SlideShare uma empresa Scribd logo
Gerenciamento  
de  projetos	
Prof. Ariel Guareschi
Revisão	
Aulas expositivas utilizando quadro e/ou projetor multimídia.
Projeto	
•  Um empreendimento único e
não repetitivo, de duração
determinada, formalmente
organizado e que congrega e
aplica recursos visando o
cumprimento de objetivos pré-
estabelecidos. Darci Prado
Projetos	
• PROJETO são tarefas
organizadas para se chegar
num objetivo comum...
• Esse objetivo sempre é
único... Não existe projetos
iguais...
Projetos	
•  "ʺProjeto  é  um  esforço  temporário  
empreendido  para  criar  um  produto  
ou  serviço  único.  Desta  forma,  um  
projeto  tem  início  e  fim  definidos  e  
resulta  em  um  produto  ou  serviço  de  
alguma  forma  diferente  de  todos  os  
outros  anteriormente  produzidos.”  
PMI
Projetos	
•  Projetos tem prazos definidos.
•  Possuem tarefas organizadas.
•  Existem projetos mais simples que
podem ser concluídos em curto
prazo e outros mais complexos
que necessitam de mais recursos
e tempo.
PROJETO  é  diferente  de  
PRODUTO	
Produto:  O  que  é  desenvolvido  pela  
organização
PROJETO  é  diferente  de  
PRODUTO	
•  Projeto: Atividades/tarefas que
resultam em um produto final.
Problema  na  gerencia  de  
projetos	
•  Cada empresa possui tarefas
características para realizar um
projeto, ou seja, o padrão é
definido dentro da instituição.
•  Primeiro preciso conhecer meus
projetos, minhas atividades, meus
recursos para então gerenciá-los.
Gerencia  de  projetos	
•  Pode ser entendido como a
Aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e
técnicas para a execução de
atividades que visem alcançar
os requisitos de um projeto.
Informações  básicas  sobre  
projetos
Deve  existir  um  Propósito/
Objetivo  comuns	
	
