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Serviço Nacional da Aprendizagem Industrial-SENAI Centro de Formação Profissional de Taguatinga Gestão de Processos
Como Aproveitar Melhor o Nosso Tempo ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Ementa ,[object Object]
Objetivo Geral ,[object Object]
Objetivos Específicos ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Conteúdo Programático
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Conteúdo Programático ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Procedimentos Metodológicos ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Avaliação de Aprendizagem ,[object Object],[object Object],[object Object]
Referências AGUIAR, Silvo.  Integração das ferramentas da qualidade ao pdca e ao programa seis sigma . v. 1. Belo Horizonte:  INDG, 2006. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS.  NBR ISO 9000:2005:  Sistemas de gestão da qualidade : fundamentos e vocabulário . Rio de Janeiro, 2005. ___.  NBR ISO 9001:2000:  Sistemas de gestão da qualidade : requisitos . Rio de Janeiro, 2000. ___.  NBR ISO 14001:2004.  Sistemas de gestão ambiental  – requisitos com orientações para uso. Rio de janeiro: ABNT, 2004. CAMPOS, V. Falconi.  Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia.  8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004. ___.  Gerenciamento pelas diretrizes . 4. ed.  Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004 ___.  Qualidade total: padronização de empresas .  Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004
Referências ___. TQC : controle da qualidade total (no estilo japonês) . 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004. CARPINETTI, Luiz C. R.  et al .  Gestão da qualidade ISO 9001:2000 : princípios e requisitos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2008 CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.)  Gestão da qualidade: teoria e casos . Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. CROSBY, P. B.  Qualidade é investimento . José Olympio Editora, Rio de Janeiro: 1999. DELLARETTI FILHO, O.  As sete ferramentas do planejamento da qualidade  – série ferramentas da qualidade. v. 5. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1996. FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE.  Critérios de Excelência 2008 . São Paulo: FNQ, 2008. GARVIN, D. A.  Gerenciando a qualidade : a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.
Referências JURAN, J. M. A  qualidade desde o projeto .  1. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2002. KUME, H. Métodos  estatísticos para a melhoria da qualidade . São Paulo: Editora Gente, 1993. LAPA, Reginaldo P.  Praticando os 5 Sensos . Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997 MARANHÃO, Mauriti.  ISO série 9000 Versão 2000  – Manual de implementação. 8. ed. rev. e ampl. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2007. MARSHALL JUNIOR, Isnard (coord).  et al.  Gestão da Qualidade . Rio de Janeiro: FGV, 2004. MOURA, Eduardo.  As sete ferramentas gerenciais da qualidade  – implementando a melhoria contínua com maior eficácia. São Paulo: Makron Books, 1994. OLIVEIRA, Otávio J. (org.)  Gestão da qualidade: tópicos avançados . São Paulo: Thomson Learning, 2004 OLIVEIRA, M. A.  SA 8000  – O modelo ISO 9000 aplicado à responsabilidade social. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2002.
Referências PALADINI, Edson P.  Gestão estratégica da qualidade:  princípios, métodos e processos. São Paulo: Atlas. 2008. PESSOA, Gerisval A.  C írculos de controle da qualidade como instrumento de gestão participativa e motivacional.  Disponível em: < http://www.artigocientifico.com.br/artigos/?mnu=1&smnu=5&artigo=1932 >. Acesso em: 01 de abr. 2008.   ___.  PDCA:  ferramentas para excelência organizacional. (Apostila). São Luís: FAMA, 2007. SCAPIN, Carlos Alberto.  Análise Sistemática de Falhas . Belo Horizonte: EDG, 1999. SEIFFERT, Mari E. B.  Sistemas de gestão ambiental (ISO 14001) e saúde e segurança ocupacional (OHSAS 18001):  vantagens da implantação integrada. São Paulo: Atlas, 2008 SILVA, J. M. da.  5S  – O ambiente da qualidade. FCO/EEUFMG, Belo Horizonte: 1994.  WALTON, M.  Método Deming de administração . Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1989. WERKEMA, M.C.C. As  7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos  – Série Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.
UNIDADE I  INTRODUÇÃO E CONCEITOS BÁSICOS
Apresentação
Vivemos, atualmente, em um mundo de  economia globalizada,  num  mercado  sem fronteiras e internacionalizado,  que  leva as  empresas  a  buscarem  uma maior  competitividade  de seus produtos  e/ou  serviços. Para que estas empresas (organizações humanas)  sobrevivam de forma sustentável neste ambiente competitivo, é necessário que se tenha  um  excelente sistema de gestão e, que o mesmo, aborde uma filosofia global  do  negócio ( visão holística ).  O sistema que apresentamos é a  Gestão da Qualidade Total , que busca  maximizar os resultados das organizações por meio da  satisfação simultânea  de todas as  partes interessadas , ou seja,  os  clientes,  empregados, acionistas,  meio ambiente, comunidade, sociedade e fornecedores.  Apresentação
Para satisfazer as partes interessadas, é necessário: uma  estrutura  organizacional  voltada para o mercado, atuando de forma sistematizada e científica,  com uma compreensão e segmentação do conjunto de atividades e processos da organização que agreguem valor, tomando  decisões  e executando ações baseadas em medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, ale dos riscos identificados; um sistema de padronização bem definido para garantir a previsibilidade dos resultados esperados pelos clientes e  para que se  possam  buscar melhorias ( competitividade )  de forma consistente;  um sistema de indicadores de desempenho, para avaliar os resultados; e um controle da qualidade, para mantê-los.  Apresentação
Como reduzir custos, aumentar a rentabilidade, agregar valor ao acionista, criar valor aos clientes, criar mais postos de trabalho, gerar renda, reduzir acidentes, melhorar a qualidade de vida e eliminar a poluição  SIMULTANEAMENTE ?  Equação Estratégica
Evolução da Qualidade
Evolução da Qualidade   ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],As Quatro Principais Fases da Qualidade
OS 8 PRINCÍPIOS DE  GESTÃO  DA QUALIDADE For the benefit of business and people
[object Object],Princípio 1 Organização Focada no Cliente
Princípio 2 Liderança Líderes estabelecem um propósito e direção única numa organização. Devem criar e manter um ambiente interno, no qual as pessoas tornam-se totalmente envolvidas em atender os objetivos da organização.
Princípio 3 Envolvimento das Pessoas As pessoas em  todos os níveis , representam a essência de uma organização, e seu total envolvimento, possibilita a utilização de suas habilidades em benefício da organização
Atividades  + Recursos Entrada Saída Controles doProcesso Princípio 4 Abordagem de Processo Indicadores de desempenho do processo Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente, quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo
Princípio 5 Abordagem Sistêmica de Gestão Identificar, entender e gerenciar os processos inter- Relacionados como um sistema contribui para a eficácia e  eficiência da organização no sentido desta atingir os seus objetivos Objetivo 1 Objetivo 2 Processo A Processo D Processo B Processo C
Princípio 6 Melhoria Contínua Convém que a Melhoria Contínua do desempenho global da organização seja seu  objetivo permanente
Princípio 7 Abordagem Factual para Tomada de Decisão Decisões eficazes  são baseadas na  análise de dados  e informações
Princípio  8 Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores Organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de  ambos em agregar valor
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Mudanças: “ Nada há de permanecer, exceto a mudança” Heráclito, 450 AC Pontos críticos da Gestão da Qualidade
Mudanças: Ambiente propício para mudança Maior barreira: Resistências Comunicação: informação à favor das mudanças Quebrar paradigmas: necessidade de estar sempre em busca da inovação Pontos críticos da Gestão da Qualidade
Resistências às Mudanças “  A teoria dos germes de Louis Pasteur é ridícula ficção” Pierre Pochet – Prof. Fisiologia – 1872 “  O Raio X é uma mistificação” Lord Kevin – Pres. Da Bristish Royal Society os Science –1900 “  A televisão não dará certo. As pessoas terão de ficar olhando sua tela, e a família americana média não tem tempo para isso”. The New York Times – 18/04/1939
Evolução da Qualidade  1 - Preocupação básica:  Verificação 2 - Visão da Qualidade:  Um problema a ser resolvido 3 - Ênfase:  Uniformidade do produto 4 - Métodos:  Instrumento de medição 5 - Responsável pela Qualidade:  O Departamento de Inspeção 6 - Orientação e abordagem:  “Inspeciona” a qualidade ,[object Object]
Evolução da Qualidade  1 - Preocupação básica:  Controle 2 - Visão da Qualidade:  Um problema a ser resolvido 3 - Ênfase:  Uniformidade do produto com menos inspeção 4 - Métodos:  Instrumentos e técnicas estatísticas 5 - Responsável pela Qualidade:  Os departamentos de produção e  engenharia 6 - Orientação e abordagem:  “Controla” a qualidade ,[object Object]
Evolução da Qualidade  1 - Preocupação básica:  Coordenação 2 - Visão da Qualidade:  Um problema a ser resolvido, mas que seja  enfrentado proativamente. 3 - Ênfase:  Toda a cadeia de produção,desde o projeto até o mercado, e a contribuição de todos os grupos funcionais, especialmente os  projetistas, para impedir falhas de qualidade. 4 - Métodos:  Programas e Sistemas 5 - Responsável pela Qualidade:  Todos os departamentos,embora a alta gerência só se envolva perifericamente com o projeto, o  planejamento e a execução das políticas da qualidade. 6 - Orientação e abordagem:  “Constrói” a qualidade   ,[object Object]
Evolução da Qualidade  1 - Preocupação básica:  Impacto estratégico 2 - Visão da Qualidade:  Uma oportunidade de concorrência 3 - Ênfase:  As necessidades de mercado e do consumidor 4 - Métodos:  Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos e a mobilização da organização 5 - Responsável pela Qualidade:  Todos na empresa, com a alta gerência exercendo forte liderança 6 - Orientação e abordagem:  “Gerencia” a qualidade. ,[object Object]
[object Object],[object Object]
Evolução da Qualidade  O Sucesso O Futuro* Total Parceria com Clientes e Fornecedores A Qualidade  nos Métodos  de Gestão Perícia Individual Estreito  Contato com o Cliente Garantia da  Qualidade  em  Cada Posto  de  Trabalho  Amplo Contato  com Clientes e Fornecedores Pouco Contato com Clientes e  Fornecedores Controle de Qualidade/  Inspeção Modelo Atual Linha de Montagem Artesão
Conceitos de Qualidade, Produtividade, Competitividade e Sobrevivência
[object Object],[object Object],Conceitos de Qualidade ,[object Object],[object Object],[object Object]
Processos Gerenciais – Trilogia de Juran AC PD Plano PROCESSO   NOVO Definir novos padrões  ( produto novo ) para  atingir metas Padrão PROCESSO EXISTENTE Cumprir os padrões estabelecidos verificando os resultados e corrigindo  as anomalias AC PD AC PD Plano PROCESSO EXISTENTE Alterar padrões para  atingir novas metas Manter a Qualidade Planejar a Qualidade Melhorar a Qualidade
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Conceitos de Qualidade
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Conceitos de Qualidade
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Conceitos de Qualidade
[object Object],[object Object],Conceitos de Qualidade ,[object Object],[object Object]
[object Object],[object Object],Conceitos de Qualidade ,[object Object],[object Object],[object Object]
Parâmetros da Qualidade de Produto – Fatores de Satisfação ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Abordagens Práticas Associadas ao Conceito da Qualidade ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Ampliação da Gestão da Qualidade Qualidade de  projeto do processo Qualidade de  fabricação Projeto do Produto & Processo Produção Qualidade de  fabricação Pós-Venda Planejamento e  Concepção de  produto SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
Conceito de Produtividade
Conceito de Produtividade É Produzir cada vez mais e melhor com cada vez menos
Conceito de Competitividade Qualidade Produtividade + Foco no Mercado + Competitividade =
Conceito de Sobrevivência A  produtividade  cresce com a  qualidade dos produtos , imprimindo maior  competitividade  à empresa e garantindo a sua s obrevivência  no mercado.
