As Pessoas Primeiro

© Profitability Engineers, 2009

10º Congresso da Manutenção
Associação Portuguesa de Manutenção Industrial
Figueira da Foz, 19 e 20 de Novembro de 2009

As pessoas primeiro
A base para a eficiência

Pontos prévios...
• ...não vos vamos “afogar”
em números e em gráficos
incompreensíveis!
• ...não vamos ofender os
estimados praticantes da
“Manutenção”;
• ...não vos vamos maçar com
assuntos “assim assim”;
• ...nem queremos ‘inventar’
uma “nova ordem” no
mundo Industrial...

info@profitability.pt
2

Estamos num mundo duro…
• Necessitamos de lucros para sobreviver e
prosperar…
• Os mercados estão saturados…
• O mercado está cada vez mais
competitivo...
• Só os melhores conseguirão sobreviver…
• Existe uma clara sobre-capacidade na
maioria das indústrias…
• As empresas tendem a funcionar de forma
global e flexível…
• Os países em desenvolvimento estão a
melhorar e a aprender, cada vez mais
depressa…
• E ainda por cima, esta crise!!!

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No mundo actual há dois tipos de empresas….
...as rápidas, e as mortas!

Instabilidade na mão-de-obra
• Ás vezes, por vezes, muitas vezes…
– Recursos designados para o processo (ou a mais ou a menos);
– Falta de formação para a tarefa, função, posto de trabalho;
– As pessoas ‘não se dão’ (“ó pá… não nos damos!);
– Falta de métodos de documentação das tarefas, de formação das
pessoas, ou de melhoria;
– Os supervisores/ encarregados/ ‘team leaders’/ chefes de equipa
não sabem como gerir as situações…
– Continuamos a insistir na ideia do “Erro humano”;
– Faz-se muita “Engenharia de Piano”, mas na prática…

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As ferramentas do “Lean Production”…

Melhoria Contínua
Melhoria Contínua

TPM
TPM SMED
SMED Kanban
Kanban Jidoka
Jidoka Poka-Yoke
Poka-Yoke

Gestão Visual Flexibilidade Resolução de
Resolução de
Gestão Visual Flexibilidade Heijunka
Heijunka KVP2/Kaizen
KVP2/Kaizen Problemas
Problemas

Operações
Operações Layouts
Layouts Redução de
Redução de Trabalho em
Trabalho em
5S’
5S’ Standard
Standard Eficientes
Eficientes desperdícios
desperdícios equipa
equipa

“Value Stream Mapping” / Análise da Cadeia de Valor
“Value Stream Mapping” / Análise da Cadeia de Valor

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Mas será que chegam?
• Formação???
– “Mas já estamos fartos de “lhes” dar
formação!!!!”
– “E quem é que trabalha?”
• Ferramentas e métodos???
– “Pfffft! Mais???? E para que é que servem?
Nada! Mas, são giras! Mas não servem para
nada! Mas são giras....”
– “UUUUiiiiiiiiii..... Outra vez? Mas isso aqui
não dá!”
– “Mas nós até já temos SAP e
Supermercados!!!!”
• Cultura da empresa???
– “Ah, e tal.... Isso são coisas lá dos
japoneses!”
– “Pois é... Mas como é que vamos ensinar
essas coisas?”

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Quando temos liberdade para escolher...
...imitamo-nos uns aos outros!

Mas as pessoas,
não são
máquinas

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Gestão da mudança
• O êxito na implementação
do ‘Lean Production’ não
é um problema técnico ou
de ferramentas:
– Os princípios são simples;
– As ferramentas são simples;
– Os benefícios são tremendos
e mensuráveis!!!

• A mudança é um
problema das pessoas!!!!

Mas... e as pessoas???
• “Eu não acredito que seja
fácil influenciar as pessoas,
no ‘Gemba’, a mudar”...
• “Para as convencer a fazer
‘kaizen’, têm que as
convencer e ajudá-las a
compreender!”
• “E como é que as
convencemos? Tem que haver
lógica nos argumentos e,
além disso, temos que estar
confiantes que temos razão!”

