Gestão de Processos PDCA

Aula 3:
Gestão de Processos
prof. Gustavo Zimmermann

prof. Gustavo Zimmermann | contato@gust4vo.com
• Considerado um dos maiores mestres da área de qualidade pela sua
contribuição e impacto de ideias nas estratégias competitivas na
segunda metade do século XX;
• Mesmo sendo norte-americano, inicia seus estudos no Japão na década
de 50 e 60 e com o advento da globalização ganha o mundo na década
de 80;
• Seu enfoque principal é com o CEP (Controle Estatístico de Processo)
sendo inspirador do J.U.S.E. (União dos Cientistas e Engenheiros
Japoneses) para que os métodos estatísticos fossem largamente
aplicados na indústria japonesa;
PDCA
William Edwards Deming
estatístico, professor universitário, autor, palestrante e consultor estadunidense.

• Ênfase ao medidores da produtividade, utilizando se
da estatística para a aferição constante das ações
implementadas no sistema;
• Raciocínio Sistêmico que caracteriza o funcionamento
das organizações.
William Edwards Deming
estatístico, professor universitário, autor, palestrante e consultor estadunidense.
PDCA

• Ciclo PDCA (ou Ciclo de Shewhart,
ou Ciclo de Deming ou Clico de
Melhoria Contínua) foi difundido
por Deming, mas foi criado por
Shewhart, no Japão.
Walter Andrew Shewhart
físico, engenheiro e estatístico estadunidense, conhecido como o "pai do controle estatístico de qualidade".
PLAN
planejar
DO
executar
CHECK
verificar
ACT
agir
PDCA

Ciclo PDCA
Melhoria continua (KAIZEM)
PLAN
planejar
DO
executar
CHECK
verificar
ACT
agir
PLANO DE AÇÃO
1. Localizar o problema e estabelecer
metas.
• Qual o problema mais importante?
• Há dados disponíveis?
• É preciso fazer novas observações?
2. Definir os métodos que permitiram
atingir as metas propostas.
• Criar Plano de Ação
3. Planeje um teste.
PDCA

Teóricos
Ciclo PDCA
PLAN
planejar
DO
executar
CHECK
verificar
ACT
agir
CONDUZIR EXECUÇÃO DO PLANO
4. Educação e Treinamento
5. Executa a Tarefa Proposta

Ciclo PDCA
PLAN
planejar
DO
executar
CHECK
verificar
ACT
agir
VERIFICAR O ATINGIMENTO DA META
6. Verificar os resultados da Tarefa
Executada com base na fase do PLAN.
PDCA

Ciclo PDCA
PLAN
planejar
DO
executar
CHECK
verificar
ACT
agir
AÇÃO PARA MELHORAR O PROCESSO
7. Corrigindo o que foi ruim; ou
8. Padronizar e Normatizar para o sucesso.
PDCA

Ciclo PDCA
P
DC
A
1 Localizar o problema e Estabelecer metas
2 Definir os Métodos que
permitem atingir as metas
3 Planejar os Testes
4 Educação e Treinamento
5 Executar a Tarefa
6Verificar os resultados da
Tarefa Executada com
base na fase do PLAN..
7Corrigir o que foi ruim
8Padronizar e Normatizar para o sucesso.
PDCA

Ciclo PDCA
PDCA PODC≠Ferramenta de
Gestão da Qualidade de
Melhoria Contínua de Processos
Processo Administrativo
PDCA

Conscientização do Impacto da Qualidade
Cadeia de Impacto da Qualidade: Deming – Japão – 1950
Fornece mais e Melhores Empregos
Permanece/Aumenta seus negócios
Conquista do Mercado através de mais qualidade a custo mais baixo
Aumento da Produtividade
Redução dos Custos da Produção
Melhoria da Qualidade
PDCA

14 Princípios da Qualidade de Deming
1. Estabeleça constância de propósitos para a
melhora do produto e do serviço:
A organização precisa ter uma visão que fique claro onde a mesma
pretende chegar, de forma que o produto possa sempre ser melhorado.
Segundo Deming, a melhoria é sempre continua, uma melhoria que
nunca para, mas sempre evoluí (KAIZEM) .
Deming

Deming
2. Adote a nova Filosofia:
As organizações tradicionais se baseavam muito em número, contas
numéricas de produção, desempenho, não controlado pelo próprio
funcionário, mas centralizado em um órgão e isto era qualidade. A nova
filosofia, apresentada por Deming, tem como premissa a satisfação das
necessidades do cliente.

