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Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento da Integração dos Projetos
Professor: Júnior Rodrigues
jr@gespro.com.br
Júnior Rodrigues
MSc*, MBA, PMP, Itil
jr@gespro.com.br
http://br.linkedin.com/in/rodriguesjunior
. Mestrando em Administração pela PUC/RJ.
. MBA em Gerenciamento de Projetos pela UVA/RJ.
. Especialista em Tecnologia e Projetos de Redes pela UNESA/RJ.
. Graduado em Administração pela UFRRJ.
. Experiência de 6 anos como Profissional de Gerenciamento de
Projetos nas áreas de TI, Telecom, Construção e Mineração,
. Experiência de 15 anos em Consultoria e Cargos Gerenciais, com
atuação em Vendas, Produção, Logística e Educação Acadêmica.
. Voluntário do PMI Rio de Janeiro Chapter
. Gerente de Projetos e Professor.
. Consultor em projetos e mantenedor do site www.gespro.com.br
Como seu trabalho impacta na
Integração?
O que você realiza está contribuindo
para o sucesso do projeto?
Por que devo trabalhar para os
resultados do projeto?
- Se você não é parte da solução, é parte
do problema
- Manter empregabilidade
- Para obter conhecimento e sucesso
Objetivos do Tema
Os princípios básicos do Gerenciamento de projetos.
O Gerenciamento da Integração dos Projetos para promover o
alcance de resultados da organização diante da estratégia.
Apresentar os processos, ferramentas e técnicas utilizadas
para gerenciar a Integração de um projeto
As diferentes abordagens existentes no mercado de
Gerenciamento de Projetos.
Avaliação em Grupo
Business Case
Termo de Abertura do Projeto
Plano de Gerenciamento do Projeto
Status Report
Apresentação em Grupo
De onde partimos?
É a arte e a ciência de mobilizar
esforços e recursos variados para o
alcance de resultados
R A Z Ã OE M O Ç Ã O
X
Gerenciar projetos é antes
de mais nada... gerenciar!
- Empreendimento
único
- Temporário
início e fim
- Por pessoas
- Resultados
- Prazo
- Custo
- Qualidade
O que é um Projeto?
HOUSTON!
We have a Project!
Um projeto de sucesso?
Alcançar ou
exceder as
expectativas dos
stakeholders
Sucesso não é evento e sim estado coletivo de satisfação!
Exemplos de Projetos
Lançamento de
um novo produto
Construção de
uma fábrica
Pavimentação de
uma estrada
Desenvolvimento
de um software
Realização de
uma viagem de
férias
Organização de
um evento
Não são Projetos
Fabricação de
um automóvel
Venda de um
produto
Manutenção de
um equipamento
Compra de
materiais
Gerenciamento
de uma rede de
computadores
E o que é então
gerenciamento de projetos?
É a aplicação de conhecimentos,
ferramentas e técnicas de gestão
que contribuam para o alcance
dos objetivos do projeto de
acordo com os seus requisitos....
RAZÃO
E o que é então
gerenciamento de projetos?
....contando com a experiência,
habilidades, competências e a
intuição do tomador de decisões
para saber o momento certo de
usá-los
EMOÇÃO
Sim
É possível construir uma casa sem
projeto e sem gestão?
EXPERIÊNCIA e INTUIÇÃO
são úteis.... Mas são
insuficientes!
Resultados
indesejáveis:
- Atrasos no cronograma
- Orçamentos não cumpridos
- Qualidade ruim
Se você respondeu
SIM...você está....
...utilizar PADRÕES,
METODOLOGIAS e MELHORES
PRÁTICAS DE GESTÃO!
- Reduzir incertezas
- Controlar
mudanças
- Reduzir os riscos
- Gerenciar recursos
Então, em Gerenciamento de
Projetos,....
Gerenciando Projetos...
Assistir o vídeo
Um projeto é um quebra-
cabeças que precisa ser
montado a partir do
entendimento das relações
sistêmicas existentes
entre suas diferentes
dimensões.
Por onde continuamos para aplicarmos esses
princípios ao gerenciamento de projetos?
O ciclo PDCA
Act Plan
DoCheck
O que se pretende
realizar em um
determinado
período de tempo
A execução visa
atingir os objetivos
estabelecidos no
plano
Verifica se os
resultados estão de
acordo com o que
foi planejado
As ações corretivas
para aproximar o
resultado ao que foi
planejado
Ciclo básico dos projetos
Planejamento Execução Controle
Passado Presente Futuro
Início Meio Fim
Iniciação Planejamento
Execução
Monitoramento
e Controle Encerramento
Grupos de processos de
gerenciamento de projetos
Os processos de gerenciamento de projetos
segundo o Guia PMBoK®
Esforço
Tempo
Conexão entre projetos e
estratégia
Do sucesso dos projetos
e do alcance de seus
objetivos individuais
depende o sucesso das
estratégias e, em
decorrência, o sucesso
da organização.
A Estratégia
É o modo pelo qual uma organização
procura alcançar sua visão.
MISSÃO VISÃO
ESTRATÉGIA
“Se não se sabe para onde vai,
qualquer caminho serve”
(Adaptado de “Alice no país das maravilhas”)
Estratégia e ambiente de
negócio
Como gerar resultados de curto prazo,
servindo de trampolim para resultados de
médio e longo prazo?
Curto
Prazo
Médio
Prazo
Longo
Prazo
Executando a estratégia por
meio de projetos
Projetos fecham o GAP da estratégia
Alta administração
Recursos
disponíveis
Iniciativas das áreas
Mercado
Clientes
Demandas Estratégias Projetos
Melhoria de
processos
Aumento da
capacidade produtiva
Novo produto
Evento realizado
Melhor caminho
Critérios de seleção
Realizar ou não
projeto
Objetivos
Ambiente funcional
Ligação do Gerenciamento
de Projetos e Estratégia
Projetos Programas Portfolio
Coleção de projetos e
programas, não
necessariamente
relacionados, para
suportar um objetivo
estratégico ou metas de
negócios da
organização
Grupo de projetos
relacionados e que
fornecem benefícios
mais significativos
quando gerenciados
em conjunto
Possuem objetivos
definidos
Escopo é elaborado
progressivamente
durante o ciclo de vida
do projeto
Operacional Tático Estratégico
Gerenciamento de Portfolio e
Estratégia
Projeto x Programa x Portfolio
Escritório de Gerenciamento
de Projetos (PMO)
Project Management Office – unidade organizacional centralizada
que supervisiona a gestão de projetos e programas, para:
• Estabelecer e manter padrões e procedimentos
metodológicos, e documentar os projetos
• Gerenciar recursos designados para os projetos
• Ser ponto de reporte para gerentes e membros de equipe
• Suportar os projetos e treinar recursos em conceitos de GP
• Prover mentores ou consultores em planejamento,
estimativas, etc
NIVEL DE AUTORIDADE
Mínimo TotalCancelar ProjetosAconselhar Interface
Por que o Gerenciamento de
Projetos?
- Aumento de empresas que cada vez mais
orientam suas atividades por projetos
- Conscientização sobre a necessidade de
se utilizar padrões ou metodologias para
gerenciá-los
- Número crescente de profissionais que se
interessam pela área, buscando
certificações ou pós-graduações
Guia PMBOK® (Project
Management Body of Knowledge)
- Criado pelo PMI® – Project Management Institute
- É um guia de melhores práticas que contém um
conjunto de conhecimentos, ferramentas e técnicas
que permitem o planejamento, a execução e o
controle mais eficaz de projetos, garantindo uma
maior chance de sucesso
- Certificação PMP® – Project Management
Professional, uma das certificações mais
reconhecidas no mercado mundial (cerca de 250 mil
certificados)
Estudar o Glossário!
Qualidade
Tempo
Custos
Escopo Riscos
Comunicações
Aquisições
Recursos Humanos
Integração
As áreas de conhecimento
do Guia PMBOK
Partes Interessadas
Como fazer
- O Guia PMBOK® indica “o quê” fazer, não “como” fazer
- Precisa de uma metodologia (já existente ou criada)
- Prince2 (Projects In Controlled Environments) é uma
metodologia do OGC (Office of Government Commerce)
- Fornece passo a passo para gerenciar projetos
- Manual – Gerenciando Projetos de Sucesso com Prince2
- Não-proprietário e com foco no negócio
Tarefa: Leitura e discussão texto Prince2
Como aplicar melhor
- IPMA (International Project Management Association)
- Referencial NCB (National Competence Baseline)
- Foco nas competências necessárias para aplicar os
conhecimentos e no desenvolvimento profissional
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Habilidades
Habilidades
humanas
Habilidades
contextuais
técnicas
Habilidades requeridas dos
Gerentes de Projetos...
A importância da escolha do gerente de projeto!