Questões ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Fundamentos de Gestão
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Fundamentos de Gestão
[object Object],[object Object],[object Object],Fundamentos de Gestão
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Fundamentos de Gestão
[object Object],[object Object],[object Object],Fundamentos de Gestão
[object Object],[object Object],Fundamentos de Gestão
Exercício 1  Fundamentos de Excelência
Gestão da Qualidade Total
[object Object],[object Object],Gestão da Qualidade Total
[object Object],[object Object],Gestão da Qualidade Total
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Princípios Fundamentais da Gestão da Qualidade Total
Elementos da Gestão da Qualidade Total  Foco no Cliente Melhoria  contínua Comprometimento & Envolvimento Educação &  Treinamento Foco em processos Abordagem  científica Valores Métodos QFD DOE/Taguchi Seis Sigma Benchmarking FMEA PDCA SGQ ISO CEP Ferramentas Gráficos de Controle Pareto Causa e Efeito Matriz de Relações Diagrama de Afinidades Histograma Diagrama Árvore
Gestão da Qualidade Total   CLIENTES ACIONISTAS EMPREGADOS Preço Qualidade do produtos Qualidade dos serviços Valor agregado Satisfação do  empregado Valorização profissional Vantagens e benefícios Ações comunitárias Defesa do meio ambiente VIZINHOS
Dimensões da Qualidade Total   Satisfazendo a Necessidade das Pessoas Dimensões Qualidade Custo Entrega Moral Segurança Produto Serviço Custo Preço Prazo Certo Local Certo Empregados Usuário Quantidade Certa Empregados Cliente Comunidade Cliente Acionista Empregado Comunidade Cliente Empregado Cliente Empregado Comunidade
Modelo de Excelência da Gestão ®
O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é um reconhecimento à excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil. O Prêmio busca promover: Amplo entendimento dos requisitos para alcançar a excelência do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e  Ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que alcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias. Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade
O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é concebido tendo como base os Fundamentos da Excelência, sendo constituído por oito critérios: 1 Liderança 2 Estratégias e Planos 3 Clientes 4 Sociedade 5 Informações e Conhecimento 6 Pessoas 7 Processos 8 Resultados Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade
Modelo de Excelência em Gestão
Diagrama de Gestão
Critérios, Itens e Pontuação Máxima 1. Liderança .........................................................................................................110 1.1 Governança corporativa ...................................................................................40 1.2 Exercício da liderança .......................................................................................40 1.3 Análise do desempenho da organização ..........................................................30 2. Estratégias e planos .........................................................................................60 2.1 Formulação das estratégias ..............................................................................30 2.2 Implementação das estratégias ........................................................................30 3. Clientes ..............................................................................................................60 3.1 Imagem e conhecimento de mercado ...............................................................30 3.2 Relacionamento com clientes ...........................................................................30
Critérios, Itens e Pontuação Máxima 4. Sociedade ...........................................................................................................60 4.1 Responsabilidade socioambiental .....................................................................30 4.2 Desenvolvimento social .....................................................................................30 5. Informações e conhecimento ...........................................................................60 5.1 Informações da organização ..............................................................................20 5.2 Informações comparativas .................................................................................20 5.3 Ativos intangíveis ...............................................................................................20 6. Pessoas ..............................................................................................................90 6.1 Sistemas de trabalho .........................................................................................30 6.2 Capacitação e desenvolvimento ........................................................................30 6.3 Qualidade de vida ..............................................................................................30
Critérios, Itens e Pontuação Máxima 7. Processos ........................................................................................................110 7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio ...................................50 7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores ........................................30 7.3 Processos econômico-financeiros ....................................................................30 8. Resultados .......................................................................................................450 8.1 Resultados econômico-financeiros ..................................................................100 8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado ..............................................100 8.3 Resultados relativos à sociedade ......................................................................60 8.4 Resultados relativos às pessoas .......................................................................60 8.5 Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio ..100 8.6 Resultados relativos aos fornecedores ..............................................................30 Total de pontos possíveis ................................................................................1.000
Critério - Liderança Este critério examina a governança da organização, incluindo aspectos relativos: à transparência, eqüidade, prestação de contas e responsabilidade Corporativa. Também examina como é exercida a liderança, incluindo temas como o estabelecimento dos padrões de trabalho, aprendizado e mudança cultural. O critério aborda a análise do desempenho da organização enfatizando a comparação com o de outras organizações, o atendimento aos requisitos das partes interessadas e a avaliação do êxito das estratégias.
Critério – Estratégias e Planos Este critério examina o processo de formulação das estratégias, enfatizando a análise do setor de atuação, do macroambiente e do modelo de negócio da organização. Também examina o processo de implementação das estratégias, incluindo a definição de indicadores, o desdobramento das metas e dos planos para as diversas áreas da organização e o acompanhamento dos ambientes internos e externos.
Critério – Clientes Este critério examina a gestão do  conhecimento de mercado da organização, destacando a identificação, análise e compreensão das necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados. também examina a gestão da imagem, incluindo a divulgação das marcas e dos produtos, e como a organização se relaciona com os clientes, incluindo a avaliação da satisfação, da fidelidade e da insatisfação dos clientes.
Critério – Sociedade Este critério examina como a organização cumpre a sua responsabilidade socioambiental, destacando ações voltadas para o desenvolvimento sustentável. Também, examina como a organização promove o desenvolvimento social, incluindo a realização ou apoio a projetos sociais ou voltados para o desenvolvimento nacional, regional, local ou setorial.
Critério – Informações e Conhecimento Este critério examina a gestão das informações, incluindo a obtenção de informações comparativas pertinentes. Também, examina como a  organização identifica, desenvolve, mantém e protege os seus ativos intangíveis.
Critério – Pessoas Este critério examina os sistemas de trabalho da organização, incluindo a organização do trabalho, a estrutura de cargos os processos relativos à seleção e contratação de pessoas, assim como a gestão do desempenho de pessoas e equipes. Também, examina os processos relativos à capacitação e desenvolvimento das pessoas e como a organização promove a qualidade de vida das pessoas interna e externamente ao ambiente de trabalho.
Critério – Processos Este critério examina como a organização gerencia, analisa e melhora os processos principais do negócio e os processos de apoio. também examina como a organização gerencia o processo de relacionamento com os fornecedores, destacando o desenvolvimento da sua cadeia de suprimento. o critério aborda como a organização gerencia seus processos econômico-financeiros, visando à sustentabilidade econômica do negócio.
Critério – Resultados Este critério examina os resultados da organização, abrangendo os econômico-financeiros e os relativos aos clientes e mercados, sociedade, pessoas, processos principais do negócio e de apoio, assim como os relativos ao relacionamento com fornecedores. a avaliação dos resultados inclui a análise da tendência e do nível atual de desempenho, pela verificação do atendimento dos requisitos das partes interessadas e pela comparação com o desempenho de outras organizações.
Fundamentos x Critérios de Excelência
UNIDADE II  MÉTODO PARA PLANEJAMENTO, CONTROLE E MELHORIA DA QUALIDADE
Método PDCA
Uso do PDCA O PDCA é utilizado no ambiente organizacional, predominantemente, para manter e melhorar resultados por meio da identificação, observação e análise de problemas, bem como para o alcance das metas. Auxilia os gestores e todos os empregados na tomada de decisão adequada.
Por que estudar PDCA Para .... ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Definição de Problema
Definição de Problema PROCESSO Problema é o resultado indesejável de um processo RESULTADOS
Definição de Problema 06  07  J  F  M A M  J  J  A  S  O  N  D 2008 PROBLEMA PARA 2008 PROBLEMA TOTAL META (556) Perdas Operacionais Píer I (min/mês) 1112 1150 SEU PROCESSO RESULTADOS
Definição de Meta É um objetivo a ser alcançado. Determinando-se um valor e um prazo para se chegar a esse objetivo ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Definição de Método Método: Palavra de origem grega Método = Meta  +  Hodos (Caminho) Situação atual Meta É o caminho que leva a uma meta Método MELHOR
Método PDCA O PDCA é um método de gestão MÉTODO Situação atual Meta A D C P
Método PDCA P – Plan (Planejar) D – Do (Executar) C – Check (Verificar) A – Act (Agir corretivamente ou Padronizar) A D C P
PDCA para Gerenciamento de Processos P D A C Plan Do Action Check Defina  as metas Determine os métodos para alcançar  as metas Eduque e treine Execute o trabalho Verifique os efeitos do trabalho executado Atue no processo em função dos resultados
PDCA para Solução de Problemas P D A C Plan Do Action Check Executar as ações propostas Verificar os efeitos do trabalho executado Padronizar Identificar o problema Observar o problema Analisar o problema Elaborar o plano de ação Concluir
Resolvendo problema sem o PDCA Problema Mesmas causas fundamentais atuam novamente Causa Fundamental Causa Fundamental Causa Fundamental Causa Fundamental Problema Reincidente Ação de correção somente para  remoção do sintoma Causas fundamentais do Problema não são investigadas Não são tomadas ações para bloquear as causas fundamentais do problema
Sistema típico para tratamento de NC* Nota: O “Princípio dos 3 Gen”, significa ir ao local da ocorrência (Genba), observar o equipamento (Genbutsu) e o fenômeno (Gensho). * Não conformidades, Falhas, Problemas, Anomalias, Defeitos e Desvios Detecção e Relato da NC Ação de correção para remover o sintoma Registro da NC Planejamento  das Contramedidas Execução  das Contramedidas Acompanhamento da Execução das Contramedidas Executar Projetos através do PDCA Definir  Projetos com Metas Identificar NCs Crônicas e Prioritárias Início Análise da NC pelo “ Princípio dos 3 Gen” e Método dos Por quês Análise Periódica dos Registros de NC Fim
PDCA: Aplicação
Gerenciando para Manter – Meta Padrão ,[object Object],[object Object],[object Object],PDCA - Operacional A S C D 1 2 3 4 5 EFETIVO ? NÃO SIM META PADRÃO: Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc. PADRÃO: Estabelecido para atingir as metas padrão EXECUÇÃO: Cumprir o PADRÃO VERIFICAÇÃO: Confirmação da efetividade do PADRÃO AÇÃO CORRETIVA: Remoção do Sintoma Ação na causa (ANÁLISE) RELATO  (Verbal ou Escrito)
Gerenciando para Melhorar – Meta de Melhoria PDCA - Tático R3G EXECUÇÃO: Atuação de acordo com o &quot;Plano de Ação&quot; ,[object Object],P C D 1 2 3 4 5 EFETIVO ? PROBLEMA: Identificação do Problema OBSERVAÇÃO: Reconhecimento das características do problema ANÁLISE: Descoberta das causas principais 7 6 8 PLANO DE AÇÃO: Contramedidas ás causas principais VERIFICAÇÃO: Confirmação da efetividade da ação PADRONIZAÇÃO: Eliminação definitiva das causas CONCLUSÃO: Revisão das atividades e planejamento para trabalho futuro NÃO SIM 00 01 2002 J D META MELHOR NÚMERO DE RECLAMAÇÕES
PDCA Aplicado para Manter e Melhorar DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO PROBLEMAS CRÔNICOS PRIORITÁRIOS S D A C AÇÃO CORRETIVA PADRONIZAÇÃO P D A C MELHORIA MANTÉM PRODUTOS PDCA  Estratégico REVISÃO PERIÓDICA DOS PROBLEMAS CRÔNICOS METAS ANUAIS
PDCA Aplicado para o Planejamento de Novos Produtos Estabelecer a padronização final Projetar o produto e o processo Estabelecer os padrões-proposta Estabelecer o conceito do produto Identificar as necessidades dos clientes Verificar a satisfação do cliente Reflexão sobre o processo de desenvolvimento 7 8 3 2 1 4 6 Fabricar e testar o lote-piloto 5 Ciclo Etapas do Planejamento
PDCA: Evolução no Método
PDCA: Metodologia para Solução de Problemas
Identificação do Problema
Identificação do Problema ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Observação do Problema
Observação do Problema ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Análise do Problema
Análise do Problema ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Análise do Problema ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Plano de Ação
Plano de Ação ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Plano de Ação Prevenindo e Tratando Contingências Utilizando o Diagrama do Processo Decisório Quando o problema e suas causas já forem conhecidos, resta determinar as ações, medidas, ou estratégias que garantam o alcance dos objetivos desejados. Na elaboração do plano  devem ser consideradas as precedências entre as ações e as possíveis contingências.  Definindo e Mapeando Estratégias Utilizando o Diagrama de Árvore Visualizando a Seqüência do Plano Utilizando o Diagrama de Setas
Execução
Execução ,[object Object],[object Object],[object Object]
Verificação
Verificação ,[object Object],[object Object],[object Object]
Padronização
Padronização ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Conclusão
Conclusão ,[object Object],[object Object],[object Object]
UNIDADE III  PROGRAMAS DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
Sistema de Gestão
Gestão ,[object Object],Dados Decisão Ação Comunicação Conhecimento Informação Competência Recursos
Sistema de Gestão - Conceito Conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos para estabelecer política e objetivos e para atingir estes objetivos.
