Gestão da qualidade em projetos

Gerenciamento da Qualidade em Projetos
Gerenciamento de Projetos– Turma VIII
Disciplina Gestão da Qualidade em Projetos
Prof. MSc Gerisval Alves Pessoa
São Luís, Outubro 2014

Gerisval Alves Pessoa
 Mestre em Gestão Empresarial (EBAPE/FGV).
 Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA). Químico Industrial (UFMA)
 Aperfeiçoamento em Total Quality Control - TQC (JUSE / Tóquio - Japão)
 Programa de Desenvolvimento de Empreendedorismo (MIT Sloan School of Management Cambridge-MA-EUA)
 Professor do curso de Administração (UEMA: 1998 – 2002 e FAMA: 2003 – 2014)
 Professor dos cursos de Administração, Ciências Contábeis e CST em logística (Faculdade Pitágoras Maranhão)
 Professor Especialização em Engenharia Ferroviária (IFMA e UNDB)
 Professor Especialização em Engenharia Portuária (UFRJ, UFMA e ISUTC – Maputo - Moçambique)
 Professor Especializações (UFMA): Engenharia de Campo – Qualidade; Gestão Portuária e Logística Portuária
 Professor Mestrado Energia e Meio Ambiente (UFMA)
 Professor MBA: Gerenciamento de Projetos; Gestão de Pessoas, Logística Empresarial e Gestão de Sistemas Integrados–(QSMS-RS).
Especializações: Engenharia de Produção e Engenharia de Segurança do Trabalho (Faculdade Pitágoras São Luís)
 Professor Especialização em Gestão Empresarial (UEMA e CEST). Qualidade e Produtividade (UEMA)
 Professor Especializações em Gestão Estratégica de Pessoas /Qualidade / Engenharia de Segurança do Trabalho / Gestão
Educacional (FAMA)
 Coordenador dos Cursos de Pós-Graduação Gestão Estratégica da Qualidade e Gestão Estratégica de Pessoas (FAMA: 2004 a 2012).
Qualidade e Produtividade (UEMA: 1999 – 2002)
 Coordenador do MBA em Gestão de Pessoas (Faculdade Pitágoras São Luís)
 Auditor Líder ISO 9001 e 14001 e Auditor Líder Sistema Integrado de Gestão (Qualidade, Meio Ambiente e SSO)
 Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance)
 Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002
 Analista da Qualidade Máster (Vale)
 31 anos de experiência profissional (24 anos em gestão da qualidade / sistema de gestão da qualidade)
 Coautor do livro Administração: Uma visão pragmática – discutindo teoria e prática
 Membro do Harvard Business Review Advisory Council

Apresentação dos Participantes
 Entrevista em duplas (10 min)
 Nome:
 Estado:
 Formação:
 Conhecimento / Experiência
 Objetivos pessoais e profissionais
 Expectativas em relação à disciplina

Compromissos de Aula
Três compromissos básicos em sala de aula:
1. Aprender algo novo
2. Ouvir algo que já sabe
3. Obter o máximo proveito da turma para colocar em prática.

Cronograma das Aulas
Horário 25/10/2014
(Sábado)
01/10/2014
(Sábado)
08h00 -10h30 Introdução à Gestão de Projetos
Processos da Gestão da qualidade
PDCA
10h30 -10h45 Intervalo Intervalo
10h45 -12h00 Processo planejar o gerenciamento
da qualidade
Ferramentas para Planejamento,
Garantia e o Controle da Qualidade
12h00 -14h00 Almoço Almoço
14h00 -15h35 Processo realizar a garantia da
qualidade
Processo controlar a qualidade
Ferramentas para Planejamento,
Garantia e o Controle da Qualidade
15h35 -15h50 Intervalo Intervalo
15h50 -18h00 Conceitos de qualidade
Sistema de Gestão da Qualidade
Custos da Qualidade
Auditoria da Qualidade

Ementa
O que é qualidade em projetos. Planejamento da
qualidade. Qualidade de produto. Qualidade de
processo. Qualidade do projeto. Garantia da
qualidade. Controle da qualidade do projeto.
Processo de auditorias e inspeções. Certificação.

Objetivo Geral
Capacitar o aluno a compreender a ligação vital
entre o gerenciamento da qualidade e o sucesso
do projeto

Objetivos Específicos
 Entender o que é qualidade
 Conhecer os processos que suportam o gerenciamento da
qualidade do projeto
 Conhecer como garantir a qualidade do produto/serviços e das
entregas
 Utilizar adequadamente as ferramentas básicas de controle da
qualidade em projetos
 Promover uma abordagem de melhoria contínua em gestão de
projetos
 Entender o custo da qualidade

– 1.1 Apresentação
– 1.2 Introdução ao gerenciamento de projetos
– 1.3 Gerenciamento da qualidade e projetos
– 1.4 Gestão da qualidade e escopo
– 1.5 Processos de gestão da qualidade em projetos
1. Gerenciamento da qualidade
em projetos
– 3.1 Gestão da qualidade: evolução e conceitos
– 3.2 Fundamentos da qualidade
– 3.3 Gestão da Qualidade Total
– 3.4 Modelo de Excelência da Gestão®
3. Sistemas de Gestão da
Qualidade Total
Conteúdo Programático
– 2.1 Planejar o Gerenciamento da Qualidade
– 2.2 Realizar a Garantia da Qualidade
– 2.3 Controlar a Qualidade
2. Processos de
gerenciamento da qualidade
em projetos

Conteúdo Programático
5. Ferramentas para a Gestão de
Projetos
– 5.1 Ferramentas Planejamento da qualidade
– 5.2 Ferramentas de Garantia da qualidade
– 5.3 Ferramentas de Controle da qualidade
– 6.1 Custos de controle
– 6.2 Custos da falhas internas
6. Custos da qualidade
– 7.1 Sistema de Gestão da Qualidade
– 7.2 Auditoria da qualidade
– 7.3 Processo de Certificação
7. Certificação pelas Normas
ISO
– 4.1 Conceito de PDCA
– 4.2 PDCA para manter
– 4.3 PDCA para melhorar
4. PDCA

Procedimentos Metodológicos
Aulas expositivas: exposição dialogada;
Trabalhos individuais
Formação de grupos de trabalho;
Aplicação de Estudos de Casos e exercícios
práticos;
Workshop;
Apresentação de vídeos / podcast

Avaliação de Aprendizagem
 Participação/Integração, Pontualidade e Assiduidade
(2,0 pontos)
 Elaboração do Plano de Gerenciamento Qualidade do
Projeto da Equipe (4,0 pontos)
 Atividades em grupo em sala de aula (4,0 pontos)

Referências
AGUIAR, Silvo. Integração das ferramentas da qualidade ao pdca e ao programa seis
sigma. v. 1. Belo Horizonte: INDG, 2006.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000:2005: Sistemas de
gestão da qualidade: fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2005.
___. NBR ISO 9001:2008: Sistemas de gestão da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro,
2008.
___. NBR ISO 9004:2010. Gestão para o sucesso sustentado de uma organização –
uma abordagem da gestão da qualidade. Rio de Janeiro: ABNT, 2010.
___. NBR ISO 14001:2004. Sistemas de gestão ambiental – requisitos com orientações
para uso. Rio de janeiro: ABNT, 2004.
CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo
Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
___. Gerenciamento pelas diretrizes. 4. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços
Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004

Referências
___. Qualidade total: padronização de empresas. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e
Serviços Ltda, 2004
___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG
Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gestão da qualidade: teoria e
casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CARVALHO, Marly Monteiro de e RABECHINI JR, Roque. Construindo competências
para gerenciar projetos: teoria e casos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008
CROSBY, P. B. Qualidade é investimento. José Olympio Editora, Rio de Janeiro: 1999.
DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade – série
ferramentas da qualidade. v. 5. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1996.
DINSMORE, P. C e ADRIANE, C. (Orgs). Como se tornar um profissional em
gerenciamento de projetos. 4. ed. revista e ampliada. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2011

Referências
FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de Excelência:
avaliação e diagnóstico da gestão organizacional. 20. ed. São Paulo: FNQ, 2013
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1992.
GIDO, Jack e CLEMENTS, James P. Gestão de projetos. São Paulo: Thomson Learning, 2007
HELMAN, Horácio e ANDERY, Paulo R. P. Análise de falhas: aplicação dos métodos de fmea
e fta. Série Ferramentas da Qualidade. v. 11. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. 1. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2002.
KUME, H. Métodos estatísticos para a melhoria da qualidade. São Paulo: Editora Gente,
1993.
LAPA, Reginaldo P. Praticando os 5 Sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997
MARSHALL JUNIOR, Isnard (coord). et al. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2004.

Referências
MOURA, Eduardo. As sete ferramentas gerenciais da qualidade – implementando a
melhoria contínua com maior eficácia. São Paulo: Makron Books, 1994.
MULCAHY, Rita. Preparatório para o exame de PMP. 7. ed. EUA: RMC Publication Inc.,
2011.
NOCÊRA, Rosaldo de Jesus. Gerenciamento de Projetos: Teoria e Prática - de acordo
com a 4ª ed. 2009 do PMBOK do PMI. São Paulo: Editora Zamboni, 2009.
OLIVEIRA, Otávio J. (org.) Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo:
Thomson Learning, 2004.
OLIVEIRA, M. A. SA 8000 – O modelo ISO 9000 aplicado à responsabilidade social. Rio de
Janeiro: Qualitymark. 2002.
PALADINI, Edson P. Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e processos.
São Paulo: Atlas. 2008.