Fazer
Ser
Saber
..e a relação entre os Stakeholders
e o Projeto
Grau de influência nos projetos
Visão geral dos grupos e
seus processos no
PMBOK
- Sequência iterativa de
execução dos processos
- Não são fases do projeto
- Reflete TODOS (42) os
processos que devem ser
realizados
- Não descreve COMO
- Tailoring - adaptação à
realidade da empresa e do
projeto
4ª Edição
Mudanças no Guia
PMBOK 5ª Edição
Os processos Identificar
Partes Interessadas e
Gerenciar Partes
Interessadas mudaram
para a nova área Partes
Interessadas
Cinco novos processos:
- Planejar Gerenciamento
do Escopo
- Planejar Gerenciamento
do Tempo
- Planejar Gerenciamento
do Custo
- Planejar Gerenciamento
das Partes Interessadas
- Monitorar Envolvimento
das Partes Interessadas
Outras mudanças no Guia
- Business Value
O valor total da empresa, a soma de
todos os ativos tangíveis e
intangíveis
Valor para o negócio, benefícios que
o projeto irá gerar, alinhamento com
estratégia (Business Case)
- Práticas ágeis
Incorporação de algumas práticas
ágeis
Desenvolvimento e planejamento
iterativo e incremental, Backlog,
Retrospectiva
Business Case
Fornece
informações
necessárias
do ponto de
vista de um
negócio, para
determinar se
o projeto
justifica ou
não o
investimento
Tarefa: Criar o Business Case
Revisado periodicamente para assegurar que
projeto está na direção certa dos benefícios
Grupos de processos no
contexto do Projeto
Fluxo dos 47 processos
Integrar o quê?
• Os diversos elementos do gerenciamento do projeto
• Os diferentes aspectos a serem gerenciados no projeto
• O projeto com os procedimentos e operações das
organizações envolvidas:
• Durante o projeto
• Entrada em operação
O que caracteriza a integração?
• Identificar; definir; combinar; unificar; coordenar;
consolidar; articular; ...
• Fazer escolhas; tomar decisões; pro-atividade:
antecipar-se aos problemas, às ameaças e às
oportunidades
• Buscar equilíbrio entre objetivos e alternativas
conflitantes
• Coordenar o trabalho; gerenciar as expectativas;
gerenciar as mudanças
Interferência x Interface
Realizar a análise
de interferências
das tarefas de
forma a identificar
o nível de
comprometimento
Um plano atrasado
ou antecipado
interfere
diretamente em
todos os projetos
existentes
Projetos e Pessoas
• Projetos...Conduzidos por Pessoas
• Para Satisfazer as Necessidades de Pessoas
• Ou Organizações ... Representadas por Pessoas!
Satisfazer as Necessidades..
Necessidades & Requisitos
• Análise das Partes Interessadas
• Transformar necessidades, desejos e expectativas em...
Requisitos
• O projeto deve satisfazer as Necessidades para as quais
foi criado
• Mas... As Expectativas devem ser gerenciadas
• Exceder os requisitos é perda de tempo e dinheiro
• Mas as expectativas podem incluir ... “Características
Implícitas”!
Características Explícitas X Características Implícitas
Análise das Partes Interessadas
Objetivos
• Ganhar melhor compreensão sobre as partes interessadas
e suas expectativas sobre o Projeto
• Discutir como atender às expectativas
Priorizando Requisitos
• Selecionar as Partes Interessadas
• Identificar, Analisar e Descrever seus Interesses-Chave
• Priorizar os Interesses-Chave de cada Parte Interessada:
1. Requisitos Obrigatórios (Necessidades Explícitas)
2. Requisitos de Satisfação (Desejos Explícitos)
3. Requisitos de Encantamento (Necessidades Implícitas)
Papel do Gerente de Projetos
Integrar diferentes partes
desenvolvidas pela equipe de
projeto, da iniciação ao
encerramento:
• Muitos componentes a integrar e a
composição de cada componente
com os outros vai ser diferente
• O gerente de projeto deve ter
autoridade suficiente para integrar
todas as partes do projeto
7 Falhas Comuns do Gerente
de Projetos
Gerente deve manter o
foco de atenção
durante todo o projeto,
especialmente em
relação aos 7 pontos
Metodologia
Comunicação
Parceiros
Expectativas
Controle de
Mudanças
Participação
de Usuários
Envolvimento
de grupos-
chaves
Documentar Lições
Importância dos detalhes
Conformidade e adequação
Resiliência do Gerente de Projetos
Mudança é um PROCESSO e o GP deve saber lidar e liderar!
GP – Agente de Mudanças
Profissionais que se adaptam rapidamente desempenham papel
fundamental nas empresas
Ativar a mudança no nível da equipe de projeto, ajudando os indivíduos
a aceitar a mudança em primeiro lugar
Liderar a equipe para uma visão comum e realizar uma MUDANÇA
PLANEJADA
Deve-se evitar forçar uma mudança!
INDIVIDUAL
Insegurança, redução de rendimentos, incerteza, audição
seletiva, aumento de trabalho, mudança de hábitos
ORGANIZACIONAL
Inércia estrutural, foco limitado, ameaça à especialização,
preconceito com resultado, falha na comunicação
Resistência à Mudanças
Como superar:
• Educação e
comunicação
• Participação
• Facilitação e
apoio
• Negociação
• Manipulação e
cooptação
• Em último
caso:
Coerção!
Assistir o vídeo
Seleção de Projetos
Avaliação de Projetos
Principal objetivo de qualquer empresa é a maximização da riqueza
de seus acionistas, onde os recursos são limitados
Tipos de Projetos:
Análise de Viabilidade – determinar se um projeto:
• É viável
• Tem Probabilidade de Sucesso
Independentes X Mutuamente Exclusivos
Investimentos são realizados para gerar valor!
• Retorno ⇒ total de ganhos ou prejuízos dos proprietários,
decorrentes de um investimento durante um determinado período
de tempo. É calculado considerando-se as mudanças de valor do
ativo, mais qualquer distribuição de caixa durante o período, cujo
resultado é dividido pelo valor do investimento no início do período
• Risco ⇒ possibilidade de prejuízo financeiro ou, mais formalmente,
a variabilidade de retornos associada a um determinado ativo.
Quanto mais certo for o retorno de um ativo, menor será a
variabilidade e, portanto, menor o risco
Avaliação de Projetos
Maximizar retorno para um dado risco e vice-versa
Avaliação de Projetos
Payback
• Período de recuperação do capital investido
• O método consiste em escolher um determinado limite de tempo e
aceitar projetos de investimento que possuem períodos de payback
iguais ou inferiores à este limite de tempo determinado e rejeitar
projetos que possuem períodos de payback superiores à este limite
de tempo determinado
PB = Investimento Inicial / Fluxo de caixa
Avaliação de Projetos
Método do valor presente líquido (VPL)
• Descontar os fluxos de caixa positivos e os negativos a um
determinado custo de capital
• Sendo o VPL encontrado positivo ou nulo, o projeto se torna viável
ou indiferente, respectivamente
Fórmula:
Na HP12C:
Avaliação de Projetos
Custo de oportunidade
• Custo de se escolher uma opção em detrimento de outras. Ganha de
um lado, perde de outro
Análise de custo-benefício
• Comparar o custo de produzir o produto, serviço ou resultado, aos
benefícios (geralmente financeiros) que a organização receberá
como resultado de executar o projeto
Aspectos técnicos e aderência à tecnologia existente na
empresa também devem ser considerados!
Avaliação de Projetos
PAYBACK* VALOR PRESENTE LÍQUIDO
Desconsidera o valor
do dinheiro no tempo
Caso ocorra uma alteração na
distribuição dos fluxos de caixa
teremos diversos payback
Negligencia os fluxos de caixa
posteriores ao período de
recuperação
Reconhece o valor
do dinheiro no tempo
Reflete o aumento de
riqueza do acionista
Depende somente dos fluxos de
caixa e do custo de capital
VPL´s podem ser somados
Melhor método de avaliar projetos
*O Payback Descontado traz os fluxos a valor presente, porém
possui todas as demais desvantagens do método Payback
Atividades do Gerenciamento de
Projetos
Tarefa: Sequenciar atividades do projeto
O que é Gerenciamento de
Integração?
Garantir a unificação, consolidação, articulação e
ações integradoras essenciais para concluir o projeto
- Gerenciar expectativas e atender requisitos com sucesso
- Suportar escolha de alocação de recursos e concessões entre
objetivos e alternativas conflitantes
- Gerenciar documentos e dependências mútuas entre os
processos
- Assegurar consistência no plano do projeto e entregas dentro
do escopo definido
- Na prática, interage ao longo de todas as fases do projeto
O que é Gerenciamento de
Integração?
