O documento discute os princípios e práticas da liderança Lean. Apresenta como as organizações podem se tornar mais enxutas ao seguir os exemplos da Toyota, focando no propósito, processos e engajamento das pessoas. Também descreve as ferramentas e mentalidades Lean, incluindo a eliminação de desperdícios e a melhoria contínua.

1. LIDERANÇA LEAN
Carlos F. Pinto
IOV / HRVP
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2. Como ser uma “Toyota?”
Faça três perguntas:
Qual é o seu propósito?
Quais processos te dirigem a esse propósito?
Como você compromete pessoas com seu
propósito e cria processos enxutos alinhados
ao propósito?
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3. Definição de
MENTALIDADE ENXUTA:
O PROCESSO EM QUE UMA
ORGANIZAÇÃO CONTINUAMENTE
ELIMINA O DESPERDÍCIO
E CRIA VALOR
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4. Framework para Criação de Valor:
MAPA DO FLUXO DE VALOR
Identifica o valor Proposta de valor Entrega de valor
(Mapa Estado Atual) (Mapa Estado Futuro) (Plano Fluxo de Valor)
Brainstorming Fluxogramas A3
Gemba Diagrama de 5W2H
VOC 5 porquês afinidades
Escopo Spaguetti Gemba
Hishigawa Kaizens
Histogramas Nivelamento
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5. EVOLUÇÃO DO LEAN
1980 1990 2000 2010
Manufatura
Do TPS ao LEAN em todas as Organizações
Serviços LEAN em Serviços
LEAN na Saúde
Engenharia e
Design de LEAN Design
Produtos
ENTERPRISE Cadeia LEAN
(Valor Máx)
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6. Elementos da produção Toyota
Visão puxada
Foram quase 30 anos na Toyota
Sistema Kanban (cartão)
para o conceito LEAN emergir, o
Nivelamento de produção
(hejunka) sistema de produção envolve nao
Redução do set-up (shingo) so o uso das ferramentas, mas
Jidoka (pessoas dando sabedoria uma mentalidade que vem com o
a máquinas) sistema
Controle estatístico do processo
(SPC) Exemplo kanban:
Círculos da qualidade 1950 – Kanban na Toyota
1960 – uso disseminado
Kaizen (melhoria contínua 1970 – kanban através dos
baseada no conhecimento) fornecedores
Poka-yoke (a prova de erro)
Administração visual ( Adnon)
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7. Duas mentalidades
Produção em massa Produção LEAN
Produção empurrada Cliente puxa
Movimentação de material Fluxo de valor
Alto volume Responsabilidade flexível
Inspeção Prevenção
Dirigido por especialista Dirigido pelo conhecimento
Decomposição do trabalho Integração
Ajuste periódico Melhora contínua
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8. Como ser uma “Toyota?”
Faça três perguntas:
Qual é o seu propósito?
Quais processos te dirigem a esse propósito?
Como você compromete pessoas com seu
propósito e cria processos enxutos alinhados
ao propósito?
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9. Certificação Lean do IOV - USO
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10. Sete gastos e 5 esses
Sete gastos 5s
Produção excessiva Simplificar
Espera Fortalecer
Transporte Direcionar
Estoque Estabilizar
Processamento Sustentar
Movimentação
Defeitos
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11. Tipos de desperdício
Tipos de Desperdício Explicação/Exemplo
1. Produção excessiva Produzir mais, mais rápido e
antes do necessário
2. Transporte Qualquer movimento que não
crie valor ao produto
3. Estoque (Work In Progress) Manter estoque excessivo piora
a satisfação do cliente e gera
custo
4. Processamento Trabalhar mais que o necessário
para entregar o mesmo produto
5. Espera Tempo ocioso do trabalhador
6. Correção de defeito Serviços / produtos defeituosos
demanda correção, burocracia e
insatisfação
7. Movimento excessivo Movimentação desnecessária
para pegar material ou
equipamento.
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12. Eliminando o desperdício
O processo para eliminar o desperdício começa com a pergunta:
“O que podemos fazer para melhorar?”
Algumas respostas incluem:
Alinhe os processos em fluxo ou mude a disposição física entre os
componentes do processo.
Elimine o excesso de material, equipamento e suprimentos.
Elimine as etapas do processo sem importância ou redundantes.
Reduza o tempo de espera por partes, suprimentos,
INFORMAÇÃO, ou outras pessoas.
Junte os recursos para criar uma capacidade de serviço completa,
integrando processos.
Elimine as fronteiras existentes que criam desperdício ou obstruem
a entrega do “valor” ao cliente
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13. Qual o seu Propósito
“fazer dinheiro e crescer!”
Organizações de sucesso resolvem os
problemas dos clientes oferecendo o que eles
desejam, quando desejam, onde desejam e com
um custo apropriado.
Redução de custos é a
visão turva da solução...
Maximizar o valor para o cliente é o real objetivo!
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14. Processo
Um processo (= cadeia de valor) são as
ações que devem ser apropriadamente
sequenciadas para criar valor para o
cliente, resolvendo seus problemas
Onde você cria valor na sua organização
Como você apoia e suporta esses
processos (primários)?
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15. O que é um PROCESSO LEAN?
Agrega valor: do ponto de vista do cliente
Capaz: sempre com um bom resultado
Disponível: sempre que necessário
Adequado: capacidade dimensionada
Flexível: agilidade para mudar de tarefa
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16. O que é um PROCESSO LEAN?