Referências
PESSOA, Gerisval A . PDCA: ferramentas para excelência organizacional. (Apostila). São
Luís: FAMA, 2007.
PROJECT MANAGMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento e gerenciamento de
projetos (guia PMBOK). 5. ed. Pensylvania: PMI, 2013
SCAPIN, Carlos Alberto. Análise Sistemática de Falhas. Belo Horizonte: EDG, 1999.
SILVA, J. M. da. 5S – O ambiente da qualidade. FCO/EEUFMG, Belo Horizonte: 1994.
VARGAS, Ricardo Viana. Manual prático do plano de projetos. 2. ed. atual. Rio de
Janeiro: Brasport, 2005
WALTON, M. Método Deming de administração. Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1989.
WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos –
Série Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.

Contatos
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UNIDADE I
GERENCIAMENTO DA
QUALIDADE EM PROJETOS

Como a Qualidade é percebida nos projetos?
A qualidade é percebida de forma diferente pelas seguintes partes
interessadas:
• Organizações
• Profissionais
• Clientes
Introdução ao Gerenciamento da Qualidade
Q Percebida = Q Ofertada - Q Esperada

Alguns dados estatísticos:
• 28% dos projetos são abortados
• 46% dos projetos extrapolam o prazo ou custo
• Somente 26% dos projetos são bem sucedidos

O sucesso de um projeto está intimamente ligado com a qualidade que
ele apresenta e pode ser avaliado de diferentes perspectivas:
• Cliente: Preço e prazo de entrega
• Sócios: Retorno do investimento e lucro
• Equipe: remuneração e realização pessoal
• Sociedade: Geração de empregos
• Fornecedores: Parceria e remuneração

A equipe de gerência do projeto deve estar atenta a:
• Satisfação do cliente: Entender, gerenciar e influenciar
necessidades de forma que as expectativas do cliente sejam
satisfeitas ou excedidas.
• Prevenção ao invés de inspeção: A qualidade deve ser
planejada, projetada e incorporada, em vez de ser inspecionada.
O custo de prevenir erros é muito menor do que corrigi-los
quando encontrados pela inspeção
• Responsabilidade da gerência: O sucesso exige a participação
de todos os membros da equipe, mas permanece a
responsabilidade da gerência em fornecer os recursos
necessários para se ter êxito.

A equipe de gerência do projeto deve estar atenta a:
• Melhoria contínua Ao ciclo PDCA: Planejar, Fazer, Checar e
agir (Plan-Do-Check-Act )
• Custo da qualidade (COQ). Refere-se ao custo total da
conformidade do trabalho e da não-conformidade que deve ser
feita como um esforço compensatório, porque, na primeira
tentativa de realizar esse trabalho, existe o potencial de que uma
parte do esforço necessário pode ser ou foi realizado de forma
incorreta.

 O que é um projeto?
É um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo. (Guia PMBOK, 5ª
Edição)

Projeto bem sucedido é:
 Custo: realizado dentro do orçamento
 Tempo: realizado dentro do cronograma planejado
 Escopo: realizado com o mínimo de alterações
 Qualidade: cumprir todos os requisitos com qualidade
desejada e aceito sem restrições

Processos de Gerenciamento de Projetos
Baseado no PMBOK
5ª edição - 2013

Descreve os processos necessários para assegurar que
o projeto satisfará as necessidades contratadas.
Gerência de Qualidade em Gestão de Projetos

Inclui os processos e atividades da organização executora
que determinam a política da qualidade, os objetivos e as
responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça as
necessidades para as quais foi empreendido.
Gerência de Qualidade em Gestão de Projetos

Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por
meio de política e procedimentos com atividades de melhoria
contínua de processos realizada durante todo o projeto,
conforme apropriado.
Gerência de Qualidade e Gestão de Projetos

Devido a natureza temporária dos projetos, os investimentos
na melhoria na qualidade do produto, especialmente a
prevenção de defeitos e avaliações, devem ficar a cargo da
organização executora, uma vez que o projeto pode não
durar o suficiente para colher as recompensas.

Trabalha para garantir que os requisitos do projeto, incluindo
os requisitos do produto, são cumpridas e validadas.

Qualidade e Escopo
Escopo Saídas
Do Produto
• Aspectos e funções
que caracterizam um
produto/serviço
Características,
Funções
X
Produtos / Serviços
Do Projeto
• Trabalho que deve
ser feito para fornecer
o produto/serviço
conforme acordado
Plano do Projeto
Gestão da Qualidade: Requisitos
Gestão da Qualidade: Plano

A Efetividade de um Projeto
Projeto
Produto
do Projeto
Requisito de conformidade do
PROCESSO DO PROJETO
Requisito de conformidade do
PRODUTO
Requisito da Organização
Executora do PROJETO
Requisito de Cliente do produto
do PROJETO
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
EFETIVIDADE

Requisitos da Qualidade de um projeto

UNIDADE II
PROCESSOS DE
GERENCIAMENTO DA
QUALIDADE EM PROJETOS

Processos de Gerenciamento da Qualidade
VisãoGeraldoGerenciamentoda
QualidadeemProjetos
8.1 Planejar o
Gerenciamento da
Qualidade
8.2 Realizar a Garantia
da Qualidade
8.3 Controlar a
Qualidade
O processo de identificação dos requisitos e/ou padrões da
qualidade do projeto e suas entregas, além da
documentação de como o projeto demonstrará a
conformidade com os requisitos e/ou padrões de qualidade
O processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos
resultados das medições do controle de qualidade para
garantir o uso dos padrões de qualidade e das definições
operacionais apropriadas
O processo de monitoramento e registro dos resultados da
execução das atividades de qualidade para avaliar o
desempenho e recomendar as mudanças necessárias.

Processos de Gestão da Qualidade
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento
e Controle
Encerramento
Qualidade Planejar o
Gerenciamento da
Qualidade
Realizar a
Garantia da
Qualidade
Controlar a
Qualidade

Visão Geral do Gerenciamento da Qualidade do Projeto

É o processo de identificação dos requisitos e/ou padrões da qualidade do projeto
e suas entregas, além da documentação de como o projeto demonstrará a
conformidade com os requisitos e/ou padrões de qualidade
Planejar o Gerenciamento da Qualidade

Planejar o Gerenciamento da Qualidade

É o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das
medições do controle de qualidade para garantir o uso dos padrões de
qualidade e das definições operacionais apropriadas.
Realizar a Garantia da Qualidade

Realizar a Garantia da Qualidade

É o processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das
atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças
necessárias.
Controlar a Qualidade

Controlar a Qualidade

Plano de Gerenciamento da Qualidade – Modelo 1
O Plano de gerenciamento da qualidade é um documento formal que descreve os
procedimentos utilizados para gerenciar todos os aspectos da qualidade do projeto.
No plano devem estar documentados:
 Título do projeto
 Nome da pessoa que elaborou o documento
 Descritivo dos processos de gerenciamento da qualidade (regras gerais)
 Priorização das mudanças nos quesitos da qualidade e respostas
 Sistema de controle de mudanças das qualidade
 Frequência de avaliação dos requisitos da qualidade do projeto
 Alocação financeira das mudanças nos requisitos da qualidade
 Administração do plano de gerenciamento da qualidade
 Nome do responsável pelo plano
 Frequência de atualização do plano de gerenciamento da qualidade
 Outros assuntos relacionados ao gerenciamento da qualidade não previstos no plano
 Registro de alterações no documento
 aprovações

Nome do projeto Nome da Equipe
Nome do Gerente do Projeto Data:
1. Disposições gerais
1.1 Objetivo
Este documento constitui-se como principal referência dentro do Sistema de Qualidade
do Projeto ( ) tendo como objetivo assegurar e definir as atividades de garantia e
controle da qualidade. Por ser uma ferramenta de coordenação, este documento
destina-se a:
 Definir para todos os profissionais os procedimentos, regras e métodos comuns ao
projeto
 Fornecer aos responsáveis da qualidade do projeto as informações que permitam
implementar e acompanhar as ações de prevenção e de correção e os respectivos
planos de ação
 Estabelecer obrigações e atribuições da direção do projeto relativas ao seguimento
da qualidade.

Plano de Gerenciamento da Qualidade
1. Disposições gerais
1.2 Campo de Aplicação
Este documento se aplica em todo o ciclo de vida do projeto e obriga a todas as
partes interessadas a respeitar as disposições nele descritas. Caso ocorram desvios
ao cumprimento das disposições aqui descritas, o fato deve ser relatado em reunião,
seguindo as regras de escalonamento, para que seja discutido e acertado o ponto em
questão.
1.3 Controle e Utilização
Este documento será utilizado durante todo o ciclo de vida do projeto e deve garantir
que:
 Nenhum outro plano de qualidade ou nenhuma norma ou regra que entre em
contradição com este plano, seja utilizada. Os controle de qualidade se efetuem,
primeiro, em relação a este documento, e a partir deste, com outros planos
específicos.
 Qualquer modificação necessária deverá seguir as regras definidas para
alteração, definidas neste documento.
 Deve ser respeitado o fluxo de alteração do documento de qualidade, descrito no
item relativo a processos.