Requisitos
Fases  definidas,  com  início,  
evolução  e  término.	
Ciclo de Vida
Deve  ser  diferente  dos  
demais  projetos	
Interdependências
Deve  existir  diferentes  
envolvidos  chamados	
Stakeholders
Tratamento  à  seus  próprios  
riscos  e  exceções	
Singularidades
Diferenças  de  objetivos  de  
clientes,  da  organização,  do  
time  e  do  público,  dos  
stakeholds.	
Conflito, Riscos
Restrições  de  um  projeto	
• Existem pontos que
devem ser analisados e
gerenciados do inicio ao
fim do projeto, por
interferirem na qualidade
Objetivos  de  requisitos  do  
projeto  definido.	
Escopo
Tempo  máximo  de  
execução  do  projeto.  
Atividades  planejados  com  
prazos  definidos	
Tempo
Orçamento  disponível	
Custo
Por  que  gerenciar  
projetos?	
•  O gerenciamento de projetos permite
rápidas respostas às mudanças das
condições do mercado e novas
oportunidades estratégicas.
•  Permitir uma melhor tomada de
decisão por parte das organizações,
baseada em métricas internacionais.
•  Possibilita que a organização produza
mais com menos recursos.
Por  que  gerenciar  
projetos?	
•  Reduz percas financeiras por meio
da monitoração das fases iniciais
dos projetos, encerrando aqueles
que não atendam as premissas
planejadas.
•  Melhor compreensão e uso dos
recursos físicos, financeiros e
humanos.
Por  que  gerenciar  
projetos?	
•  Permite a Aprendizagem com
sucesso, fracassos e lições de
outros.
•  Maximizar iniciativas nas
organizações, privilegiando o
foco e a comunicação
aberta.
Falhas  -­‐‑  Comunicação	
•  Desentendimentos, má
compreensão
•  Deixar de falar, e-mail...
•  Hierarquia na comunicação
Falha  –  Definição  do  
escopo	
• Inserção constante de
novos requisitos, sem
gerencia-los.
• Não saber a sequência das
tarefas.
Falha  -­‐‑  Planejamento	
•  Não saber quanto de recursos vou
utilizar
•  Não saber quanto tempo
disponível vou utilizar
•  Não planejar como serão tratados
os riscos
Falha	
•  Em desacordo com a estratégia de
negócio
o  As tarefas e o projeto não condizem com a estratégia da
organização.
•  Falta de envolvimento e direção da
gerência
o  Falta de recursos
o  Falta de execução do plano
•  Má gerência das expectativas
o  Não conseguir alcançar os objetivos estabelecidos.
Motivos  do  sucesso	
•  Alinhamento com os objetivos
da organização
o É preciso definir um foco e respeitá-lo
sempre.
•  Escopo realista
o Não pode se fazer milagres e nem mentir.
Motivos  de  sucesso	
•  Infraestrutura disponível
o  Antes de prometer e planejar eu tenho que ter
as ferramentas disponíveis para executar.
•  Metodologia formal de
gerenciamento de projetos
o  Mesmo cada organização possuindo suas
características de gerenciamento é necessário
basear-se em uma metodologia compatível.
Motivos  de  sucesso	
•  Estimativas confiáveis
o  Não pode gerenciar o desconhecido, são necessários
dados precisos.
•  Habilidade dos recursos humanos
o  Preciso conhecer os recursos, para então capacitar e
alocar.
•  Práticas e conhecimentos de gerência
de pessoas
•  Práticas e conhecimento das áreas de
aplicação do projeto
Objetivos  e  metas  devem  
ser  definidos  no  começo	
• Objetivos e Metas são o
propósito pelo qual se
empreende um projeto, e
devem descrever o
resultado final do mesmo
Pode  se  analisar	
•  Objetivos e metas do projeto;
•  Indicadores a serem atingidos;
•  Capacidade da organização em
executar o projeto;
•  Riscos (Ameaças e
oportunidades) inerentes ao
projeto e seus impactos e a
capacidade de gerenciá-los.
Pode  se  analisar	
•  Custos e Investimentos
necessários;
•  Fluxo de caixa;
•  Indicadores de retorno (ponto de
equilíbrio...)
Ciclo  de  vida  de  um  
projeto	
•  O ciclo de vida de um projeto consiste
nas fases do mesmo que geralmente
são sequenciais e que às vezes se
sobrepõem;
•  O ciclo de vida pode ser definido ou
moldado de acordo com aspectos
exclusivos da organização.
Ciclo  de  vida  de  um  
projeto	
•  O ciclo de vida oferece uma estrutura
básica para o gerenciamento do
projeto, independente do trabalho
específico envolvido.
•  Ao passo em que todos os projetos
têm um início e um fim definidos, as
entregas e atividades específicas
podem variar muito de acordo com o
projeto.
Características  do  ciclo  de  
vida  do  projeto	
•  Os projetos variam em tamanho e
complexidade. Não importa se
grandes ou pequenos, simples ou
complexos, todos os projetos podem
ser mapeados para a estrutura de
ciclo de vida.
Características  do  ciclo  de  
vida  do  projeto	
• Estrutura básica do projeto:
o Início do projeto;
o Organização e preparação;
o Execução do trabalho do projeto e
o Encerramento do projeto.
Modelo  cascata
Modelo  prototipação
Modelo  iterativo
Modelo  espiral
Qual  escolher?	
•  O ciclo de vida perfeito é aquele
compatível com a realidade do
projeto ou da organização, dessa
forma cabe a organização criar
seu ciclo de vida, caso nenhum
dos existentes sejam compatível
com sua realidade.
Marcos  de  projeto	
•  Segundo o glossário do guia PMBOK, é
apenas “Um ponto ou evento
significativo ao projeto”.
•  No ciclo de vida pode ser definido
pelo gerente de projeto de forma
ampla os marcos que terão no
projeto, exemplo primeiro marco
depois planejamento, outro depois da
análise.
Marcos  do  projeto	
•  São pontos de conquistas,
paradas significativas. São
bastante utilizados para o
acompanhamento.
•  No cronograma o tempo dessa
tarefas são zerados, por
corresponderem a apenas um
“ponto”.
Partes  interessadas	
•  São as pessoas ou organizações
ativamente envolvidas no projeto ou
cujos interesses podem ser positiva ou
negativamente afetados pela
execução ou término do projeto.
•  Elas também podem influenciar sobre
o projeto, entrega e sobre os membros
da equipe do projeto.
Ciclo  de  vida  e  
organização  do  projeto
Partes  interessadas	
•  A identificação das partes
interessadas é um processo contínuo e
pode ser difícil.
•  Ex.: Algumas pessoas poderiam
argumentar que um trabalhador de
linha de montagem cujo o ofício
depende do resultado do projeto de
design de um novo produto é uma
parte interessada.
Partes  interessadas  –  
Clientes/usuários	
•  Pessoas ou organizações que
serão usarão o resultado do
projeto.
•  Podem ser internos e/ou externos
em relação à organização
executora.
•  Podem existir várias camadas de
clientes.
Partes  interessadas  –  
Patrocinador	
•  Pessoa ou grupo que fornece os
recursos financeiros, em dinheiro ou
em espécie, para o projeto.
•  Quando feito pela primeira vez, o
patrocinador defende-o, incluindo,
servir de porta-voz para os níveis
gerenciais mais elevados buscando
obter o apoio de toda a organização
e promover os benefícios que o
projeto trará.
Partes  interessadas  –  
Gerente  de  portfólios	
•  Os gerentes de portfólios são
responsáveis pela governança de alto
nível de um conjunto de projetos ou
programas, que podem ou não ser
interdependentes.
•  Os comitês de análise de portfólios são
geralmente constituídos por
executivos da organização que
atuam como um painel de seleção de
projetos.
Partes  interessadas  –  
Gerente  de  Programas	
•  São responsáveis pelo gerenciamento
de projetos relacionados de forma
coordenada visando obter benefícios
e controle não disponíveis no
gerenciamento individual. Os gerentes
de programas interagem com cada
gerente de projetos para oferecer
apoio e orientação em projetos
individuais.
Partes  interessadas  –  
Escritório  de  Projetos	
•  Um escritório de projetos (Project
Management Office, PMO) é um
corpo ou entidade organizacional à
qual são atribuídas várias
responsabilidades relacionadas ao
gerenciamento centralizado e
coordenado dos projetos sob seu
domínio.
Partes  interessadas  –  
Gerente  de  Projetos	
•  Os gerentes de projetos são designados
pela organização executora para atingir os
objetivos do projeto. Este é um papel
conspícuo com grandes desafios, de
grande responsabilidade e com prioridades
mutáveis.
•  Ela requer flexibilidade, bom senso,
liderança forte e habilidades de
negociação, além de um conhecimento
sólido das práticas de gerenciamento de
projetos.
Partes  interessadas  –  
Gerente  de  Projetos	
•  Um gerente de projetos precisa ser
capaz de entender os detalhes do
projeto, mas gerenciá-lo com uma
perspectiva global . Como
responsável pelo sucesso do projeto,
um gerente de projetos fica
encarregado de todos os aspectos do
mesmo que incluem.
Partes  interessadas  –  
Equipe  do  Projeto	
•  Uma equipe de projeto é composta pelo
gerente do projeto, pela equipe de
gerenciamento do projeto e por outros
membros da equipe que executam o
trabalho mas não estão necessariamente
envolvidos com o gerenciamento do
projeto. Essa equipe é composta de
pessoas de grupos diferentes, com
conhecimento de um assunto específico ou
com um conjunto específico de habilidades
e que executam o trabalho do projeto.
Partes  interessadas  –  
Gerentes  funcionais	
•  Gerentes funcionais são pessoas-chave que
desempenham uma função gerencial dentro
de uma área administrativa ou funcional do
negócio, como recursos humanos, finanças,
contabilidade ou aquisição. Eles têm o seu
próprio pessoal permanente para executar o
trabalho contínuo e têm uma diretiva clara
para gerenciar todas as tarefas dentro de sua
área de responsabilidade funcional. O gerente
funcional pode fornecer consultoria sobre
determinado assunto ou serviços ao projeto.
Partes  interessadas  –  
Gerenciamento  de  operações	
•  Os gerentes de operações são indivíduos
que têm uma função gerencial em uma
área de negócio principal, como
pesquisa e desenvolvimento, design,
fabricação, aprovisionamento, teste ou
manutenção. Diferentemente dos
gerentes funcionais, este gerentes lidam
diretamente com a produção e
manutenção dos produtos ou serviços
vendíveis da empresa.
Partes  interessadas  –  
Fornecedores,  Parceiros	
•  Vendedores, fornecedores, ou contratadas,
são empresas externas que assinam um
contrato para fornecimento de componentes
ou serviços necessários ao projeto. Parceiros
comerciais são também empresas externas,
mas têm uma relação especial com a
empresa, às vezes obtida através de um
processo de certificação. Os parceiros
comerciais fornecem consultoria
especializada ou preenchem um papel
específico, como instalação, personalização,
treinamento ou suporte.
Grupos  de  Processos	
• O PMBok divide os processo
de gerenciamento de
projetos em 5 grupos de
processos.
• Os grupos são ligados pelos
resultados que produzem.
Grupos  de  Processos	
• Iniciação
• Planejamento
• Execução
• Monitoramento e Controle
• Fechamento
Grupo  de  processos	
•  O resultado de um processo é a
entrada do outro;
•  Os cinco grupos de processos
possuem conjuntos de ações que
levam o projeto adiante, em direção
ao seu término.
Grupo  de  processos	
•  As atividades no caminho crítico
são monitoradas ativamente
quanto a deslizes, enquanto os
deslizes nas atividades do
caminho não crítico são
verificados periodicamente.
Escopo  do  produto	
•  O Escopo de produto deve ser
definido para ser iniciado o
projeto.
•  O escopo produto pode ser
definido através de texto.
Escopo  do  produto
Escopo  do  projeto	
•  Segundo o PMBOK, escopo é o trabalho
requerido, e somente o trabalho requerido.
•  O que será feito e o que não será feito no
projeto (cliente deve conhecer o escopo
do projeto)
•  É fundamental que o escopo seja realista, e
mostre uma rotina ou todas as tarefas.
•  O escopo deve ser compatível com o ciclo
de vida.
Estrutura  de  um  WBS
•  Não confunda escopo de
produto com escopo de
projeto!
o De produto – “O QUE o software VAI
FAZER”
o De projeto – “Como o software vai ser
feito”
Estrutura  analítica  do  
projeto	
• Deve ser criada pelo
gerente do projeto no
planejamento.
Escopo  negativo!	
•  É chamado de escopo negativo o
que o sistema não terá no
primeiro momento.
•  Não a necessidade de estruturar
em EAP, basta listar.
•  Ex: O sistema não estará
compatível com plataforma linux.
Problemas  comuns  de  
escopo	
•  “JAQUES” – “Já que vai fazer isso que tal por
mais essa coisinha”. É comum a inserção
informal de ajustes pequenos que de forma
cumulativa ficam uma bola de neve,
impossibilitando gerenciar e estimar o
projeto.
•  Aprovação escopo – Tomar cuidado com a
diferença entre patrocinador e usuário,
quem paga deve aprovar mudanças que
interferem no prazo ou no custo, por
exemplo.
Problemas  comuns  de  
escopo	
•  Falha na verificação de
impacto – Se faz a alteração e
não se analisa o impacto que
vai ter no projeto a alteração
no escopo.
O gerenciamento de projetos é a
aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas
às atividades do projeto a fim de
cumprir seus requisitos. Esta
aplicação de conhecimentos
requer o gerenciamento eficaz de
processos apropriados.
Processos  de  
gerenciamento  de  projetos	
•  Um processo é um conjunto de ações
e atividades inter-relacionadas, que
são executadas para alcançar um
produto, resultado ou serviço
predefinido.
•  Cada processo é caracterizado por
suas entradas, as ferramentas e as
técnicas que podem ser aplicadas e
as saídas resultantes.
Para  que  um  projeto  
seja  bem-­‐‑sucedido	
•  Selecionar os processos
apropriados necessários para
cumprir os objetivos do
projeto;
•  Usar uma abordagem definida
que possa ser adotada para
atender aos requisitos;
Os  processos  de  
gerenciamento  de  projetos	
•  Os gerentes de projetos e suas
