O documento discute os principais conceitos de projetos e gerenciamento de projetos, incluindo: o que é um projeto, ciclo de vida do projeto, áreas de conhecimento, partes interessadas, escopo, estrutura analítica de projeto, planejamento de tempo, sucesso do projeto, governança e PMO.

2. Abordagens de PMO

3. O que é um projeto?
Projeto é um empreendimento
temporário com o objetivo de criar um
produto, serviço ou resultado único
(PMBOK 6º ed.Cap 1.2.1 PROJETOS).
Temporário: Início e Término
definidos
Entrega(s) única(s) – podem
ser tangíveis ou intangíveis
Exemplos de Projetos
Viagem dos sonhos
Pirâmide de Quéops
Lançamento de novo produto
Reforma da casa
Criação de um treinamento
Loja Virtual
Criação de um software
Cronograma
Escopo e
Custo

4. O que é um projeto?

5. “Projetos possibilitam a geração de valor e mudanças para as organizações”.

6. O que é um projeto de sucesso?
Imagine que você conceitua, planeja, projeta e desenvolve um sistema para um cliente, dentro
do prazo e do orçamento, porém este nunca chega a ser utilizado ou você constrói uma fábrica
para um cliente atendendo completamente aos requisitos, no entanto, apenas um mês depois
de inaugurada a fabrica é fechada, pois não atende a necessidade do cliente.
Você chamaria o projeto de sucesso?
Tradicionalmente, o sucesso de um projeto era medido por meio do prazo,
orçamento, escopo e qualidade. Porém, muitas vezes, os projetos que são
considerados bem-sucedidos usando medidas tradicionais de sucesso não
conseguem entregar os benefícios para os quais foram planejados. O sucesso de
um projeto ou programa está em alcançar os benefícios pretendidos
(realização de benefícios). O cliente fica feliz e satisfeito com o
projeto!

7. O que é Gerenciamento de Projetos?
Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas
e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender
aos seus requisitos (guia PMBOK)
Por que?
• Estabelecer
objetivos
claros e
alcançáveis
O que?
• Definir
produtos e
requisitos
Como?
• Definir
plano do
projeto
Quem?
• Adaptar às
diferentes
expectativas
das partes
interessadas
Quando?
• Cronograma
Quanto?
• Orçamento

8. Ciclo de Vida do Projeto
Divisões do projeto visando:
• Melhor controle gerencial;
• Adequação aos processos de cada fase;
• Podem ser sequenciais ou sobrepostas;

9. Ciclo de Vida – Fases do Projeto
Planej. Estratégico
Portfólio de Projetos

10. Fases do projeto e os grupos de processos
• Iniciação: Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.
• Planejamento: Define e refina os objetivos e entregas, planeja as ações com prazos, custos, recursos para
alcançar os objetivos e o escopo do projeto.
• Execução: Integra pessoas e recursos para realizar o plano de projeto e alcançar os benefícios.
• Monitoramento e Controle: Mede e monitora regularmente o progresso do projeto para identificar
variações em relação ao planejado (linha de base) e tomar as devidas ações corretivas.
• Encerramento: Formaliza a aceitação dos resultados gerados e concluí o projeto.

11. Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projeto
Integrar todas áreas abaixo de conhecimento
Integração
Gerenciar o que você vai entregar ( escopo do produto) e como vai ser feito (
escopo do projeto)
Escopo
Em quanto tempo deve ser feito para concluir no prazo planejado
Tempo
Quanto vai custar e como entregar conforme orçamento aprovado
Custos
Definir requisitos mínimos e critérios de sucesso das entregas do projeto e como
alcançá-los
Qualidade
Quem irá fazer, organizar e gerenciar a equipe do projeto e outros recursos
necessários
Recursos
Como , quando e quem para tornar a comunicação efetiva, criando um elo entre as
partes interessadas para atender os objetivos do projeto e andamento do mesmo
Comunicações
Gerenciar os riscos e seus impactos no projeto, o que pode dar certo ou errado.
Riscos
Comprar, adquirir ou locar produtos/ serviços e gerenciar contratos
Aquisições
Identificar interesses e expectativas dos interessados e desenvolver estratégias p/
quebrar resistências e garantir o engajamento das pessoas
Partes interessadas

12. Partes interessadas
São as pessoas ou organizações (clientes, patrocinador, organização executora, organizações
externas, etc.) ativamente envolvidas no projeto ou não, cujos interesses possam ser afetados,
positivamente ou negativamente pelos resultados do projeto.