2. Responsabilidades
2.1 Gerente do Projeto
 Deve entender os princípios da gestão da qualidade
 Deve ser sensível aos requisitos do clientes
 Deve estabelecer padrões para avaliação do progresso do projeto
 Focar na prevenção em vez de na correção
 medir a qualidade em termos financeiros: o custo da qualidade
2.2 Membros da Equipe do Projeto
 Devem entender o trabalho as ser executado
 Devem ter conhecimento das habilidades necessárias
 Devem estar motivadas
 Devem entender as razões para executar o trabalho da forma prescrita
 Devem receber as ferramentas necessárias
 Devem receber o treinamento necessário

3. Procedimentos e processos
3.1 Processo de aceite de entregas
Para aceitação da entrega de um pacote de trabalho, o profissional responsável pela
entrega deverá verificar se o produto desta encontra-se em conformidade com os
requisitos estabelecidos.
A correção de pendências terá apenas um ciclo para evitar que o fluxo fique sempre
em aberto. Ao final da primeira correção caso não tenha alguma pendência será
resolvida via reunião entre os envolvidos. No caso de haver algum impeditivo, deverá
ser seguido o procedimento de escalonamento.
3.2 Controles periódicos
Os controle periódicos do projeto serão realizados pelo Gerente do Projeto e consiste
na verificação de cronogramas, gráficos de andamento das atividades, gestão de
alerta, dificuldades técnicas imprevistas, solicitações de alterações de requisitos e
riscos levantados.

4. Revisões de Qualidade
Os objetivos de uma revisão de qualidade são verificar se estão sendo aplicadas as
orientações estipuladas neste plano, se as metas e objetivos do projeto estão sendo
cumpridos, se o cronograma está sendo cumprido e se os produtos estão sendo
entregues conforme estipulado.
Uma revisão serve como medida de controle sobre todas as atividades do projeto. A
revisão não segue uma data de calendário para sua realização mas sim, em função
dos eventos.
5. Auditoria de Projeto
A auditoria de projeto é uma intervenção coordenada pelo Gerente de Qualidade que tem o
objetivo de averiguar aspectos do projeto relativos a organização, documentação,
gestão, cumprimentos aos cronogramas, objetivos e compromissos assumidos.
6. Critérios e Indicadores da Qualidade do Produto
Os principais objetivos de qualidade os critérios para medir a qualidade das entregas
estão definidos abaixo:

Objetivos Padrões de Qualidade Indicadores
Atendimento às especificações
Simetria
7. Critérios e Indicadores da Qualidade do Projeto
Os principais objetivos de qualidade os critérios para medir a qualidade do projeto
estão definidos abaixo:
Objetivos Itens de verificação Indicadores
Respeito aos prazos definidos
Respeito aos padrões de
qualidade
Respeito ao orçamento

LOGO PROJETO PLANO DE GERENCIAMENTO DA
QUALIDADE
Rev.:
Data:
Folha ___ de ___
1. INTRODUÇÃO
Este plano descreve a elaboração e a composição do plano de gerenciamento da
qualidade do projeto X.
2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA QUALIDADE
Indicar o organograma, funções e responsabilidades dos integrantes da equipe de
gerenciamento da qualidade.
3. POLÍTICAS DA QUALIDADE
Indicar as políticas da qualidade da organização que serão utilizadas ou servirão de base
para o gerenciamento da qualidade do projeto.

LOGO PROJETO PLANO DE GERENCIAMENTO DA
QUALIDADE
Rev.:
Data:
Folha ___ de ___
4. PROCESSOS E PROCEDIMENTOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
Indicar os processos e procedimentos que deverão ser utilizados no gerenciamento fda
qualidade
5. RECURSOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
Indicar os recursos humanos (próprios ou contratados), recursos de materiais e
equipamentos (próprios ou contratados) para o desenvolvimento do gerenciamento da
qualidade.
6. CONTROLE DA QUALIDADE
Indicar equipe específica de execução do controle da qualidade
7. GARANTIA DA QUALIDADE
Indicar o setor, departamento ou organização responsável pela execução da garantia da
qualidade.

UNIDADE III
SISTEMA DE GESTÃO DA
QUALIDADE TOTAL

Gestão da qualidade: evolução e conceitos

Evolução da Qualidade
 Inspeção
 Controle Estatístico da Qualidade
 Garantia da Qualidade
 Gestão Estratégica da Qualidade
As Quatro Principais Fases da Qualidade

1 - Preocupação básica: Verificação
2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido
3 - Ênfase: Uniformidade do produto
4 - Métodos: Instrumento de medição
5 - Responsável pela Qualidade: O Departamento de Inspeção
6 - Orientação e abordagem: “Inspeciona” a qualidade
Inspeção

1 - Preocupação básica: Controle
2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido
3 - Ênfase: Uniformidade do produto com menos inspeção
4 - Métodos: Instrumentos e técnicas estatísticas
5 - Responsável pela Qualidade: Os departamentos de produção e
engenharia
6 - Orientação e abordagem: “Controla” a qualidade
Controle Estatístico da Qualidade

1 - Preocupação básica: Coordenação
2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja
enfrentado proativamente.
3 - Ênfase: Toda a cadeia de produção, desde o projeto até o mercado,
e a contribuição de todos os grupos funcionais, especialmente os
projetistas, para impedir falhas de qualidade.
4 - Métodos: Programas e Sistemas
5 - Responsável pela Qualidade: Todos os departamentos, embora
a alta gerência só se envolva perifericamente com o projeto, o
planejamento e a execução das políticas da qualidade.
6 - Orientação e abordagem: “Constrói” a qualidade
Garantia da Qualidade

1 - Preocupação básica: Impacto estratégico
2 - Visão da Qualidade: Uma oportunidade de concorrência
3 - Ênfase: As necessidades de mercado e do consumidor
4 - Métodos: Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos
e a mobilização da organização
5 - Responsável pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta
gerência exercendo forte liderança
6 - Orientação e abordagem: “Gerencia” a qualidade.
Gerenciamento Estratégico da Qualidade

 Feigenbaum
É uma determinação do consumidor e não do engenheiro, da
área comercial ou da administração de uma empresa. É um
conjunto de características do produto ou serviço em uso, as
quais satisfazem as expectativas do cliente.
Conceitos de Qualidade
 Juran
É a adequação ao uso.
Estabeleceu que a Qualidade é feita de três processos
gerenciais que são: o planejamento, o controle e a melhoria.

Processos Gerenciais – Trilogia de Juran
A
C
P
D
Plano
PROCESSO NOVO
Definir novos padrões
( produto novo ) para
atingir metas QCEMS
Padrão
PROCESSO
EXISTENTE
Cumprir os padrões estabelecidos
verificando os resultados e
corrigindo as anomalias
A
C
P
D
A
C
P
D
Plano
PROCESSO
EXISTENTE
Alterar padrões para
atingir novas metas

 Deming – 14 Princípios
1. Criar constância de propósitos na melhoria contínua de produtos e
serviços
Destine recursos permanentes, para a melhoria dos produtos e serviços, com
o objetivo de tornar-se competitivo, assegurar a continuidade do negocio e
criar empregos.
2. Adoção da nova filosofia
Os atrasos, os erros e a falta de uma política de formação já não podem ser
tolerados sendo necessária uma transformação na abordagem da gestão
ocidental.

3. Não depender da inspeção em massa
- Para eliminar a necessidade da inspeção em massa, colocar a produção com
qualidade em primeiro lugar
- A inspeção em massa normalmente não e confiável e custa caro
4. Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos preços
- Em vez disso, minimizar o custo total de uso. O preço não faz sentido sem
uma medida da qualidade do que se esta adquirindo.
- Procurar fazer parcerias, tendo um único fornecedor para cada insumo,
construindo um relacionamento de longo prazo, lealdade e confiança

5. Melhorar continuamente o sistema de produção e serviços
Assim e possível melhorar a qualidade e produtividade e, dessa forma, reduzir
constantemente os custos
6. Instituir o treinamento profissional do pessoal
Dar ênfase ao treinamento em serviço.
7. Instituir a liderança
- O objetivo das chefias deve ser ajudar as pessoas, maquinas e sistemas a
fazerem um trabalho melhor
- Não e apenas supervisionar

8. Não lidere com base no medo
- Evite usar um estilo autoritário de gestão
- Ninguém pode dar o melhor de si se não se sentir seguro, e necessário haver
espaço para questionamentos e erros
9. Romper as barreiras entre os departamentos
- As pessoas das áreas de pesquisa, projetos, vendas e produção devem
trabalhar como uma só equipe, para prevenir quaisquer problemas da
produção, do produtos e dos serviços
- A existência de círculos de qualidade multidisciplinares contribuem para o
enriquecimento das tarefas e das soluções

10. Elimine as campanhas ou slogans com base na imposição de metas
- A maioria dos problemas de qualidade tem a ver com os processos e
sistemas que são criados pelos gestores
-Objetivos são necessários a todos, mas objetivos numéricos definidos para
terceiros sem nenhuma indicação de como chegar la, produzem efeitos
contrários aos desejados
11. Eliminar quotas numéricas para a mão de obra
Esses indicadores realçam a quantidade em detrimento da qualidade

12. Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado
- Isto inclui eliminar avaliações anuais por cumprimento de metas numéricas
13. Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagens nos novos
métodos
Uma organização precisa de profissionais que buscam se aprimorar de forma
adequada ao seu trabalho
14. Planos de ação: agir no sentido de concretizar a transformação desejada.
A transformação e o trabalho de todos, mas a administração deve “vivenciar”
diariamente cada um dos 13 princípios anteriores.

 Crosby
Define qualidade como a conformidade com as especificações. Esta
definição é voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que a
Qualidade é tangível, gerenciável e pode ser medida.
Enfatiza:
 Formação de uma equipe de melhoria
 Fazer certo da primeira vez
 Zero defeito
 Especificar bem
 Avaliação dos custos da qualidade

 Ishikawa
Destaca que a qualidade deve ser em toda a empresa: Qualidade do
serviço, Qualidade do trabalho, Qualidade da informação, Qualidade do
processo, Qualidade do departamento, do operário, do engenheiro, do
administrador, Qualidade das pessoas, Qualidade da própria empresa, de
sua diretriz.
Coloca o consumidor em 1º lugar = transposições das opiniões e
expectativas do consumidor ao projeto, produção e distribuição.
Enfatiza
 o trabalho em equipe
 A lealdade da empresa e dos funcionários
 A forte relação entre fornecedor e consumidor.