equipes devem abordar com
cuidado cada processo e as
entradas e saídas que o
constituem.
•  Este esforço é conhecido
como adequação.
Grupo  de  processos  de  
iniciação	
•  São os processos realizados
para definir um novo projeto
ou uma nova fase de um
projeto existente através da
obtenção de autorização
para iniciar o projeto ou a
fase;
Desenvolver  o  termo  de  
abertura  do  projeto	
•  Desenvolver o Termo de Abertura do
Projeto é o processo de desenvolvimento
de um documento que formalmente
autoriza um projeto ou uma fase e a
documentação dos requisitos iniciais que
satisfaçam as necessidades e
expectativas das partes interessadas. Em
projetos com várias fases, este processo
é usado para validar ou refinar as
decisões tomadas.
Identificar  as  partes  
interessadas	
•  Identificar as partes interessadas é o
processo de identificação de todas
as pessoas ou organizações que
podem ser afetadas pelo projeto e
de documentação das informações
relevantes relacionadas aos seus
interesses, envolvimento e impacto
no sucesso do projeto.
Grupo  de  processos  de  
planejamento	
•  Os processos realizados para
definir o escopo do projeto,
refinar os objetivos e
desenvolver o curso de ação
necessário para alcançar os
objetivos para os quais o
projeto foi criado.
Desenvolver  o  plano  de  
gerenciamento  do  projeto	
•  É o processo de documentação das
ações necessárias para definir,
preparar, integrar e coordenar todos
os planos auxiliares. O plano de
gerenciamento do projeto torna-se a
fonte principal de informações sobre
como o mesmo será planejado,
executado, monitorado, controlado e
encerrado.
Coletar  os  requisitos	
• Coletar os requisitos é o
processo de definir e
documentar as
necessidades das partes
interessadas para alcançar
os objetivos do projeto.
Definir  o  escopo	
• Definir o escopo é o
processo de
desenvolvimento de uma
descrição detalhada do
projeto e do produto
Criar  a  EAP	
• Criar a Estrutura Analítica
do Projeto (EAP) é o
processo de subdivisão das
entregas e do trabalho do
projeto em componentes
menores e de
gerenciamento mais fácil.
Definir  as  atividades	
•  Estimar os Recursos das
Atividades é o processo de
estimativa dos tipos e
quantidades de material,
pessoas, equipamentos ou
suprimentos que serão
necessários para realizar cada
atividade.
Estimar  as  durações  das  
atividades	
•  Estimar as Durações das
Atividades é o processo de
estimativa do número de
períodos de trabalho que
serão necessários para
executar atividades
específicas com os recursos
estimados.
Desenvolver  o  
cronograma	
• Desenvolver o Cronograma
é o processo de análise de
sequências das atividades,
suas durações, recursos
necessários e restrições,
visando criar o cronograma
do projeto.
Estimar  os  custos	
• Estimar os Custos é o
processo de
desenvolvimento de uma
estimativa dos recursos
monetários necessários
para executar as atividades
do projeto.
Determinar  o  orçamento	
•  Determinar o Orçamento é o
processo de agregação dos
custos estimados de atividades
individuais ou pacotes de
trabalho para estabelecer uma
linha de base dos custos
autorizada.
Planejar  a  qualidade	
•  Planejar a Qualidade é o
processo de identificação dos
requisitos e/ou padrões de
qualidade do projeto e do
produto, além da
documentação de como o
projeto atingirá a
conformidade.
Desenvolver  o  plano  de  
recursos  humanos	
•  Desenvolver o Plano de Recursos
Humanos é o processo de
identificação e documentação
de papéis, responsabilidades,
habilidades necessárias e
relações hierárquicas do projeto,
além da criação de um plano de
gerenciamento de pessoal.
Planejar  as  comunicações	
•  Planejar as Comunicações é o
processo de determinação
das necessidades de
informação das partes
interessadas no projeto e
definição de uma abordagem
de comunicação.
Planejar  o  gerenciamento  
de  riscos	
• Planejar o Gerenciamento
de Riscos é o processo de
definição de como
conduzir as atividades de
gerenciamento de riscos de
um projeto.
Identificar  os  riscos	
• Identificar os Riscos é o
processo de
determinação dos riscos
que podem afetar o
projeto e de
documentação de suas
características.
Realizar  a  análise  
qualitativa  de  riscos	
•  Realizar a Análise Qualitativa
de Riscos é o processo de
priorização de riscos para
análise ou ação adicional
através da avaliação e
combinação de sua
probabilidade de ocorrência e
impacto.
Realizar  a  análise  
quantitativa  de  riscos	
• Realizar a Análise
Quantitativa de Riscos é o
processo de analisar
numericamente o efeito
dos riscos identificados nos
objetivos gerais do projeto.
Planejar  respostas  a  riscos	
• Planejar Respostas a Riscos
é o processo de
desenvolvimento de
opções e ações para
aumentar as oportunidades
e reduzir as ameaças aos
objetivos do projeto.
Planejar  as  aquisições	
• Planejar as Aquisições é o
processo de
documentação das
decisões de compras do
projeto, especificando a
abordagem e identificando
fornecedores em potencial.
Grupo  de  processos  de  
execução	
• Os processos realizados
para executar o trabalho
definido no plano de
gerenciamento do
projeto para satisfazer as
especificações do
mesmo
Orientar  e  gerenciar  a  
execução  do  projeto	
• Orientar e Gerenciar a
Execução do Projeto é o
processo de realização do
trabalho definido no plano
de gerenciamento do
projeto para atingir os
objetivos do mesmo.
Realizar  a  garantia  da  
qualidade	
•  Realizar a Garantia da Qualidade
é o processo de auditoria dos
requisitos de qualidade e dos
resultados das medições de
controle de qualidade para
garantir que sejam usados os
padrões de qualidade e definições
operacionais apropriados.
Mobilizar  a  equipe  do  
projeto	
•  Mobilizar a Equipe do Projeto é
o processo de confirmação
da disponibilidade dos
recursos humanos e obtenção
da equipe necessária para
terminar as designações do
projeto.
Desenvolver  a  equipe  do  
projeto	
•  Desenvolver a Equipe do
Projeto é o processo de
melhoria de competências, da
interação da equipe e do
ambiente global da equipe
para aprimorar o desempenho
do projeto.
Gerenciar  a  equipe  do  
projeto	
•  Gerenciar a Equipe do Projeto
é o processo de acompanhar
o desempenho dos membros
da equipe, fornecer
feedback, resolver questões e
gerenciar mudanças para
otimizar o desempenho do
projeto.
Distribuir  informações	
• Distribuir Informações é o
processo de colocar as
informações relevantes à
disposição das partes
interessadas no projeto
conforme planejado.
Gerenciar  as  expectativas  
das  partes  interessadas	
•  Gerenciar as Expectativas das
Partes Interessadas é o
processo de comunicação e
interação com as partes
interessadas para atender às
suas necessidades e resolver
as questões à medida que
ocorrerem.
Realizar  aquisições	
• Realizar Aquisições é o
processo de obtenção
de respostas de
fornecedores, seleção de
um fornecedor e
adjudicação de um
contrato.
Grupo  de  processos  de  
monitoramento  e  controle	
•  Os processos necessários para
acompanhar, revisar e regular
o progresso e o desempenho
do projeto, identificar todas as
áreas nas quais serão
necessárias mudanças no
plano e iniciar as mudanças
correspondentes.
O  grupo  de  processos  de  monitoramento  e  
controle  também  inclui	
•  Controlar as mudanças e recomendar
ações preventivas em antecipação a
possíveis problemas;
•  Monitorar as atividades do projeto em
relação ao plano de gerenciamento e à
linha de base de desempenho do mesmo e
•  Influenciar os fatores que poderiam impedir
o controle integrado de mudanças, para
que somente as mudanças aprovadas
sejam implementadas.
Monitorar  e  controlar  o  
trabalho  do  projeto	
•  Monitorar e Controlar o Trabalho no Projeto é o
processo de acompanhamento, avaliação e
regulação do progresso para atender aos
objetivos de desempenho definidos no plano
de gerenciamento do projeto. O
monitoramento inclui relatórios de status,
medições do progresso e previsões. Os
relatórios de desempenho fornecem
informações sobre o desempenho do projeto
com relação a escopo, cronograma, custo,
recursos, qualidade e risco, que podem ser
usadas como entradas para outros processos.
Realizar  o  controle  
integrado  de  mudanças	
•  Realizar o Controle Integrado de
Mudanças é o processo de
avaliação de todas as solicitações
de mudanças, aprovação de
mudanças e gerenciamento de
das mesmas em entregas, ativos
de processos organizacionais,
documentos e plano de
gerenciamento do projeto.
Verificar  o  escopo	
• Verificar o Escopo é o
processo de
formalização da
aceitação das entregas
terminadas do projeto.
Controlar  o  escopo	
•  Controlar o Escopo é o
processo de monitoramento
do andamento do escopo do
projeto e do produto e
gerenciamento das mudanças
feitas na linha de base do
escopo.
Controlar  o  cronograma	
•  Controlar o Cronograma é o
processo de monitoramento
do andamento do projeto
para atualização do seu
progresso e gerenciamento
das mudanças feitas na linha
de base do cronograma.
Controlar  os  custos	
•  Controlar os Custos é o
processo de monitoramento
do andamento do projeto
para atualização do seu
orçamento e gerenciamento
das mudanças feitas na linha
de base dos custos.
Realizar  o  controle  da  
qualidade	
•  Realizar o Controle da
Qualidade é o processo de
monitoramento e registro dos
resultados da execução das
atividades de qualidade para
avaliar o desempenho e
recomendar as mudanças
necessárias.
Reportar  o  desempenho	
•  Reportar o Desempenho é o
processo de coleta e
distribuição de informações
sobre o desempenho, inclusive
relatórios de andamento,
medições do progresso e
previsões.
Monitorar  e  controlar  os  
riscos	
•  Monitorar e Controlar os Riscos é o
processo de implementação de
planos de respostas aos riscos,
acompanhamento dos riscos
identificados, monitoramento dos
riscos residuais, identificação de
novos riscos e avaliação do
processo de risco durante todo o
projeto.
Administrar  as  aquisições	
•  Administrar as Aquisições é o
processo de gerenciamento
dos relacionamentos das
aquisições e monitoramento
dos desempenhos dos
contratos, fazendo mudanças
e correções conforme
necessário.
Grupo  de  processos  de  
encerramento	
• Os processos executados
para finalizar todas as
atividades de todos os
grupos de processos,
visando encerrar
formalmente o projeto ou a
fase.
No  encerramento  do  projeto  ou  da  fase,  
podem  ocorrer  as  seguintes  atividades	
•  Obter aceitação do cliente ou
patrocinador;
•  Fazer uma revisão pós-projeto ou de
final de fase;
•  Registrar os impactos da adequação
de qualquer processo;
•  Documentar as lições aprendidas;
No  encerramento  do  projeto  ou  da  fase,  
podem  ocorrer  as  seguintes  atividades	
•  Aplicar as atualizações apropriadas
aos ativos de processos
organizacionais;
•  Arquivar todos os documentos
relevantes no sistema de informações
do gerenciamento de projetos (SIGP),
para serem usadas como dados
históricos e
•  Encerrar as aquisições.
Encerrar  o  projeto  ou  a  
fase	
•  Encerrar o Projeto ou a Fase é
o processo de finalização de
todas as atividades de todos
os grupos de processos de
gerenciamento para terminar
formalmente o projeto ou a
fase.
Encerrar  as  aquisições	
• Encerrar as
Aquisições é o
processo de finalizar
cada aquisição do
projeto.
Interações  comuns	
•  Os processos de gerenciamento
de projetos são representados
como elementos distintos com
interfaces bem definidas.
•  Porém, na prática eles se
sobrepõem e interagem de
formas que não são detalhadas
integralmente.
Se  o  projeto  estiver  dividido  em  fases,  os  grupos  de  
processos  interagem  dentro  de  cada  fase.
PRINCE2®	
•  Uma característica única do
PRINCE2®  OGC (ou cabinet office) é a
separação entre o Gerente de Projeto e o
papel do Gerente da Equipe, tornando-o
mais atraente e adequado para gerentes
de projeto que não possuem as habilidades
sociais e interpessoais que seriam
necessárias para liderar e gerenciar a
equipe do projeto diretamente.
Agile  Project  
Management	
•  Agile pode ser geralmente
recomendado para Projetos onde o
escopo é continuamente elaborado
ou não muito bem definido, este
método é mais recomendado para:
coleta de informações com maior
interação humana através de
reuniões, forte ambiente de
comunicação e, gestão transparente.
IPMA'ʹs  ICB®	
•  O IPMA® (International Project
Management Association) é um
modelo de certificação baseado
em competências. É versátil,
coerente, sólido e cria desafios ao
crescimento profissional do
gerente de projetos.
ISO  21500  -­‐‑  Project  Management  
-­‐‑  Guide  to  project  Management)	
•  A ISO tomou a iniciativa e criou um novo
standard intitulado ISO21500: Guide to Project
Management. Este padrão irá prover uma
plataforma comum a qual irá se tornar ponto
de referência para todos os profissionais de
gerência de projetos e facilitar a transferência
de conhecimento e harmonização dos
princípios, vocabulário e processos nos padrões
futuros, embora este padrão não tenha o
propósito certificação, é apenas um
documento de guia de gestão de projetos.
PMBOK®–  Projetct  Management  
Body  of  Knowledge	
•  Considerado o mais genérico e
tradicional framework para gestão de
projetos  atendendo quase todos os
tipos de projetos. Foi inicialmente
concebido e desenvolvido a partir da
área de construção, é o mais popular;
e adotado largamente por quase
todos os gerentes de projetos.