Sistema de Gestão FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA Políticas Ações Objetivos Gerenciamento pelas Diretrizes Gerenciamento de Projetos Metas anuais Gerenciamento das Melhorias Gerenciamento das Inovações SIX SIGMA Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia RESULTADOS Sistema de Padronização Orçamento 5 anos 1 ano 1 dia Operação Melhoria da Operação
Programa 5S
Surgiu no Japão, o 5S foi  iniciado como atividade  para a eliminação de  desperdícios  dos locais de trabalho. Esses desperdícios significam  qualquer   trabalho  desenvolvido que não pode ser cobrado dos clientes , ou seja,  todo  serviço  que  não  agrega  qualquer valor . Por exemplo, aquele tempo enorme gasto para procurar um determinado documento ou material, não adiciona nenhum valor  e  não  produz também  nenhum lucro. O transporte ou manuseio de materiais, para lá e para cá, dentro de uma fábrica não acrescenta praticamente valor algum. E tem mais, os materiais e produtos não-conformes estocados, sem serventia, causam até prejuízo, além de não  agregarem qualquer valor. Programa 5S
Programa 5S   É  a  derivação  das  palavras  de  origem japonesa adaptadas para o português  que busca  a  mudança  no  comportamento  e nos hábitos das pessoas. ESTAS PALAVRAS SÃO: JAPONÊS PORTUGUÊS ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Programa 5S - Definição É uma filosofia de trabalho que promove a disciplina por meio de consciência e responsabilidade de todos com o objetivo de tornar o ambiente de trabalho agradável, produtivo e seguro.
Exercício 2 -  Identificando Desperdícios OBJETIVO : Mostrar a importância da identificação dos desperdícios no nosso dia-a-dia. MÉTODO:  Olhe ao seu redor (empresa, cidade, estado, país, universidade) e identifique as principais formas de desperdícios e como poderiam ser evitadas?
Programa 5S – Resultados Esperados Métodos de Trabalho Mais fáceis Mais seguros Mais simples Mais rápidos Mais limpos Melhores Mais baratos Beneficiados Empregados  Cliente (Produto)
Programa 5S – Objetivos ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
O que é o  Senso de Utilização  Seiri ? É identificar os itens e materiais necessários e desnecessários de cada ambiente de trabalho, isto é, manter no local apenas o aquilo que é necessário e adequado às atividade e ao ambiente de trabalho. ,[object Object],[object Object],Notas:
[object Object],O que é o Senso de Ordenação - Seiton? ,[object Object],[object Object]
Exercício 3 - Dinâmica dos Números OBJETIVO : Demonstrar a importância do Senso de Ordenação. MÉTODO 1: No quadro1 a seguir, encontre os números de 1 a 54, identificando visualmente cada um deles.  Marque o tempo gasto para executar essa tarefa.  MÉTODO 2: Com a nova configuração (quadro 2), tente novamente encontrar os mesmos números de 1 a 54, ainda marcando o tempo gasto para executar essa tarefa.  O que você observou?
Quadro 1
Quadro 2 1 10 19 ,[object Object],37 46 20 38 ,[object Object],29 47 11 30 21 12 39 40 4  3 1 49 22 41 32 5 23 14 50 51 42 6 24 15 33 34 7 43 52 16 53 44 17 35 26 8 36 27 54 45 18 9 3 13 48 25
O que é o  Senso de Limpeza - Seiso? ,[object Object],Nota: ,[object Object],[object Object]
O que é o Senso de Saúde - Seiketsu? Nota: ,[object Object],[object Object],[object Object]
[object Object],Nota: ,[object Object],[object Object],O que é o Senso de Autodisciplina -Shitsuke? ,[object Object]
Vídeo 1 “ Caça Fantasma do Desperdício” Objetivo : Perceber os objetivos dos 5S Atividades : 1. Assistir ao vídeo 2. Observar a apresentação das diversas situações 3. Registrar as principais características de cada uma das  situações 4. Quais são as principais mensagens do vídeo? 5. Elas podem se aplicar no nosso dia-a-dia?
Gestão de Processos
É uma seqüência de ações (atividades, funções ou tarefas) que visam a realização de um trabalho que  agregue valor  a um produto ou serviço Processo - Conceito
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Processo Entrada Saída (Valor de saída) - (Valor de entrada) = Valor agregado no processo Processo - Conceito
Processo - Conceito  GESTÃO ATIVIDADES RECURSOS =  SATISFAÇÃO DE CLIENTES SAÍDA Controles (p.ex. procedimento) ENTRADA Processo - Conceito
Agregação de Valor aos Processos Processo SAÍDA ENTRADA ,[object Object],[object Object],[object Object],Agregação de valor ,[object Object],[object Object],[object Object]
Processo: Escovar os dentes Agregação de Valor aos Processos Escovar os Dentes SAÍDA Dentes Higienizados ENTRADA Água Escova Creme dental Pessoa - Agente Agregação de valor Dentes protegidos contra a cárie
Gerenciamento de Processos Processo de Estoque Processo de Preparação Processo de Vendas Vendedor Cliente (Com necessidades e expectativas) Sentido de estabelecimento dos requisitos “ As  necessidades  dos clientes devem ser transformadas em  requisitos  dos processos”
Gerenciamento de Processos “ As  necessidades  dos clientes devem ser transformadas em  requisitos  dos processos” Processo de Estoque Processo de Preparação Vendedor Cliente (Com necessidades e expectativas) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Processo de Vendas ,[object Object],[object Object],[object Object]
Gerenciamento de Processos Processo de Estoque Processo de Preparação Processo de Vendas Vendedor Cliente (Satisfeito) Sentido de obtenção de conformidade Com os requisitos “ Produzindo Qualidade”
Vídeo 2 – Há Sempre Um Cliente ao Seu Lado ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Árvore de Processos MACRO-PROCESSOS PROCESSO PROCESSO TAREFAS TAREFAS SUB-PROCESSO SUB-PROCESSO ATIVIDADES ATIVIDADES
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Classificação de Processos
[object Object],[object Object],[object Object],Classificação de Processos
PROCESSOS ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Tipos de Processos
PROCESSO Entradas Saídas Produtos/Serviços Equipamentos Métodos Recursos Materiais Recursos Humanos Recursos Tecnológicos Informação e Conhecimento Materiais/Informações Requi si tos Requi si tos Análise do Processo
PROCESSO Padrões ,[object Object],[object Object],Indicadores Normas E Procedimentos Processos - Desempenho Análise do Processo
depto. A depto. B depto. C depto. D Processo X Processo Y obstáculos ao fluxo dos processos Empresa obstáculos da Hierarquia Visão por Processo x Visão Funcional
Os Processos na Empresa
Rede de Processos “  A rede de processos de clientes internos deve funcionar harmoniosamente, tendo como objetivo essencial a satisfação do cliente do  próximo processo” . Cliente Externo C  F C F C F C F C F C F C F Cadeia de clientes (C) e Fornecedores (F) internos Os Processos na Empresa
Gerenciamento Pelas Diretrizes
Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD HO  = Método, forma SHIN  = Bússola, Direção KANRI  = Gerenciamento, Controle HOSHIN KANRI  = Gerenciamento pelas Diretrizes Significado e definição HOSHIN  = Metodologia para estabelecimento do rumo estratégico
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD
Gerenciamento Pelas Diretrizes - Conceito
Diretriz: Conceito ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Diretriz: Conceito A B EFEITO RESULTADO PRODUTO PROCESSOS - MEIOS DIRETRIZ ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Diretriz: Conceito ,[object Object]
Diretriz: Método de Gerenciamento EFEITO RESULTADO PRODUTO PROCESSOS - MEIOS CONHECER A META CONHECER O PROBLEMA E SUAS CARACTERISTICAS IMPORTANTES ANALISAR O PROCESSO, CAUSAS MAIS IMPORTANTES ANALISAR O PLANO CAUSA MEDIDAS PLANOS DIRETRIZ = META + PLANO A B
Método de Desdobramento: Meta - Medida
Método de Desdobramento: Meta - Meta
Desdobramento de uma meta REDUZIR 10 % MANUTENÇÃOCORRETIVA REDUZIR 8% CONSUMO DE ENERGIA AUMENTAR 5% DA PRODUÇÃO AUMENTAR 5% DO MERCADO INTERNO REDUZIR 8% DOS ESTOQUES 1 2 4 3 Item de controle do Presidente Item de controle do Diretor 1 Item de verificação do Presidente e item de controle do Diretor 2 Processo do Diretor 1 Processo do Gerente do Diretor 3 Item de controle do Gerente B do Diretor 4 Processo do Presidente REDUZIR 12% DOS CUSTOS REDUZIR AS HORAS EXTRAS EM 25% AUMENTAR 20% DO MERCADO EXTERNO A B A B A B A B A B A B A B
Gerenciamento da Rotina Diária
Funções das Pessoas em uma Organização Funções Gerenciais Direção Gerenciamento Supervisão Operação Operacionais
Responsabilidade de Cada Função
Definição de Autoridade e Responsabilidade AUTORIDADE RESULTADOS MATÉRIAS PRIMAS SATISFAÇÃO DAS PESSOAS CLIENTES EMPREGADOS ACIONISTAS COMUNIDADE MEIO AMBIENTE MÁQUINAS MÃO DE OBRA MEDIDAS MÉTODO METAS QUALIDADE TOTAL RESPONSABILIDADE ITENS DE VERIFICAÇÃO ITENS DE CONTROLE OBJETIVO SUA ÁREA GERENCIAL (MEIOS) (FINS) Fornecedores
Definição de Autoridade e Responsabilidade ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],(meios) Resultados (fins)
[object Object],[object Object],Gerenciamento da Rotina Diária - GRD
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[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Gerenciamento da Rotina Diária - Etapas
Seqüência para a Melhoria do GRD 1 Faça a  Descrição do seu Negócio 2 Defina os  Produtos Prioritários ou Críticos 3 Faça o  Fluxograma de cada processo , iniciando pelo produto prioritário ou crítico 4 Padronize as  tarefas críticas 5 Defina os  Itens de Controle 7 Estabeleça os valores de  Benchmark 10 Gerencie.  Atinja as metas . Meta padrão – gire o SDCA; Meta de melhoria – gire o PDCA 9 Padronize cada processo 8 Faça os  gráficos  padronizados para os itens de controle 6 Defina as  Metas  para cada item de controle, consultando os clientes de cada produto e as necessidades da unidade.
Como Fazer a Descrição do Negócio?