3. Cesse a dependência da inspeção em massa:
Deming fala que a inspeção em massa trás um grande número de
refugos e produtos defeituosos. O ideal é que, a qualidade seja controlada
desde a escolha do fornecedor até a entrega do produto e o
acompanhamento do pós venda. A inspeção em massa não é suficiente
para atender as necessidades do cliente, afirma Deming.
Deming

4. Acabe com a prática de aprovar orçamentos
apenas com base no preço:
Não necessariamente o preço mais baixo vai garantir a melhor qualidade
ou serviço final ofertado ao cliente. Qualidade tem um preço que as
pessoas estão dispostas a pagar. Agregue valor, pois o usuário final esta
disposto a pagar mais por qualidade.
Deming

5. Melhore constantemente o sistema de
produção e de serviço:
Devemos acompanhar toda a cadeia produtiva, lembrando que o cliente
também da os requisitos do processo. Melhore sempre o processo.
Deming

6. Institua treinamento no local de trabalho:
As pessoas precisam melhorar o sistema produtivo na prática. Aprenda
fazendo.
Deming

7. Adotar e instituir liderança:
As pessoas precisam estar orientadas por lideres que tragam sinergia, que
estimulem a motivação e que comuniquem para obter consenso, para
que a qualidade seja alcançada na organização.
Deming

8. Afaste o medo:
A nova filosofia mexe com as bases das organizações tradicionais que são
muito mecânicas e voltadas para a hierarquia ao invés do cliente.
Deming

9. Elimine as barreiras entre os departamentos:
As organizações tradicionais adotavam uma divisão funcional, onde os
vários departamentos da organização eram isolados sem uma
coordenação e interação. Crie relações horizontais para que as pessoas
tenham uma noção do conjunto. A qualidade é responsabilidade de
todos, então todos precisam entender o processo produtivo.
Deming

10. Eliminar slogans, exortações e metas para
a mão-de-obra que exijam zero de falhas e
estabeleçam novos níveis de produtividade:
Exortações e cartazes eram frustações e ressentimentos.
Deming

11. Suprima as quotas numéricas para a mão-
de-obra:
A mão-de-obra não deve ser medida pela produtividade e sim pela
qualidade. Taylor (na administração cientifica) estabelece um “valor X de
produção” e o excedente de produção é pago com premiações, esse
”prêmios de produção” vão de encontro ao que Deming promove nos
seus princípios.
Deming

12. Remova as barreiras que privam as pessoas
de se orgulharem de seu desempenho:
Segundo Deming, os métodos tradicionais de avaliação de desempenho
serviam para constranger as pessoas mais do que para avaliar. A
administração clássica e cientifica tinha muita ênfase nas punições e
castigos, para Deming essas avaliações que tem estes objetivos devem ser
eliminadas por privar as pessoas de se orgulharem de seu desempenhos.
Deming

13. Estimule a formação e o auto
aprimoramento de todos:
É de responsabilidade de todos a qualidade, então deve ser estimulada a
capacitação pessoal e coletiva dos colaboradores da organização.
Deming

14. Tome iniciativa para realizar a
transformação :
A administração deverá assumir e enfrentar os 13 princípios anteriores.
Deming

5 Males das Organizações de Deming
1. Falta de Constância de Propósito:
Sem a perspectiva de longo prazo, relacionamento de alta maturidade
com clientes, fornecedores e funcionários, fica difícil o aporte do
conhecimento, as relações não se sustentam.
Deming

2. Ênfase nos lucros e curto prazo:
A simples busca dos dividendos trimestrais, muitas vezes fazendo
contabilidade criativa, maquiando números numa espécie de auto
enganação, está muito mais voltada para bolsa de valores do que para os
clientes.
Deming