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Gestão de projetos
Gestão de projetosGestão de projetos
Gestão de projetos
Clayton Oliveira
 
Fundamentos da Gestão de Projetos
Fundamentos da Gestão de ProjetosFundamentos da Gestão de Projetos
Fundamentos da Gestão de Projetos
Sandro H. Oliveira, MBA
 
Introdução a Gerenciamento de Projetos
Introdução a Gerenciamento de ProjetosIntrodução a Gerenciamento de Projetos
Introdução a Gerenciamento de Projetos
Wilker Bueno de Freitas Rosa
 
Descomplicando a Gestão de Projetos | Palestra Papo de Consultor
Descomplicando a Gestão de Projetos | Palestra Papo de ConsultorDescomplicando a Gestão de Projetos | Palestra Papo de Consultor
Descomplicando a Gestão de Projetos | Palestra Papo de Consultor
Papo de Consultor
 
Elaboração de projetos minicurso
Elaboração de projetos   minicursoElaboração de projetos   minicurso
Elaboração de projetos minicurso
Denise Nascimento
 
Gestão de projeto PMBOK 5 com um Toque Agil - praticas de fundamentos
Gestão de projeto PMBOK 5 com um Toque Agil -  praticas de fundamentosGestão de projeto PMBOK 5 com um Toque Agil -  praticas de fundamentos
Gestão de projeto PMBOK 5 com um Toque Agil - praticas de fundamentos
Kleitor Franklint Correa Araujo
 
Liderança/coordenação de equipas de projetos de comissões de organização
Liderança/coordenação de equipas de projetos de comissões de organizaçãoLiderança/coordenação de equipas de projetos de comissões de organização
Liderança/coordenação de equipas de projetos de comissões de organização
EdnaEngenheiro
 
Gestao De Projetos
Gestao De ProjetosGestao De Projetos
Elaboração de projetos
Elaboração de projetosElaboração de projetos
Elaboração de projetos
albelio
 
Gestão do Conhecimento aplicada à Gestão de Projetos
Gestão do Conhecimento aplicada à Gestão de ProjetosGestão do Conhecimento aplicada à Gestão de Projetos
Gestão do Conhecimento aplicada à Gestão de Projetos
Beatriz Benezra Dehtear, MBA
 
Gestão de Projetos e Ferramentas
Gestão de Projetos e FerramentasGestão de Projetos e Ferramentas
Gestão de Projetos e Ferramentas
Nei Grando
 
gerenciamento projetos
gerenciamento projetosgerenciamento projetos
gerenciamento projetos
oleinik
 
Gestão e gerência de projetos 2010
Gestão e gerência de projetos   2010Gestão e gerência de projetos   2010
Gestão e gerência de projetos 2010
Gilda Almeida Sandes
 
Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de ProjetosGerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Projetos
Marcos Abreu
 
Gestao Projetos - Aula 02
Gestao Projetos - Aula 02Gestao Projetos - Aula 02
Gestao Projetos - Aula 02
Robson Silva Espig
 
Gestão de projetos
Gestão de projetosGestão de projetos
Gestão de projetos
Nativa Socioambiental
 
UNIFESO 2019 - Gestão de Projetos Além do Óbvio
UNIFESO 2019 - Gestão de Projetos Além do ÓbvioUNIFESO 2019 - Gestão de Projetos Além do Óbvio
UNIFESO 2019 - Gestão de Projetos Além do Óbvio
Debora Modesto
 
Aula 4 - Gestão de Projetos
Aula 4 - Gestão de ProjetosAula 4 - Gestão de Projetos
Aula 4 - Gestão de Projetos
Fernando Dantas
 
FWAE Avaliação U4 - Mario Augusto T Souza - v0
FWAE Avaliação U4 - Mario Augusto T Souza - v0FWAE Avaliação U4 - Mario Augusto T Souza - v0
FWAE Avaliação U4 - Mario Augusto T Souza - v0
matsouza60
 
Gestão de Projetos (18/03/2015)
Gestão de Projetos (18/03/2015)Gestão de Projetos (18/03/2015)
Gestão de Projetos (18/03/2015)
Alessandro Almeida
 

Mais procurados (20)

Gestão de projetos
Gestão de projetosGestão de projetos
Gestão de projetos
 
Fundamentos da Gestão de Projetos
Fundamentos da Gestão de ProjetosFundamentos da Gestão de Projetos
Fundamentos da Gestão de Projetos
 
Introdução a Gerenciamento de Projetos
Introdução a Gerenciamento de ProjetosIntrodução a Gerenciamento de Projetos
Introdução a Gerenciamento de Projetos
 