1 Faça uma  reunião  com os seus colaboradores imediatos.  Providencie papel ‘flip chart” e pincéis atômicos. 3 Escreva o  negócio  (principal benefício esperado pelos seus clientes) e a  missão  (razão de existir de sua unidade em seu negócio) de sua Unidade 5 Escreva na parte de baixo quantas  pessoas  trabalham na sua Unidade (Liste apenas aquelas que estão sob sua autoridade) 6 Na área à direita do quadrado inicial abra um diagrama de árvore e inicie a listagem dos  produtos  da sua Unidade 7 Para cada produto, liste os  clientes . 9 Defina os  fornecedores  de cada produto. 10 Pronto você concluiu a Descrição do Negócio de sua Unidade 8 Agora do lado esquerdo do quadrado inicial, abra outro diagrama de árvore e liste os  produtos (insumos)  que você recebe dos seus fornecedores 2 No papel ‘flip chart” desenhe um quadrado na parte central e ali dentro, descreva o nome de sua Unidade (p. ex.: financeira, expedição, etc.) 4 Escreva a  Visão  da Empresa
Funcionograma Diretrizes, Política, Visão Missão PRODUTO CRÍTICO INICIO FIM TAREFA CRÍTICA PADRONIZAR : PGS, PRO, PTP’S, RG REQUISITO NORMATIVO ( ISO) Descrição do Negócio FORNECEDOR INSUMO NEGÓCIO PRODUTO USUÁRIO
Negócio:  é o conjunto de processos destinados a produzir determinado fim, produtos ou serviços; Meios:  são os recursos utilizados para a realização do negócio (pessoas, equipamentos, software, por exemplo) Fornecedores:  são aqueles que abastecem, propiciam os insumos necessários, podem ser internos e/ou externos. Insumos:  são elementos que são transformados, modificados ou tratados na execução de um processo.  Definições
Produtos:   são bens ou serviços, com determinadas características (qualidade, custo, entrega, segurança e moral) que satisfazem às necessidades e desejos dos usuários. Os produtos devem ser fruto de consenso com os respectivos usuários, bem como suas especificações e a forma de medição de sua qualidade, visando atender às suas expectativas. Usuários:  são todos aqueles que recebem um produto (resultado de um processo) e são afetados, direta ou indiretamente, por sua qualidade. Eles podem ser internos e/ou externos. Missão:  é o compromisso e dever da unidade para com os seus clientes, é a própria razão da existência da unidade.    Definições
Exemplo de Levantamento de Necessidades dos Clientes
Exercício 4 – Descrição do Negócio Como Elaborar a Descrição do Negócio  e Levantar as Necessidades dos Clientes Objetivo: 1 - Entender como estruturar o Gerenciamento da Rotina 2 - Identificar o produto/serviço prioritário, seu cliente vital e levantar as suas necessidades nas  dimensões da Qualidade Total (q,C,E) Método: 1 – Com base no conhecimento da equipe, escolher uma das áreas e elaborar a Descrição do Negócio. 2 – Relacionar os recursos envolvidos na realização do negócio 3 – Identificar os insumos e seus respectivos fornecedores 4 – Identificar os produtos, destacando os críticos 5 – Identificar os clientes de cada produto 6 – Definir a missão do área. 7 – Identificar as necessidades dos clientes de cada produto 8 – Definir item de controle referente a cada necessidade. Materiais e Recursos: 1 – Formulários de Descrição do Negócio e Levantamento das necessidades dos clientes 2 – Pincel atômico 3 – Papel flip chart 4 – Fita crepe
Exercício 4 – Descrição do Negócio
Exercício 4 – Descrição do Negócio
Sistema de Padronização
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Sistema de Padronização
Importância da Padronização - ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Vantagens da Padronização para Executante ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Vantagens da Padronização para o Supervisor ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],O que padronização não significa: Padronização ...
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Princípios da Padronização
Para avaliar a eficácia das normas implementadas e  melhorá-las, existem auditorias que podem levar a revisões.   Fases da Padronização Fase Descrição Tempo Total Planejamento Estudar o processo, coleta de dados e simplificar Execução Aplicação Elaboração da minuta e consenso Edição e aprovação Implementação e Treinamento 20 % 20 % 20 % 30 % 30 % 50 % 70 % 100 %
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Etapas Típicas da Padronização
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Etapas Típicas da Padronização
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Sistema de Padronização
Como Elaborar o Fluxograma do Processo?
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Vídeo 3 – Fluxograma ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Como Definir e Padronizar a Tarefa Crítica?
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Definindo as Tarefas Críticas
Exercício 5 – Macrofluxo – Fluxograma e Tarefa Crítica ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Exercício 5 – Macrofluxo – Fluxograma e Tarefa Crítica
Elaborando Padrões Para as Tarefas Críticas ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Exercício 6 – Elaboração de PRO ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Como Monitorar os Resultados?
[object Object],[object Object],[object Object],Monitoramento dos Resultados
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Monitoramento dos Resultados
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Monitoramento dos Resultados
Farol para acompanhamento dos itens de controle: Itens de Controle:  são características/indicadores que precisam ser monitorados para garantir a satisfação dos usuários em relação à qualidade  do produto ou serviço. Monitoramento dos Resultados Produto Item de Controle Fórmula de cálculo  do IC Unidade  medida Dono 200X 200X Meta e  Real até à data Plan Real Jan Fev -  Plan -  Real -  Plan -  Real -  Plan -  Real -  Plan -  Real Meta 200X 0 Produto crítico! IC crítico!
Exercício 7 – Itens de Controle ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Exercício 7 – Itens de Controle
Como Gerenciar a Unidade?
Reunião de Análise Crítica ou de Desempenho ,[object Object],[object Object],[object Object]
Tratamento de Não Conformidades
Falhas, Anomalias, Não Conformidades, Defeitos, Quebras ou Problemas não agregam valor  ao negócio, portanto, elas têm que serem eliminadas Tratamento os Desvios
Anomalia é o não-atendimento de um requisito especificado, de um requisito de uso pretendido ou de uma expectativa razoável. ,[object Object],[object Object],Anomalia: Conceito
“ Falha é o término da capacidade de um item desempenhar a função requerida (NBR 5462-1994) ,[object Object],[object Object],Falha: Conceito
“ Não atendimento a um  requisito  (NBR ISO 9000 - 2005)” Não Conformidade: Conceito
Existe  Procedimento Padrão? Visão Geral do Tratamento de Anomalia Ocorrência de Anomalia Remova o sintoma Investigue a causa Prepare um procedimento operacional padrão e garanta que todos os operadores  sejam treinados  Não Sim O Procedimento Padrão é  apropriado? 1 Sim Não 2
Visão Geral do Tratamento de Anomalia Não é prático ou não conduza bons resultados Reveja o padrão sob o ponto de  vista técnico 2 Os operadores têm dificuldade em entender Reescreva o padrão usando diagramas e figuras para fácil compreensão Reescreva o padrão em conformidade com o método atual de trabalho Treine os operadores de acordo com os padrões Melhore as condi- ções de trabalho Melhore os métodos de trabalho, introduzindo  mecanismo à prova de erro. O Procedimento Padrão estava sendo cumprido? 1 Proced. fácil de errar ou equipamento complicado Dê treinamento  técnico aos operadores ou os reloque para trabalhos diferentes Instrua e guie os operadores a  cumprir os padrões Os operadores não compreendem o padrão Não Os operadores não possuem habilidade p/ cumprir o padrão Os operadores não sentem necessidade de cumprir o padrão Não está numa forma utilizável Sim As condições de trabalho são inadequadas
Ocorrência da NC Avaliação da necessidade de ações  para garantir a não reincidência da NC Determinação  e implementação das ações Trantando uma NC Análise Crítica  da NC Registro dos resultados de  ações executadas Análise crítica de ações corretivas executadas Ok? Necessidade de ações? Sim Encerra a NC Sim Não Não Determinação das Causas
Falha Sintoma da Falha = Queima do Motor Elétrico Análise da Falha (“Princípio dos 3 Gen”e Método dos Por quês”) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Antes RESULTADO A freqüência deste modo  de falha foi reduzido a zero   Exemplo Contaminação do motor elétrico com água da  lavagem do misturador Causa Fundamental Corpo Misturador Motor Elétrico  de Acionamento Depois KAIZEN MELHORIA Modificar instalação do motor  para afastá-lo do misturador. A análise do custo da modificação  em relação ao custo das falhas é favorável.
UNIDADE IV  SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO
[object Object],[object Object],Sistema Integrado de Gestão
O que é Tipicamente Integrado ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Sistema Integrado de Gestão
Sistema de Gestão da Qualidade
A NBR ISO 9001:2000 estabelece requisitos para implementação de um sistema de gestão da qualidade que a organização possa demonstrar capacidade para fornecer produtos que atendam aos clientes e regulamentações aplicáveis e aumentar satisfação dos clientes. Sistema de Gestão da Qualidade – NBR ISO 9001:2000
[object Object],[object Object],A Família ISO 9000
[object Object],[object Object],A Família ISO 9000
[object Object],[object Object],A Família ISO 9000
[object Object],[object Object],A Família ISO 9000
Processos da ISO 9001:2000   Atividades que agregam valor Fluxo de informações 5 6 7 8
Requisitos da ISO 9001:2000   P D C A 4.1 Requisitos gerais 4.2 Requisitos de documentação 5.1 Comprometimento 5.2 Foco no cliente 5.3 Política da qualidade 5.4 Planejamento 5.5 Responsabilidade, autoridade e comunic. 6.1Provisão de recursos 7.1 Planejamento da realização do produto 6.2 Recursos humanos 6.3 Infra-estrutura 6.4 Ambiente de trabalho  7.2 Processos relacionados a cliente 7.3 Projeto 7.4 Aquisição 7.5 Produção 7.6 Controle dispositivos de medição  8.3 Controle de produto não conforme 8.2 Monitoramento e medição 8.2.1 Satisfação do cliente 8.2.2 Auditoria interna 8.2.3 Medição de processo 8.2.4 Medição de produto 5.6 Análise crítica 8.4 Análise de dados 8.5 Melhoria 8.5.1 Melhoria contínua 8.5.2 Ação corretiva 8.5.3 Ação preventiva
Sistema de Gestão Ambiental
A NBR ISO 14001:2004 estabelece requisitos para implementação, manutenção e melhoria contínua de um sistema ambiental com base em requisitos legais e informações de aspectos ambientais significativos, introduzindo na organização uma postura de prevenção de ocorrências de impactos adversos ao meio ambiente. Sistema de Gestão Ambiental – NBR ISO 14001:2004
Sistema de Gestão Ambiental – Foco no Meio Ambiente
[object Object],[object Object],Sistema de Gestão Ambiental – NBR ISO 14001:2004
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Por Que um SGA com base na NBR ISO 14001:2004 ?