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A filosofia....
• Operacionalizar uma filosofia é
dar corpo à inteligência, à
imaginação e à criatividade.
[...]
• [...] Criar intenções e hábitos.
• Tornar consciente, e depois
subconsciente, um conjunto de
princípios, de forma a
exponenciar naturalmente uma
determinada forma de jogar.
[actuar].
José Mourinho, 2006

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Competitividade e o “Gemba LeadershipTM“
• Aqui entra o “Gemba LeadershipTM”, o terreno em que vamos “semear” as
sementes do “Lean Production”.
• Para ter uma boa colheita é necessário ter um bom solo - o conceito do
“Gemba LeadershipTM” pode ser entendido como a preparação do solo.
• As barreiras humanas são as mais difíceis de ultrapassar
– o “Gemba LeadershipTM”, é um programa que prepara as pessoas para a
mudança;
– Para lhes dar as ferramentas correctas para a aplicação do Lean
Manufacturing/Lean Production, no terreno;
– Porque, na prática, mais importante do que só conhecer as ferramentas, é vital as
pessoas perceberem as vantagens de as usar e quererem a mudança.

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“Gemba LeadershipTM“
• O programa Gemba Leadership™ foi desenvolvido à imagem
do programa TWI [Training Within Industry], criado nos
EUA nos anos 40, para apoiar o esforço da produção
industrial para a 2.ª Guerra Mundial, tendo sido um sucesso
sem precedentes:
– 86% das empresas aumentaram a produtividade em pelo menos 25%
– 55% reduziram os desperdícios em pelo menos 25%
– 100% reduziram as reclamações/ defeitos em mais de 25%

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As origens do TWI
•Foi introduzido no Japão pelos EUA, nos anos 50, para ajudar a reconstrução
industrial e económica no pós-guerra.
•Foi absorvido por grandes empresas, como a Toyota
•Concebido em tempo de guerra, o programa TWI tem provas dadas em termos
de aumentos drásticos de produtividade e qualidade.
• Podem muito bem ser o melhor programa de treino de supervisores alguma
vez criado.

A TOYOTA utiliza estes métodos desde então,
e os seus conteúdos estão praticamente inalterados
desde 1942

15

As origens do TWI
• Surgem assim 3 programas fundamentais de treino de supervisores

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Job Instruction
• Ensina os supervisores a formar
rapidamente os seus colaboradores, para
que façam o seu trabalho
correctamente, com segurança e
conscienciosamente;
• Os supervisores são ensinados a detalhar
as operações, passo-a-passo.
• O método realça a preparação do
operador para a aprendizagem, a
demonstração adequada da tarefa,
identificação dos pontos-chave da
tarefa, observar o operador durante o
ensaio e oferecendo apoio e seguimento
contínuos.

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Job Methods
• Ensina os supervisores a melhorar a forma
como as tarefas e as operações são
executadas.
• O objectivo deste programa é ajudar a
produzir maiores quantidades de produtos
de qualidade, e em menos tempo, ao fazer
uma melhor utilização dos recursos
humanos, das máquinas e dos materiais já
disponíveis.
• Os supervisores são ensinados a detalhar as
tarefas e operações, passo-a-passo.
• Questionam todos os detalhes e
desenvolvem novos métodos ao eliminar,
combinar e reajustar as operações.

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Job Relations
• Ensina os supervisores a criar
relações de trabalho positivas com
os seus colaboradores, a aumentar a
cooperação e a motivação, e a
resolver eficazmente os conflitos.
• Este módulo valoriza o facto que os
colaboradores devem ser tratados
como indivíduos.
• Os supervisores aprendem as bases
para desenvolver e manter boas
relações de trabalho e evitar que
surjam conflitos entre os membros
da equipa.

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Job Relations
• Os princípios incluem:
– Dar um feedback construtivo, elogiar
quando devido,
– informar (à priori) as pessoas sobre as
mudanças que as irão afectar,
– fazer o melhor uso das capacidades
de cada um,
– e obter a lealdade e cooperação dos
colaboradores.
– Quando surjam problemas, ensina os
supervisores a obter os factos, pesá-
los, tomar uma decisão, agir e
verificar os resultados.