Os passos são coordenados por:
Fluxo: processos adjacentes e
sequenciais
Puxados: a cadeia de valor é
descendente
Nivelado: marcapassos definem os
processos
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17. O que é um PROCESSO LEAN?
COMO COMPROMETER AS PESSOAS?
Ensine a elas como enxergar o processo
Ensine habilidades para resolver problemas
Traga responsabilidade para cada nível da
organização
Crie loops de solução de problemas
Torne o anormal visível imediatamente
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18. Onde está a diferença?
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19. Transformação lean
Como alcançar o propósito da sua
organização, como fechar o GAP?
Tente GERENCIAMENTO ENXUTO
E LIDERANÇA ENXUTA
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20. A GRANDE CAMINHADA
De uma caminhada pelas atividades principais
do seu negócio e de seus parceiros:
Desenvolvimento de processos e produtos
Suprimentos
Gerenciamento dos clientes
Entregas
Gerenciamento geral: como seus líderes lideram?
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21. GERENCIAMENTO ENXUTO
Desdobramento da estratégia
Análise A3
Trabalho padronizado, gerenciamento
padronizado e Kaizen (suntentar e
melhorar)
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22. GERENCIAMENTO ENXUTO
A parte dura:
Separe a autoridade (conceito vertical) da
responsabilidade (conceito horizontal)
Defina claramente a responsabilidade para
cada processo
Recompense cada um que crie valor na
cadeia de processo
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23. Três Modelos de liderança:
Você conhece alguém assim?
O antigo “Estilo Ditador”:
“Faça desse jeito…”
O novo “Estilo Empowerment”:
“Faça do seu jeito... ”
Estilo Lean :
“Vamos ver (gemba),
vamos encontrar a solução juntos…”
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24. LIDERANÇA LEAN
Não é carismática (sem lutas heróicas)
Não é burocrática
Não é “do meu jeito”
Não é “do seu jeito”
(é através de números....)
Lean envolve um acordo entre propósito e processos
para alcançar o resultado desejado
OS PROCESSOS SÃO
TRANSFORMADOS EM CONJUNTO
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25. 3 ATRIBUTOS DO LIDER LEAN
VÁ E VEJA
PERGUNTE PORQUÊ?
EXIBA RESPEITO
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26. 3 NÍVEIS DE LIDERANÇA LEAN
Alta Liderança:
Direcionamento e estratégia, feedback
Gerenciamento intermediário
Soluções horizontais e transversais A3
Gerenciamento da linha de frente
Estabiliza processos
Padroniza o trabalho
Kaizens
Todos envolvidos pelo P-D-C-A
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27. LIDER LEAN EM AÇÃO
Determine claramente o problema
Identifique as alternativas de solução
Implemente (teste) as alternativas
Avalie resultados, ajuste, sustente
O A3 É UMA FERRAMENTA PODEROSA
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28. 16. A3
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29. 10 passos para a
Implementação Lean
IMPLEMENTAR LEAN EM QUALQUER PROCESSO ENVOLVE:
1. Ganhar visibilidade corporativa e da alta direção
2. Treinando os “Campeões Lean” e facilitadores de Kaizens
3. Avaliando e desenvolvendo a estrutura para o sucesso
4. Identificando a cadeia de valor
5. Obtendo ganhos rápidos
6. Compreendendo e gerenciando a cadeia de valor
7. Treinando associados e parceiros e estendendo o treinamento para todos
8. Identificando as informações de medição e os formatos de reportar
resultados
9. Simplificando e conquistando maior fluxo, e implantando o trabalho
padronizado
10. MANTENDO O TÔNUS
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30. CHECK LIST PARA O LIDER LEAN
Você pergunta porquê 5 vezes ou pergunta
“Quem foi?”
Demonstra respeito fazendo perguntas ao invés
de dar todas as respostas?
Garante que todo líder é mentor de novos
líderes?
Entra nos detalhes (gemba) do ponto que é a
raiz do problema? (baseado em dados???)
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31. Lições de liderança daToyota
“Lidere como se você não
tivesse poder algum.”
Kan Higashi a Gary Convis…
“Nunca diga a alguém exatamente o que
fazer…você tira dele a
responsabilidade sobre o resultado.”
Mr Ushikawa a John Shook
Lidere criando um consenso
Nos problemas, na causas raiz, em
estratégias, contramedidas, e planos
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32. Engenheiro Chefe:
Responsabilidade sem Autoridade
Exemplo prototípico de responsabilidade sem
autoridade: the Toyota Chief Engineer.
O Engenheiro Chefe diz: “Eu não tenho autoridade.”
Todos dizem: “O Engenheiro Chefe é a pessoa mais
poderosa da organização.”
Ambos estão corretos, o CE lidera:
•Sendo acessível, geralmente dirigido por fatos, é um
grande negociador, persuasivo e influenciador,
flexível.
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33. Chief Engineer or “Shusa” System
Body Interior Chassis Elect. HR
Eng.
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34. Liderança LEAN
Autodisciplina
Conseqüência
Busca incondicional pela melhoria de
performance
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35. CLAREZA
INTEGRIDADE
DISCIPLINA
CONFIABILIDADE DO PROCESSO
CONFIABILIDADE DAS PESSOAS
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36. “Many good companies try to practice kaizen
and use various TPS tools. But what is
important is having all the elements together
as a system. It must be practiced every day in
a very consistent manner - not in spurts - in
concrete way on the shop floor.”
-Fujio Cho, Chair of the Board, Toyota
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37. Certificação Lean do IOV - USO
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