 Gitlow
É o julgamento feito pelos clientes ou usuários de um produto ou
serviço; é o grau em que os clientes ou usuários sentem que o
produto ou serviço exceda suas necessidades e expectativas.
(GITLOW).
 Falconi
Um produto ou serviço de Qualidade é aquele que atenda
perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma
segura e no tempo certo às necessidades do cliente.

 Fiat Uno x Mercedes
O Fiat Uno tem qualidade?

O grau em que um conjunto de características inerentes satisfaz os
requisitos.
Qualidade (PMBOK 2014)

 Grau = quantidade de funcionalidades
Qualidade e Grau

 PNQ 2014
Totalidade de características de uma entidade (atividade ou
processo, produto), organização, ou uma combinação destes,
que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades
explícitas e implícitas dos clientes e demais partes interessadas.
 NBR ISO 9000:2005
É o grau no qual um conjunto de características inerentes
satisfaz a requisitos.
(Requisitos: necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou
obrigatória Característica: propriedade diferenciadora)

Parâmetros da Qualidade de Produto – Fatores de Satisfação
Desempenho funcional;
Disponibilidade, confiabilidade;
Durabilidade;
Conformidade;
Mantenabilidade;
Facilidade/conveniência de uso;
Instalação e orientação de uso;
Interface com o usuário
Meio ambiente;
Atendimento pós-venda, assistência;
Estética;
Qualidade percebida, imagem da marca
Custo do ciclo de vida do produto

Parâmetros da Qualidade em Serviços – Fatores de Satisfação
As pessoas são:
 Responsivas
 Competentes
 Acessíveis
 Cortês
 Boas comunicadoras
 Sinceras
 Conhecedoras dos clientes
 Confiáveis

Conceito de Produtividade

Introdução
Como aumentar a Produtividade
 Aumente a saída usando o mesmo ou menor quantidade
de recursos.
 Reduza a quantidade de recursos usada enquanto
mantenha a saída constante ou aumentando-a.
 Use mais recursos ao mesmo tempo que apresente uma
maior taxa de saída.
 Diminua a saída ao mesmo tempo que apresente uma
menor taxa de uso de recursos.

Introdução
Medição da Produtividade
 Capital = Número dos produtos produzidos dividido valor do
custo de produção dos produtos
 Materiais = Número dos produtos produzidos divididos pelos
recursos ($) gastos com materiais
 Mão de obra direta = Número de produtos produzidos
dividido pelas horas diretas trabalhadas
 Despesas gerais = número produtos produzidos dividido
pelos gastos ($) com despesas gerais

Introdução
Variáveis que afetam a Produtividade
 Ambiente físico do trabalho:
 Tecnologia, equipamentos, materiais, Iluminação, layout
 Qualidade do produto:
 Defeitos, sucatas, retrabalho
 Performance do empregado
Habilidade do empregado e motivação

Conceito de Produtividade
É Produzir cada vez mais e melhor com
cada vez menos

Conceito de Competitividade
Qualidade
Produtividade
+
Foco no Mercado (Q,P,P)
+
Competitividade
=

Mecanismo de Influência da Produtividade
Produtividade
Custos
Competitividade
Lucro
Crescimento

Conceito de Sobrevivência
A produtividade cresce com a qualidade dos produtos, imprimindo
maior competitividade à empresa e garantindo a sua sobrevivência no
mercado.

Fundamentos de Gestão

Fundamentos da Excelência
 Pensamento sistêmico: Compreensão e tratamento das relações
de interdependência e seus efeitos entre os diversos componentes
que formam a organização, bem como entre eles e o ambiente com
o qual interagem.
Fonte: www.fnq.org.br

Dinâmica Ponto Cego Mental
Você pode responder quantos quadrados existem na figura abaixo?

 Atuação em rede: desenvolvimento de relações e atividades em
cooperação entre organizações ou indivíduos com interesses
comuns e competências complementares.
 Aprendizado organizacional: busca de maior eficácia e eficiência
dos processos da organização e alcance de um novo patamar de
competência, por meio da percepção, reflexão, avaliação e
compartilhamento de conhecimento e experiências.
 Inovação: promoção de um ambiente favorável à criatividade,
experimentação e implementação de novas ideias capazes de gerar
ganhos de competitividade com desenvolvimento sustentável.

 Agilidade: flexibilidade e rapidez de adaptação a novas demandas
das partes interessadas e mudanças do ambiente, considerando a
velocidade de assimilação e o tempo de ciclo dos processos.
 Liderança transformadora: atuação dos líderes de forma
inspiradora, exemplar, realizadora e com constância de propósito,
estimulando as pessoas em torno de valores, princípios e objetivos
da organização, explorando as potencialidades das culturas
presentes, preparando líderes e interagindo com as partes
interessadas.
 Olhar para o futuro: projeção e compreensão de cenários e
tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a
organização, no curto e longo prazos, avaliando alternativas e
adotando estratégias mais apropriadas.

 Conhecimento sobre o cliente e mercados: interação com clientes e
mercados e entendimento de suas necessidades, expectativas e
comportamentos, explícitos e potenciais, criando valor de forma
sustentável.
 Responsabilidade social: dever da organização de responder pelos
impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio
ambiente, e de contribuir para a melhoria das condições de vida, por meio
de um comportamento ético e transparente, visando ao desenvolvimento
sustentável.
 Valorização das pessoas e da cultura: criação de condições favoráveis e
seguras para as pessoas se desenvolverem integralmente, com ênfase na
maximização do desempenho, na diversidade e fortalecimento de crenças,
costumes e comportamentos favoráveis à excelência.

 Decisões fundamentadas: deliberações sobre direções a seguir e
ações a executar, utilizando o conhecimento gerado a partir do
tratamento de informações obtidas em medições, avaliações e análises
de desempenho, de riscos, de retroalimentações e de experiências.
 Orientação por processos: busca de eficiência e eficácia nos
conjuntos de atividades que formam a cadeia de agregação de valor
para os clientes e demais partes interessadas.
 Geração de valor: alcance de resultados econômicos, sociais e
ambientais, bem como de resultados dos processos que os
potencializam, em níveis de excelência e que atendam às necessidades
das partes interessadas.

Gestão da Qualidade Total

 É o controle exercido por todas as pessoas para a
satisfação de todas as pessoas.
 É a busca da satisfação de todas as “pessoas” que se
relacionam com a organização “stakehoders” (partes
interessadas) de forma simultânea.

 É o sistema de atividades dirigidas para se atingir
clientes satisfeitos, empregados com responsabilidade e
autoridade, maior faturamento e menor custo” (Juran)
 É uma estratégia de fazer negócios que objetiva
maximizar a competitividade de uma empresa através da
melhoria contínua da qualidade dos seus produtos,
serviços, pessoas, processos e ambiente (Goetsch)

 Foco no cliente
 Qualidade em primeiro lugar
 Melhoria contínua de produtos e processos
 Envolvimento, comprometimento e desenvolvimento de
recursos humanos
Princípios Fundamentais da Gestão da Qualidade Total

Elementos da Gestão da Qualidade Total
Foco no Cliente
Melhoria
contínua
Comprometimento
& Envolvimento
Educação &
Treinamento
Foco em processos
Abordagem
científica
Valores Métodos
QFD DOE/Taguchi
Seis SigmaBenchmarking
FMEA
PDCA
SGQ ISO
CEP
Ferramentas
Gráficos de Controle
Pareto Causa e Efeito
Matriz de Relações
Diagrama de Afinidades
Histograma
Diagrama Árvore

CLIENTES
ACIONISTAS
EMPREGADOS
Preço
Qualidade do
produtos
Qualidade dos
serviços
Valor agregado
Satisfação do
empregado
Valorização profissional
Vantagens e benefícios
Ações comunitárias
Defesa do meio
ambiente
VIZINHOS

Dimensões da Qualidade Total
Satisfazendo a Necessidade das Pessoas
Dimensões
Qualidade
Custo
Entrega
Moral
Segurança
Produto
Serviço
Custo
Preço
Prazo Certo
Local Certo
Empregados
Usuário
Quantidade Certa
Empregados
Cliente
Comunidade
Cliente
Acionista
Empregado
Comunidade
Cliente
Empregado
Cliente
Empregado
Comunidade

Modelo de Excelência da Gestão
®

Dinâmica da Excelência Associada

O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é um reconhecimento
à excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil.
O Prêmio busca promover:
Amplo entendimento dos requisitos para alcançar a excelência
do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e
Ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de
gestão que alcançaram sucesso e sobre os benefícios
decorrentes da utilização dessas estratégias.
Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da
Qualidade

O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é concebido tendo
como base os Fundamentos da Excelência, sendo constituído
por oito critérios:
1 Liderança
2 Estratégias e Planos
3 Clientes
4 Sociedade
5 Informações e Conhecimento
6 Pessoas
7 Processos
8 Resultados
Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da
Qualidade

Modelo de Excelência em Gestão

Diagrama de Gestão

Critério 1 – Liderança
Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos à
orientação filosófica da organização e controle externo sobre sua
direção; ao engajamento, pelas lideranças, das pessoas e partes
interessadas na sua causa; e ao controle de resultados pela
direção.

Desdobramento do Critério Liderança
1. Liderança
1.1 Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão
1.2 Governança
1.3 Levantamento de interesses e exercício da liderança
1.4 Análise do desempenho da organização

Critério 2 – Estratégias e Planos
concepção e à execução das estratégias, inclusive aqueles
referentes ao estabelecimento de metas e à definição e ao
acompanhamento de planos necessários para o êxito das
estratégias.