Requisitos da NBR ISO 14001:2004
Estrutura da NBR ISO 14001:2004
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],SGA – Requisitos Típicos
Sistema de Gestão de SSO
A OHAS 18001:2007 estabelece requisitos para implementação, manutenção e melhoria contínua de um sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional com base em requisitos legais e informações de perigos e avaliação de riscos das atividades e processos para eliminar ou minimizar os riscos em segurança e saúde ocupacional dos empregados e outras partes interessadas. Sistema de Gestão SSO  – OHSAS 18001:2007
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],SSO – Foco na Saúde e Segurança do Trabalhador
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],SSO – Foco na Saúde e Segurança do Trabalhador
SSO – Foco na Saúde e Segurança do Trabalhador
Sistema de Gestão de RSE
A SA 8000:2001 estabelece requisitos para implementação, manutenção e melhoria contínua de um sistema de gestão de responsabilidade social interna com objetivo de melhoria do relacionamento organizacional interno por meio da demonstração da preocupação com o trabalhador e do estabelecimento de condições adequadas de saúde e segurança. Sistema de Gestão de Responsabilidade Social – SA 8000:2001
Foco na Responsabilidade Social 1. Trabalho Infantil Atender a Legislação Internacional (OIT) e Nacional Reparação de Crianças e Jovens Trabalhadores 2. Trabalho Escravo Política de Prevenção e Não Apoio 3. Saúde e Segurança no Trabalho Legislação Trabalhista Nacional e OIT 4. Liberdade de Associação Garantia de Acesso, Participação e Negociação Coletiva 5. Discriminação
6. Práticas Disciplinares Tratamento adequado e humano aos Trabalhadores 7. Horário de Trabalho Legislação Trabalhista Nacional e OIT 8.Remuneração Legislação Trabalhista Nacional e OIT 9.Sistema de Gestão Auditorias, Ações de Reparação, Registros. Controle de Subcontratados Foco na Responsabilidade Social
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Foco na Responsabilidade Social
Norma Brasileira de   Responsabilidade Social  NBR 16001:2004. Responsabilidade Social - Sistema da Gestão – Requisitos
SA 8000 x NBR 16001
NBR 16001 - Requisitos
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Gestão de Processos
CONCEITOS BÁSICOS DA QUALIDADE
 
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MÓDULO II  NBR ISO 9001:2000 REVISÃO GERAL
NBR ISO 9001:2000 CONCEITO DE PDCA
A NBR ISO 9001 FOI DESENVOLVIDA SOB O CONCEITO DE PDCA P C A  P C  D PLANEJAR :  ESTABELECER OS OBJETIVOS E PROCESSOS NECESSÁRIOS PARA FORNECER RESULTADOS DE ACORDO COM OS REQUISITOS DO CLIENTE E POLÍTICAS DA ORGANIZAÇÃO CONTROLAR: MONITORAR E MEDIR PROCESSOS E PRODUTOS EM RELAÇÃO ÀS POLÍTICAS, AOS OBJETIVOS E AOS REQUISITOS PARA O PRODUTO E RELATAR OS RESULTADOS AGIR:  EXECUTAR AÇÕES PARA PROMOVER CONTINUAMENTE A MELHORIA DO DESEMPENHO DO PROCESSO FAZER: IMPLEMENTAR OS
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Gestão De Processos

  • 1. Serviço Nacional da Aprendizagem Industrial-SENAI Centro de Formação Profissional de Taguatinga Gestão de Processos
  • 2.
  • 3.
  • 4.
  • 5.
  • 6.
  • 7.
  • 8.
  • 9.
  • 10. Referências AGUIAR, Silvo. Integração das ferramentas da qualidade ao pdca e ao programa seis sigma . v. 1. Belo Horizonte: INDG, 2006. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000:2005: Sistemas de gestão da qualidade : fundamentos e vocabulário . Rio de Janeiro, 2005. ___. NBR ISO 9001:2000: Sistemas de gestão da qualidade : requisitos . Rio de Janeiro, 2000. ___. NBR ISO 14001:2004. Sistemas de gestão ambiental – requisitos com orientações para uso. Rio de janeiro: ABNT, 2004. CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004. ___. Gerenciamento pelas diretrizes . 4. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004 ___. Qualidade total: padronização de empresas . Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004
  • 11. Referências ___. TQC : controle da qualidade total (no estilo japonês) . 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004. CARPINETTI, Luiz C. R. et al . Gestão da qualidade ISO 9001:2000 : princípios e requisitos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2008 CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gestão da qualidade: teoria e casos . Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. CROSBY, P. B. Qualidade é investimento . José Olympio Editora, Rio de Janeiro: 1999. DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade – série ferramentas da qualidade. v. 5. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1996. FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de Excelência 2008 . São Paulo: FNQ, 2008. GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade : a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.
  • 12. Referências JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto . 1. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2002. KUME, H. Métodos estatísticos para a melhoria da qualidade . São Paulo: Editora Gente, 1993. LAPA, Reginaldo P. Praticando os 5 Sensos . Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997 MARANHÃO, Mauriti. ISO série 9000 Versão 2000 – Manual de implementação. 8. ed. rev. e ampl. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2007. MARSHALL JUNIOR, Isnard (coord). et al. Gestão da Qualidade . Rio de Janeiro: FGV, 2004. MOURA, Eduardo. As sete ferramentas gerenciais da qualidade – implementando a melhoria contínua com maior eficácia. São Paulo: Makron Books, 1994. OLIVEIRA, Otávio J. (org.) Gestão da qualidade: tópicos avançados . São Paulo: Thomson Learning, 2004 OLIVEIRA, M. A. SA 8000 – O modelo ISO 9000 aplicado à responsabilidade social. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2002.
  • 13. Referências PALADINI, Edson P. Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e processos. São Paulo: Atlas. 2008. PESSOA, Gerisval A. C írculos de controle da qualidade como instrumento de gestão participativa e motivacional. Disponível em: < http://www.artigocientifico.com.br/artigos/?mnu=1&smnu=5&artigo=1932 >. Acesso em: 01 de abr. 2008.   ___. PDCA: ferramentas para excelência organizacional. (Apostila). São Luís: FAMA, 2007. SCAPIN, Carlos Alberto. Análise Sistemática de Falhas . Belo Horizonte: EDG, 1999. SEIFFERT, Mari E. B. Sistemas de gestão ambiental (ISO 14001) e saúde e segurança ocupacional (OHSAS 18001): vantagens da implantação integrada. São Paulo: Atlas, 2008 SILVA, J. M. da. 5S – O ambiente da qualidade. FCO/EEUFMG, Belo Horizonte: 1994. WALTON, M. Método Deming de administração . Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1989. WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos – Série Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.
  • 14. UNIDADE I INTRODUÇÃO E CONCEITOS BÁSICOS
  • 16. Vivemos, atualmente, em um mundo de economia globalizada, num mercado sem fronteiras e internacionalizado, que leva as empresas a buscarem uma maior competitividade de seus produtos e/ou serviços. Para que estas empresas (organizações humanas) sobrevivam de forma sustentável neste ambiente competitivo, é necessário que se tenha um excelente sistema de gestão e, que o mesmo, aborde uma filosofia global do negócio ( visão holística ). O sistema que apresentamos é a Gestão da Qualidade Total , que busca maximizar os resultados das organizações por meio da satisfação simultânea de todas as partes interessadas , ou seja, os clientes, empregados, acionistas, meio ambiente, comunidade, sociedade e fornecedores. Apresentação
  • 17. Para satisfazer as partes interessadas, é necessário: uma estrutura organizacional voltada para o mercado, atuando de forma sistematizada e científica, com uma compreensão e segmentação do conjunto de atividades e processos da organização que agreguem valor, tomando decisões e executando ações baseadas em medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, ale dos riscos identificados; um sistema de padronização bem definido para garantir a previsibilidade dos resultados esperados pelos clientes e para que se possam buscar melhorias ( competitividade ) de forma consistente; um sistema de indicadores de desempenho, para avaliar os resultados; e um controle da qualidade, para mantê-los. Apresentação
  • 18. Como reduzir custos, aumentar a rentabilidade, agregar valor ao acionista, criar valor aos clientes, criar mais postos de trabalho, gerar renda, reduzir acidentes, melhorar a qualidade de vida e eliminar a poluição SIMULTANEAMENTE ? Equação Estratégica
  • 20.
  • 21. OS 8 PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE For the benefit of business and people
  • 22.
  • 23. Princípio 2 Liderança Líderes estabelecem um propósito e direção única numa organização. Devem criar e manter um ambiente interno, no qual as pessoas tornam-se totalmente envolvidas em atender os objetivos da organização.
  • 24. Princípio 3 Envolvimento das Pessoas As pessoas em todos os níveis , representam a essência de uma organização, e seu total envolvimento, possibilita a utilização de suas habilidades em benefício da organização
  • 25. Atividades + Recursos Entrada Saída Controles doProcesso Princípio 4 Abordagem de Processo Indicadores de desempenho do processo Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente, quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo
  • 26. Princípio 5 Abordagem Sistêmica de Gestão Identificar, entender e gerenciar os processos inter- Relacionados como um sistema contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta atingir os seus objetivos Objetivo 1 Objetivo 2 Processo A Processo D Processo B Processo C
  • 27. Princípio 6 Melhoria Contínua Convém que a Melhoria Contínua do desempenho global da organização seja seu objetivo permanente
  • 28. Princípio 7 Abordagem Factual para Tomada de Decisão Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações
  • 29. Princípio 8 Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores Organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor
  • 30.
  • 31. Mudanças: “ Nada há de permanecer, exceto a mudança” Heráclito, 450 AC Pontos críticos da Gestão da Qualidade
  • 32. Mudanças: Ambiente propício para mudança Maior barreira: Resistências Comunicação: informação à favor das mudanças Quebrar paradigmas: necessidade de estar sempre em busca da inovação Pontos críticos da Gestão da Qualidade
  • 33. Resistências às Mudanças “ A teoria dos germes de Louis Pasteur é ridícula ficção” Pierre Pochet – Prof. Fisiologia – 1872 “ O Raio X é uma mistificação” Lord Kevin – Pres. Da Bristish Royal Society os Science –1900 “ A televisão não dará certo. As pessoas terão de ficar olhando sua tela, e a família americana média não tem tempo para isso”. The New York Times – 18/04/1939
  • 34.
  • 35.
  • 36.
  • 37.
  • 38.
  • 39. Evolução da Qualidade O Sucesso O Futuro* Total Parceria com Clientes e Fornecedores A Qualidade nos Métodos de Gestão Perícia Individual Estreito Contato com o Cliente Garantia da Qualidade em Cada Posto de Trabalho Amplo Contato com Clientes e Fornecedores Pouco Contato com Clientes e Fornecedores Controle de Qualidade/ Inspeção Modelo Atual Linha de Montagem Artesão
  • 40. Conceitos de Qualidade, Produtividade, Competitividade e Sobrevivência
  • 41.
  • 42. Processos Gerenciais – Trilogia de Juran AC PD Plano PROCESSO NOVO Definir novos padrões ( produto novo ) para atingir metas Padrão PROCESSO EXISTENTE Cumprir os padrões estabelecidos verificando os resultados e corrigindo as anomalias AC PD AC PD Plano PROCESSO EXISTENTE Alterar padrões para atingir novas metas Manter a Qualidade Planejar a Qualidade Melhorar a Qualidade
  • 43.
  • 44.
  • 45.
  • 46.
  • 47.
  • 48.
  • 49.
  • 50. Ampliação da Gestão da Qualidade Qualidade de projeto do processo Qualidade de fabricação Projeto do Produto & Processo Produção Qualidade de fabricação Pós-Venda Planejamento e Concepção de produto SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
  • 52. Conceito de Produtividade É Produzir cada vez mais e melhor com cada vez menos
  • 53. Conceito de Competitividade Qualidade Produtividade + Foco no Mercado + Competitividade =
  • 54. Conceito de Sobrevivência A produtividade cresce com a qualidade dos produtos , imprimindo maior competitividade à empresa e garantindo a sua s obrevivência no mercado.
  • 55.
  • 57.
  • 58.
  • 59.
  • 60.
  • 61.
  • 62. Exercício 1 Fundamentos de Excelência
  • 64.
  • 65.
  • 66.