Dimensões do Projeto
Dimensões de Influência
Dimensões do Motivação
Processos do Gerenciamento
de Integração – Visão PMI
- Iniciação
- Desenvolver o TAP
- Planejamento
- Desenvolver o Plano de
Gerenciamento do Projeto
- Execução
- Orientar e Gerenciar a
execução do Projeto
- Monitoramento e Controle
- Monitorar e Controlar o
Trabalho do Projeto
- Realizar o Controle
Integrado de Mudanças
- Encerramento
- Encerrar o Projeto ou
Fase
Desenvolver o Termo de
Abertura do Projeto
Documento que Autoriza formalmente o projeto
• Delega autoridade ao gerente de projeto para
utilizar recursos da organização
• Reconhece formalmente a necessidade, os
objetivos e a existência do Projeto. Além disso:
- Estabelece uma parceria entre o executor e o solicitante
- Conecta o projeto à estratégia da organização
- Sempre autorizado por Patrocinador, PMO ou Comitê
- Fornece requisitos e descrição do produto em alto nível,
permitindo aprofundar detalhamento
.
Itens do processo
Desenvolver o Termo de
Abertura do Projeto
Entradas
Contrato (quando aplicável)
Existe quando projeto é realizado para um cliente externo
Declaração do trabalho do projeto
Descrição das características do resultado do projeto com base
nos requisitos de negócios e objetivos estratégicos
Business Case
Determina se projeto justifica ou não investimento, para atender
uma demanda de mercado, necessidade organizacional,
solicitação do cliente, avanço tecnológico, requisito legal/social
Desenvolver o Termo de
Abertura do Projeto
Entradas
Fatores Ambientais
Cultura organizacional, Infraestrutura, Condições de
Mercado
Ativos de processo organizacionais
Políticas, procedimentos, arquivos, modelos e lições
de projetos anteriores
Desenvolver o Termo de
Abertura do Projeto
Desenvolver o Termo de
Abertura do Projeto
Ferramentas e Técnicas
Opinião Especializada
Informações recebidas de grupo ou pessoas com
educação especializada, conhecimentos, habilidades,
experiência ou treinamentos adequados
Técnicas de Facilitação
Brainstorming, Resolução de Conflitos, Solução de
Problemas e Reuniões são usadas para apoiar equipe
e indivíduos a realizarem atividades
Saídas
Termo de Abertura do Projeto
Documenta as necessidades de negócio, o entendimento atual
das necessidades do cliente e o resultado que irá satisfazer
Itens Básicos:
• Justificativa
• Objetivos Mensuráveis
• Requisitos de Alto Nível
• Gerente de Projeto e Nível de Autoridade
• Restrições (Prazo e Custo)
Desenvolver o Termo de
Abertura do Projeto
Tarefa: Criar Termo de Abertura do Projeto
Assistir o vídeo
Desenvolver o Termo de
Abertura do Projeto
Descreve como o projeto será executado, monitorado e
controlado. Integra e consolida todos os planos subsidiários e
linhas de base dos processos de planejamento:
Desenvolver o Plano de
Gerenciamento de Projeto
Escopo... Incluir todo (e apenas) o trabalho necessário
Prazo... Concluir com pontualidade
Custos.. Completar dentro do Orçamento
Qualidade... Satisfazer as necessidades para as quais o Projeto foi criado
RH... Produtividade e desenvolvimento
Comunicação... Informações adequadas e com pontualidade
Riscos... Identificar, analisar, e responder aos riscos
Aquisições... Aquisição dos produtos e serviços de fora da Organização
Partes Interessadas... Satisfazer as necessidades com Sucesso
Itens do processo
Desenvolver o Plano de
Gerenciamento de Projeto
Diferença entre
o Plano de
Gerenciamento
e os
documentos do
Projeto
Desenvolver o Plano de
Gerenciamento de Projeto
Nem sempre serão
necessários todos
os documentos!
Entradas
Termo de Abertura
Fornece requisitos e descrição do produto em alto nível,
permitindo aprofundar detalhamento
Saídas dos Processos de Planejamento
Recebe linhas de base e planos auxiliares definidos em outros
processos, como Gerenciamento do Tempo, Custo, Riscos, etc
Na prática, o processo é retroalimentado durante todo o
planejamento e demais fases do projeto
Desenvolver o Plano de
Gerenciamento de Projeto
Entradas
Fatores Ambientais
Cultura organizacional, Infraestrutura, Condições de
Mercado
Ativos de processo organizacionais
Políticas, procedimentos, arquivos, modelos e lições
de projetos anteriores
Desenvolver o Plano de
Gerenciamento de Projeto
Ferramentas e Técnicas
Opinião Especializada
Informações recebidas de grupo ou pessoas com
educação especializada, conhecimentos, habilidades,
experiência ou treinamentos adequados
Técnicas de Facilitação
Brainstorming, Resolução de Conflitos, Solução de
Problemas e Reuniões são usadas para apoiar equipe
e indivíduos a realizarem atividades
Desenvolver o Plano de
Gerenciamento de Projeto
Saídas
Plano de Gerenciamento de Projeto
Descreve como o projeto será executado, monitorado e
controlado, integrando e consolidando planos e documentos:
• Linha de base de Escopo
• Linha de base de Cronograma
• Linha de base de Custos
• Requisitos
• Comunicação
• Riscos
• Execução do Trabalho
• Etc...
Desenvolver o Plano de
Gerenciamento de Projeto
Oficina de Aceleração de Planejameto do Projeto
(Project Planning Acceleration Workshop)
• Abordagem organizada e completa com toda a equipe para
redução do tempo de planejamento
Desenvolver o Plano de
Gerenciamento de Projeto
Planeje o
plano
Defina o local
Defina a
agenda (3
dias)
Use técnicas
colaborativas
Documente
tudo
Atribua
tarefas para
conclusão
Realize o Kick
off do projeto
Tarefa: Criar Plano de Gerenciamento de Projeto
Desenvolver o Plano de
Gerenciamento de Projeto
Assistir o vídeo
Processo de liderar e realizar o trabalho definido no
plano e implementar mudanças aprovadas para
alcançar objetivos do projeto, incluindo:
• Realizar atividades do projeto
• Criar entregas
• Prover, treinar e gerenciar membros da equipe
• Obter, gerenciar e usar recursos físicos
• Estabelecer e gerenciar canais de comunicação
• Gerenciar riscos e implementar ações
• Gerenciar envolvidos e seu engajamento, ...
Orientar e Gerenciar
Trabalho do Projeto
Gerenciamento das Relações Profissionais
• Delegação
• Supervisão
• Motivação
• Desenvolvimento da Equipe
• Gerenciamento de Conflitos
Auto - Gerenciamento
• Responsabilidade (“Response-Ability”)
• Tempo
• Stress
Orientar e Gerenciar
Trabalho do Projeto
Riscos e Mudanças – Certezas em meio à incerteza!
• Em algum grau, vão ocorrer Riscos que se
tornarão problemas se não forem tratados
• E os impactos vão provocar Mudanças no
Projeto
• Caso não ocorram Riscos, os envolvidos vão
pedir Mudanças no Projeto
• E Mudanças implicam em Riscos
Orientar e Gerenciar
Trabalho do Projeto
AÇÕES
CORRETIVAS
AÇÕES
PREVENTIVAS
REPARO DE
DEFEITOS
Itens do processo
Orientar e Gerenciar
Trabalho do Projeto
Entradas
Plano de Gerenciamento do Projeto
Contém os planos relacionados ao trabalho, como
Escopo, Requisitos, Cronograma, Custos, Partes
Interessadas, etc...
Requisições de Mudança Aprovadas
São saídas do processo Realizar Controle Integrado
de Mudanças que contém as requisições revisadas,
aprovadas e agendadas para implantação
Orientar e Gerenciar
Trabalho do Projeto
Orientar e Gerenciar
Trabalho do Projeto
Entradas
Fatores Ambientais
Cultura organizacional, Infraestrutura, Condições de
Mercado
Ativos de processo organizacionais
Políticas, procedimentos, arquivos, modelos e lições
de projetos anteriores
Ferramentas e Técnicas
Opinião especializada – consultores, área técnica, seniores
Sistema de Informação de Gestão de Projetos – acesso à
ferramentas (Cronograma, Aprovações, Configuração, Coleta e
Distribuição de Informação, KPIs)
Reuniões – troca de informações, Brainstorming, validação de
opções, tomada de decisão
MS Project/Sharepoint – Primavera – Spider Project
Orientar e Gerenciar
Trabalho do Projeto
Saídas
Entregas (Deliverables)
Resultado tangível único e verificável, produzido para concluir
um processo, fase ou projeto (inclusive itens do plano)
Informações sobre Desempenho do Trabalho
Coletadas durante o projeto, a respeito da Situação das
entregas, Progresso do cronograma e Custos incorridos
Orientar e Gerenciar
Trabalho do Projeto
Eficácia – fazer certo da primeira vez
Eficiência – fazer menor com menor uso de recursos
Saídas
Solicitações de Mudança
Proposta formal para modificar documento, entrega ou linha de
base, a fim de reparar um problema, prevenir risco ou corrigir
percurso, gerando atualização nos demais documentos
Atualizações no Plano de Projeto e Documentos
Os planos auxiliares e linhas de base podem necessitar de
atualização
Orientar e Gerenciar
Trabalho do Projeto
“Não é a mais forte das espécies, não a mais inteligente que
sobrevive, mas sim as que mais se adaptam às mudanças“
Charles Darwin
Acompanhamento, revisão e ajuste do progresso para
atender aos objetivos de desempenho definidos
no plano de gerenciamento do projeto. Permite
envolvidos a entender o status atual, passos
realizados e previsões de custo, escopo e prazos, via:
• Comparação do real com o planejado
• Avaliação do desempenho para indicar ações
• Identificação/controle de riscos novos ou não
• Provimento de informações para reports, etc...