Desdobramento do Critério Estratégias e Planos
2. Estratégias e Planos
2.1 Formulação das estratégias
2.2 Implementação das estratégias

Critério 3 – Clientes
Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos ao
tratamento de informações de clientes e mercado e à
comunicação com o mercado e clientes atuais e potenciais.

Desdobramento do Critério Clientes
3. Clientes
3.1 Análise e desenvolvimento de mercado
3.2 Relacionamento com clientes

Critério 4 – Sociedade
Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos ao
respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio
ambiente e ao desenvolvimento social das comunidades mais
influenciadas pela organização.

Desdobramento do Critério Sociedade
4. Sociedade
4.1 Responsabilidade socioambiental
4.2 Desenvolvimento social

Critério 5 – Informações e Conhecimento
Este Critério aborda os processos gerenciais relativos ao
tratamento organizado da demanda por informações na
organização e ao desenvolvimento controlado dos ativos
intangíveis geradores de diferenciais competitivos, especialmente
os de conhecimento.

Desdobramento do Critério Informações e
Conhecimento
5. Informações e Conhecimento
5.1 Informações da organização
5.2 Conhecimento organizacional

Critério 6 – Pessoas
configuração de equipes de alto desempenho, ao
desenvolvimento de competências das pessoas e à manutenção
do seu bem-estar.

Desdobramento do Critério Pessoas
6. Pessoas
6.1 Sistemas de trabalho
6.2 Capacitação e desenvolvimento
6.3 Qualidade de vida

Critério 7 – Processos
Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos aos
processos principais do negócio e aos de apoio, tratando
separadamente os relativos a fornecedores e os econômico-
financeiros.

Desdobramento do Critério Processos
7. Processos
7.1 Processos da cadeia de valor
7.2 Processos relativos a fornecedores
7.3 Processos econômico-financeiros

Critério 8 – Resultados
Esse Critério aborda os resultados da organização na forma de
séries históricas e acompanhados de referenciais comparativos
pertinentes, para avaliar o nível alcançado, e de níveis de
desempenho associados aos principais requisitos de partes
interessadas, para verificar o atendimento.

Desdobramento do Critério Resultados
8. Resultados
8.1 Econômico-financeiros
8.2 Sociais e ambientais
8.3 Relativos a clientes e mercados
8.4 Relativos às pessoas
8.5 Relativos aos processos

UNIDADE IV
PDCA

Método PDCA

PDCA
 Cria um ambiente favorável à (ao):
 Tomada de decisões baseada em fatos e dados
 Estímulo à participação de todos os empregados
 Valorização e estímulo ao trabalho em equipe
 Valorização e reconhecimento da capacidade intelectual
 Busca da identificação e a solução das causas dos problemas significativos
(ações corretivas)
 Melhoria da Qualidade de forma contínua

PDCA e ferramentas:
O PDCA e as ferramentas gerenciais são utilizadas no ambiente organizacional,
predominantemente, para manter e melhorar resultados por meio da identificação,
observação e análise de problemas, bem como para o alcance das metas.
Auxiliarão os gestores e todos os empregados na tomada de decisão adequada.
O método de melhoria contínua (PDCA) não é apenas um instrumento para ser
utilizado na gerência ou entre gerências, mas também auxilia na comunicação do
quadro de comando (up-and- down).
A solução de problemas faz parte do nosso cotidiano. Resolvemos problemas
diariamente, mas ainda não estamos totalmente conscientes da necessidade de
seguir um método estruturado do tipo PDCA.
Independentemente do método a seguir, três etapas são fundamentais para o
sucesso do processo de solução de problemas: identificar o problemas, analisar o
fenômeno e as causas, propor solução e avaliar resultados.
Então, rigor e disciplina no método são essenciais para o sucesso dos resultados!

Por que estudar PDCA e Ferramentas
Para ....
• Reduzir ineficiências
• Não conformidades,
• Falhas,
• Erros,
• Desperdícios,
• Retrabalhos
• Reduzir custos
• Melhorar a qualidade
• Melhorar a produtividade
• Melhorar a eficiência
• Aumento da satisfação dos clientes

Como obter estes resultados?
Gerente
(responsável
ou dono do
processo)
Liderança
Conhecimento Gerencial
(Método e Ferramentas)
Conhecimento Técnico
(Processo)

Como aumentar o conhecimento gerencial?
Método de Solução
de Problemas
Aumentando a capacidade analítica dos empregados....
• Utilizando:
Ferramentas para
análise de dados
+

Como aumentar o conhecimento gerencial?
Dominando as informações ....
UNIVERSO DAS INFORMAÇÕES
FATOS = Informações Qualitativas Dados = Informações Numéricas
ATINGIR A
META
PLANOS
DE
AÇÃO
PROCESSAMENTO
COLETA
CONHECIMENTOS DOS FATORES CONHECIMENTO TÉCNICO
ATUAIS DO PROBLEMA ACUMULADO
. O QUE? . QUEM? . COMO? . PSICOLOGIA
. ONDE . QUANTOS . QUANDO? . ADMINISTRAÇÃO
. ENGENHARIA, ETC.
Várias
Ferramentas da
Administração e
do Planejamento
Estatística e
Ferramentas da
Estatística
DISPOSIÇÃO
ANÁLISE
DO
PROCESSO
ANÁLISE
DO
FENÔMENO
META
PROBLEMA

Definição de Problema
PROCESSO
RESULTADOS
Problema é o
resultado indesejável
de um processo

SEU PROCESSO
RESULTADOS
12 13 J F M A M J J A S O N D
2014
PROBLEMA
PARA
2014
PROBLEMA
TOTAL
META
(2,40)
TaxadeFrequênciadeAcidentes
comperdadetempo
4,80
5,00

Em Suma Problema é:
Qualquer diferença entre uma situação desejada e a situação
atual. Problema é, portanto, um resultado indesejável do
trabalho quando se compara o previsto (meta) com o real.

Definição de Meta
É um objetivo a ser alcançado. Determinando-se um
valor e um prazo para se chegar a esse objetivo
Componentes de uma meta:
• Objetivo gerencial
• Valor
• Prazo
• Exemplos:
• Reduzir a taxa de acidentes com perda de tempo em 50% (base 2013) até
dezembro de 2014.

Definição de Método
Método: Palavra de origem grega
Método = Meta + Hodos (Caminho)
Situação
atual
Meta
É o caminho
que leva a
uma meta
Método
MELHOR

Método PDCA
O PDCA é um método de gestão
A
DC
P
Situação
atual
Meta

P – Plan (Planejar)
D – Do (Executar)C – Check (Verificar)
A – Act (Agir
corretivamente ou
Padronizar)
A
DC
P
Método PDCA

PDCA para Gerenciamento de Processos
P
D
A
C
Plan
Do
Action
Check
Defina
as metas
Determine os
métodos para
alcançar
as metas
Eduque
e treine
Execute o
trabalho
Verifique os
efeitos do trabalho
executado
Atue no processo
em função dos
resultados

PDCA para Solução de Problemas
P
D
A
C
Plan
Do
Action
Check
Executar as
ações
propostas
Verificar os
efeitos do trabalho
executado
Padronizar
Concluir

Gerenciando para Manter – Meta Padrão
A
S
C
D
1
2
3
4
5
EFETIVO
?
NÃO
SIM
META PADRÃO:
Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc.
PADRÃO:
Estabelecido para atingir as metas padrão
EXECUÇÃO:
Cumprir o PADRÃO
VERIFICAÇÃO:
Confirmação da efetividade do PADRÃO
AÇÃO CORRETIVA:
Remoção do Sintoma
Ação na causa (ANÁLISE)
RELATO (Verbal ou Escrito)
• Treinamento OJT/TWI
• Supervisão
• Diagnóstico
PDCA - Operacional

EXECUÇÃO:
Atuação de acordo com o "Plano de Ação"
A
P
C
D
1
2
3
4
5
EFETIVO
?
PROBLEMA:
Identificação do Problema
OBSERVAÇÃO:
Reconhecimento das características do
problema
ANÁLISE:
Descoberta das causas principais
7
6
8
PLANO DE AÇÃO:
Contramedidas ás causas
principais
VERIFICAÇÃO:
Confirmação da efetividade da ação
PADRONIZAÇÃO:
Eliminação definitiva das causas
CONCLUSÃO:
Revisão das atividades e planejamento
para trabalho futuro
NÃO
SIM
00 01
2002
J D
META
MELHOR
NÚMERO
DE
RECLAMAÇÕES
Gerenciando para Melhorar – Meta de Melhoria
PDCA - Tático

Resolvendo problema sem o PDCA
Problema
Causa
Fundamental
Causa
Fundamental
Causa
Fundamental
Causa
Fundamental
Mesmas causas
fundamentais atuam
novamente
Problema
Reincidente
Ação de correção
somente para
remoção do sintoma
Causas fundamentais
do Problema
não são investigadas
Não são tomadas ações
para bloquear as causas
fundamentais do problema

Sistema típico para tratamento de NC*
Detecção e
Relato da NC
Ação de correção
para remover
o sintoma
Registro da
NC
Planejamento
das
Contramedidas
Execução
das
Contramedidas
Acompanhamento
da Execução das
Contramedidas
Executar
Projetos através
do PDCA
Definir
Projetos
com Metas
Identificar NCs
Crônicas e Prioritárias
Início
Análise da NC pelo
“Princípio dos 3 Gen” e
Método dos Por quês
Análise Periódica
dos
Registros de NC
Fim
Nota: O “Princípio dos 3 Gen”, significa ir ao local da ocorrência (Genba),
observar o equipamento (Genbutsu) e o fenômeno (Gensho).
* Não conformidades, Falhas, Problemas, Anomalias, Defeitos e Desvios

Ocorrência da NC
Avaliação da necessidade de ações
para garantir a não reincidência da NC
Determinação
e implementação das ações
Análise Crítica da NC
Registro dos resultados de
ações executadas
Análise crítica de ações corretivas
executadas
Ok?
Necessidade
de ações?
Sim
Encerra a NC
Sim
Não
Não
Determinação das Causas
Ação Corretiva
(NBR ISO 9001:2008)

Debate
Em equipe analisar e discutir os 10 grandes fracassos em
projetos.
Responda:
1. O que teria ocorrido?
2. O mercado foi superestimado?
3. Não haveria clientes para o produto?
4. O preço?