3. Avaliação de desempenho, classificação por
mérito:
É muito comum no Ocidente, mas estimula o medo e acima o individuo
desencadeando a legião dos perdedores e vencedores. Este sistema
alimenta o desempenho no curto prazo, mas destrói o planejamento em
longo prazo, demoli o espírito de equipe, fomenta a rivalidade e a política.
Deming

4. Mobilidade da administração:
As pessoas se comprometem com políticas se permanecem por mais tempo na
organização. Elas precisam conhecer o negócio, criar raízes na companhia,
conhecendo todos os meios, a cultura e a interação disto no sentido de satisfazer
o cliente. Fayol vai ao encontro de Deming quando diz que a organização precisa
manter o corpo de pessoal, tendo uma certa estabilidade de pessoas na
organização evitando assim um elevado nível de turnover (relação dos
funcionários que entram com os que saem).
Deming

5. Dirigir a empresa apenas com base em
números visíveis:
• Qual o efeito multiplicador sobre uma venda bem sucedida?
• Qual o estrago que pode fazer um cliente insatisfeito? O cliente é o
fator mais relevante?
Deming

Processos
Fábula dos Porcos Assados

Processo é um conjunto de recursos e
atividades inter-relacionadas que
transformam insumos (entradas – inputs) em
produtos/serviços (saídas – outputs).
Processos
Definição

Processos
Definição

Características
• Análise e melhoria continua de processos (KAIZEN);
• Foco nas necessidades e expectativas dos clientes;
• Visão Sistêmica;
• Análise da Cadeia de Valor da Organização;
• Foco nos processos que agregam valor.
Processos

Objetivos
Tornar os processos mais:
• Eficazes: Direcionados a resultados, eliminando desperdícios,
reduzindo custos, etc.
• Eficientes: Esta ligado a tarefa a aquilo que precisa ser realizado, os
métodos que você utiliza geram processos mais eficientes.
• Adaptáveis: Processos adaptáveis a mudanças de ideias,
necessidades, etc.
Processos

Variáveis
• Objetivos do Processo:
• Objetivos da Organização
• Necessidades do Cliente
• Verificar informações de Benchmarking (Interno, Externo, Funcional e Genérico)
• Design do Processo:
• Pra que esse processo, atividade, tarefa serve? Realmente é importante ou necessária?
• Desenho do Fluxo do Processo de acordo com os Objetivos do Processo.
• Administração do Processo:
• O que esta sendo realizado? Quem esta realizando? Como esta realizando?
• Necessidades do Cliente.
• Mapear o Processo, Identificar problemas, Fazer Plano de Ação.
Processos

Benchmarking: 4 tipos
1. Competitivo (ou Externo): Caracteriza-se por ter como alvo específico as
práticas dos concorrentes. Na prática, é o menos usual, uma vez que é quase
impossível que as empresas se prestem a facilitar acesso a dados que estão
ligados diretamente com a sua atividade à concorrência. Por isso, é necessário,
muitas vezes, contratar uma consultoria externa para obter informações sobre
o Benchmarking Competitivo. Um método recomendado para obter as
informações dos concorrentes é a utilização de "cliente oculto". Além disso,
tem como objetivo atividades similares em diferentes locais, departamentos,
unidades operacionais, países etc.
Processos

2. Interno: A procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria
organização em unidades diferentes (outros departamentos, sedes etc.). Tem
como vantagens a facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos e a
valorização pessoal interna. A grande desvantagem é que as práticas estarão
sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Este é o tipo mais utilizado.
Processos

3. Funcional: Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que
atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das
empresas do mesmo porte, como, por exemplo, o processo desde a entrada
de um pedido até a entrega do produto final ao cliente. É neste tipo de
Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos práticos e em que as
empresas estão mais dispostas a colaborar e a ser mais transparentes. As
empresas sob pesquisa geralmente são de ramos distintos, mas têm técnicas
que podem ser colocadas em prática em qualquer organização. Exemplo:
estocagem de produto.
Processos

4. Genérico: As empresas têm função ou processos empresariais semelhantes,
mas não produzem o mesmo produto. Exemplo: analisar o passo-a-passo
desde a compra do cliente até a entrega do produto a ele.
Processos