Monitorar e Controlar o
Trabalho do Projeto
Itens do processo
Monitorar e Controlar o
Trabalho do Projeto
Entradas
Plano de Gerenciamento de Projeto
Descreve como o projeto será executado, monitorado,
e controlado
Previsões de Cronograma e Custos
Determina se projeto ainda está dentro dos limites
toleráveis e necessidade de mudanças
Mudanças Validadas
Confirma execução apropriadas das mudanças
Monitorar e Controlar o
Trabalho do Projeto
Entradas
Informações sobre Desempenho do Trabalho
Coletadas durante o projeto, a respeito da Situação das
entregas, Progresso do cronograma e Custos incorridos
Fatores Ambientais
Cultura organizacional, Infraestrutura, Condições de Mercado,
Padrões Específicos da Indústria relevantes para a EAP
Ativos de processo organizacionais
Políticas, procedimentos, arquivos, modelos e lições de projetos
anteriores
Monitorar e Controlar o
Trabalho do Projeto
Ferramentas e Técnicas
Opinião Especializada
Informações recebidas de grupo ou pessoas com educação
especializada, conhecimentos, habilidades, experiência ou
treinamentos adequados
Técnicas Analíticas
Prevê resultados potencias baseado em possíveis variações do
projeto ou ambiente, e correlações. Exemplos: Análise de
Regressão, Métodos de Previsão, FMEA, Tendências, GVA, etc...
Monitorar e Controlar o
Trabalho do Projeto
Monitorar e Controlar o
Trabalho do Projeto
Ferramentas e Técnicas
Diagrama de Ishikawa
Analisando
relações de
causa e efeito
Em cada
momento há
um fator crítico
Ferramentas e Técnicas
Curva S
Monitorar e Controlar o
Trabalho do Projeto
SIMPLES ACUMULADO SIMPLES ACUMULADO
1 2.000 2.000 4.000 4.000
2 3.000 5.000 4.000 8.000
3 5.000 10.000 4.000 12.000
4 6.000 16.000 4.000 16.000
5 7.000 23.000 6.000 22.000
6 8.000 31.000 8.000 30.000
7 8.000 39.000 10.000 40.000
8 5.000 44.000 10.000 50.000
9 3.000 47.000 10.000 60.000
10 2.000 49.000 10.000 70.000
PLANEJADO - R$ REAL - R$
MÊS
Reverter
Boca de Jacaré!
Monitorar e Controlar o
Trabalho do Projeto
Ferramentas e Técnicas
Sistema de Informação de Gestão de Projetos
Acesso à ferramentas (Cronograma, Aprovações, Configuração,
Coleta e Distribuição de Informação, KPIs)
Reuniões
Troca de informações, Brainstorming, validação de opções,
tomada de decisão
Scope creep – mudança não aprovada/documentada
Saídas
Relatórios de Desempenho
Correlaciona e contextualiza dados coletados, fornecendo subsídios
para decisões de projeto
Solicitações de Mudança
Proposta formal para modificar documento, entrega ou linha de base, a
fim de reparar um problema, prevenir risco ou corrigir percurso,
gerando atualização nos demais documentos
Atualizações no Plano de Projeto e Documentos
Os planos auxiliares e linhas de base podem necessitar de atualização
Monitorar e Controlar o
Trabalho do Projeto
Monitorar e Controlar o
Trabalho do Projeto
Tarefa: Criar Status Report
Revisão de todas as solicitações de mudança,
aprovação e gerenciamento de mudanças em:
• Entregas
• Plano de Gerenciamento do Projeto
• Documentos do Projeto
• Ativos de Processos Organizacionais
Garantir que somente mudanças aprovadas serão
incorporadas à linha de base revisada!
Realizar Controle Integrado
de Mudanças
Método evolutivo para identificar e solicitar mudanças
Oportunidade de validar e aprimorar projeto, e
impacto de cada mudança
Mecanismo para comunicar todas as mudanças
aprovadas e rejeitadas aos envolvidos
Inclui atividades de gestão da configuração:
• Identificação
• Registro da situação
• Verificação e auditoria
Realizar Controle Integrado
de Mudanças
Itens do processo
Realizar Controle Integrado
de Mudanças
Realizar Controle Integrado
de Mudanças
Entradas
Plano de Gerenciamento de Projeto
Descreve como o projeto será executado, monitorado, e
controlado
Relatórios de Desempenho
Correlaciona e contextualiza dados coletados, fornecendo
subsídios para decisões de projeto
Solicitações de Mudança
Proposta formal para modificar documento, entrega ou linha de
base
Realizar Controle Integrado
de Mudanças
Entradas
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Padrões Específicos da Indústria relevantes para a
EAP
Ativos de processo organizacionais
Políticas, procedimentos, arquivos, modelos e lições
de projetos anteriores
Realizar Controle Integrado
de Mudanças
Ferramentas e Técnicas
Opinião especializada – consultores, área técnica,
seniores
Reuniões – troca de informações, Brainstorming,
validação de opções, tomada de decisão
Ferramentas de Controle de Mudanças – manuais ou
automatizadas, comunicação e suporte aos membros
do CCB
Realizar Controle Integrado
de Mudanças
Change Control Board
Saídas
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de todas as solicitação, aprovadas ou não, ficarão no log
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projeto
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atualização
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de Mudanças
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entregas e atividades terminadas do projeto.
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Benefícios:
• Lições aprendidas
• Encerramento formal do trabalho
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Encerrar Projeto ou Fase
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Entradas
Plano de Gerenciamento de Projeto
Descreve como o projeto será executado, monitorado, e
controlado
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documentos de desempenho do trabalho, incluindo cancelados
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Políticas, procedimentos, arquivos, lições e métodos de
monitoramento que podem influenciar o processo
Encerrar Projeto ou Fase
Encerrar Projeto ou Fase
Ferramentas e Técnicas
Opinião Especializada
Informações recebidas de grupo ou pessoas com educação
especializada, conhecimentos, habilidades, experiência ou
treinamentos adequados
Técnicas Analíticas
Prevê resultados potencias baseado em possíveis variações do
projeto ou ambiente, e correlações
Reuniões
Troca de informações, Brainstorming, validação de opções
Saídas
Transição do Produto, Serviço ou Resultado Final
Autorização para entrada em operação ou nova fase
Atualização de ativos de processos organizacionais
• Arquivos de Projetos
• Documento de conclusão de Projetos ou fase
• Informação Histórica
Encerrar Projeto ou Fase
Objetivos
• Entregar o Produto do Projeto ao Cliente
• Encerrar os trabalhos e desativar a Equipe de Projeto
• Incorporar a experiência e os conhecimentos adquiridos
Atividades
• Entregar
• Colocar em Uso
• Avaliar e Encerrar
Encerrar Projeto ou Fase
Equipe deve focar nas atividades do projeto pois a Gestão da
mudança é responsabilidade da organização
Porém, equipe trabalha para a gestão da mudança por conhecer
tecnicamente e ter status atualizado do projeto
Comunicação efetiva com envolvidos é o principal ponto para
endereçar o desafio da mudança:
• Explicar a razão para mudanças necessárias
• Definir, comunicar e suportar mudanças via treinamento
• Prover suporte para operação se adaptar
Desafio da Mudança
OOBEYA – A grande sala de
Projetos
• Um dos elementos do Sistema Toyota de Produção (Toyota
Production System)
• Fomenta e oferece suporte a um processo de desenvolvimento
proativo com ênfase na gestão visual
• Dedicar tempo e espaço para coordenação e resolução de
problemas, minimizando barreiras organizacionais, aumentando a
rapidez e a agilidade na implementação
• Espaço físico em que as pessoas se encontrem, centralizando as
informações e a tomada de decisão
• Suas paredes são revestidas com informações que permitem à
equipe manter o foco nos objetivos e acompanhar o progresso do
projeto a partir de uma visão sistêmica
OOBEYA – A grande sala de
Projetos
1. Protótipo – permite à
equipe mexer,
compreender, modelar
2. Quadro de Objetivos – na
parede em frente à porta
3. Resultado Esperado –
produto final (drivers e
requisitos)
4. Quadro de Métricas - status
5. Quadro de Ações – macro
cronograma
6. Quadro de Decomposição –
EAP
7. Quadro de Questões –
issues do projetos
Apresentação em Grupo
Tarefa: Apresentar Status Report
Perguntas
Links
www.gespro.com.br
www.pmi.org
www.pmi.org.br
www.ipmabrasil.org
http://www.prince-officialsite.com/
http://www.pmcanvas.com.br/
www.folj.com/lateral
www.scrumalliance.org
www.criticaltools.com
www.mundopm.com.br
IPMA BRASIL. NCB – National Competence Baseline – Referencial Brasileiro de Competências – Versão 3,
revisão 1.5. Brasil, 2011. Disponível em: <sites.google.com/a/ipmabrasil.org/ipmabr/>. Acesso em: 23 set. 2011.