UNIDADE V
Ferramentas para o
Gerenciamento da Qualidade em
Projetos

• Análise Custo/ Benefício
• Custo da qualidade
• Sete ferramentas básicas da qualidade
• Benchmarking
• Projeto de experimentos
• Amostragem estatística
• Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade
• Reuniões
Ferramentas e Técnicas para o Processo Planejar o
Gerenciamento da Qualidade

Ferramentas e Técnicas para o Processo Realizar a
Garantia da Qualidade
• Ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade
• Auditorias da Qualidade
• Análise de processos

Ferramentas e Técnicas para o Processo Controlar a
Qualidade
• Sete ferramentas básicas da qualidade
• Amostragem Estatística
• Inspeção
• Análise das solicitações de mudanças aprovadas

CONCEITO:
Análise Custo-Benefício
Os principais benefícios de cumprir os requisitos de qualidade podem
incluir menos retrabalho, maior produtividade, custos mais baixos,
aumento da satisfação das partes interessadas e aumento da
lucratividade. Um business case de cada atividade de qualidade
compara o custo da etapa de qualidade com o benefício esperado.
Etapa/
Atividade
Critérios
Resultado PriorizaçãoRetrabalho Produtividade Satisfação
partes
interessadas
Custo Lucratividade

CONCEITO:
Benchmarking
Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar
produtos e processos de trabalho de organizações que são
reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a
finalidade de melhoria organizacional (SPENDOLINI, 1992).
Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que
conduzem ao desempenho superior. (CAMP, 1998)
Benchmarking envolve a comparação das práticas atuais ou
planejadas de projetos com projetos referenciais para identificar,
melhores práticas, ideias para gerar melhorias e prover uma base
para medir o desempenho.
Os projetos referenciais podem existir dentro ou fora da organização,
ou dentro da mesma área de aplicação. Benchmarking permite a
realização de comparações de projetos em diferentes áreas de
aplicação.

QFD (Quality Function Deployment)

CONCEITO:
QFD é uma técnica que que pode ser empregada durante todo o
processo de desenvolvimento de produtos e que tem por objetivo
auxiliar a equipe de desenvolvimento a incorporar no projeto as reais
necessidades dos clientes.
É a conversão dos requisitos dos requisitos do consumidor em
características de qualidade do produto e o desenvolvimento da
qualidade de projeto para o produto acabado através de
desdobramentos sistemáticos das relações entre os requisitos do
consumidor e as características do produto.

A Casa da Qualidade
A Casa da Qualidade é a mais importante matriz do QFD. É a matriz
que auxilia o desdobramento dos requisitos do cliente em
especificações técnicas do produto e permite que sejam estipulados
os valores metas para o desempenho em termos destas
características.

A Casa da Qualidade
A Casa da Qualidade é obtida pelo cruzamento da tabela dos
requisitos do cliente (ou da qualidade exigida) com a tabela das
características de qualidade

A Casa da Qualidade

A Casa da Qualidade
Produto a ser desenvolvido: percevejo
Função: fixar papéis/cartazes em painéis

Exercício 1
Vivenciar o QFD

Projeto de Experimento
Projeto de experimentos (DOE) é um método estatístico para identificar
quais os fatores que podem influenciar variáveis específicas de um
produto ou processo em desenvolvimento ou em produção. DOE pode
ser utilizado durante o processo Planejar o gerenciamento da qualidade
para determinar o número e o tipo de testes e seu impacto no custo da
qualidade.

DOE também desempenha um papel importante na otimização produtos
ou processos. DOE é usado para reduzir a sensibilidade do
desempenho produto de fontes de variações causadas pelas diferenças
ambientais ou de fabricação. Um aspecto importante
desta técnica é que ela fornece uma estrutura estatística para alterar
sistematicamente todos os fatores importantes,
em vez de alterar a fatores, um de cada vez. Análise dos dados
experimentais devem proporcionar melhores condições para o produto
ou processo, destacar os fatores que influenciam os resultados e revelar
a presença de interações e de sinergia entre os fatores. Por exemplo,
designers automotivos usam esta técnica para determinar
qual a combinação de suspensão e pneus produzem as características
de passeio mais desejáveis a um custo razoável.

Ruído (z)

Mapa do Processo
Têm vários usos
– Identificar os pontos para coleta de dados
– Encontrar fontes de problemas
– Identificar oportunidades de melhoria
– Classificar as etapas com “adiciona/não adiciona” valor;
– Medir o tempo de execução de cada etapa várias vezes;
– Identificar gargalos e outras ineficiências (loops de
retrabalho);
– Avaliar a possibilidade de eliminar uma etapa; combinar
uma etapa com outras; mudar a sequência das etapas;
automatizar uma etapa

Mapa do Processo

Mapa de Processos
Um exemplo de mapa de processo de carregamento de um operador logístico.

Mapa de Processos

Mapa do Processo – Modelo SIPOC

Métricas da Qualidade
Uma métrica da qualidade especificamente descreve um atributo de
projeto ou produto e como o processo de controle da qualidade o
medirá.
A medição é um valor real. A tolerância define as variações aceitáveis
na métrica.
Por exemplo, se o objetivo de qualidade é ficar dentro do orçamento
aprovado em ± 10% , a métrica de qualidade específica é usada para
medir o custo de cada entrega e determinar a variação percentual do
orçamento aprovado para tal entrega.
As métricas da qualidade são usadas nos processos de garantia da
qualidade e de controle da qualidade. Alguns exemplos de métricas da
qualidade incluem desempenho dentro do prazo, controle dos custos,
frequência de defeitos, taxa de falhas, disponibilidade, confiabilidade,
cobertura de testes, pontos de função, tempo médio entre falhas
(TMEF), e tempo médio de reparo (TMDR).

UTILIZAÇÃO:
Utilizado para o levantamento de ideias relacionadas a um
determinado assunto ou objetivo, como identificação de um
problema, prováveis causas, solução de uma não
conformidade ou problema, etc.
CONCEITO:
É uma técnica que visa desinibir os participantes da reunião para
que dêem o maior número possível de idéias, encorajando o
pensamento criativo de todos.
OBJETIVO:
Criar o maior número de idéias a cerca de um tema previamente
selecionado.
Brainstorming

Formas de Brainstorming
• Estruturado
• Nesta forma, todas as pessoas da equipe deve dar uma
ideia a cada rodada ou "passar" até que chegue a sua vez.
Vantagem: obriga até mesmo os tímidos a participarem.
Desvantagem: pode gerar uma certa pressão sobre a
pessoa
• Não estruturado
•Nesta forma, os membro da equipe simplesmente dão ideias
conforme elas surgem em suas mente. Vantagem: Pode criar
uma atmosfera mais relaxada. Desvantagem: Há risco de
dominação/monopolização pelos participantes mais
extrovertido .

 Estimular a participação de todos.
 Nunca criticar ideias
 Respeitar as diferentes opiniões.
 Ouvir sem preconceitos.
 Suspender pré-julgamentos.
 Apresentar muitas ideias. Quantidade é importante.
 Pegar carona é permitido. Combine ou aperfeiçoe a ideia do colega.
 Não ter receio de dar ideias.
 Ter o pensamento flexível (deixar fluir o pensamento).
 Ousar nas sugestões de melhoria.
 Ter rapidez na resposta.
 Escrever todas as ideias
 Obter a concordância de todos
 Duração de 5 a 15 minutos
Regras básicas do brainstorming

Exercício 2
Vivenciar o Brainstorming

Brainstorming: Causas do fracasso em projetos

Técnica Delphi

Ferramenta utilizada para dividir o todo em partes (estratos), facilitando
a observação individual das mesmas.
Uso na etapa de Observação do PDCA
EXEMPLO:
Os dados sobre pequenos acidentes ocorridos numa área
podem estar sendo registrados numa simples folha,
estejam eles aumentando ou diminuindo. Mas esse número
é a soma do total dos acidentes, e que poderia ser
estratificado:
Por tipo: corte, queimadura, etc.
Por local afetado: olhos, mãos, cabeça, etc.
Por departamento: manutenção, expedição, laboratório, etc.
Estratificado por cor
Estratificação

Por Tempo
Hora, dia da semana, dia do mês, mês, turno, horários
diurno e noturno
Por Local Máquina, área e posição
Por Tipo Matéria-prima e produto
Por Sintoma Defeito e ocorrência
Outros Fatores
Turma, operador, método, processo, instrumentos de
medição e ferramentas
D
A
D
O
S
Tipos de Estratificação

Exercício 3
Vivenciar a Estratificação

É a ferramenta da qualidade utilizada para facilitar e organizar o
processo de coleta e registro de dados, de forma a contribuir para
otimizar a posterior análise dos dados obtidos.
Uso nas etapas de Identificação do problema e observação do
PDCA
UTILIZAÇÃO E ELABORAÇÃO:
• Defina o objetivo da coleta de dados.
• Inclua campos para:
• Título (p. ex.: reclamações dos clientes)
• Identificação do responsável pela coleta (quem).
• Período de observação
• O registro da origem dos dados (turno, data de coleta,
turma, período da coleta, etc.).
• Instrua os envolvidas na coleta sobre importância do preenchimento
da folha, e exatamente o que, onde, quando e como será medido.
NOTA: Uma folha bem elaborada é o início da transformação de opiniões em fatos e
dados.
Folha de Verificação

Folha de Verificação (Simples)
Rev.:
Data:
Folha ___ de ___
Sempre
Na maioria das
vezes
NuncaAtividades do treinamento
LOGO PROJETO FOLHA DE VERIFICAÇÃO
1 As atividades estão sendo execitadas conforme treinamento?
6 A produtividade prevista no treinamento está sendo alcançada?
7 Os relatórios obedecem o estipulado no treinamento?
8 Foram listados os problemas ocorridos?
9 Foram definidas as causas dos problemas?
2 Todos estão cumprindo os horários estabelecidos?
3 As instruções relativas ao uso dos equipamentos estão sendo observadas?
4 As instruções de serviço estão sendo seguidas?
5 As instruções de seguranças estão sendo seguidas?
10 Foram tomadas ações corretivas para os problemas ocorridos?
11 Foram tomadas ações preventivas para os problemas?
12 Os resultados são satisfatórios de uma forma geral?