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Factores de sucesso do “Gemba
Leadership”TM
• Proporciona uma motivação extraordinária para a mudança
– os colaboradores querem mudar porque o seu trabalho se torna mais fácil e
mais produtivo (parece uma contradição, mas este é um dos factores
fundamentais do “Lean Production”).
• Os métodos de melhoria são utilizados pelos colaboradores,
– no Gemba, resultando numa maior auto-responsabilização pela melhoria
sistemática e sustentada, através da eliminação de desperdícios (que muitas
vezes só são conhecidos por quem os sente, no dia-a-dia).
• Melhora a comunicação e o trabalho em equipa
– Os líderes são ensinados a gerir a equipa em função dos indicadores e
resultados operacionais (da equipa ou célula de produção), em tempo real;
– a resolver problemas de forma rápida, lógica e eficaz, envolvendo as
funções de suporte (manutenção, qualidade, engenharia) na procura das
melhorias.

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Leadership”TM
• Os métodos e ferramentas utilizados são simples e eficazes
– não só são aprendidos, como são lembrados e aplicados no dia-a-dia;
– O segredo é simples – aprender, fazendo e aplicando nos seus postos de
trabalho.
• A metodologia encoraja a participação e incentiva a apresentação
de sugestões de melhoria
– resultando num desempenho operacional cada vez melhor e com reflexos na
rentabilidade da empresa.
• Inclui o acompanhamento ao longo do tempo e “Um dia na vida de
um Gemba Leader”
– que proporciona que a direcção experimente (e conheça) as dificuldades do
dia-a-dia da produção e a alinhar a organização para a adição de valor.

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Leadership”TM
• O “Gemba Leadership”TM encoraja as pessoas a pensar
– não lhes dá respostas específicas (não se lhes dá o peixe, ensina-lhes a
pescar!).
• Com as ferramentas correctas qualquer colaborador pode resolver
problemas e sugerir melhorias
– não é por acaso que a Toyota lhe chama o “Thinking Production System” [o
sistema de produção que pensa].
• O “Gemba Leadership”TM não se concentra apenas nos métodos e
ferramentas
– a implementação é tudo – as sugestões transformam-se em melhorias reais,
mensuráveis e que fazem a diferença.

23

Q ua n Q ue
do m Com
O quê o
Onde

Porqu
ê

6 perguntas de ataque
24

Porquê o Gemba LeadershipTM ?
Tal como no futebol:
“ O grau de coesão de uma equipa, aumenta com a melhoria
da percepção, por todos os seus membros, de quais as
tarefas e responsabilidades que lhes cabem no colectivo.”
José Mourinho

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Coaching
Programa típico
Formação

Dias de ½ dia por ½ dia por
projecto 2 dias 2 dias 8 dias participante 6 dias participante 1 dia

1 1a 2 3 4 5 6
Avaliação
Avaliação
Workshop
Workshop Formação
Formação Formação
Formação Coaching
Coaching &
&
Coaching
Fases

Preparação Gemba Gemba Coaching Métodos Opera- Plano
Preparação Gemba Gemba 3J’s Métodos Opera- Plano
Masters Leaders 3J’s ‘Lean’ cional Desenvol-
Masters Leaders ‘Lean’ cional Desenvol-
vimento
vimento

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Resultados [reais] – após 6 meses
Tangíveis

• Produtividade – aumento de 30%

• Disponibilidade de equipamentos – melhoria de 10%

• Bem à primeira – melhoria de 6,5% (92% para 98%)

• Sucata & retrabalhos – melhoria de 75% (8% para 2%)

• Stock em Linha (WIP) – Redução do Stock médio de 3 semanas para 2 dias
(redução de 87%)

• Sugestões – 20x mais sugestões por mês (de 1 sugestão/mês para 20)

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Mas é preciso dar o exemplo…

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