KERZNER, H. Strategic planning for project management using a project management maturity model. New
York: John Wiley & Sons, 2001.
OGC, Office of Government Commerce. Managing Successful Projects with PRINCE2: 2009 Edition. The
Stationery Office, 2009.
PMI, Project Management Institute. PMCDF (Project Manager Competency Development Framework) –
Sencond Edition. PMI, 2007.
PMI, Project Management Institute. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) - Second
Edition. PMI, 2008.
PMI, Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBoK®)
– 5ª Edição. PMI, 2012.
VARELLA, Lélio; MOURA, Graciele; ANICETO, Cirléia. Aprimorando Competências de Gerente de Projetos -
Vol. 1: O Sucesso no Desempenho Gerencial. Rio de Janeiro,RJ: Brasport, 2010.
Referências
Fim
Júnior Rodrigues
jr@gespro.com.br
http://br.linkedin.com/in/rodriguesjunior
www.gespro.com.br

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Gerenciamento de integração de projetos

  • 1. Gerenciamento de Projetos Gerenciamento da Integração dos Projetos Professor: Júnior Rodrigues jr@gespro.com.br
  • 2. Júnior Rodrigues MSc*, MBA, PMP, Itil jr@gespro.com.br http://br.linkedin.com/in/rodriguesjunior . Mestrando em Administração pela PUC/RJ. . MBA em Gerenciamento de Projetos pela UVA/RJ. . Especialista em Tecnologia e Projetos de Redes pela UNESA/RJ. . Graduado em Administração pela UFRRJ. . Experiência de 6 anos como Profissional de Gerenciamento de Projetos nas áreas de TI, Telecom, Construção e Mineração, . Experiência de 15 anos em Consultoria e Cargos Gerenciais, com atuação em Vendas, Produção, Logística e Educação Acadêmica. . Voluntário do PMI Rio de Janeiro Chapter . Gerente de Projetos e Professor. . Consultor em projetos e mantenedor do site www.gespro.com.br
  • 3. Como seu trabalho impacta na Integração? O que você realiza está contribuindo para o sucesso do projeto?
  • 4. Por que devo trabalhar para os resultados do projeto? - Se você não é parte da solução, é parte do problema - Manter empregabilidade - Para obter conhecimento e sucesso
  • 5. Objetivos do Tema Os princípios básicos do Gerenciamento de projetos. O Gerenciamento da Integração dos Projetos para promover o alcance de resultados da organização diante da estratégia. Apresentar os processos, ferramentas e técnicas utilizadas para gerenciar a Integração de um projeto As diferentes abordagens existentes no mercado de Gerenciamento de Projetos.
  • 6. Avaliação em Grupo Business Case Termo de Abertura do Projeto Plano de Gerenciamento do Projeto Status Report Apresentação em Grupo
  • 7. De onde partimos? É a arte e a ciência de mobilizar esforços e recursos variados para o alcance de resultados R A Z Ã OE M O Ç Ã O X Gerenciar projetos é antes de mais nada... gerenciar!
  • 8. - Empreendimento único - Temporário início e fim - Por pessoas - Resultados - Prazo - Custo - Qualidade O que é um Projeto? HOUSTON! We have a Project!
  • 9. Um projeto de sucesso? Alcançar ou exceder as expectativas dos stakeholders Sucesso não é evento e sim estado coletivo de satisfação!
  • 10. Exemplos de Projetos Lançamento de um novo produto Construção de uma fábrica Pavimentação de uma estrada Desenvolvimento de um software Realização de uma viagem de férias Organização de um evento
  • 11. Não são Projetos Fabricação de um automóvel Venda de um produto Manutenção de um equipamento Compra de materiais Gerenciamento de uma rede de computadores
  • 12. E o que é então gerenciamento de projetos? É a aplicação de conhecimentos, ferramentas e técnicas de gestão que contribuam para o alcance dos objetivos do projeto de acordo com os seus requisitos.... RAZÃO
  • 13. E o que é então gerenciamento de projetos? ....contando com a experiência, habilidades, competências e a intuição do tomador de decisões para saber o momento certo de usá-los EMOÇÃO
  • 14. Sim É possível construir uma casa sem projeto e sem gestão?
  • 15. EXPERIÊNCIA e INTUIÇÃO são úteis.... Mas são insuficientes! Resultados indesejáveis: - Atrasos no cronograma - Orçamentos não cumpridos - Qualidade ruim Se você respondeu SIM...você está....
  • 16. ...utilizar PADRÕES, METODOLOGIAS e MELHORES PRÁTICAS DE GESTÃO! - Reduzir incertezas - Controlar mudanças - Reduzir os riscos - Gerenciar recursos Então, em Gerenciamento de Projetos,....
  • 18. Um projeto é um quebra- cabeças que precisa ser montado a partir do entendimento das relações sistêmicas existentes entre suas diferentes dimensões. Por onde continuamos para aplicarmos esses princípios ao gerenciamento de projetos?
  • 19. O ciclo PDCA Act Plan DoCheck O que se pretende realizar em um determinado período de tempo A execução visa atingir os objetivos estabelecidos no plano Verifica se os resultados estão de acordo com o que foi planejado As ações corretivas para aproximar o resultado ao que foi planejado
  • 20. Ciclo básico dos projetos Planejamento Execução Controle Passado Presente Futuro Início Meio Fim
  • 21. Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento Grupos de processos de gerenciamento de projetos Os processos de gerenciamento de projetos segundo o Guia PMBoK® Esforço Tempo
  • 22. Conexão entre projetos e estratégia Do sucesso dos projetos e do alcance de seus objetivos individuais depende o sucesso das estratégias e, em decorrência, o sucesso da organização.
  • 23. A Estratégia É o modo pelo qual uma organização procura alcançar sua visão. MISSÃO VISÃO ESTRATÉGIA “Se não se sabe para onde vai, qualquer caminho serve” (Adaptado de “Alice no país das maravilhas”)
  • 24. Estratégia e ambiente de negócio Como gerar resultados de curto prazo, servindo de trampolim para resultados de médio e longo prazo? Curto Prazo Médio Prazo Longo Prazo
  • 25. Executando a estratégia por meio de projetos Projetos fecham o GAP da estratégia Alta administração Recursos disponíveis Iniciativas das áreas Mercado Clientes Demandas Estratégias Projetos Melhoria de processos Aumento da capacidade produtiva Novo produto Evento realizado Melhor caminho Critérios de seleção Realizar ou não projeto Objetivos Ambiente funcional
  • 26. Ligação do Gerenciamento de Projetos e Estratégia Projetos Programas Portfolio Coleção de projetos e programas, não necessariamente relacionados, para suportar um objetivo estratégico ou metas de negócios da organização Grupo de projetos relacionados e que fornecem benefícios mais significativos quando gerenciados em conjunto Possuem objetivos definidos Escopo é elaborado progressivamente durante o ciclo de vida do projeto Operacional Tático Estratégico
  • 27. Gerenciamento de Portfolio e Estratégia
  • 28. Projeto x Programa x Portfolio
  • 29. Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) Project Management Office – unidade organizacional centralizada que supervisiona a gestão de projetos e programas, para: • Estabelecer e manter padrões e procedimentos metodológicos, e documentar os projetos • Gerenciar recursos designados para os projetos • Ser ponto de reporte para gerentes e membros de equipe • Suportar os projetos e treinar recursos em conceitos de GP • Prover mentores ou consultores em planejamento, estimativas, etc NIVEL DE AUTORIDADE Mínimo TotalCancelar ProjetosAconselhar Interface
  • 30. Por que o Gerenciamento de Projetos? - Aumento de empresas que cada vez mais orientam suas atividades por projetos - Conscientização sobre a necessidade de se utilizar padrões ou metodologias para gerenciá-los - Número crescente de profissionais que se interessam pela área, buscando certificações ou pós-graduações
  • 31. Guia PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) - Criado pelo PMI® – Project Management Institute - É um guia de melhores práticas que contém um conjunto de conhecimentos, ferramentas e técnicas que permitem o planejamento, a execução e o controle mais eficaz de projetos, garantindo uma maior chance de sucesso - Certificação PMP® – Project Management Professional, uma das certificações mais reconhecidas no mercado mundial (cerca de 250 mil certificados) Estudar o Glossário!