Habilita a Organização
• Ter foco no cliente;
• Efetivar rapidamente mudanças complexas;
• Gerenciar seus inter-relacionamentos;
• Prever visão sistêmica das atividades (visão holística, visão do todo);
• Manter o foco no processo/cliente;
• Entender melhor sua cadeira de valor;
• Desenvolver sistema de avaliação completa; e
• Elevar nível de integração (entre áreas, processos, atividades).
Processos

Modelagem de Processo
• Mapeamento do fluxo de atividades;
• Redesenho da melhoria do processo.
Processos

Mapeamento do Processo
Processos
• Ferramenta gerencial analítica e de comunicação;
• Ajuda a melhorar os processos;
• Ajuda a implantar nova estrutura;
• Permite a redução de custos;
• Permite a redução de falhas;
• Melhora o entendimento dos processos.

Stakeholder: Os Envolvidos na Gestão de Processos precisam
Processos
• Entender os conceitos do processo e sistema;
• Entender os elementos do FEPSC;
(Fornecedor, Entrada, Processo, Saída e Cliente);
• Entender o que é valor para a empresa e cliente; e
• Saber usar os resultados obtidos.

Benefícios
Processos
• Foco no que realmente interessa;
• Ferramenta para implementação da estratégia
organizacional;
• Confere simplicidade, agilidade nas atividades e
flexibilidade organizacional;
• Facilita a gestão através de indicadores de
desempenho.

Benefícios
Processos
• Instrumentaliza a aplicação de abordagens
inovadoras;
• Facilita a gestão do conhecimento e
competências.

Visão Lógica dos Processos
• Entendimento da ligação dos processos de "ponta a
ponta" dentro da organização;
• Existe uma cadeia de processos do TOPO a BASE (Top
Down) que interliga o que todas as pessoas fazem no
abito das organizações;
Mapeamento de Processos

Visão Física dos Processos
• Em alguns casos é necessário entender os processos no
seu local de trabalho ou no seu espaço ocupacional;
• O que se faz na área de Gestão de Pessoas não é o
mesmo que se faz na área de TI;
• É preciso ter a visão Macro e a visão de Atividade e de
Tarefas (visão micro) que é o mais especifico no âmbito de
gestão por processos.

CBOK: Abordagens
Processo
Sub-processos
Atividades e Tarefas

Etapas do Mapeamento de Processo
Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman, Manoj K. Malhotra (2009)
1ª Identificar
Oportunidades
2ª Definir o
Escopo
3ª Documentar
o Processo
4ª Analisar o
Desempenho
5ª Redesenhar
o Processo
6ª Implementar
as mudanças

Áreas de Conhecimento
CBOK - Guia de Boas Práticas em Gestão por Processos

Implantação: Pilares
Liderança
Quemconduzamudança
Cultura
Meiopeloqualépromovidaamudança
CrençaseValores
TrocaeMudança
Implantação da Gestão por Processos

Definição
Indicadores de Desempenho
• Indicadores de desempenho são dados objetivos que
descrevem uma situação quantitativamente;
• Os indicadores devem descrever uma situação entre as
variáveis que podem ser medidas, bem como, devem
associar as metas e objetivos definidos no planejamento;
• Utiliza-se os indicadores para controlar o processo e saber
como esta o andamento do mesmo.

Características
Característica/Atributo Finalidade
Eficácia ou Seletividade
Representar a satisfação do cliente do processo subsequente ou
cliente final.
Eficiência
Custo de implementação e de operação compatível com o benefício
esperado.
Oportunidade
Obtenção dos resultados de apuração no tempo compatível com as
decisões.
Rastreabilidade Permitir registro e a recuperação das informações.
Simplicidade Permitir interpretação clara e simples.
Generalidade Permitir aplicação abrangente e genética.
Compatibilidade Permitir comparações com referências adequadas.
Sistematização
Permitir coleta de dados e processamento primário sistemático e se
possível automatizado.

Implantação
• Cada situação define quantos indicadores deverão ser
aplicados;
• Deve ser medido o custo para a implantação de cada
indicador;
• Partir inicialmente com poucos indicadores para garantir a
satisfação do cliente e motivação da equipe.

Árvore de Indicadores de Desempenho
Maranhão e Macieira (2004)
Indicador de Nível Estratégico
Indicador de Nível Tático
Indicador de Nível Operacional

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