13. Escopo
Escopo do Produto e do Projeto
O escopo do produto é o resultado do escopo
do projeto. Refere-se as características,
especificações funcionais e técnicas dos
produtos gerados.
O escopo do projeto trata-se de como fazer o
produto, qual o trabalho a ser realizado para
atingir os resultados e o produto do projeto.
Assim devemos, primeiro definir o escopo do
produto, para que possamos depois definir o
escopo do projeto.

14. Escopo
Entregas: São os resultados produzidos pelo projeto ao longo do seu ciclo de vida.
Exemplo: Projeto para desenvolver um novo produto na empresa, pode ser dividido nas seguintes
entregas:
1. Análise de mercado
2. Especificação técnica
3. Embalagem
4. Protótipo da solução
5. Processo de produção
6. Mão de obra e equipamentos para fabricação do produto.
Exclusões ( limites): Identifica o que não será contemplado pelo projeto, assim o que está fora do escopo
do projeto ajuda no gerenciamento das expectativas das partes interessadas.
Exemplo: Projeto para desenvolver um novo produto na empresa, não está previsto:
1. Campanha de marketing para divulgar o produto
2. Ações de venda do produto e segmentação do mercado consumidor

15. Restrições: São os fatores que limitam o projeto e por isso devem ser identificadas e controladas.
Normalmente são conhecidas no inicio do projeto.
Exemplos:
1. Restrição de orçamento do projeto
2. Restrição de prazo de entrega
3. Restrição de recursos humanos e materiais.
4. Restrição técnica quanto á solução aplicada para o projeto.
5. Restrição devido as normas e regulamentações.
Premissas: São dados ou situações consideradas como verdade para efeito de planejamento do projeto.
Exemplos:
1. Estamos supondo um prazo de 120 dias para recebimento dos equipamentos importados.
2. Para efeito de planejamento, estamos assumindo que a equipe vai trabalhar 40 horas por semana.
3. Estamos assumindo que faremos os trabalhos com recurso interno.
Escopo

16. Estrutura Analítica do Projeto- EAP
• A EAP é uma ferramenta que registra todo o trabalho a ser realizado no projeto.
• É uma estrutura que parte do projeto e termina nos pacotes de trabalho, passando pelas entregas do projeto.
• A técnica que parte do nível mais genérico e chega ao nível mais detalhado é a decomposição.
• A estimativa de recursos e custos também podem ser geradas á partir da EAP.

17. Gerenciamento do Tempo
Sequenciar as atividades
 Processo usado para identificar e documentar as relações lógicas de dependências entre as atividades do
projeto.
 Quando uma atividade depende da realização de uma outra, há uma dependência direta entre as
atividades, utiliza-se o termo atividades sequenciais.
 As atividades podem ter uma dependência obrigatória ou não, ou seja, podem também ocorrer
simultaneamente.
 Podemos utilizar um recurso chamado de latência ou espera quando necessário, que é um intervalo de
tempo entre a predecessora e a sucessora na ligação de dependência.
Tipos de ligação de precedência:
Término a Início ( TI) Término a Término ( TT)
Inicio a Inicio (II) Inicio a Término ( IT)
Atividade A 3d
Atividade B 5d
Atividade A 3d
Atividade B 5d
Atividade A 3d
Atividade B 5d
Atividade A 3d
Atividade B 5d

18. Comprometimento
dos stakeholders
do projeto.
Equilíbrio
entre
Escopo,
Tempo e
Custo
Seleção
apropriada
e
abordagem
definida
Qualidade do
produto entregue
Entregue no prazo -
pontualidade
Cumprimento do
orçamento
Satisfação do cliente

19. Governança do Projeto
A governança do projeto é uma função de supervisão que esta alinhada com o modelo de
governança da organização e que engloba o ciclo de vida do projeto.
Deve fornecer estrutura, processos, métodos e ferramentas para gerenciar o projeto, ao
mesmo tempo apoiando e controlando-o, a fim de obter uma entrega bem sucedida.
É um elemento essencial de qualquer projeto e fornece a metodologia abrangente e
consistente de controlar o projeto garantido o seu sucesso através da definição,
documentação e comunicação de práticas confiáveis, além de fornecer informações para
tomada de decisões, ela define papéis, responsabilidades e obriga a prestação de resultados
para o sucesso do projeto.