Folha de Verificação (De frequência)
Rev.:
Data:
Folha ___ de ___
Processo: Fabricação da peça X
Período: 01/08/2013 a 30/08/2013
Responsável: Carlos Augusto
Produção: 420 peças
NC- 1
NC- 2 22//// //// //// //// //
8
NC-3
NC-4
NC´S diversas
//// //// ////
//// //// /
73Total de NCs
LOGO PROJETO
FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE FREQUÊNCIA DE
NÃO CONFORMIDADES
//// ////
//// //// //// //// 19
15
9

Exercício 4
Vivenciar a Folha de Verificação

É um gráfico de barras verticais que dispõe a informação de forma
a tornar evidente e visual a priorização de temas. É utilizado para
classificar e priorizar problemas, falhas, não conformidades ou
anomalias.
Uso nas etapas de Observação e Verificação do PDCA
UTILIZAÇÃO:
O Método de Análise de Pareto permite:
a - dividir um problema grande num grande número de problemas
menores e que são mais fáceis de serem resolvidos;
b - priorizar projetos;
c - estabelecimento de metas concretas e atingíveis.
Nota: Em muitos casos, a maior parte dos defeitos e de seus decorrem de
um número relativamente pequeno de causas (poucos vitais e muitos
triviais: 80 / 20)
Diagrama de Pareto

Diagrama de Pareto – Regra 80 / 20

COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO
Etapa 1 – Defina o tipo de problema a ser investigado / estudado
(Atrasos na entrega de uma obra, número de reclamações dos
clientes, Acidentes em um projeto, etc.)
Etapa 2 – Liste os possíveis fatores de estratificação do problema
escolhido (por tipo, turno, máquina, etc.)
Etapa 3 – Estabeleça o método e período de coleta de dados
Etapa 4 – Elabore um lista de verificação e registre o total de
observações de cada categoria e o número total.
Etapa 5 - Prepare uma planilha de dados para o Diagrama de
Pareto com as seguintes informações: categorias, quantidades
individuais, totais acumulados, percentagens individuais,
percentagens acumuladas.

Categoria Frequência Frequência
Acumulada
%
Relativo
%
Acumulado
Total

Etapa 5 – Ordene os itens, listando as categorias em ordem
decrescente de quantidade e preencha a planilha de dados para o
Diagrama de Pareto.
Etapa 6 – Trace dois eixos verticais de mesmo comprimento e um
eixo horizontal.
• Marque o eixo vertical do lado esquerdo com uma escala de
0 até o valor total geral (identifique o nome da variável
representada neste eixo e a unidade de medida.
• Marque o eixo vertical direito com uma escala de 0% a
100%. Identifique este eixo como “percentagem acumulada
(%)”
• Divida o eixo horizontal em número de intervalos igual ao
número de categorias constantes na planilha de dados.
Etapa 7 – Identifique cada intervalo do eixo horizontal com o
nome das categorias.

Etapa 8 – Construa um gráfico de barras utilizando a escala do
eixo vertical do lado esquerdo.
Etapa 9 – Construa a curva de Pareto marcando os valores
acumulados(total ou percentagem), acima e no lado direito do
intervalo de cada categoria, e ligue os pontos com seguimentos
de reta.
Etapa 10 – Registre outras informações que devam constar no
diagrama:
• Título
• Período de coleta dos dados
• Número Objetivo do estudo realizado
• Quantidade total de dados

Priorização com Ajuda do Diagrama de Pareto

Análise de Pareto
(Relatório de Acidentes)

Depois da Execução
da Melhoria
Efeito total
da execução
das melhorias
0
(%)
100
50
125
100
0
B C D A Outros
Tipo de defeito
Quantidadede
itensdefeituosos
(%)
100
Antes da Execução
da Melhoria
50
100
200
225
0 0
A B C D Outros
Tipo de defeito
Quantidadede
itensdefeituosos

Exercício 5
Vivenciar o Diagrama de Pareto

É uma estrutura gráfica que representa a relação entre
um efeito e suas respectivas causas.
FINALIDADE:
Identificar de modo simples, rápido e sistemático a relação múltipla
entre causa e efeito. Este diagrama é usado par levantar as causas
de problemas, de não conformidades, estabelecer itens de controle,
etc.
PROBLEMA
CAUSAS EFEITO
Diagrama de Causa e Efeito

Característica
Característica
ou Problema
(Efeito)
Espinha Grande
Espinha Média
Espinha Pequena
Espinha Dorsal
Fatores (Causas)
Estrutura:

COMO USAR?
• A equipe deve se munir de todos os dados e informações disponíveis, fazer um
“brainstorming” ou seja, uma “tempestade de ideias” .
• O “brainstorming” deve ser conduzido pelo líder, nos seguintes passos:
1. Desenhe, no quadro, o diagrama com a
indicação clara do problema;
2. Faça a pergunta: “o que está causando
este problema?”;
3. Deixe que os membros do grupo deem
suas opiniões;
4. Agrupe as opiniões (reunindo as similares
e descartando as que, segundo consenso
do grupo, não são causas do problema) e
escreva no diagrama. Poderão ser
agrupadas seguindo os 6M’s (máquina,
mão-de-obra, medida, método, material,
meio ambiente);
5. Estipule a importância de cada fator
Dormir com a
TV ligada
ALTO
CONSUMO
DE ENERGIA
Lâmpadas
acesas de dia
Geladeira aberta,
após o uso
Esquece de
ligar o “timer”

Falha de
Equipamento
MÉTODOMÃO DE OBRAMEDIDA
MÁQUINAMATERIALMEIO
AMBIENTE
VibraçãoBibliografia
Vazamento
de óleo
Poluição salina
Ruído excessivo
Sobressalentes
Tempo de
execução
Padrões
inadequados
Baixa
motivaçãoExcesso de
reuniões
Tempo de
pesquisa
Treinamento
Exemplo

Exemplo

Exercício 6
Vivenciar o Diagrama de Causa - Efeito

É uma ferramenta usada para registrar, cronologicamente, a
evolução de um fenômeno dentro de certo período de tempo,
ou as frequências de vários fenômenos em um momento ou
período definido. É um gráfico de barras que mostra a
variação de um grupo de dados relativos a uma mesma
variável, por meio da distribuição de frequência. Nele, o eixo
vertical se refere à frequência da ocorrência. Por isso, a altura
da coluna vertical é proporcional a essa frequência. O eixo
horizontal, por sua vez, mostra a característica de medida
dividida em classes.
É uma forma de descrição gráfica de dados quantitativos,
agrupados em classes de frequência.
Uso na etapa de Identificação do problema do PDCA
Histograma

O Histograma dispõe as informações de modo que seja possível
a visualização da forma da distribuição de um conjunto de dados
e também a percepção da localização do valor central e da
dispersão dos dados em torno deste valor central.
UTILIZAÇÃO:
CUIDADOS:
1) Forma ( deve ter uma certa simetria )
2) Dispersão ( deve ser pequena )
3) Centralização ( deve estar na média )

Elementos de um Histograma
• Classe: Cada barra
• Limites de classe: São os valores máximo e mínimo de cada classe
• Amplitude: Intervalo entre os limites de uma classe
• Frequência: Número de observações pertencentes a uma dada classe

Histograma
Distribuição dos Dados
Média
ˆ ˆ ˆ ˆ ˆ ˆ
xx - 3ˆ x + 3ˆ
99,73% dos
dados

COMO CONSTRUIR
Etapa 1 – Colete n dados (amostra) referentes à variável cuja
distribuição será analisada
n > 50
Etapa 2 – Escolha o número de intervalo de classes (k)
k =√ n ou utilizando o guia abaixo:
Tamanho da Amostra (n) Nº de intervalo k
< 50 5 – 7
50 – 100 6 – 10
100 – 250 7 – 12
> 250 10 - 20

COMO CONSTRUIR
Etapa 3 – Identifique o maior e o menor valor da amostra Xmáx e
Xmin
Etapa 4 – Calcule a amplitude total dos dados ( R )
R = Xmáx - Xmin
Etapa 5 – Calcule o comprimento de cada intervalo ( h )
h = R / k (amplitude de classe)
Etapa 6 – Determine os limites de cada intervalo
Primeiro intervalo:
Limite inferior: LI1= Xmin – h / 2
Limite superior: LS1= LI1 + h

COMO CONSTRUIR
Segundo intervalo:
Limite inferior: LI2= LS1
Limite superior: LS1= LI2 + h
i- ésimo intervalo:
Limite inferior: LIi= Lsi - 1
Limite superior: LSi= LIi + h
Etapa 7 – Construir uma tabela de frequência contendo:
• Nº de ordem de cada intervalo (i)
• Limites de dada intervalo (fechados à esquerda e aberto à direita ├ )
• Ponto médio xi do i-ésimo intervalo: xi = (Lsi+ Lii)/2
• Tabulação
• Freqüência (fi) do i-ésimo intervalo
• Freqüência relativa (fi/n) do i-ésimo intervalo
• Desenhar o histograma
• Registre: Título, período de coleta dos dados e tamanho da amostra.