Descomplicando a Gestão de Projetos | Palestra Papo de Consultor
Descomplicando a Gestão de Projetos | Palestra Papo de ConsultorDescomplicando a Gestão de Projetos | Palestra Papo de Consultor
Descomplicando a Gestão de Projetos | Palestra Papo de Consultor
 
Elaboração de projetos minicurso
Elaboração de projetos   minicursoElaboração de projetos   minicurso
Elaboração de projetos minicurso
 
Gestão de projeto PMBOK 5 com um Toque Agil - praticas de fundamentos
Gestão de projeto PMBOK 5 com um Toque Agil -  praticas de fundamentosGestão de projeto PMBOK 5 com um Toque Agil -  praticas de fundamentos
Gestão de projeto PMBOK 5 com um Toque Agil - praticas de fundamentos
 
Liderança/coordenação de equipas de projetos de comissões de organização
Liderança/coordenação de equipas de projetos de comissões de organizaçãoLiderança/coordenação de equipas de projetos de comissões de organização
Liderança/coordenação de equipas de projetos de comissões de organização
 
Gestao De Projetos
Gestao De ProjetosGestao De Projetos
Gestao De Projetos
 
Elaboração de projetos
Elaboração de projetosElaboração de projetos
Elaboração de projetos
 
Gestão do Conhecimento aplicada à Gestão de Projetos
Gestão do Conhecimento aplicada à Gestão de ProjetosGestão do Conhecimento aplicada à Gestão de Projetos
Gestão do Conhecimento aplicada à Gestão de Projetos
 
Gestão de Projetos e Ferramentas
Gestão de Projetos e FerramentasGestão de Projetos e Ferramentas
Gestão de Projetos e Ferramentas
 
gerenciamento projetos
gerenciamento projetosgerenciamento projetos
gerenciamento projetos
 
Gestão e gerência de projetos 2010
Gestão e gerência de projetos   2010Gestão e gerência de projetos   2010
Gestão e gerência de projetos 2010
 
Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de ProjetosGerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Projetos
 
Gestao Projetos - Aula 02
Gestao Projetos - Aula 02Gestao Projetos - Aula 02
Gestao Projetos - Aula 02
 
Gestão de projetos
Gestão de projetosGestão de projetos
Gestão de projetos
 
UNIFESO 2019 - Gestão de Projetos Além do Óbvio
UNIFESO 2019 - Gestão de Projetos Além do ÓbvioUNIFESO 2019 - Gestão de Projetos Além do Óbvio
UNIFESO 2019 - Gestão de Projetos Além do Óbvio
 
Aula 4 - Gestão de Projetos
Aula 4 - Gestão de ProjetosAula 4 - Gestão de Projetos
Aula 4 - Gestão de Projetos
 
FWAE Avaliação U4 - Mario Augusto T Souza - v0
FWAE Avaliação U4 - Mario Augusto T Souza - v0FWAE Avaliação U4 - Mario Augusto T Souza - v0
FWAE Avaliação U4 - Mario Augusto T Souza - v0
 
Gestão de Projetos (18/03/2015)
Gestão de Projetos (18/03/2015)Gestão de Projetos (18/03/2015)
Gestão de Projetos (18/03/2015)
 

Semelhante a Revisao 2

Fm2 s aula 1 - gestão de projeto - núcleo e-js
Fm2 s  aula 1 - gestão de projeto - núcleo e-jsFm2 s  aula 1 - gestão de projeto - núcleo e-js
Fm2 s aula 1 - gestão de projeto - núcleo e-js
Virgilio Marques dos Santos, Dr.
 
Aula 02-definic3a7c3b5es-e-ciclo-de-vida-projetos
Aula 02-definic3a7c3b5es-e-ciclo-de-vida-projetosAula 02-definic3a7c3b5es-e-ciclo-de-vida-projetos
Aula 02-definic3a7c3b5es-e-ciclo-de-vida-projetos
Maryla78
 
Gerenciamento de projetos #1
Gerenciamento de projetos   #1Gerenciamento de projetos   #1
Gerenciamento de projetos #1
Claudio Barbosa
 
Elaboração de projeto - interdisciplina para pesquisa
Elaboração de projeto - interdisciplina para pesquisaElaboração de projeto - interdisciplina para pesquisa
Elaboração de projeto - interdisciplina para pesquisa
alexpercon007
 
Gerenciamento de projetos
Gerenciamento de projetos Gerenciamento de projetos
Gerenciamento de projetos
Benedito Leão
 
Project Methodologies and Best Practices
Project Methodologies and Best PracticesProject Methodologies and Best Practices
Project Methodologies and Best Practices
Sérgio A. Rangel de Aguiar MBA, MSc, BBA, ITILv3®, CCNA®
 
Gestão de Projectos
Gestão de ProjectosGestão de Projectos
Gestão de Projectos
saldanha.mjoao
 
Mgp aula 04
Mgp aula 04Mgp aula 04
Mgp aula 04
Domingos Andrade
 
Guia de Gerenciamento de Projetos para profissionais de TI
Guia de Gerenciamento de Projetos para profissionais de TIGuia de Gerenciamento de Projetos para profissionais de TI
Guia de Gerenciamento de Projetos para profissionais de TI
Marcelo Fabiano N. de Oliveira
 
Guia de Gerenciamento de Projetos para profissionais de TI
Guia de Gerenciamento de Projetos para profissionais de TIGuia de Gerenciamento de Projetos para profissionais de TI
Guia de Gerenciamento de Projetos para profissionais de TI
Marcelo Fabiano N. de Oliveira
 
Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales
Gestão de Projetos - Prof. João Frederico GonzalesGestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales
Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales
Marcus Vinícius Godinho, MBA BPM
 
Gestão de projetos
Gestão de projetosGestão de projetos
Gestão de projetos
Liliane Farias
 
Introdução a gestão de projetos com PMBoK
Introdução a gestão de projetos com PMBoKIntrodução a gestão de projetos com PMBoK
Introdução a gestão de projetos com PMBoK
Leonardo Soares
 
Gerência de Projetos de Software - Aula1
Gerência de Projetos de Software - Aula1Gerência de Projetos de Software - Aula1
Gerência de Projetos de Software - Aula1
Adson Cunha, MSc, PMP®
 
PMO - Project Management Office
PMO - Project Management OfficePMO - Project Management Office
PMO - Project Management Office
Aragon Vieira
 
Caracterizar o design e as várias áreas de intervenção (2).pptx
Caracterizar o design e as várias áreas de intervenção (2).pptxCaracterizar o design e as várias áreas de intervenção (2).pptx
Caracterizar o design e as várias áreas de intervenção (2).pptx
TomasSousa7
 
Gerenciamento de projetos apostila completa
Gerenciamento de projetos   apostila completaGerenciamento de projetos   apostila completa
Gerenciamento de projetos apostila completa
Paulo Junior
 
Palestra Gerencia de Projetos
Palestra Gerencia de ProjetosPalestra Gerencia de Projetos
Palestra Gerencia de Projetos
romulo-ca-nunes
 
Aula 2 - Fundamentos em Gerenciamento de Projetos
Aula 2 - Fundamentos em Gerenciamento de ProjetosAula 2 - Fundamentos em Gerenciamento de Projetos
Aula 2 - Fundamentos em Gerenciamento de Projetos
Matheus de Lara Calache
 
Conceitos basicos
Conceitos basicosConceitos basicos
Conceitos basicos
Wescley Sena
 

Semelhante a Revisao 2 (20)

Fm2 s aula 1 - gestão de projeto - núcleo e-js
Fm2 s  aula 1 - gestão de projeto - núcleo e-jsFm2 s  aula 1 - gestão de projeto - núcleo e-js
Fm2 s aula 1 - gestão de projeto - núcleo e-js
 
Aula 02-definic3a7c3b5es-e-ciclo-de-vida-projetos
Aula 02-definic3a7c3b5es-e-ciclo-de-vida-projetosAula 02-definic3a7c3b5es-e-ciclo-de-vida-projetos
Aula 02-definic3a7c3b5es-e-ciclo-de-vida-projetos
 
Gerenciamento de projetos #1
Gerenciamento de projetos   #1Gerenciamento de projetos   #1
Gerenciamento de projetos #1
 
Elaboração de projeto - interdisciplina para pesquisa
Elaboração de projeto - interdisciplina para pesquisaElaboração de projeto - interdisciplina para pesquisa
Elaboração de projeto - interdisciplina para pesquisa
 
Gerenciamento de projetos
Gerenciamento de projetos Gerenciamento de projetos
Gerenciamento de projetos
 
Project Methodologies and Best Practices
Project Methodologies and Best PracticesProject Methodologies and Best Practices
Project Methodologies and Best Practices
 