20. Planejamento Estratégico
G
O
V
E
R
N
A
N
Ç
A

21. Projetos e o Planejamento Estratégico
Como surgem os projetos?
Entre os motivos mais comuns para se iniciar um
projeto, estão:
Necessidade identificada no plano estratégico ou
solicitação de melhoria ou mudança no plano;
Demanda de cliente interno ou externo;
Necessidade legal ( regulatória ou aplicação de
normas);
Melhoria de um processo, produto ou serviço;
Ideias para criar algo novo no mercado;
Necessidade ou oportunidades pessoais;
Estratégia Corporativa
Planejamento
Estratégico e Portfólio
de Projetos
Gerenciamento dos
Projetos

22. Portfólio de Projetos
Um portfólio é definido como conjunto de projetos, programas e operações gerenciados em grupo
para alcançar os objetivos estratégicos do negócio.
O gerenciamento de portfólios é definido como o gerenciamento centralizado de um ou mais
portfólios, aplicando métodos e processos. Os programas ou projetos podem não ser
necessariamente dependentes ou diretamente relacionados.
Portfólio
Programa
Projeto
Subprojeto
Portfólio
Corporativo
Programa de
Aumento de
Receita
Novos
Mercados
Novas Fábricas
Novos
Negócios
Programa de
Redução de
Custos
Programa de
Produtividade
Atualização
Tecnológica
Simplificação
de Processos
Processos de
Finanças
Processos de
Logística
Revisão de
Layouts de
Fábricas
Capacitação de
Recursos

23. Portfólio de Projetos

24. O PMO (Escritório de Gerenciamento de Projetos) possui um papel importante no
gerenciamento de projetos e portfólio, sendo uma unidade organizacional que
estabelece a governança, provendo suporte no uso da metodologia, políticas, padrões,
ferramentas, divulgação das informações executivas e progressos dos projetos e na
capacitação das equipes dos projetos.
PMO

25. PMO

26. PMO

27. A implantação contém 4 etapas principais:
Diagnóstico – Período de levantamento da situação atual da empresa que tem início com a determinação de um Patrocinador,
que é alguém da alta administração que apoiará ao projeto. Nesta etapa, avaliam-se os processos de gestão de projetos como
estão atualmente (AS IS), realiza-se uma avaliação de maturidade da empresa, geralmente baseada num modelo de maturidade
como o OMP3, MPCM e outros modelos, no que resulta um plano de ação e recomendações.
Análise – Nesta etapa é realizada uma análise detalhada do que se deseja alcançar com o PMO (qual o propósito), modelando-se
os processos AS IS (como estão) e TO BE (como vão ficar). É realizada uma análise entre as boas práticas de gestão de projetos
usadas no mercado que possam ser utilizadas na metodologia. No final podemos gerar um Business Model Canvas do PMO.
Metodologia – Esta etapa é a mais longa e trabalhosa de todas, pois é quando se definem todos os conceitos, processos, papéis,
responsabilidades, as ferramentas que serão implantadas(softwares, documentos, workflows etc). É realizado também um (ou
mais) projeto(s) piloto(s) para validar o funcionamento do processo na empresa e finalmente, a partir dos resultados do projeto
piloto, é realizada uma nova avaliação envolvendo os principais stakeholders , que culmina num ciclo PDCA (Ciclo de melhoria
contínua baseado em 4 etapas: Plan, Do, Check e Act).
Institucionalização – Após as etapas anteriores e a obtenção da “aprovação da metodologia”, é realizada a institucionalização.
Nesta etapa, todas as pessoas da empresa devem ser treinadas na metodologia de gestão de projetos e aplicado um case de
projeto de forma colaborativa, para que progressivamente aumentarmos o nível de maturidade em gerenciamento de projetos
dentro da organização.
PMO

28. Alta
administração
E-mails ,
relatórios,
reuniões,
intranet,
treinamentos,
documentos
Gerentes
Lider do projeto
Equipes
Implementar
metodologia de
GP
Coordenar e
integrar o portfolio
de projetos
Promover a cultura
de gerenciamento
de projetos
Relatório de
status dos
projetos Pessoal e
autoatendimento
(relatórios e
documentos)
Aumento de produtividade, redução de custos, redução de
projetos em atraso, horas de capacitação interna
DIPLA, Sala de
reunião, pacote
office e
templates
Distribuir
informações,
desenvolver e
evoluir metodologia
de gestão, treinar e
fornecer templartes
Alta
administração
Gerentes
Executivos e
Divisões
Área de TI
Equipes
Salários Infraestrutura
de trabalho