  • 67. Elementos da Gestão da Qualidade Total Foco no Cliente Melhoria contínua Comprometimento & Envolvimento Educação & Treinamento Foco em processos Abordagem científica Valores Métodos QFD DOE/Taguchi Seis Sigma Benchmarking FMEA PDCA SGQ ISO CEP Ferramentas Gráficos de Controle Pareto Causa e Efeito Matriz de Relações Diagrama de Afinidades Histograma Diagrama Árvore
  • 68. Gestão da Qualidade Total CLIENTES ACIONISTAS EMPREGADOS Preço Qualidade do produtos Qualidade dos serviços Valor agregado Satisfação do empregado Valorização profissional Vantagens e benefícios Ações comunitárias Defesa do meio ambiente VIZINHOS
  • 69. Dimensões da Qualidade Total Satisfazendo a Necessidade das Pessoas Dimensões Qualidade Custo Entrega Moral Segurança Produto Serviço Custo Preço Prazo Certo Local Certo Empregados Usuário Quantidade Certa Empregados Cliente Comunidade Cliente Acionista Empregado Comunidade Cliente Empregado Cliente Empregado Comunidade
  • 70. Modelo de Excelência da Gestão ®
  • 71. O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é um reconhecimento à excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil. O Prêmio busca promover: Amplo entendimento dos requisitos para alcançar a excelência do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e Ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que alcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias. Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade
  • 72. O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é concebido tendo como base os Fundamentos da Excelência, sendo constituído por oito critérios: 1 Liderança 2 Estratégias e Planos 3 Clientes 4 Sociedade 5 Informações e Conhecimento 6 Pessoas 7 Processos 8 Resultados Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade
  • 73. Modelo de Excelência em Gestão
  • 75. Critérios, Itens e Pontuação Máxima 1. Liderança .........................................................................................................110 1.1 Governança corporativa ...................................................................................40 1.2 Exercício da liderança .......................................................................................40 1.3 Análise do desempenho da organização ..........................................................30 2. Estratégias e planos .........................................................................................60 2.1 Formulação das estratégias ..............................................................................30 2.2 Implementação das estratégias ........................................................................30 3. Clientes ..............................................................................................................60 3.1 Imagem e conhecimento de mercado ...............................................................30 3.2 Relacionamento com clientes ...........................................................................30
  • 76. Critérios, Itens e Pontuação Máxima 4. Sociedade ...........................................................................................................60 4.1 Responsabilidade socioambiental .....................................................................30 4.2 Desenvolvimento social .....................................................................................30 5. Informações e conhecimento ...........................................................................60 5.1 Informações da organização ..............................................................................20 5.2 Informações comparativas .................................................................................20 5.3 Ativos intangíveis ...............................................................................................20 6. Pessoas ..............................................................................................................90 6.1 Sistemas de trabalho .........................................................................................30 6.2 Capacitação e desenvolvimento ........................................................................30 6.3 Qualidade de vida ..............................................................................................30
  • 77. Critérios, Itens e Pontuação Máxima 7. Processos ........................................................................................................110 7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio ...................................50 7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores ........................................30 7.3 Processos econômico-financeiros ....................................................................30 8. Resultados .......................................................................................................450 8.1 Resultados econômico-financeiros ..................................................................100 8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado ..............................................100 8.3 Resultados relativos à sociedade ......................................................................60 8.4 Resultados relativos às pessoas .......................................................................60 8.5 Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio ..100 8.6 Resultados relativos aos fornecedores ..............................................................30 Total de pontos possíveis ................................................................................1.000
  • 78. Critério - Liderança Este critério examina a governança da organização, incluindo aspectos relativos: à transparência, eqüidade, prestação de contas e responsabilidade Corporativa. Também examina como é exercida a liderança, incluindo temas como o estabelecimento dos padrões de trabalho, aprendizado e mudança cultural. O critério aborda a análise do desempenho da organização enfatizando a comparação com o de outras organizações, o atendimento aos requisitos das partes interessadas e a avaliação do êxito das estratégias.
  • 79. Critério – Estratégias e Planos Este critério examina o processo de formulação das estratégias, enfatizando a análise do setor de atuação, do macroambiente e do modelo de negócio da organização. Também examina o processo de implementação das estratégias, incluindo a definição de indicadores, o desdobramento das metas e dos planos para as diversas áreas da organização e o acompanhamento dos ambientes internos e externos.
  • 80. Critério – Clientes Este critério examina a gestão do conhecimento de mercado da organização, destacando a identificação, análise e compreensão das necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados. também examina a gestão da imagem, incluindo a divulgação das marcas e dos produtos, e como a organização se relaciona com os clientes, incluindo a avaliação da satisfação, da fidelidade e da insatisfação dos clientes.
  • 81. Critério – Sociedade Este critério examina como a organização cumpre a sua responsabilidade socioambiental, destacando ações voltadas para o desenvolvimento sustentável. Também, examina como a organização promove o desenvolvimento social, incluindo a realização ou apoio a projetos sociais ou voltados para o desenvolvimento nacional, regional, local ou setorial.
  • 82. Critério – Informações e Conhecimento Este critério examina a gestão das informações, incluindo a obtenção de informações comparativas pertinentes. Também, examina como a organização identifica, desenvolve, mantém e protege os seus ativos intangíveis.
  • 83. Critério – Pessoas Este critério examina os sistemas de trabalho da organização, incluindo a organização do trabalho, a estrutura de cargos os processos relativos à seleção e contratação de pessoas, assim como a gestão do desempenho de pessoas e equipes. Também, examina os processos relativos à capacitação e desenvolvimento das pessoas e como a organização promove a qualidade de vida das pessoas interna e externamente ao ambiente de trabalho.
  • 84. Critério – Processos Este critério examina como a organização gerencia, analisa e melhora os processos principais do negócio e os processos de apoio. também examina como a organização gerencia o processo de relacionamento com os fornecedores, destacando o desenvolvimento da sua cadeia de suprimento. o critério aborda como a organização gerencia seus processos econômico-financeiros, visando à sustentabilidade econômica do negócio.
  • 85. Critério – Resultados Este critério examina os resultados da organização, abrangendo os econômico-financeiros e os relativos aos clientes e mercados, sociedade, pessoas, processos principais do negócio e de apoio, assim como os relativos ao relacionamento com fornecedores. a avaliação dos resultados inclui a análise da tendência e do nível atual de desempenho, pela verificação do atendimento dos requisitos das partes interessadas e pela comparação com o desempenho de outras organizações.
  • 86. Fundamentos x Critérios de Excelência
  • 87. UNIDADE II MÉTODO PARA PLANEJAMENTO, CONTROLE E MELHORIA DA QUALIDADE
  • 89. Uso do PDCA O PDCA é utilizado no ambiente organizacional, predominantemente, para manter e melhorar resultados por meio da identificação, observação e análise de problemas, bem como para o alcance das metas. Auxilia os gestores e todos os empregados na tomada de decisão adequada.
  • 90.
  • 92. Definição de Problema PROCESSO Problema é o resultado indesejável de um processo RESULTADOS
  • 93. Definição de Problema 06 07 J F M A M J J A S O N D 2008 PROBLEMA PARA 2008 PROBLEMA TOTAL META (556) Perdas Operacionais Píer I (min/mês) 1112 1150 SEU PROCESSO RESULTADOS
  • 94.
  • 95. Definição de Método Método: Palavra de origem grega Método = Meta + Hodos (Caminho) Situação atual Meta É o caminho que leva a uma meta Método MELHOR
  • 96. Método PDCA O PDCA é um método de gestão MÉTODO Situação atual Meta A D C P
  • 97. Método PDCA P – Plan (Planejar) D – Do (Executar) C – Check (Verificar) A – Act (Agir corretivamente ou Padronizar) A D C P
  • 98. PDCA para Gerenciamento de Processos P D A C Plan Do Action Check Defina as metas Determine os métodos para alcançar as metas Eduque e treine Execute o trabalho Verifique os efeitos do trabalho executado Atue no processo em função dos resultados
  • 99. PDCA para Solução de Problemas P D A C Plan Do Action Check Executar as ações propostas Verificar os efeitos do trabalho executado Padronizar Identificar o problema Observar o problema Analisar o problema Elaborar o plano de ação Concluir
  • 100. Resolvendo problema sem o PDCA Problema Mesmas causas fundamentais atuam novamente Causa Fundamental Causa Fundamental Causa Fundamental Causa Fundamental Problema Reincidente Ação de correção somente para remoção do sintoma Causas fundamentais do Problema não são investigadas Não são tomadas ações para bloquear as causas fundamentais do problema
  • 101. Sistema típico para tratamento de NC* Nota: O “Princípio dos 3 Gen”, significa ir ao local da ocorrência (Genba), observar o equipamento (Genbutsu) e o fenômeno (Gensho). * Não conformidades, Falhas, Problemas, Anomalias, Defeitos e Desvios Detecção e Relato da NC Ação de correção para remover o sintoma Registro da NC Planejamento das Contramedidas Execução das Contramedidas Acompanhamento da Execução das Contramedidas Executar Projetos através do PDCA Definir Projetos com Metas Identificar NCs Crônicas e Prioritárias Início Análise da NC pelo “ Princípio dos 3 Gen” e Método dos Por quês Análise Periódica dos Registros de NC Fim
  • 103.
  • 104.
  • 105. PDCA Aplicado para Manter e Melhorar DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO PROBLEMAS CRÔNICOS PRIORITÁRIOS S D A C AÇÃO CORRETIVA PADRONIZAÇÃO P D A C MELHORIA MANTÉM PRODUTOS PDCA Estratégico REVISÃO PERIÓDICA DOS PROBLEMAS CRÔNICOS METAS ANUAIS
  • 106. PDCA Aplicado para o Planejamento de Novos Produtos Estabelecer a padronização final Projetar o produto e o processo Estabelecer os padrões-proposta Estabelecer o conceito do produto Identificar as necessidades dos clientes Verificar a satisfação do cliente Reflexão sobre o processo de desenvolvimento 7 8 3 2 1 4 6 Fabricar e testar o lote-piloto 5 Ciclo Etapas do Planejamento
  • 108. PDCA: Metodologia para Solução de Problemas
  • 110.
  • 112.
  • 114.
  • 115.
  • 117.
  • 118. Plano de Ação Prevenindo e Tratando Contingências Utilizando o Diagrama do Processo Decisório Quando o problema e suas causas já forem conhecidos, resta determinar as ações, medidas, ou estratégias que garantam o alcance dos objetivos desejados. Na elaboração do plano devem ser consideradas as precedências entre as ações e as possíveis contingências. Definindo e Mapeando Estratégias Utilizando o Diagrama de Árvore Visualizando a Seqüência do Plano Utilizando o Diagrama de Setas
  • 120.
  • 122.
  • 124.
  • 126.
  • 127. UNIDADE III PROGRAMAS DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
  • 129.
  • 130. Sistema de Gestão - Conceito Conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos para estabelecer política e objetivos e para atingir estes objetivos.
  • 131. Sistema de Gestão FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA Políticas Ações Objetivos Gerenciamento pelas Diretrizes Gerenciamento de Projetos Metas anuais Gerenciamento das Melhorias Gerenciamento das Inovações SIX SIGMA Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia RESULTADOS Sistema de Padronização Orçamento 5 anos 1 ano 1 dia Operação Melhoria da Operação
  • 133. Surgiu no Japão, o 5S foi iniciado como atividade para a eliminação de desperdícios dos locais de trabalho. Esses desperdícios significam qualquer trabalho desenvolvido que não pode ser cobrado dos clientes , ou seja, todo serviço que não agrega qualquer valor . Por exemplo, aquele tempo enorme gasto para procurar um determinado documento ou material, não adiciona nenhum valor e não produz também nenhum lucro. O transporte ou manuseio de materiais, para lá e para cá, dentro de uma fábrica não acrescenta praticamente valor algum. E tem mais, os materiais e produtos não-conformes estocados, sem serventia, causam até prejuízo, além de não agregarem qualquer valor. Programa 5S
  • 134.
  • 135. Programa 5S - Definição É uma filosofia de trabalho que promove a disciplina por meio de consciência e responsabilidade de todos com o objetivo de tornar o ambiente de trabalho agradável, produtivo e seguro.
  • 136. Exercício 2 - Identificando Desperdícios OBJETIVO : Mostrar a importância da identificação dos desperdícios no nosso dia-a-dia. MÉTODO: Olhe ao seu redor (empresa, cidade, estado, país, universidade) e identifique as principais formas de desperdícios e como poderiam ser evitadas?
  • 137. Programa 5S – Resultados Esperados Métodos de Trabalho Mais fáceis Mais seguros Mais simples Mais rápidos Mais limpos Melhores Mais baratos Beneficiados Empregados Cliente (Produto)
  • 138.
  • 139.
  • 140.
  • 141. Exercício 3 - Dinâmica dos Números OBJETIVO : Demonstrar a importância do Senso de Ordenação. MÉTODO 1: No quadro1 a seguir, encontre os números de 1 a 54, identificando visualmente cada um deles. Marque o tempo gasto para executar essa tarefa. MÉTODO 2: Com a nova configuração (quadro 2), tente novamente encontrar os mesmos números de 1 a 54, ainda marcando o tempo gasto para executar essa tarefa. O que você observou?