  • 33. Como fazer - O Guia PMBOK® indica “o quê” fazer, não “como” fazer - Precisa de uma metodologia (já existente ou criada) - Prince2 (Projects In Controlled Environments) é uma metodologia do OGC (Office of Government Commerce) - Fornece passo a passo para gerenciar projetos - Manual – Gerenciando Projetos de Sucesso com Prince2 - Não-proprietário e com foco no negócio Tarefa: Leitura e discussão texto Prince2
  • 34. Como aplicar melhor - IPMA (International Project Management Association) - Referencial NCB (National Competence Baseline) - Foco nas competências necessárias para aplicar os conhecimentos e no desenvolvimento profissional
  • 36. ..e a relação entre os Stakeholders e o Projeto
  • 37. Grau de influência nos projetos
  • 38. Visão geral dos grupos e seus processos no PMBOK - Sequência iterativa de execução dos processos - Não são fases do projeto - Reflete TODOS (42) os processos que devem ser realizados - Não descreve COMO - Tailoring - adaptação à realidade da empresa e do projeto 4ª Edição
  • 39. Mudanças no Guia PMBOK 5ª Edição Os processos Identificar Partes Interessadas e Gerenciar Partes Interessadas mudaram para a nova área Partes Interessadas Cinco novos processos: - Planejar Gerenciamento do Escopo - Planejar Gerenciamento do Tempo - Planejar Gerenciamento do Custo - Planejar Gerenciamento das Partes Interessadas - Monitorar Envolvimento das Partes Interessadas
  • 40. Outras mudanças no Guia - Business Value O valor total da empresa, a soma de todos os ativos tangíveis e intangíveis Valor para o negócio, benefícios que o projeto irá gerar, alinhamento com estratégia (Business Case) - Práticas ágeis Incorporação de algumas práticas ágeis Desenvolvimento e planejamento iterativo e incremental, Backlog, Retrospectiva
  • 41. Business Case Fornece informações necessárias do ponto de vista de um negócio, para determinar se o projeto justifica ou não o investimento Tarefa: Criar o Business Case Revisado periodicamente para assegurar que projeto está na direção certa dos benefícios
  • 42. Grupos de processos no contexto do Projeto
  • 43. Fluxo dos 47 processos
  • 44. Integrar o quê? • Os diversos elementos do gerenciamento do projeto • Os diferentes aspectos a serem gerenciados no projeto • O projeto com os procedimentos e operações das organizações envolvidas: • Durante o projeto • Entrada em operação
  • 45. O que caracteriza a integração? • Identificar; definir; combinar; unificar; coordenar; consolidar; articular; ... • Fazer escolhas; tomar decisões; pro-atividade: antecipar-se aos problemas, às ameaças e às oportunidades • Buscar equilíbrio entre objetivos e alternativas conflitantes • Coordenar o trabalho; gerenciar as expectativas; gerenciar as mudanças
  • 46. Interferência x Interface Realizar a análise de interferências das tarefas de forma a identificar o nível de comprometimento Um plano atrasado ou antecipado interfere diretamente em todos os projetos existentes
  • 47. Projetos e Pessoas • Projetos...Conduzidos por Pessoas • Para Satisfazer as Necessidades de Pessoas • Ou Organizações ... Representadas por Pessoas!
  • 48. Satisfazer as Necessidades.. Necessidades & Requisitos • Análise das Partes Interessadas • Transformar necessidades, desejos e expectativas em... Requisitos • O projeto deve satisfazer as Necessidades para as quais foi criado • Mas... As Expectativas devem ser gerenciadas • Exceder os requisitos é perda de tempo e dinheiro • Mas as expectativas podem incluir ... “Características Implícitas”! Características Explícitas X Características Implícitas
  • 49. Análise das Partes Interessadas Objetivos • Ganhar melhor compreensão sobre as partes interessadas e suas expectativas sobre o Projeto • Discutir como atender às expectativas Priorizando Requisitos • Selecionar as Partes Interessadas • Identificar, Analisar e Descrever seus Interesses-Chave • Priorizar os Interesses-Chave de cada Parte Interessada: 1. Requisitos Obrigatórios (Necessidades Explícitas) 2. Requisitos de Satisfação (Desejos Explícitos) 3. Requisitos de Encantamento (Necessidades Implícitas)
  • 50. Papel do Gerente de Projetos Integrar diferentes partes desenvolvidas pela equipe de projeto, da iniciação ao encerramento: • Muitos componentes a integrar e a composição de cada componente com os outros vai ser diferente • O gerente de projeto deve ter autoridade suficiente para integrar todas as partes do projeto
  • 51. 7 Falhas Comuns do Gerente de Projetos Gerente deve manter o foco de atenção durante todo o projeto, especialmente em relação aos 7 pontos Metodologia Comunicação Parceiros Expectativas Controle de Mudanças Participação de Usuários Envolvimento de grupos- chaves Documentar Lições Importância dos detalhes Conformidade e adequação
  • 52. Resiliência do Gerente de Projetos Mudança é um PROCESSO e o GP deve saber lidar e liderar!
  • 53. GP – Agente de Mudanças Profissionais que se adaptam rapidamente desempenham papel fundamental nas empresas Ativar a mudança no nível da equipe de projeto, ajudando os indivíduos a aceitar a mudança em primeiro lugar Liderar a equipe para uma visão comum e realizar uma MUDANÇA PLANEJADA Deve-se evitar forçar uma mudança! INDIVIDUAL Insegurança, redução de rendimentos, incerteza, audição seletiva, aumento de trabalho, mudança de hábitos ORGANIZACIONAL Inércia estrutural, foco limitado, ameaça à especialização, preconceito com resultado, falha na comunicação
  • 54. Resistência à Mudanças Como superar: • Educação e comunicação • Participação • Facilitação e apoio • Negociação • Manipulação e cooptação • Em último caso: Coerção! Assistir o vídeo
  • 56. Avaliação de Projetos Principal objetivo de qualquer empresa é a maximização da riqueza de seus acionistas, onde os recursos são limitados Tipos de Projetos: Análise de Viabilidade – determinar se um projeto: • É viável • Tem Probabilidade de Sucesso Independentes X Mutuamente Exclusivos Investimentos são realizados para gerar valor!
  • 57. • Retorno ⇒ total de ganhos ou prejuízos dos proprietários, decorrentes de um investimento durante um determinado período de tempo. É calculado considerando-se as mudanças de valor do ativo, mais qualquer distribuição de caixa durante o período, cujo resultado é dividido pelo valor do investimento no início do período • Risco ⇒ possibilidade de prejuízo financeiro ou, mais formalmente, a variabilidade de retornos associada a um determinado ativo. Quanto mais certo for o retorno de um ativo, menor será a variabilidade e, portanto, menor o risco Avaliação de Projetos Maximizar retorno para um dado risco e vice-versa
  • 58. Avaliação de Projetos Payback • Período de recuperação do capital investido • O método consiste em escolher um determinado limite de tempo e aceitar projetos de investimento que possuem períodos de payback iguais ou inferiores à este limite de tempo determinado e rejeitar projetos que possuem períodos de payback superiores à este limite de tempo determinado PB = Investimento Inicial / Fluxo de caixa
  • 59. Avaliação de Projetos Método do valor presente líquido (VPL) • Descontar os fluxos de caixa positivos e os negativos a um determinado custo de capital • Sendo o VPL encontrado positivo ou nulo, o projeto se torna viável ou indiferente, respectivamente Fórmula: Na HP12C:
  • 60. Avaliação de Projetos Custo de oportunidade • Custo de se escolher uma opção em detrimento de outras. Ganha de um lado, perde de outro Análise de custo-benefício • Comparar o custo de produzir o produto, serviço ou resultado, aos benefícios (geralmente financeiros) que a organização receberá como resultado de executar o projeto Aspectos técnicos e aderência à tecnologia existente na empresa também devem ser considerados!
  • 61. Avaliação de Projetos PAYBACK* VALOR PRESENTE LÍQUIDO Desconsidera o valor do dinheiro no tempo Caso ocorra uma alteração na distribuição dos fluxos de caixa teremos diversos payback Negligencia os fluxos de caixa posteriores ao período de recuperação Reconhece o valor do dinheiro no tempo Reflete o aumento de riqueza do acionista Depende somente dos fluxos de caixa e do custo de capital VPL´s podem ser somados Melhor método de avaliar projetos *O Payback Descontado traz os fluxos a valor presente, porém possui todas as demais desvantagens do método Payback
  • 62. Atividades do Gerenciamento de Projetos Tarefa: Sequenciar atividades do projeto
  • 63. O que é Gerenciamento de Integração? Garantir a unificação, consolidação, articulação e ações integradoras essenciais para concluir o projeto - Gerenciar expectativas e atender requisitos com sucesso - Suportar escolha de alocação de recursos e concessões entre objetivos e alternativas conflitantes - Gerenciar documentos e dependências mútuas entre os processos - Assegurar consistência no plano do projeto e entregas dentro do escopo definido - Na prática, interage ao longo de todas as fases do projeto
  • 64. O que é Gerenciamento de Integração? Dimensões do Projeto Dimensões de Influência Dimensões do Motivação
  • 65. Processos do Gerenciamento de Integração – Visão PMI - Iniciação - Desenvolver o TAP - Planejamento - Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto - Execução - Orientar e Gerenciar a execução do Projeto - Monitoramento e Controle - Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto - Realizar o Controle Integrado de Mudanças - Encerramento - Encerrar o Projeto ou Fase
  • 66. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Documento que Autoriza formalmente o projeto • Delega autoridade ao gerente de projeto para utilizar recursos da organização • Reconhece formalmente a necessidade, os objetivos e a existência do Projeto. Além disso: - Estabelece uma parceria entre o executor e o solicitante - Conecta o projeto à estratégia da organização - Sempre autorizado por Patrocinador, PMO ou Comitê - Fornece requisitos e descrição do produto em alto nível, permitindo aprofundar detalhamento .