Gestão de Projectos
Gestão de ProjectosGestão de Projectos
Gestão de Projectos
 
Mgp aula 04
Mgp aula 04Mgp aula 04
Mgp aula 04
 
Guia de Gerenciamento de Projetos para profissionais de TI
Guia de Gerenciamento de Projetos para profissionais de TIGuia de Gerenciamento de Projetos para profissionais de TI
Guia de Gerenciamento de Projetos para profissionais de TI
 
Guia de Gerenciamento de Projetos para profissionais de TI
Guia de Gerenciamento de Projetos para profissionais de TIGuia de Gerenciamento de Projetos para profissionais de TI
Guia de Gerenciamento de Projetos para profissionais de TI
 
Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales
Gestão de Projetos - Prof. João Frederico GonzalesGestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales
Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales
 
Gestão de projetos
Gestão de projetosGestão de projetos
Gestão de projetos
 
Introdução a gestão de projetos com PMBoK
Introdução a gestão de projetos com PMBoKIntrodução a gestão de projetos com PMBoK
Introdução a gestão de projetos com PMBoK
 
Gerência de Projetos de Software - Aula1
Gerência de Projetos de Software - Aula1Gerência de Projetos de Software - Aula1
Gerência de Projetos de Software - Aula1
 
PMO - Project Management Office
PMO - Project Management OfficePMO - Project Management Office
PMO - Project Management Office
 
Caracterizar o design e as várias áreas de intervenção (2).pptx
Caracterizar o design e as várias áreas de intervenção (2).pptxCaracterizar o design e as várias áreas de intervenção (2).pptx
Caracterizar o design e as várias áreas de intervenção (2).pptx
 
Gerenciamento de projetos apostila completa
Gerenciamento de projetos   apostila completaGerenciamento de projetos   apostila completa
Gerenciamento de projetos apostila completa
 
Palestra Gerencia de Projetos
Palestra Gerencia de ProjetosPalestra Gerencia de Projetos
Palestra Gerencia de Projetos
 
Aula 2 - Fundamentos em Gerenciamento de Projetos
Aula 2 - Fundamentos em Gerenciamento de ProjetosAula 2 - Fundamentos em Gerenciamento de Projetos
Aula 2 - Fundamentos em Gerenciamento de Projetos
 