  • 143.
  • 144.
  • 145.
  • 146.
  • 147. Vídeo 1 “ Caça Fantasma do Desperdício” Objetivo : Perceber os objetivos dos 5S Atividades : 1. Assistir ao vídeo 2. Observar a apresentação das diversas situações 3. Registrar as principais características de cada uma das situações 4. Quais são as principais mensagens do vídeo? 5. Elas podem se aplicar no nosso dia-a-dia?
  • 149. É uma seqüência de ações (atividades, funções ou tarefas) que visam a realização de um trabalho que agregue valor a um produto ou serviço Processo - Conceito
  • 150.
  • 151. Processo - Conceito GESTÃO ATIVIDADES RECURSOS = SATISFAÇÃO DE CLIENTES SAÍDA Controles (p.ex. procedimento) ENTRADA Processo - Conceito
  • 152.
  • 153. Processo: Escovar os dentes Agregação de Valor aos Processos Escovar os Dentes SAÍDA Dentes Higienizados ENTRADA Água Escova Creme dental Pessoa - Agente Agregação de valor Dentes protegidos contra a cárie
  • 154. Gerenciamento de Processos Processo de Estoque Processo de Preparação Processo de Vendas Vendedor Cliente (Com necessidades e expectativas) Sentido de estabelecimento dos requisitos “ As necessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos dos processos”
  • 155.
  • 156. Gerenciamento de Processos Processo de Estoque Processo de Preparação Processo de Vendas Vendedor Cliente (Satisfeito) Sentido de obtenção de conformidade Com os requisitos “ Produzindo Qualidade”
  • 157.
  • 158. Árvore de Processos MACRO-PROCESSOS PROCESSO PROCESSO TAREFAS TAREFAS SUB-PROCESSO SUB-PROCESSO ATIVIDADES ATIVIDADES
  • 159.
  • 160.
  • 161.
  • 162. PROCESSO Entradas Saídas Produtos/Serviços Equipamentos Métodos Recursos Materiais Recursos Humanos Recursos Tecnológicos Informação e Conhecimento Materiais/Informações Requi si tos Requi si tos Análise do Processo
  • 163.
  • 164. depto. A depto. B depto. C depto. D Processo X Processo Y obstáculos ao fluxo dos processos Empresa obstáculos da Hierarquia Visão por Processo x Visão Funcional
  • 165. Os Processos na Empresa
  • 166. Rede de Processos “ A rede de processos de clientes internos deve funcionar harmoniosamente, tendo como objetivo essencial a satisfação do cliente do próximo processo” . Cliente Externo C F C F C F C F C F C F C F Cadeia de clientes (C) e Fornecedores (F) internos Os Processos na Empresa
  • 168. Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD HO = Método, forma SHIN = Bússola, Direção KANRI = Gerenciamento, Controle HOSHIN KANRI = Gerenciamento pelas Diretrizes Significado e definição HOSHIN = Metodologia para estabelecimento do rumo estratégico
  • 169.
  • 171.
  • 172.
  • 173.
  • 174. Diretriz: Método de Gerenciamento EFEITO RESULTADO PRODUTO PROCESSOS - MEIOS CONHECER A META CONHECER O PROBLEMA E SUAS CARACTERISTICAS IMPORTANTES ANALISAR O PROCESSO, CAUSAS MAIS IMPORTANTES ANALISAR O PLANO CAUSA MEDIDAS PLANOS DIRETRIZ = META + PLANO A B
  • 175. Método de Desdobramento: Meta - Medida
  • 177. Desdobramento de uma meta REDUZIR 10 % MANUTENÇÃOCORRETIVA REDUZIR 8% CONSUMO DE ENERGIA AUMENTAR 5% DA PRODUÇÃO AUMENTAR 5% DO MERCADO INTERNO REDUZIR 8% DOS ESTOQUES 1 2 4 3 Item de controle do Presidente Item de controle do Diretor 1 Item de verificação do Presidente e item de controle do Diretor 2 Processo do Diretor 1 Processo do Gerente do Diretor 3 Item de controle do Gerente B do Diretor 4 Processo do Presidente REDUZIR 12% DOS CUSTOS REDUZIR AS HORAS EXTRAS EM 25% AUMENTAR 20% DO MERCADO EXTERNO A B A B A B A B A B A B A B
  • 179. Funções das Pessoas em uma Organização Funções Gerenciais Direção Gerenciamento Supervisão Operação Operacionais
  • 181. Definição de Autoridade e Responsabilidade AUTORIDADE RESULTADOS MATÉRIAS PRIMAS SATISFAÇÃO DAS PESSOAS CLIENTES EMPREGADOS ACIONISTAS COMUNIDADE MEIO AMBIENTE MÁQUINAS MÃO DE OBRA MEDIDAS MÉTODO METAS QUALIDADE TOTAL RESPONSABILIDADE ITENS DE VERIFICAÇÃO ITENS DE CONTROLE OBJETIVO SUA ÁREA GERENCIAL (MEIOS) (FINS) Fornecedores
  • 182.
  • 183.
  • 184.
  • 185.
  • 186. Seqüência para a Melhoria do GRD 1 Faça a Descrição do seu Negócio 2 Defina os Produtos Prioritários ou Críticos 3 Faça o Fluxograma de cada processo , iniciando pelo produto prioritário ou crítico 4 Padronize as tarefas críticas 5 Defina os Itens de Controle 7 Estabeleça os valores de Benchmark 10 Gerencie. Atinja as metas . Meta padrão – gire o SDCA; Meta de melhoria – gire o PDCA 9 Padronize cada processo 8 Faça os gráficos padronizados para os itens de controle 6 Defina as Metas para cada item de controle, consultando os clientes de cada produto e as necessidades da unidade.
  • 187. Como Fazer a Descrição do Negócio?
  • 188. 1 Faça uma reunião com os seus colaboradores imediatos. Providencie papel ‘flip chart” e pincéis atômicos. 3 Escreva o negócio (principal benefício esperado pelos seus clientes) e a missão (razão de existir de sua unidade em seu negócio) de sua Unidade 5 Escreva na parte de baixo quantas pessoas trabalham na sua Unidade (Liste apenas aquelas que estão sob sua autoridade) 6 Na área à direita do quadrado inicial abra um diagrama de árvore e inicie a listagem dos produtos da sua Unidade 7 Para cada produto, liste os clientes . 9 Defina os fornecedores de cada produto. 10 Pronto você concluiu a Descrição do Negócio de sua Unidade 8 Agora do lado esquerdo do quadrado inicial, abra outro diagrama de árvore e liste os produtos (insumos) que você recebe dos seus fornecedores 2 No papel ‘flip chart” desenhe um quadrado na parte central e ali dentro, descreva o nome de sua Unidade (p. ex.: financeira, expedição, etc.) 4 Escreva a Visão da Empresa
  • 189. Funcionograma Diretrizes, Política, Visão Missão PRODUTO CRÍTICO INICIO FIM TAREFA CRÍTICA PADRONIZAR : PGS, PRO, PTP’S, RG REQUISITO NORMATIVO ( ISO) Descrição do Negócio FORNECEDOR INSUMO NEGÓCIO PRODUTO USUÁRIO
  • 190. Negócio: é o conjunto de processos destinados a produzir determinado fim, produtos ou serviços; Meios: são os recursos utilizados para a realização do negócio (pessoas, equipamentos, software, por exemplo) Fornecedores: são aqueles que abastecem, propiciam os insumos necessários, podem ser internos e/ou externos. Insumos: são elementos que são transformados, modificados ou tratados na execução de um processo. Definições
  • 191. Produtos: são bens ou serviços, com determinadas características (qualidade, custo, entrega, segurança e moral) que satisfazem às necessidades e desejos dos usuários. Os produtos devem ser fruto de consenso com os respectivos usuários, bem como suas especificações e a forma de medição de sua qualidade, visando atender às suas expectativas. Usuários: são todos aqueles que recebem um produto (resultado de um processo) e são afetados, direta ou indiretamente, por sua qualidade. Eles podem ser internos e/ou externos. Missão: é o compromisso e dever da unidade para com os seus clientes, é a própria razão da existência da unidade.    Definições
  • 192. Exemplo de Levantamento de Necessidades dos Clientes
  • 193. Exercício 4 – Descrição do Negócio Como Elaborar a Descrição do Negócio e Levantar as Necessidades dos Clientes Objetivo: 1 - Entender como estruturar o Gerenciamento da Rotina 2 - Identificar o produto/serviço prioritário, seu cliente vital e levantar as suas necessidades nas dimensões da Qualidade Total (q,C,E) Método: 1 – Com base no conhecimento da equipe, escolher uma das áreas e elaborar a Descrição do Negócio. 2 – Relacionar os recursos envolvidos na realização do negócio 3 – Identificar os insumos e seus respectivos fornecedores 4 – Identificar os produtos, destacando os críticos 5 – Identificar os clientes de cada produto 6 – Definir a missão do área. 7 – Identificar as necessidades dos clientes de cada produto 8 – Definir item de controle referente a cada necessidade. Materiais e Recursos: 1 – Formulários de Descrição do Negócio e Levantamento das necessidades dos clientes 2 – Pincel atômico 3 – Papel flip chart 4 – Fita crepe
  • 194. Exercício 4 – Descrição do Negócio
  • 195. Exercício 4 – Descrição do Negócio
  • 197.
  • 198.
  • 199.
  • 200.
  • 201.
  • 202.
  • 203. Para avaliar a eficácia das normas implementadas e melhorá-las, existem auditorias que podem levar a revisões. Fases da Padronização Fase Descrição Tempo Total Planejamento Estudar o processo, coleta de dados e simplificar Execução Aplicação Elaboração da minuta e consenso Edição e aprovação Implementação e Treinamento 20 % 20 % 20 % 30 % 30 % 50 % 70 % 100 %
  • 204.
  • 205.
  • 206.
  • 207. Como Elaborar o Fluxograma do Processo?
  • 208.
  • 209.
  • 210. Como Definir e Padronizar a Tarefa Crítica?
  • 211.
  • 212.
  • 213. Exercício 5 – Macrofluxo – Fluxograma e Tarefa Crítica
  • 214.
  • 215.
  • 216. Como Monitorar os Resultados?
  • 217.
  • 218.
  • 219.
  • 221. Farol para acompanhamento dos itens de controle: Itens de Controle: são características/indicadores que precisam ser monitorados para garantir a satisfação dos usuários em relação à qualidade do produto ou serviço. Monitoramento dos Resultados Produto Item de Controle Fórmula de cálculo do IC Unidade medida Dono 200X 200X Meta e Real até à data Plan Real Jan Fev - Plan - Real - Plan - Real - Plan - Real - Plan - Real Meta 200X 0 Produto crítico! IC crítico!
  • 222.
  • 223. Exercício 7 – Itens de Controle
  • 224. Como Gerenciar a Unidade?
  • 225.
  • 226. Tratamento de Não Conformidades
  • 227. Falhas, Anomalias, Não Conformidades, Defeitos, Quebras ou Problemas não agregam valor ao negócio, portanto, elas têm que serem eliminadas Tratamento os Desvios
  • 228.
  • 229.
