1. O documento discute o que é um projeto e a importância da gestão de projetos, definindo projetos em contraste com processos rotineiros. 2. São apresentados os principais processos, partes envolvidas e áreas de conhecimento da gestão de projetos de acordo com o Guia PMBOK. 3. São descritas as principais etapas e interações entre os processos de um projeto como planejamento, execução, controle e encerramento.

1. GESTÃO DE PROJETOS Baseado no PMBOK 2004

2. DEFINIÇÃO O que é um projeto? Porque precisamos de conhecimento sobre gestão de projetos?

3. DEFINIÇÃO Projeto é um empreendimento único , não repetitivo , caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos , com início, meio e fim , que se destina a atingir um objetivo definido.

4. PROJETO x PROCESSOS (Rotina) Projeto Processo (Rotina) Planejamento, execução, controle Recursos limitados Envolve pessoas na sua execução

5. PROJETO x PROCESSOS (Rotina) Projeto Processo (Rotina) Temporário – início e fim determinados (cessa quando atinge o objetivo) Constrói algo único Permanente – o fim é imprevisível (reprogra- mado quando os objetivos são atingidos) Atividade rotineira

6. PROJETO x PROCESSOS (Rotina) Projeto é uma excepção. Um projeto envolve compilar, investigar e reportar informação em atividades que se encontram fora do trabalho habitual.

7. PROJETO x PROCESSOS (Rotina) 2. Atividades de um projeto estão relacionadas. As atividades de um projeto relacionam-se para atingir um determinado resultado.

8. PROJETO x PROCESSOS (Rotina) 3. As metas e objetivos de um projeto são específicos. Tarefas rotineiras podem ter metas, mas estas têm tendência para ser fixas ou mover-se de acordo com o tempo. Em um projeto as metas são singulares e únicas, sendo atingidas ou não.

9. PROJETO x PROCESSOS (Rotina) 4. O resultado desejado é identificado. Rotinas têm como objetivo a manutenção de processos, enquanto um projeto desenvolve procedimentos e tarefas que têm como objetivo um resultado específico.

10. GERENCIAMENTO DO PROJETO Aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos requisitos das partes envolvidas.

11. PARTES ENVOLVIDAS Gerência de Projetos Equipe Usuários Contratados Sociedade Cliente Patroci- nador

12. POR QUE GERENCIAR ? Fonte: PMI-RJ – Estudo de Benchmark em GP - 2003

13. HISTÓRICO 1915 – Henry Gantt – Cronograma de Gantt 1957 – Marinha EUA – Submarino Polaris – PERT 1957 – Projeto Apolo – CPM 1969 – Criação do PMI – Pennsylvania 1979 – Criação do PMI Chapter Brasil 1987 – Edição do PMBOK 1998 – 1o exame de certificação no Brasil 2000 – Edição do PMBOK 2000 2004 – Edição do PMBOK 2004

14. CONDIÇÕES DE CONTORNO Tempo Riscos Qualidade Custos Escopo

15. Um projeto bem sucedido é … SUCESSO aquele que é realizado conforme o planejado. Escopo C R T

16. O que é o PMI? O que é o PMBOK? O que é certificação PMP? PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

17. ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GP

18. EXPERTISE Conhecimentos necessários à equipe de projetos Corpo de Conhecimentos da Gerência de Projetos Gerênciamento Geral Relações Humanas Ambiente do Projeto Área de Aplicação PMBOK

19. ESTRUTURA FUNCIONAL Executivo Chefe Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Coordenação do Projeto Pessoal envolvido no projeto Fluxo da informação

20. ESTRUTURA PROJETIZADA Executivo Chefe Gerente de Projetos Gerente de Projetos Gerente de Projetos Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Coordenação do Projeto Pessoal envolvido no projeto Fluxo da informação

21. ESTRUTURA MATRICIAL FRACA Executivo Chefe Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal envolvido no projeto Fluxo da informação

22. ESTRUTURA MATRICIAL BALANCEADA Executivo Chefe Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional Pessoal Pessoal Gerente do Projeto Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal envolvido no projeto Fluxo da informação

23. ESTRUTURA MATRICIAL FORTE Executivo Chefe Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Geral de Projetos Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Gerente de Projetos Gerente de Projetos Gerente de Projetos Pessoal envolvido no projeto Fluxo da informação

24. ATRIBUTOS DO GERENTE DE PROJETOS Saber delegar e monitorar Saber comunicar Saber negociar Saber encontrar soluções Saber articular Ter conhecimento técnico

25. PROCESSOS do PROJETO Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Controle Processos de Encerramento Autorização do projeto ou fase Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Controle Processos de Encerramento Definição dos objetivos e seleção das melhores alternativas de ação Coordenar as pessoas e os recursos para realizar o plano Monitorar e agir de forma corretiva para assegurar o cumprimento dos objetivos Formalizar a aceitação do projeto e organizar o encerramento