Conceitos basicos
Conceitos basicosConceitos basicos
Conceitos basicos
 

Revisao 2

  • 2. Revisão Aulas expositivas utilizando quadro e/ou projetor multimídia.
  • 3. Projeto •  Um empreendimento único e não repetitivo, de duração determinada, formalmente organizado e que congrega e aplica recursos visando o cumprimento de objetivos pré- estabelecidos. Darci Prado
  • 4. Projetos • PROJETO são tarefas organizadas para se chegar num objetivo comum... • Esse objetivo sempre é único... Não existe projetos iguais...
  • 5. Projetos •  "ʺProjeto  é  um  esforço  temporário   empreendido  para  criar  um  produto   ou  serviço  único.  Desta  forma,  um   projeto  tem  início  e  fim  definidos  e   resulta  em  um  produto  ou  serviço  de   alguma  forma  diferente  de  todos  os   outros  anteriormente  produzidos.”   PMI
  • 6. Projetos •  Projetos tem prazos definidos. •  Possuem tarefas organizadas. •  Existem projetos mais simples que podem ser concluídos em curto prazo e outros mais complexos que necessitam de mais recursos e tempo.
  • 7. PROJETO  é  diferente  de   PRODUTO Produto:  O  que  é  desenvolvido  pela   organização
  • 8. PROJETO  é  diferente  de   PRODUTO •  Projeto: Atividades/tarefas que resultam em um produto final.
  • 9. Problema  na  gerencia  de   projetos •  Cada empresa possui tarefas características para realizar um projeto, ou seja, o padrão é definido dentro da instituição. •  Primeiro preciso conhecer meus projetos, minhas atividades, meus recursos para então gerenciá-los.
  • 10. Gerencia  de  projetos •  Pode ser entendido como a Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para a execução de atividades que visem alcançar os requisitos de um projeto.
  • 12. Deve  existir  um  Propósito/ Objetivo  comuns Requisitos
  • 13. Fases  definidas,  com  início,   evolução  e  término. Ciclo de Vida
  • 14. Deve  ser  diferente  dos   demais  projetos Interdependências
  • 15. Deve  existir  diferentes   envolvidos  chamados Stakeholders
  • 16. Tratamento  à  seus  próprios   riscos  e  exceções Singularidades
  • 17. Diferenças  de  objetivos  de   clientes,  da  organização,  do   time  e  do  público,  dos   stakeholds. Conflito, Riscos
  • 18. Restrições  de  um  projeto • Existem pontos que devem ser analisados e gerenciados do inicio ao fim do projeto, por interferirem na qualidade
  • 19. Objetivos  de  requisitos  do   projeto  definido. Escopo
  • 20. Tempo  máximo  de   execução  do  projeto.   Atividades  planejados  com   prazos  definidos Tempo
  • 22. Por  que  gerenciar   projetos? •  O gerenciamento de projetos permite rápidas respostas às mudanças das condições do mercado e novas oportunidades estratégicas. •  Permitir uma melhor tomada de decisão por parte das organizações, baseada em métricas internacionais. •  Possibilita que a organização produza mais com menos recursos.
  • 23. Por  que  gerenciar   projetos? •  Reduz percas financeiras por meio da monitoração das fases iniciais dos projetos, encerrando aqueles que não atendam as premissas planejadas. •  Melhor compreensão e uso dos recursos físicos, financeiros e humanos.
  • 24. Por  que  gerenciar   projetos? •  Permite a Aprendizagem com sucesso, fracassos e lições de outros. •  Maximizar iniciativas nas organizações, privilegiando o foco e a comunicação aberta.
  • 25. Falhas  -­‐‑  Comunicação •  Desentendimentos, má compreensão •  Deixar de falar, e-mail... •  Hierarquia na comunicação
  • 26. Falha  –  Definição  do   escopo • Inserção constante de novos requisitos, sem gerencia-los. • Não saber a sequência das tarefas.
  • 27. Falha  -­‐‑  Planejamento •  Não saber quanto de recursos vou utilizar •  Não saber quanto tempo disponível vou utilizar •  Não planejar como serão tratados os riscos
  • 28. Falha •  Em desacordo com a estratégia de negócio o  As tarefas e o projeto não condizem com a estratégia da organização. •  Falta de envolvimento e direção da gerência o  Falta de recursos o  Falta de execução do plano •  Má gerência das expectativas o  Não conseguir alcançar os objetivos estabelecidos.
  • 29. Motivos  do  sucesso •  Alinhamento com os objetivos da organização o É preciso definir um foco e respeitá-lo sempre. •  Escopo realista o Não pode se fazer milagres e nem mentir.
  • 30. Motivos  de  sucesso •  Infraestrutura disponível o  Antes de prometer e planejar eu tenho que ter as ferramentas disponíveis para executar. •  Metodologia formal de gerenciamento de projetos o  Mesmo cada organização possuindo suas características de gerenciamento é necessário basear-se em uma metodologia compatível.
  • 31. Motivos  de  sucesso •  Estimativas confiáveis o  Não pode gerenciar o desconhecido, são necessários dados precisos. •  Habilidade dos recursos humanos o  Preciso conhecer os recursos, para então capacitar e alocar. •  Práticas e conhecimentos de gerência de pessoas •  Práticas e conhecimento das áreas de aplicação do projeto
  • 32. Objetivos  e  metas  devem   ser  definidos  no  começo • Objetivos e Metas são o propósito pelo qual se empreende um projeto, e devem descrever o resultado final do mesmo
  • 33. Pode  se  analisar •  Objetivos e metas do projeto; •  Indicadores a serem atingidos; •  Capacidade da organização em executar o projeto; •  Riscos (Ameaças e oportunidades) inerentes ao projeto e seus impactos e a capacidade de gerenciá-los.
  • 34. Pode  se  analisar •  Custos e Investimentos necessários; •  Fluxo de caixa; •  Indicadores de retorno (ponto de equilíbrio...)
  • 35. Ciclo  de  vida  de  um   projeto •  O ciclo de vida de um projeto consiste nas fases do mesmo que geralmente são sequenciais e que às vezes se sobrepõem; •  O ciclo de vida pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos exclusivos da organização.
  • 36. Ciclo  de  vida  de  um   projeto •  O ciclo de vida oferece uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto, independente do trabalho específico envolvido. •  Ao passo em que todos os projetos têm um início e um fim definidos, as entregas e atividades específicas podem variar muito de acordo com o projeto.
  • 37. Características  do  ciclo  de   vida  do  projeto •  Os projetos variam em tamanho e complexidade. Não importa se grandes ou pequenos, simples ou complexos, todos os projetos podem ser mapeados para a estrutura de ciclo de vida.
  • 38. Características  do  ciclo  de   vida  do  projeto • Estrutura básica do projeto: o Início do projeto; o Organização e preparação; o Execução do trabalho do projeto e o Encerramento do projeto.
  • 43. Qual  escolher? •  O ciclo de vida perfeito é aquele compatível com a realidade do projeto ou da organização, dessa forma cabe a organização criar seu ciclo de vida, caso nenhum dos existentes sejam compatível com sua realidade.
  • 44. Marcos  de  projeto •  Segundo o glossário do guia PMBOK, é apenas “Um ponto ou evento significativo ao projeto”. •  No ciclo de vida pode ser definido pelo gerente de projeto de forma ampla os marcos que terão no projeto, exemplo primeiro marco depois planejamento, outro depois da análise.
  • 45. Marcos  do  projeto •  São pontos de conquistas, paradas significativas. São bastante utilizados para o acompanhamento. •  No cronograma o tempo dessa tarefas são zerados, por corresponderem a apenas um “ponto”.
  • 46. Partes  interessadas •  São as pessoas ou organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou término do projeto. •  Elas também podem influenciar sobre o projeto, entrega e sobre os membros da equipe do projeto.
  • 47. Ciclo  de  vida  e   organização  do  projeto
  • 48. Partes  interessadas •  A identificação das partes interessadas é um processo contínuo e pode ser difícil. •  Ex.: Algumas pessoas poderiam argumentar que um trabalhador de linha de montagem cujo o ofício depende do resultado do projeto de design de um novo produto é uma parte interessada.
  • 49. Partes  interessadas  –   Clientes/usuários •  Pessoas ou organizações que serão usarão o resultado do projeto. •  Podem ser internos e/ou externos em relação à organização executora. •  Podem existir várias camadas de clientes.
  • 50. Partes  interessadas  –   Patrocinador •  Pessoa ou grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o projeto. •  Quando feito pela primeira vez, o patrocinador defende-o, incluindo, servir de porta-voz para os níveis gerenciais mais elevados buscando obter o apoio de toda a organização e promover os benefícios que o projeto trará.
  • 51. Partes  interessadas  –   Gerente  de  portfólios •  Os gerentes de portfólios são responsáveis pela governança de alto nível de um conjunto de projetos ou programas, que podem ou não ser interdependentes. •  Os comitês de análise de portfólios são geralmente constituídos por executivos da organização que atuam como um painel de seleção de projetos.
  • 52. Partes  interessadas  –   Gerente  de  Programas •  São responsáveis pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada visando obter benefícios e controle não disponíveis no gerenciamento individual. Os gerentes de programas interagem com cada gerente de projetos para oferecer apoio e orientação em projetos individuais.
  • 53. Partes  interessadas  –   Escritório  de  Projetos •  Um escritório de projetos (Project Management Office, PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio.
  • 54. Partes  interessadas  –   Gerente  de  Projetos •  Os gerentes de projetos são designados pela organização executora para atingir os objetivos do projeto. Este é um papel conspícuo com grandes desafios, de grande responsabilidade e com prioridades mutáveis. •  Ela requer flexibilidade, bom senso, liderança forte e habilidades de negociação, além de um conhecimento sólido das práticas de gerenciamento de projetos.
  • 55. Partes  interessadas  –   Gerente  de  Projetos •  Um gerente de projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto, mas gerenciá-lo com uma perspectiva global . Como responsável pelo sucesso do projeto, um gerente de projetos fica encarregado de todos os aspectos do mesmo que incluem.
  • 56. Partes  interessadas  –   Equipe  do  Projeto •  Uma equipe de projeto é composta pelo gerente do projeto, pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros da equipe que executam o trabalho mas não estão necessariamente envolvidos com o gerenciamento do projeto. Essa equipe é composta de pessoas de grupos diferentes, com conhecimento de um assunto específico ou com um conjunto específico de habilidades e que executam o trabalho do projeto.
  • 57. Partes  interessadas  –   Gerentes  funcionais •  Gerentes funcionais são pessoas-chave que desempenham uma função gerencial dentro de uma área administrativa ou funcional do negócio, como recursos humanos, finanças, contabilidade ou aquisição. Eles têm o seu próprio pessoal permanente para executar o trabalho contínuo e têm uma diretiva clara para gerenciar todas as tarefas dentro de sua área de responsabilidade funcional. O gerente funcional pode fornecer consultoria sobre determinado assunto ou serviços ao projeto.
  • 58. Partes  interessadas  –   Gerenciamento  de  operações •  Os gerentes de operações são indivíduos que têm uma função gerencial em uma área de negócio principal, como pesquisa e desenvolvimento, design, fabricação, aprovisionamento, teste ou manutenção. Diferentemente dos gerentes funcionais, este gerentes lidam diretamente com a produção e manutenção dos produtos ou serviços vendíveis da empresa.
  • 59. Partes  interessadas  –   Fornecedores,  Parceiros •  Vendedores, fornecedores, ou contratadas, são empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviços necessários ao projeto. Parceiros comerciais são também empresas externas, mas têm uma relação especial com a empresa, às vezes obtida através de um processo de certificação. Os parceiros comerciais fornecem consultoria especializada ou preenchem um papel específico, como instalação, personalização, treinamento ou suporte.
  • 60. Grupos  de  Processos • O PMBok divide os processo de gerenciamento de projetos em 5 grupos de processos. • Os grupos são ligados pelos resultados que produzem.
  • 62. Grupo  de  processos •  O resultado de um processo é a entrada do outro; •  Os cinco grupos de processos possuem conjuntos de ações que levam o projeto adiante, em direção ao seu término.
  • 63. Grupo  de  processos •  As atividades no caminho crítico são monitoradas ativamente quanto a deslizes, enquanto os deslizes nas atividades do caminho não crítico são verificados periodicamente.
  • 64. Escopo  do  produto •  O Escopo de produto deve ser definido para ser iniciado o projeto. •  O escopo produto pode ser definido através de texto.
  • 66. Escopo  do  projeto •  Segundo o PMBOK, escopo é o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido. •  O que será feito e o que não será feito no projeto (cliente deve conhecer o escopo do projeto) •  É fundamental que o escopo seja realista, e mostre uma rotina ou todas as tarefas. •  O escopo deve ser compatível com o ciclo de vida.
  • 68.
  • 69. •  Não confunda escopo de produto com escopo de projeto! o De produto – “O QUE o software VAI FAZER” o De projeto – “Como o software vai ser feito”
