devido a mudança de
82 81,3 sistema de produção não
temos este valor atualizado.
80
Ano
56

57. Ganho Real com Redução de Perdas
(média mensal acumulada)
100
100
90
2005
80
2006
70
2007
60 53,00 54,00
2008
50
%
39,00 2009
40 33,00
30
20
10
0
Ano
57

58. Redução de Perda atual acumulada
(média mensal)
200 188,45
180
160
Antes TPM
R$ (.000,00) / mês
140
Atual
120
101,5 Ganho
100 86,50
80
60
40
20
0
Ano
58

59. Evolução da Redução das Perdas
Gerais (Tempo)
7000
6.158
6000 2005
5000 2006
4.155 2007
minutos
3.767
4000 2008
2.910
3000 2.737 2009
2000
1000
0
Ano
59

60. Pontos-chaves para o Sucesso do
Programa PPSP
60

61. Fatores Importantes para o Sucesso
• Apoio e envolvimento da alta direção;
• Comprometimento e motivação dos colaboradores;
• Suporte metodológico de uma empresa especializada em TPM;
Ganhos Intangíveis
• Maior integração entre os times de Manutenção e Operação, todos colaboradores
estão conscientizados de que o importante é a produção final (papel na enroladeira);
61

62. Housekeeping
• Melhor ambiente de trabalho aplicando o 5S´s (ferramenta básica incorporada na
metodologia do TPM) e maior comprometimento e conscientização dos colaboradores;
Antes Depois
62

63. Housekeeping
63

64. Housekeeping
64

65. Housekeeping
65

66. Housekeeping
66

67. Housekeeping
Depósito de Lubrificantes (Depois)
67

68. Conclusão
68

69. Conclusão
Conforme demonstrado no Case, com uma metodologia bem estrutura, mesmo com
baixo investimento é possível obter reduções de custos, conseqüentemente, aumento
da Lucratividade de uma unidade de negócio.
Dedicatória:
Este Case é dedicado à todos
colaboradores da Rigesa – Divisão
de Papel de Valinhos, em todos
os níveis hierárquicos, para todos
departamentos, pois os resultados
aqui contidos, só foram alcançados
devido ao comprometimento e
dedicação de todos envolvidos na
busca da melhoria contínua e
excelência operacional (Opex) da
unidade de negócio.
69

70. Anderson da Cunha Souza
Líder do Pilar Manutenção Planejada
Eng°de Manutenção Mecânica
19 3869 9390
anderson.souza@rigesa.com.br
Obrigado !
Apoio
Metodológico
(Consultoria):
70