26. CICLO dos PROCESSOS Planejamento Iniciação Encerra- mento Execução Controle

27. FASES DO PROJETO Fase 1 Fase 2 Fase 3

28. INTERAÇÕES dos PROCESSOS Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Controle Processos de Encerramento Tempo Nível de atividade

29. PERGUNTAS A REALIZAR PELO GP Qual o objetivo e propósito deste projeto? Qual é o resultado esperado? Que problemas poderemos encontrar e como resolvê-los? Qual é a minha responsabilidade? Qual é o âmbito da minha autoridade? Qual é o meu orçamento? Qual é o prazo para término?

30. PROCESSOS DE INICIAÇÃO Iniciação: obter o comprometimento da organização para o início do projeto ou da próxima fase

31. DEFININDO OS OBJETIVOS DO PROJETO Definir os problemas que a equipe terá que resolver e enumerar possíveis soluções Descrever informação que a equipe irá necessitar Propor responsabilidades iniciais para a equipe Iniciar o planejamento básico de todo o projeto

32. ELEMENTOS CHAVE Informação Orçamento Comprometimento da equipe

33. PROCESSOS DE PLANEJAMENTO

34. DEFININDO A EQUIPE DO PROJETO As pessoas que fazem parte da equipe de um projeto, em ultima instância, é o que define o sucesso ou o fracasso de um projeto

35. EAP – Estrutura analítica de processos

36. PROCESSOS DE EXECUÇÃO

37. PROCESSOS DE CONTROLE

38. GARANTIA DA QUALIDADE Estabelecimento de processos que minimizem a ocorrência de falhas Fluxogramas de processos Diagramas de causa e efeitos Auditorias: Sistemas Processos Produtos

39. DUAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

40. ORGANOGRAMA - Exemplo

41. PROCESSOS DE ENCERRAMENTO

42. PROCESSO COMUNICACIONAL COMUNICAÇÃO Origem: latim – communis , significa «comum» Só há comunicação quando o que é transmitido tem um significado comum para os dois polos: emissor e receptor Emissor Receptor Retorno Mensagem Codificação Descodificação

43. PROCESSO COMUNICACIONAL ELEMENTOS O emissor O receptor A ideia a transmitir O código (conjunto de simbolos) A mensagem O meio Ruído Interpretação

44. LEIS DA COMUNICACÃO Lei do emissor A comunicação é tanto mais eficaz quanto mais importante for o emissor Lei da congruência O emissor deve ser congruente com a mensagem a transmitir Lei do receptor A comunicação é tanto mais difícil quanto maiores forem o número de receptores e a respectiva heterogeneidade

45. LEIS DA COMUNICACÃO Lei da repetição Quanto mais vezes uma mensagem for repetida, maior a possibilidade de ser memorizada Lei da simplificação Quanto mais simples for uma mensagem, mais fácil será a sua compreensão e memorização Lei da distorção O conteúdo de uma mensagem altera-se à medida que é retransmitida de uma pessoa para outra

46. LEIS DA COMUNICACÃO Efeito boomerang O efeito de uma mensagem pode ser exatamente o oposto do pretendido pelo emissor Ordem das mensagens As pessoas tendem a memorizar mais facilmente as mensagens ouvidas no ínicio e no fim de um discurso comunicacional Lei do diferencial de percepções O receptor tem, em média, uma capacidade de percepção cinco vezes superior ao emissor

47. REDES DE COMUNICACÃO REDES FORMAIS REDES INFORMAIS

48. BARREIRAS A COMUNICACÃO Ouvir o que esperamos ouvir Desconsideração das informações que entram em conflito com o que «sabemos» (percepção seletiva) Avaliação da fonte Pressões sociais Problemas semânticos Sinais não-verbais Efeito das emoções Ruído Excesso de informação Diferenças inter-culturais Distância física O timing

49. FÓRMULA DO SUCESSO “ 5% de tecnologia e 95% de psicologia e atitude” Tom Peters

50. BIBLIOGRAFIA PMBOK 2004 – www.pmi.org Dinsmore, Paul Campbell. Como se tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos Figueiredo, Francisco Constant de. Dominando o Ger. Proj. com o MS Project Hickson, Rosângela. Projeto de Sistemas WEB King, David. Project Management Made Simple Martins, José Carlos C. Gestão de Projetos de Desenv. de Software – PMI/UML Molinari, Leonardo. Gestão de Projetos – Técnicas e Práticas com ênfase em Web Quadros, Moacir. Gerência de Projetos de Software Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos Como Gerenciar Projetos. Grupo Publifolha