29. Business Model Canvas
4
7
8 9
Diretoria
Comercial
Desenvolvimento
Fornecedores
Rh
Definir edisseminar
metodologia
Apoiar POs e SMs nos
projetos
Garantir a priorizaçãoe
execução dos projetos
5
Ferramentas
Office
Assistentes
Gerentes
Colaboradores
6
Definição e garantia do uso
de metodologias e
ferramentas.
Monitoramento e controle
de projetos e KPIs.
Apoio átransformação ágil
2
Cerimônias/
Reuniões
Gestão àvista
Dashboards
Status Report
Reunião de
conselho
3
Conselho
Diretoria
Gerentesfuncionais
Scrum Masters
Pos
Equipes deprojeto
1
Salários
SWs
Equipamentos
Budget

30. Abordagens de Gestão de Projetos

31. Scrum – framework ágil
Definição informal:
No Rugby, Scrum é um time de oito integrantes que trabalham em conjunto para levar a
bola adiante no campo. Ou seja: times trabalhando como uma unidade altamente
integrada com cada membro desempenhando um papel bem definido e o time inteiro
focando num único objetivo.
• Indivíduos e interações são mais importantes que processos e ferramentas.
• Software funcionando é mais importante do que documentação completa e detalhada.
• Colaboração com o cliente é mais importante do que negociação de contratos.
• Adaptação a mudanças é mais importante do que seguir o plano inicial.
WebSite: http://www.agilemanifesto.org/
Manifesto Ágil - Princípios
O Scrum é um processo de desenvolvimento iterativo e incremental para gerenciamento
de projetos e desenvolvimento ágil de software.
O objetivo é entregar o máximo de valor de negócio possível no menor tempo.

34. Kanban

35. Design Thinking

36. Project Model Canvas
= Lógica do projeto compreendida
por todos!

40. Tradicional x Ágil
Gestãode
Projetos
Gestão de
Projetos
Híbrida
Gestão de
ProjetosÁgil
Gestão de
Projetos
Tradicional

41. Planejamento
Estratégico
Necessidades /
Oportunidades
PIPE LINE
Design Thinking
Soluções /Objetivos
Operação do
negócio
Portfólio de
Projetos - EGP
Ciclo de Vida do Projeto – Gestão Híbrida
TAP/Stakeholders
PM
Canvas
-
Plano
Ágil - SCRUM
Tradicional
Backlog do produto e
Sprints (time box) de
execução
Fases Iniciação e Planejamento
Planos de
Ação
Iniciativas
Estratégicas
Identificar
Classificar
Priorizar (pontuar)
Aprovar – Comitê
Gerenciar portfólio
Relatório de status
Líder do
projeto
Cronograma do projeto
Por quê – Justificativa passado
Como – Planejar e executar
O que – Entregas
Para que – Benefícios futuros
Escritório de Gerenciamento de Projetos – Case
Gerenciamento do Portfólio de Projetos Gerenciamento do Projeto
= Proposta
de Projetos
+
Escopo
do
Projeto

42. Kick Off
Fase Execução
Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3
Cerimônias do Scrum
Incremental / Iterativo – Entregas parciais
Sprint 4
Cronograma
Fase Encerramento
Termo
de
aceite
Lições
aprendidas
Monitoramento e Controle
Status Report
Objetivos = Entregas + Benefícios
Gerenciamento do Projeto

43. Plano de Ação
O Plano de Ação é uma forma organizada baseada no famoso PDCA, para identificar problemas, analisar processos, definir metas, objetivos
e entregas. Muito usual para elaborar planos estratégicos operacionais e planos de ação para projetos, processos e outros.
Esta ferramenta é composta basicamente de:
 Ações que devem ser realizadas para concluir os objetivos do plano;
 Os responsáveis em executar as tarefas;
 Prazos ( duração em dias e esforço em horas) e custos das tarefas;

44. Plano de Ação
Na elaboração do Plano de Ação pode ser utilizado algumas ferramentas ou técnicas como:
• Ferramenta 5W2H – baseada em 7 questões para responder e elaborar o Plano de Ação.
• Ferramenta de mapeamento de processo SIPOC – identificar os elementos e as relações dentro do processo;
• Técnica VOC e VOB – ouvir a voz do cliente e do negócio, conversar com as partes interessadas e opiniões
especializadas para entender o negócio, o processo, etc.
• Técnica do 5 Porquês - utilizada para achar a causa raiz do problema, normalmente no último porque acha-se
a causa raiz.
• Diagrama de Ishikawa – Espinha de Peixe ( Causa e Efeito) – ajuda a levantar as causas raízes do problema,
analisando todos os fatores que envolve o processo.

45. Plano de Ação