  • 70. Estrutura  analítica  do   projeto • Deve ser criada pelo gerente do projeto no planejamento.
  • 71. Escopo  negativo! •  É chamado de escopo negativo o que o sistema não terá no primeiro momento. •  Não a necessidade de estruturar em EAP, basta listar. •  Ex: O sistema não estará compatível com plataforma linux.
  • 72. Problemas  comuns  de   escopo •  “JAQUES” – “Já que vai fazer isso que tal por mais essa coisinha”. É comum a inserção informal de ajustes pequenos que de forma cumulativa ficam uma bola de neve, impossibilitando gerenciar e estimar o projeto. •  Aprovação escopo – Tomar cuidado com a diferença entre patrocinador e usuário, quem paga deve aprovar mudanças que interferem no prazo ou no custo, por exemplo.
  • 73. Problemas  comuns  de   escopo •  Falha na verificação de impacto – Se faz a alteração e não se analisa o impacto que vai ter no projeto a alteração no escopo.
  • 74. O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos. Esta aplicação de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados.
  • 75. Processos  de   gerenciamento  de  projetos •  Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas, que são executadas para alcançar um produto, resultado ou serviço predefinido. •  Cada processo é caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as técnicas que podem ser aplicadas e as saídas resultantes.
  • 76. Para  que  um  projeto   seja  bem-­‐‑sucedido •  Selecionar os processos apropriados necessários para cumprir os objetivos do projeto; •  Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitos;
  • 77. Os  processos  de   gerenciamento  de  projetos •  Os gerentes de projetos e suas equipes devem abordar com cuidado cada processo e as entradas e saídas que o constituem. •  Este esforço é conhecido como adequação.
  • 78. Grupo  de  processos  de   iniciação •  São os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase;
  • 79. Desenvolver  o  termo  de   abertura  do  projeto •  Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto é o processo de desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas. Em projetos com várias fases, este processo é usado para validar ou refinar as decisões tomadas.
  • 80. Identificar  as  partes   interessadas •  Identificar as partes interessadas é o processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.
  • 81. Grupo  de  processos  de   planejamento •  Os processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado.
  • 82. Desenvolver  o  plano  de   gerenciamento  do  projeto •  É o processo de documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares. O plano de gerenciamento do projeto torna-se a fonte principal de informações sobre como o mesmo será planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado.
  • 83. Coletar  os  requisitos • Coletar os requisitos é o processo de definir e documentar as necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto.
  • 84. Definir  o  escopo • Definir o escopo é o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto
  • 85. Criar  a  EAP • Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil.
  • 86. Definir  as  atividades •  Estimar os Recursos das Atividades é o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade.
  • 87. Estimar  as  durações  das   atividades •  Estimar as Durações das Atividades é o processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para executar atividades específicas com os recursos estimados.
  • 88. Desenvolver  o   cronograma • Desenvolver o Cronograma é o processo de análise de sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições, visando criar o cronograma do projeto.
  • 89. Estimar  os  custos • Estimar os Custos é o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetários necessários para executar as atividades do projeto.
  • 90. Determinar  o  orçamento •  Determinar o Orçamento é o processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada.
  • 91. Planejar  a  qualidade •  Planejar a Qualidade é o processo de identificação dos requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e do produto, além da documentação de como o projeto atingirá a conformidade.
  • 92. Desenvolver  o  plano  de   recursos  humanos •  Desenvolver o Plano de Recursos Humanos é o processo de identificação e documentação de papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de gerenciamento de pessoal.
  • 93. Planejar  as  comunicações •  Planejar as Comunicações é o processo de determinação das necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definição de uma abordagem de comunicação.
  • 94. Planejar  o  gerenciamento   de  riscos • Planejar o Gerenciamento de Riscos é o processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.
  • 95. Identificar  os  riscos • Identificar os Riscos é o processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas características.
  • 96. Realizar  a  análise   qualitativa  de  riscos •  Realizar a Análise Qualitativa de Riscos é o processo de priorização de riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.
  • 97. Realizar  a  análise   quantitativa  de  riscos • Realizar a Análise Quantitativa de Riscos é o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
  • 98. Planejar  respostas  a  riscos • Planejar Respostas a Riscos é o processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
  • 99. Planejar  as  aquisições • Planejar as Aquisições é o processo de documentação das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial.
  • 100. Grupo  de  processos  de   execução • Os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do mesmo
  • 101. Orientar  e  gerenciar  a   execução  do  projeto • Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto é o processo de realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do mesmo.
  • 102. Realizar  a  garantia  da   qualidade •  Realizar a Garantia da Qualidade é o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições de controle de qualidade para garantir que sejam usados os padrões de qualidade e definições operacionais apropriados.
  • 103. Mobilizar  a  equipe  do   projeto •  Mobilizar a Equipe do Projeto é o processo de confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para terminar as designações do projeto.
  • 104. Desenvolver  a  equipe  do   projeto •  Desenvolver a Equipe do Projeto é o processo de melhoria de competências, da interação da equipe e do ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
  • 105. Gerenciar  a  equipe  do   projeto •  Gerenciar a Equipe do Projeto é o processo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto.
  • 106. Distribuir  informações • Distribuir Informações é o processo de colocar as informações relevantes à disposição das partes interessadas no projeto conforme planejado.
  • 107. Gerenciar  as  expectativas   das  partes  interessadas •  Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas é o processo de comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e resolver as questões à medida que ocorrerem.
  • 108. Realizar  aquisições • Realizar Aquisições é o processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato.
  • 109. Grupo  de  processos  de   monitoramento  e  controle •  Os processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes.
  • 110. O  grupo  de  processos  de  monitoramento  e   controle  também  inclui •  Controlar as mudanças e recomendar ações preventivas em antecipação a possíveis problemas; •  Monitorar as atividades do projeto em relação ao plano de gerenciamento e à linha de base de desempenho do mesmo e •  Influenciar os fatores que poderiam impedir o controle integrado de mudanças, para que somente as mudanças aprovadas sejam implementadas.
  • 111. Monitorar  e  controlar  o   trabalho  do  projeto •  Monitorar e Controlar o Trabalho no Projeto é o processo de acompanhamento, avaliação e regulação do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto. O monitoramento inclui relatórios de status, medições do progresso e previsões. Os relatórios de desempenho fornecem informações sobre o desempenho do projeto com relação a escopo, cronograma, custo, recursos, qualidade e risco, que podem ser usadas como entradas para outros processos.
  • 112. Realizar  o  controle   integrado  de  mudanças •  Realizar o Controle Integrado de Mudanças é o processo de avaliação de todas as solicitações de mudanças, aprovação de mudanças e gerenciamento de das mesmas em entregas, ativos de processos organizacionais, documentos e plano de gerenciamento do projeto.
  • 113. Verificar  o  escopo • Verificar o Escopo é o processo de formalização da aceitação das entregas terminadas do projeto.
  • 114. Controlar  o  escopo •  Controlar o Escopo é o processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.
  • 115. Controlar  o  cronograma •  Controlar o Cronograma é o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma.
  • 116. Controlar  os  custos •  Controlar os Custos é o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos.
  • 117. Realizar  o  controle  da   qualidade •  Realizar o Controle da Qualidade é o processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias.
  • 118. Reportar  o  desempenho •  Reportar o Desempenho é o processo de coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, inclusive relatórios de andamento, medições do progresso e previsões.
  • 119. Monitorar  e  controlar  os   riscos •  Monitorar e Controlar os Riscos é o processo de implementação de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação do processo de risco durante todo o projeto.
  • 120. Administrar  as  aquisições •  Administrar as Aquisições é o processo de gerenciamento dos relacionamentos das aquisições e monitoramento dos desempenhos dos contratos, fazendo mudanças e correções conforme necessário.
  • 121. Grupo  de  processos  de   encerramento • Os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou a fase.
  • 122. No  encerramento  do  projeto  ou  da  fase,   podem  ocorrer  as  seguintes  atividades •  Obter aceitação do cliente ou patrocinador; •  Fazer uma revisão pós-projeto ou de final de fase; •  Registrar os impactos da adequação de qualquer processo; •  Documentar as lições aprendidas;
  • 123. No  encerramento  do  projeto  ou  da  fase,   podem  ocorrer  as  seguintes  atividades •  Aplicar as atualizações apropriadas aos ativos de processos organizacionais; •  Arquivar todos os documentos relevantes no sistema de informações do gerenciamento de projetos (SIGP), para serem usadas como dados históricos e •  Encerrar as aquisições.
  • 124. Encerrar  o  projeto  ou  a   fase •  Encerrar o Projeto ou a Fase é o processo de finalização de todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento para terminar formalmente o projeto ou a fase.
  • 125. Encerrar  as  aquisições • Encerrar as Aquisições é o processo de finalizar cada aquisição do projeto.
  • 126. Interações  comuns •  Os processos de gerenciamento de projetos são representados como elementos distintos com interfaces bem definidas. •  Porém, na prática eles se sobrepõem e interagem de formas que não são detalhadas integralmente.
  • 127.
  • 128. Se  o  projeto  estiver  dividido  em  fases,  os  grupos  de   processos  interagem  dentro  de  cada  fase.
  • 129. PRINCE2® •  Uma característica única do PRINCE2®  OGC (ou cabinet office) é a separação entre o Gerente de Projeto e o papel do Gerente da Equipe, tornando-o mais atraente e adequado para gerentes de projeto que não possuem as habilidades sociais e interpessoais que seriam necessárias para liderar e gerenciar a equipe do projeto diretamente.
  • 130. Agile  Project   Management •  Agile pode ser geralmente recomendado para Projetos onde o escopo é continuamente elaborado ou não muito bem definido, este método é mais recomendado para: coleta de informações com maior interação humana através de reuniões, forte ambiente de comunicação e, gestão transparente.
  • 131. IPMA'ʹs  ICB® •  O IPMA® (International Project Management Association) é um modelo de certificação baseado em competências. É versátil, coerente, sólido e cria desafios ao crescimento profissional do gerente de projetos.
  • 132. ISO  21500  -­‐‑  Project  Management   -­‐‑  Guide  to  project  Management) •  A ISO tomou a iniciativa e criou um novo standard intitulado ISO21500: Guide to Project Management. Este padrão irá prover uma plataforma comum a qual irá se tornar ponto de referência para todos os profissionais de gerência de projetos e facilitar a transferência de conhecimento e harmonização dos princípios, vocabulário e processos nos padrões futuros, embora este padrão não tenha o propósito certificação, é apenas um documento de guia de gestão de projetos.
  • 133. PMBOK®–  Projetct  Management   Body  of  Knowledge •  Considerado o mais genérico e tradicional framework para gestão de projetos  atendendo quase todos os tipos de projetos. Foi inicialmente concebido e desenvolvido a partir da área de construção, é o mais popular; e adotado largamente por quase todos os gerentes de projetos.