  • 230. “ Não atendimento a um requisito (NBR ISO 9000 - 2005)” Não Conformidade: Conceito
  • 231. Existe Procedimento Padrão? Visão Geral do Tratamento de Anomalia Ocorrência de Anomalia Remova o sintoma Investigue a causa Prepare um procedimento operacional padrão e garanta que todos os operadores sejam treinados Não Sim O Procedimento Padrão é apropriado? 1 Sim Não 2
  • 232. Visão Geral do Tratamento de Anomalia Não é prático ou não conduza bons resultados Reveja o padrão sob o ponto de vista técnico 2 Os operadores têm dificuldade em entender Reescreva o padrão usando diagramas e figuras para fácil compreensão Reescreva o padrão em conformidade com o método atual de trabalho Treine os operadores de acordo com os padrões Melhore as condi- ções de trabalho Melhore os métodos de trabalho, introduzindo mecanismo à prova de erro. O Procedimento Padrão estava sendo cumprido? 1 Proced. fácil de errar ou equipamento complicado Dê treinamento técnico aos operadores ou os reloque para trabalhos diferentes Instrua e guie os operadores a cumprir os padrões Os operadores não compreendem o padrão Não Os operadores não possuem habilidade p/ cumprir o padrão Os operadores não sentem necessidade de cumprir o padrão Não está numa forma utilizável Sim As condições de trabalho são inadequadas
  • 233. Ocorrência da NC Avaliação da necessidade de ações para garantir a não reincidência da NC Determinação e implementação das ações Trantando uma NC Análise Crítica da NC Registro dos resultados de ações executadas Análise crítica de ações corretivas executadas Ok? Necessidade de ações? Sim Encerra a NC Sim Não Não Determinação das Causas
  • 234.
  • 235. UNIDADE IV SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO
  • 236.
  • 237.
  • 239. Sistema de Gestão da Qualidade
  • 240. A NBR ISO 9001:2000 estabelece requisitos para implementação de um sistema de gestão da qualidade que a organização possa demonstrar capacidade para fornecer produtos que atendam aos clientes e regulamentações aplicáveis e aumentar satisfação dos clientes. Sistema de Gestão da Qualidade – NBR ISO 9001:2000
  • 241.
  • 242.
  • 243.
  • 244.
  • 245. Processos da ISO 9001:2000 Atividades que agregam valor Fluxo de informações 5 6 7 8
  • 246. Requisitos da ISO 9001:2000 P D C A 4.1 Requisitos gerais 4.2 Requisitos de documentação 5.1 Comprometimento 5.2 Foco no cliente 5.3 Política da qualidade 5.4 Planejamento 5.5 Responsabilidade, autoridade e comunic. 6.1Provisão de recursos 7.1 Planejamento da realização do produto 6.2 Recursos humanos 6.3 Infra-estrutura 6.4 Ambiente de trabalho 7.2 Processos relacionados a cliente 7.3 Projeto 7.4 Aquisição 7.5 Produção 7.6 Controle dispositivos de medição 8.3 Controle de produto não conforme 8.2 Monitoramento e medição 8.2.1 Satisfação do cliente 8.2.2 Auditoria interna 8.2.3 Medição de processo 8.2.4 Medição de produto 5.6 Análise crítica 8.4 Análise de dados 8.5 Melhoria 8.5.1 Melhoria contínua 8.5.2 Ação corretiva 8.5.3 Ação preventiva
  • 247. Sistema de Gestão Ambiental
  • 248. A NBR ISO 14001:2004 estabelece requisitos para implementação, manutenção e melhoria contínua de um sistema ambiental com base em requisitos legais e informações de aspectos ambientais significativos, introduzindo na organização uma postura de prevenção de ocorrências de impactos adversos ao meio ambiente. Sistema de Gestão Ambiental – NBR ISO 14001:2004
  • 249. Sistema de Gestão Ambiental – Foco no Meio Ambiente
  • 250.
  • 251.
  • 252. Requisitos da NBR ISO 14001:2004
  • 253. Estrutura da NBR ISO 14001:2004
  • 254.
  • 256. A OHAS 18001:2007 estabelece requisitos para implementação, manutenção e melhoria contínua de um sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional com base em requisitos legais e informações de perigos e avaliação de riscos das atividades e processos para eliminar ou minimizar os riscos em segurança e saúde ocupacional dos empregados e outras partes interessadas. Sistema de Gestão SSO – OHSAS 18001:2007
  • 257.
  • 258.
  • 259. SSO – Foco na Saúde e Segurança do Trabalhador
  • 261. A SA 8000:2001 estabelece requisitos para implementação, manutenção e melhoria contínua de um sistema de gestão de responsabilidade social interna com objetivo de melhoria do relacionamento organizacional interno por meio da demonstração da preocupação com o trabalhador e do estabelecimento de condições adequadas de saúde e segurança. Sistema de Gestão de Responsabilidade Social – SA 8000:2001
  • 262. Foco na Responsabilidade Social 1. Trabalho Infantil Atender a Legislação Internacional (OIT) e Nacional Reparação de Crianças e Jovens Trabalhadores 2. Trabalho Escravo Política de Prevenção e Não Apoio 3. Saúde e Segurança no Trabalho Legislação Trabalhista Nacional e OIT 4. Liberdade de Associação Garantia de Acesso, Participação e Negociação Coletiva 5. Discriminação
  • 263. 6. Práticas Disciplinares Tratamento adequado e humano aos Trabalhadores 7. Horário de Trabalho Legislação Trabalhista Nacional e OIT 8.Remuneração Legislação Trabalhista Nacional e OIT 9.Sistema de Gestão Auditorias, Ações de Reparação, Registros. Controle de Subcontratados Foco na Responsabilidade Social
  • 264.
  • 265. Norma Brasileira de Responsabilidade Social NBR 16001:2004. Responsabilidade Social - Sistema da Gestão – Requisitos
  • 266. SA 8000 x NBR 16001
  • 267. NBR 16001 - Requisitos
  • 268.
  • 270. CONCEITOS BÁSICOS DA QUALIDADE
  • 271.  
  • 272.
  • 273.
  • 274.
  • 275.
  • 276.
  • 277.
  • 278.
  • 279.
  • 280.
  • 281.
  • 282.
  • 283.
  • 284.
  • 285.
  • 286.
  • 287.
  • 288.
  • 289.
  • 290.
  • 291.
  • 292.
  • 293.
  • 294.
  • 295.
  • 296.
  • 297. MÓDULO II NBR ISO 9001:2000 REVISÃO GERAL
  • 298. NBR ISO 9001:2000 CONCEITO DE PDCA
  • 299. A NBR ISO 9001 FOI DESENVOLVIDA SOB O CONCEITO DE PDCA P C A P C D PLANEJAR : ESTABELECER OS OBJETIVOS E PROCESSOS NECESSÁRIOS PARA FORNECER RESULTADOS DE ACORDO COM OS REQUISITOS DO CLIENTE E POLÍTICAS DA ORGANIZAÇÃO CONTROLAR: MONITORAR E MEDIR PROCESSOS E PRODUTOS EM RELAÇÃO ÀS POLÍTICAS, AOS OBJETIVOS E AOS REQUISITOS PARA O PRODUTO E RELATAR OS RESULTADOS AGIR: EXECUTAR AÇÕES PARA PROMOVER CONTINUAMENTE A MELHORIA DO DESEMPENHO DO PROCESSO FAZER: IMPLEMENTAR OS

Notas do Editor

  1. INIT
  2. INIT
  3. INIT
  4. INIT
  5. INIT
  6. INIT
  7. INIT
  8. INIT
  9. INIT
  10. INIT
  11. INIT
  12. INIT
  13. INIT
  14. INIT
  15. INIT
  16. INIT
  17. INIT
  18. INIT
  19. INIT
  20. INIT
  21. INIT
  22. INIT
  23. INIT
  24. INIT
  25. INIT
  26. INIT
  27. Neste módulo devem ser passadas informações essenciais que um auditor deve buscar em cada requisito, isto é, aspectos relevantes. Os exercícios complementarão este conhecimento. IMPORTANTE: NÃO É PARA SER DADA INTERPRETAÇÃO DA NORMA, PARA ISTO TEMOS O CURSO DE INTERPRETAÇÃO.
  28. Neste módulo devem ser passadas informações essenciais que um auditor deve buscar em cada requisito, isto é, aspectos relevantes. Os exercícios complementarão este conhecimento. IMPORTANTE: NÃO É PARA SER DADA INTERPRETAÇÃO DA NORMA, PARA ISTO TEMOS O CURSO DE INTERPRETAÇÃO.
  29. Existem 3 tipos de processos que formam o SGQ: Processos Gerenciais – dão as diretrizes para o sistema Processos de Negócio ou clientes – tratam diretamente em identificar e atender aos requisitos do cliente Processos Suporte, dão apoio aos demais processos, para que eles possam atender as necessidades e expectativas dos clientes Todos eles precisam ser Planejados – Executados – Monitorados e Melhorados (P_D_C_A)
  30. Deixar como exercício para casa que eles identifiquem quantos são os registros exigidos pela norma (Resposta: 18 registros, isto incluindo o 7.5.2). Notar que no item 7.1 pede que a empresa planeje os outros registros que ela julgar necessário (daí nascerão os demais registros requeridos pela organização ou/e órgão competentes)
  31. This clause directs the organisation to determine the monitoring and measuring (M&amp;M) to be undertaken and then provide and use the necessary and adequate devices. The steps of this process are straightforward as can be seen above, but the content of the activities involved can vary greatly depending on the complexity of the product and process. The main problems arise with the issue of the calibration of the devices and the application of the requirements to each particular situation (see next page).
  32. This clause is more flexible than in previous editions of the standard, but it is still the clause against which most non conformances are written during an audit. This is mainly because of lack of understanding of the theory involved and the importance of measurements in process and product control and improvement. Compounded with insufficient training of both quality control personnel and auditors (internal and in many cases external), the result of the measuring process and the following analysis of data becomes frequently a futile exercise, since in many cases the data is not reliable. The Standard, in a note, suggests using ISO 10012 as a guide in implementing this clause. The external auditor should have a working knowledge of this subject, so he can judge if the organisation’s measuring system and measuring equipment are really adequate, on one side, and avoiding “inventing” requirements that simply do not exist.
  33. 22
  34. Neste módulo devem ser passadas informações essenciais que um auditor deve buscar em cada requisito, isto é, aspectos relevantes. Os exercícios complementarão este conhecimento. IMPORTANTE: NÃO É PARA SER DADA INTERPRETAÇÃO DA NORMA, PARA ISTO TEMOS O CURSO DE INTERPRETAÇÃO.
  35. Neste módulo devem ser passadas informações essenciais que um auditor deve buscar em cada requisito, isto é, aspectos relevantes. Os exercícios complementarão este conhecimento. IMPORTANTE: NÃO É PARA SER DADA INTERPRETAÇÃO DA NORMA, PARA ISTO TEMOS O CURSO DE INTERPRETAÇÃO.
  36. Existem 3 tipos de processos que formam o SGQ: Processos Gerenciais – dão as diretrizes para o sistema Processos de Negócio ou clientes – tratam diretamente em identificar e atender aos requisitos do cliente Processos Suporte, dão apoio aos demais processos, para que eles possam atender as necessidades e expectativas dos clientes Todos eles precisam ser Planejados – Executados – Monitorados e Melhorados (P_D_C_A)
  37. Deixar como exercício para casa que eles identifiquem quantos são os registros exigidos pela norma (Resposta: 18 registros, isto incluindo o 7.5.2). Notar que no item 7.1 pede que a empresa planeje os outros registros que ela julgar necessário (daí nascerão os demais registros requeridos pela organização ou/e órgão competentes)
  38. This clause directs the organisation to determine the monitoring and measuring (M&amp;M) to be undertaken and then provide and use the necessary and adequate devices. The steps of this process are straightforward as can be seen above, but the content of the activities involved can vary greatly depending on the complexity of the product and process. The main problems arise with the issue of the calibration of the devices and the application of the requirements to each particular situation (see next page).
  39. This clause is more flexible than in previous editions of the standard, but it is still the clause against which most non conformances are written during an audit. This is mainly because of lack of understanding of the theory involved and the importance of measurements in process and product control and improvement. Compounded with insufficient training of both quality control personnel and auditors (internal and in many cases external), the result of the measuring process and the following analysis of data becomes frequently a futile exercise, since in many cases the data is not reliable. The Standard, in a note, suggests using ISO 10012 as a guide in implementing this clause. The external auditor should have a working knowledge of this subject, so he can judge if the organisation’s measuring system and measuring equipment are really adequate, on one side, and avoiding “inventing” requirements that simply do not exist.