  • 67. Itens do processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
  • 68. Entradas Contrato (quando aplicável) Existe quando projeto é realizado para um cliente externo Declaração do trabalho do projeto Descrição das características do resultado do projeto com base nos requisitos de negócios e objetivos estratégicos Business Case Determina se projeto justifica ou não investimento, para atender uma demanda de mercado, necessidade organizacional, solicitação do cliente, avanço tecnológico, requisito legal/social Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
  • 69. Entradas Fatores Ambientais Cultura organizacional, Infraestrutura, Condições de Mercado Ativos de processo organizacionais Políticas, procedimentos, arquivos, modelos e lições de projetos anteriores Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
  • 70. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Ferramentas e Técnicas Opinião Especializada Informações recebidas de grupo ou pessoas com educação especializada, conhecimentos, habilidades, experiência ou treinamentos adequados Técnicas de Facilitação Brainstorming, Resolução de Conflitos, Solução de Problemas e Reuniões são usadas para apoiar equipe e indivíduos a realizarem atividades
  • 71. Saídas Termo de Abertura do Projeto Documenta as necessidades de negócio, o entendimento atual das necessidades do cliente e o resultado que irá satisfazer Itens Básicos: • Justificativa • Objetivos Mensuráveis • Requisitos de Alto Nível • Gerente de Projeto e Nível de Autoridade • Restrições (Prazo e Custo) Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
  • 72. Tarefa: Criar Termo de Abertura do Projeto Assistir o vídeo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
  • 73. Descreve como o projeto será executado, monitorado e controlado. Integra e consolida todos os planos subsidiários e linhas de base dos processos de planejamento: Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto Escopo... Incluir todo (e apenas) o trabalho necessário Prazo... Concluir com pontualidade Custos.. Completar dentro do Orçamento Qualidade... Satisfazer as necessidades para as quais o Projeto foi criado RH... Produtividade e desenvolvimento Comunicação... Informações adequadas e com pontualidade Riscos... Identificar, analisar, e responder aos riscos Aquisições... Aquisição dos produtos e serviços de fora da Organização Partes Interessadas... Satisfazer as necessidades com Sucesso
  • 74. Itens do processo Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto
  • 75. Diferença entre o Plano de Gerenciamento e os documentos do Projeto Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto Nem sempre serão necessários todos os documentos!
  • 76. Entradas Termo de Abertura Fornece requisitos e descrição do produto em alto nível, permitindo aprofundar detalhamento Saídas dos Processos de Planejamento Recebe linhas de base e planos auxiliares definidos em outros processos, como Gerenciamento do Tempo, Custo, Riscos, etc Na prática, o processo é retroalimentado durante todo o planejamento e demais fases do projeto Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto
  • 77. Entradas Fatores Ambientais Cultura organizacional, Infraestrutura, Condições de Mercado Ativos de processo organizacionais Políticas, procedimentos, arquivos, modelos e lições de projetos anteriores Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto
  • 78. Ferramentas e Técnicas Opinião Especializada Informações recebidas de grupo ou pessoas com educação especializada, conhecimentos, habilidades, experiência ou treinamentos adequados Técnicas de Facilitação Brainstorming, Resolução de Conflitos, Solução de Problemas e Reuniões são usadas para apoiar equipe e indivíduos a realizarem atividades Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto
  • 79. Saídas Plano de Gerenciamento de Projeto Descreve como o projeto será executado, monitorado e controlado, integrando e consolidando planos e documentos: • Linha de base de Escopo • Linha de base de Cronograma • Linha de base de Custos • Requisitos • Comunicação • Riscos • Execução do Trabalho • Etc... Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto
  • 80. Oficina de Aceleração de Planejameto do Projeto (Project Planning Acceleration Workshop) • Abordagem organizada e completa com toda a equipe para redução do tempo de planejamento Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto Planeje o plano Defina o local Defina a agenda (3 dias) Use técnicas colaborativas Documente tudo Atribua tarefas para conclusão Realize o Kick off do projeto
  • 81. Tarefa: Criar Plano de Gerenciamento de Projeto Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto Assistir o vídeo
  • 82. Processo de liderar e realizar o trabalho definido no plano e implementar mudanças aprovadas para alcançar objetivos do projeto, incluindo: • Realizar atividades do projeto • Criar entregas • Prover, treinar e gerenciar membros da equipe • Obter, gerenciar e usar recursos físicos • Estabelecer e gerenciar canais de comunicação • Gerenciar riscos e implementar ações • Gerenciar envolvidos e seu engajamento, ... Orientar e Gerenciar Trabalho do Projeto
  • 83. Gerenciamento das Relações Profissionais • Delegação • Supervisão • Motivação • Desenvolvimento da Equipe • Gerenciamento de Conflitos Auto - Gerenciamento • Responsabilidade (“Response-Ability”) • Tempo • Stress Orientar e Gerenciar Trabalho do Projeto
  • 84. Riscos e Mudanças – Certezas em meio à incerteza! • Em algum grau, vão ocorrer Riscos que se tornarão problemas se não forem tratados • E os impactos vão provocar Mudanças no Projeto • Caso não ocorram Riscos, os envolvidos vão pedir Mudanças no Projeto • E Mudanças implicam em Riscos Orientar e Gerenciar Trabalho do Projeto AÇÕES CORRETIVAS AÇÕES PREVENTIVAS REPARO DE DEFEITOS
  • 85. Itens do processo Orientar e Gerenciar Trabalho do Projeto
  • 86. Entradas Plano de Gerenciamento do Projeto Contém os planos relacionados ao trabalho, como Escopo, Requisitos, Cronograma, Custos, Partes Interessadas, etc... Requisições de Mudança Aprovadas São saídas do processo Realizar Controle Integrado de Mudanças que contém as requisições revisadas, aprovadas e agendadas para implantação Orientar e Gerenciar Trabalho do Projeto
  • 87. Orientar e Gerenciar Trabalho do Projeto Entradas Fatores Ambientais Cultura organizacional, Infraestrutura, Condições de Mercado Ativos de processo organizacionais Políticas, procedimentos, arquivos, modelos e lições de projetos anteriores
  • 88. Ferramentas e Técnicas Opinião especializada – consultores, área técnica, seniores Sistema de Informação de Gestão de Projetos – acesso à ferramentas (Cronograma, Aprovações, Configuração, Coleta e Distribuição de Informação, KPIs) Reuniões – troca de informações, Brainstorming, validação de opções, tomada de decisão MS Project/Sharepoint – Primavera – Spider Project Orientar e Gerenciar Trabalho do Projeto
  • 89. Saídas Entregas (Deliverables) Resultado tangível único e verificável, produzido para concluir um processo, fase ou projeto (inclusive itens do plano) Informações sobre Desempenho do Trabalho Coletadas durante o projeto, a respeito da Situação das entregas, Progresso do cronograma e Custos incorridos Orientar e Gerenciar Trabalho do Projeto Eficácia – fazer certo da primeira vez Eficiência – fazer menor com menor uso de recursos
  • 90. Saídas Solicitações de Mudança Proposta formal para modificar documento, entrega ou linha de base, a fim de reparar um problema, prevenir risco ou corrigir percurso, gerando atualização nos demais documentos Atualizações no Plano de Projeto e Documentos Os planos auxiliares e linhas de base podem necessitar de atualização Orientar e Gerenciar Trabalho do Projeto “Não é a mais forte das espécies, não a mais inteligente que sobrevive, mas sim as que mais se adaptam às mudanças“ Charles Darwin
  • 91. Acompanhamento, revisão e ajuste do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto. Permite envolvidos a entender o status atual, passos realizados e previsões de custo, escopo e prazos, via: • Comparação do real com o planejado • Avaliação do desempenho para indicar ações • Identificação/controle de riscos novos ou não • Provimento de informações para reports, etc... Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
  • 92. Itens do processo Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
  • 93. Entradas Plano de Gerenciamento de Projeto Descreve como o projeto será executado, monitorado, e controlado Previsões de Cronograma e Custos Determina se projeto ainda está dentro dos limites toleráveis e necessidade de mudanças Mudanças Validadas Confirma execução apropriadas das mudanças Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
  • 94. Entradas Informações sobre Desempenho do Trabalho Coletadas durante o projeto, a respeito da Situação das entregas, Progresso do cronograma e Custos incorridos Fatores Ambientais Cultura organizacional, Infraestrutura, Condições de Mercado, Padrões Específicos da Indústria relevantes para a EAP Ativos de processo organizacionais Políticas, procedimentos, arquivos, modelos e lições de projetos anteriores Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
  • 95. Ferramentas e Técnicas Opinião Especializada Informações recebidas de grupo ou pessoas com educação especializada, conhecimentos, habilidades, experiência ou treinamentos adequados Técnicas Analíticas Prevê resultados potencias baseado em possíveis variações do projeto ou ambiente, e correlações. Exemplos: Análise de Regressão, Métodos de Previsão, FMEA, Tendências, GVA, etc... Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
  • 96. Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Ferramentas e Técnicas Diagrama de Ishikawa Analisando relações de causa e efeito Em cada momento há um fator crítico
  • 97. Ferramentas e Técnicas Curva S Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto SIMPLES ACUMULADO SIMPLES ACUMULADO 1 2.000 2.000 4.000 4.000 2 3.000 5.000 4.000 8.000 3 5.000 10.000 4.000 12.000 4 6.000 16.000 4.000 16.000 5 7.000 23.000 6.000 22.000 6 8.000 31.000 8.000 30.000 7 8.000 39.000 10.000 40.000 8 5.000 44.000 10.000 50.000 9 3.000 47.000 10.000 60.000 10 2.000 49.000 10.000 70.000 PLANEJADO - R$ REAL - R$ MÊS Reverter Boca de Jacaré!
  • 98. Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Ferramentas e Técnicas Sistema de Informação de Gestão de Projetos Acesso à ferramentas (Cronograma, Aprovações, Configuração, Coleta e Distribuição de Informação, KPIs) Reuniões Troca de informações, Brainstorming, validação de opções, tomada de decisão Scope creep – mudança não aprovada/documentada
  • 99. Saídas Relatórios de Desempenho Correlaciona e contextualiza dados coletados, fornecendo subsídios para decisões de projeto Solicitações de Mudança Proposta formal para modificar documento, entrega ou linha de base, a fim de reparar um problema, prevenir risco ou corrigir percurso, gerando atualização nos demais documentos Atualizações no Plano de Projeto e Documentos Os planos auxiliares e linhas de base podem necessitar de atualização Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
  • 100. Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Tarefa: Criar Status Report
  • 101. Revisão de todas as solicitações de mudança, aprovação e gerenciamento de mudanças em: • Entregas • Plano de Gerenciamento do Projeto • Documentos do Projeto • Ativos de Processos Organizacionais Garantir que somente mudanças aprovadas serão incorporadas à linha de base revisada! Realizar Controle Integrado de Mudanças
  • 102. Método evolutivo para identificar e solicitar mudanças Oportunidade de validar e aprimorar projeto, e impacto de cada mudança Mecanismo para comunicar todas as mudanças aprovadas e rejeitadas aos envolvidos Inclui atividades de gestão da configuração: • Identificação • Registro da situação • Verificação e auditoria Realizar Controle Integrado de Mudanças
  • 103. Itens do processo Realizar Controle Integrado de Mudanças
  • 104. Realizar Controle Integrado de Mudanças Entradas Plano de Gerenciamento de Projeto Descreve como o projeto será executado, monitorado, e controlado Relatórios de Desempenho Correlaciona e contextualiza dados coletados, fornecendo subsídios para decisões de projeto Solicitações de Mudança Proposta formal para modificar documento, entrega ou linha de base
  • 105. Realizar Controle Integrado de Mudanças Entradas Fatores Ambientais Cultura organizacional, Infraestrutura, Condições de Mercado, Padrões Específicos da Indústria relevantes para a EAP Ativos de processo organizacionais Políticas, procedimentos, arquivos, modelos e lições de projetos anteriores
  • 106. Realizar Controle Integrado de Mudanças Ferramentas e Técnicas Opinião especializada – consultores, área técnica, seniores Reuniões – troca de informações, Brainstorming, validação de opções, tomada de decisão Ferramentas de Controle de Mudanças – manuais ou automatizadas, comunicação e suporte aos membros do CCB
  • 107. Realizar Controle Integrado de Mudanças Change Control Board
  • 108. Saídas Solicitações de mudança Aprovadas Itens aprovados serão implementados na execução e o registro de todas as solicitação, aprovadas ou não, ficarão no log Log de Mudanças Usado para documentar mudanças que ocorrem durante o projeto Atualizações no Plano de Projeto e Documentos Os planos auxiliares e linhas de base podem necessitar de atualização Realizar Controle Integrado de Mudanças
  • 109. Processo de formalização da conclusão das entregas e atividades terminadas do projeto. Revisão das informações de conclusão de fases anteriores e investigação de ações Benefícios: • Lições aprendidas • Encerramento formal do trabalho • Liberação dos recursos organizacionais Encerrar Projeto ou Fase
  • 110. Itens do processo Encerrar Projeto ou Fase
  • 111. Entradas Plano de Gerenciamento de Projeto Descreve como o projeto será executado, monitorado, e controlado Entregas Aceitas Especificações de produtos aprovadas, recibos de entregas e documentos de desempenho do trabalho, incluindo cancelados Ativos de processo organizacionais Políticas, procedimentos, arquivos, lições e métodos de monitoramento que podem influenciar o processo Encerrar Projeto ou Fase
  • 112. Encerrar Projeto ou Fase Ferramentas e Técnicas Opinião Especializada Informações recebidas de grupo ou pessoas com educação especializada, conhecimentos, habilidades, experiência ou treinamentos adequados Técnicas Analíticas Prevê resultados potencias baseado em possíveis variações do projeto ou ambiente, e correlações Reuniões Troca de informações, Brainstorming, validação de opções
  • 113. Saídas Transição do Produto, Serviço ou Resultado Final Autorização para entrada em operação ou nova fase Atualização de ativos de processos organizacionais • Arquivos de Projetos • Documento de conclusão de Projetos ou fase • Informação Histórica Encerrar Projeto ou Fase
  • 114. Objetivos • Entregar o Produto do Projeto ao Cliente • Encerrar os trabalhos e desativar a Equipe de Projeto • Incorporar a experiência e os conhecimentos adquiridos Atividades • Entregar • Colocar em Uso • Avaliar e Encerrar Encerrar Projeto ou Fase
  • 115. Equipe deve focar nas atividades do projeto pois a Gestão da mudança é responsabilidade da organização Porém, equipe trabalha para a gestão da mudança por conhecer tecnicamente e ter status atualizado do projeto Comunicação efetiva com envolvidos é o principal ponto para endereçar o desafio da mudança: • Explicar a razão para mudanças necessárias • Definir, comunicar e suportar mudanças via treinamento • Prover suporte para operação se adaptar Desafio da Mudança
  • 116. OOBEYA – A grande sala de Projetos • Um dos elementos do Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System) • Fomenta e oferece suporte a um processo de desenvolvimento proativo com ênfase na gestão visual • Dedicar tempo e espaço para coordenação e resolução de problemas, minimizando barreiras organizacionais, aumentando a rapidez e a agilidade na implementação • Espaço físico em que as pessoas se encontrem, centralizando as informações e a tomada de decisão • Suas paredes são revestidas com informações que permitem à equipe manter o foco nos objetivos e acompanhar o progresso do projeto a partir de uma visão sistêmica
  • 117. OOBEYA – A grande sala de Projetos 1. Protótipo – permite à equipe mexer, compreender, modelar 2. Quadro de Objetivos – na parede em frente à porta 3. Resultado Esperado – produto final (drivers e requisitos) 4. Quadro de Métricas - status 5. Quadro de Ações – macro cronograma 6. Quadro de Decomposição – EAP 7. Quadro de Questões – issues do projetos
  • 118. Apresentação em Grupo Tarefa: Apresentar Status Report
  • 121. IPMA BRASIL. NCB – National Competence Baseline – Referencial Brasileiro de Competências – Versão 3, revisão 1.5. Brasil, 2011. Disponível em: <sites.google.com/a/ipmabrasil.org/ipmabr/>. Acesso em: 23 set. 2011. KERZNER, H. Strategic planning for project management using a project management maturity model. New York: John Wiley & Sons, 2001. OGC, Office of Government Commerce. Managing Successful Projects with PRINCE2: 2009 Edition. The Stationery Office, 2009. PMI, Project Management Institute. PMCDF (Project Manager Competency Development Framework) – Sencond Edition. PMI, 2007. PMI, Project Management Institute. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) - Second Edition. PMI, 2008. PMI, Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBoK®) – 5ª Edição. PMI, 2012. VARELLA, Lélio; MOURA, Graciele; ANICETO, Cirléia. Aprimorando Competências de Gerente de Projetos - Vol. 1: O Sucesso no Desempenho Gerencial. Rio de Janeiro,RJ: Brasport, 2010. Referências