Exercício 7
Vivenciar o Histograma

É usado para se verificar uma possível relação de causa e efeito entre
duas variáveis objetos de estudo.
Revela a maior, menor ou nenhuma dependência de uma variável em
relação à outra.
Uso na etapa de Análise do problema do PDCA
Diagrama de Dispersão
Distância de frenagem de carros de 1920
Velocidade (Km/h)
Distânciaparafrenar(m)

COMO CONSTRUIR
Etapa 1 – Coletar uma amostra de pelo menos 30 pares (x, y) das
variáveis cujo tipo de relacionamento será estudado.
Etapa 2– Registrar os dados em uma tabela .
Etapa 3 – Traçar um gráfico cartesiano.
Etapa 4 – Marcar no gráfico os pares de valores (x e y)
Etapa 5 – analise o diagrama, verificando a existência de
correlação.
Etapa 6 – Registra as seguintes informações:
• Título
• Período de coleta dos dados
• Nº de pares de observações
• Unidade de medida de cada eixo
• Responsável pela construção do diagrama

Tipos de Correlações
Correlação nula: O gráfico demonstra que nem inflação gera
aceleração do crescimento e nem que o crescimento da demanda
acelera a inflação

Cálculo do coeficiente de correlação ( r )
Coeficiente de correlação: É uma medida do grau de
correlação entre duas variáveis ( representado pela letra r ).
Varia de –1 a + 1. Quanto mais próximo da unidade ( acima
de 0,75 ) mais correlacionadas são as variáveis.
])(][)([
))((
2222
yynxxn
xyxyn
r




Coeficiente de correlação ( r )
Valores dos
Coeficientes
Descrição
+1,00 Correlação positiva perfeita
+ 0,70 a 0,99 Correlação positiva muito forte
+ 0,50 a 0,69 Correlação positiva substancial
+ 0,30 a 0,49 Correlação positiva moderada
+ 0,10 a 0,29 Correlação positiva baixa
+ 0,01 a 0,09 Correlação positiva ínfima
0,00 Nenhuma correlação
- 0,01 a 0,09 Correlação negativa ínfima
- 0,01 a 0,29 Correlação negativa baixa
- 0,30 a 0,49 Correlação negativa moderada
- 0,50 a 0,69 Correlação negativa substancial
- 0,70 a 0,99 Correlação negativa muito forte
- 1,00 Correlação negativa perfeita

Propriedades do ( r )
• Valor de r não muda se todos valores de qualquer das variáveis forem
convertidos para uma escala diferente.
• Valor de r não é afetado pela inversão de x ou y. Ou seja, mudar os
valores de x pelos valores de y e vice-versa não modificará r.
• r mede intensidade de relação linear, não sendo planejado para medir
intensidade de relação que não seja linear.
• O valor de r2 é a proporção da variação em y que é explicada pela
relação linear entre x e y.

Estimativa da reta de regressão y = a + bx
(Método dos Mínimos Quadrados)
y = Variável dependente
x = Variável independente
x
y
α b = tg α
x
a
 


2)(2
))((
xxn
xyxyn
b
 


2
_
2
__
)(
.
xnx
yxnxy
b

Exemplo:
Verificar se existe alguma correlação entre o número de dias de
viagem ( variável X em dias ) com a data de entrega de cartão de
ponto ( variável Y em quantidade ).
n = 8 medições
X Y X.Y X2 Y2
3 0 0 9 0
6 1 6 36 1
9 2 18 81 4
12 4 48 144 16
15 3 45 225 9
18 5 90 324 25
21 6 126 441 36
24 4 96 576 16
Somatório = 108 25 429 1836 107
Médias X = 13,5 ; Y = 3,125

Exemplo:
8 x 429 – 108 x 25
r =
{8x1836 – [108]² }. {107 – [25]² }
Reta de regressão: y = a + bx = - 0,143 + 0,242x Para x = 9, y = 2,04
a = Média (y ) – b. Média (x )
a = 3,125 - 0,242*13,5
a = 3,125 – 3,268 = - 0,143
3432 - 2700
=
{14688 – 11664}. {8x107 – 625}
732
r =
732
=
732
=
835,8
= 0,88 (correlação positiva
muito forte)
b = 732 / 3024 = 0,242 Para x = 18, y = 4,22
{3024}. {231} 698.544
__________________________ __________________________
_____________ _________ ______
r2 = Coeficiente de determinação = 0,77

Exercício 8
Vivenciar o Diagrama de Dispersão

Mostra o desempenho do processo. Avalia se o
comportamento de um processo, em termos de variação, é
(ou não) previsível.
O processo está sob controle se:
a)Todos os pontos estão dentro dos limites estabelecidos
b)A disposição dos pontos, dentro dos limites, é aleatória
O processo não está sob controle se:
a)Existir periodicidade (subidas e descidas) em intervalos
regulares de tempo
b)Existir tendência para cima ou para baixo
c)Existe deslocamento (mudança no nível de desempenho)
Gráfico de Controle

Existem dois tipos de gráfico de controle – um para valores contínuos e
outro para valores discretos.

Em qualquer tipo de gráfico de controle os limites de controle são
calculados pela seguinte fórmula:
O desvio-padrão é o da variação devido a causas comuns. Este tipo de
gráfico é chamado de gráfico de controle 3 sigma e, estatisticamente,
99,73% das ocorrências estarão entre os limites superior e inferior de
controle.

Exemplo:
comprimento(mm)
lo te s
C A U S A E S P E C I A L
L IC ( lim ite in fe r io r d e c o n tr o le )
L S C ( lim ite s u p e r io r d e c o n tr o le )
M é d ia
L IE ( lim ite in fe r io r d e e s p e c ific a ç ã o )
L S E ( lim ite s u p e r io r d e e s p e c ific a ç ã o )

• Quando todos os valores marcados no gráfico estão dentro dos limites, sem
qualquer tendência particular, o processo é considerado sob controle. Entretanto,
se os pontos incidirem fora dos limites de controle ou apresentarem uma
disposição atípica, o processo é julgado fora de controle.
• A qualidade de um produto gerado por um processo está sujeita a variação e
suas causas podem ser classificadas em dois tipos:
• Causas comuns: a variação devida a causa comum é inevitável e inerente ao
processo.
• Causas especiais: a variação devida a causa especial é evitável e significa que
existem fatores relevantes a ser investigados.
Interpretação:

O processo abaixo não está sob controle estatístico, porém atende
às especificações do produto.
Análise do processo graficamente

O processo está sob controle estatístico, porém não atende às
especificações do produto.

O processo está sob controle estatístico e atende às especificações,
por isso pode ser considerado um processo seguro.

O processo não está sob controle estatístico e não atende às
especificações.

É uma configuração (desenho) que contém as
indicações passo a passo das etapas ou atividades
de um processo de produção ou execução de um
serviço
É uma ferramenta para a avaliação de processos
administrativos e produção
Fluxograma

BENEFÍCIOS:
1. Oferece compreensão única do processo
2. Possibilita a correção / eliminação de
anormalidades ou etapas
3. Permite a visualização das:
- Etapas que necessitam padronização
- Relações interdepartamentais
- Relações entre etapas e fases

Símbolos básicos do Fluxograma
Início
Fronteira do Processo
Etapa do Processo
Ponto
de
Decisão
Fim
Fronteira do Processo

Exemplo: Projeto reciclagem lixo eletrônico

Exercício 09
Vivenciar o Fluxograma

É a representação gráfica de grupos de dados afins, que
são conjuntos de dados verbais que têm entre si, alguma
relação natural que os distinguem dos demais.
Este diagrama é muito usado para reunir grupos de dados
dispersos ou organizar grupos confusos de dados. quando as
ideias formam um caos, quando o tema é muito grande, ou
muito complexo, o diagrama de afinidades pode comportar-se
como um “mapa geográfico”.
É uma ferramenta exploratória e pode mostrar como um grupo de
pessoas entendem um problema ou um fato desconhecido.
Diagrama de Afinidades

Finalidade:
A) direcionar a solução de um problema:
B) organizar as informações necessárias à solução de um problema;
C) organizar as causas de um problema;
D) fornecer suporte para solução de um problema;
E) fornecer suporte para a inovação de conceitos tradicionais;
F) prever situações futuras;
G) organizar as ideias resultantes de algum processo de avaliação,
como na auditoria da qualidade;
H ) planejar a coleta de dados para futura Estratificação.

TEMA
Cartão
Título 1
1 Definir o tema
a ser analisado
Cartão
Título 1.1
Cartão
Título 2
Cartão
Título 2.1
Informação Informação
Informação
Cartão
Título 3
Informação
Informação
Informação
Informação
Informação
Informação
Cartão
Título 1.3
Cartão
Título 1.2
Informação
Informação
Informação
2 Coletar informações
• Gere e colete o maior
número possível de
informações
3
Escrever as
informações em
cartões
• Seja direto e objetivo
• Utilize frases curtas e
simples
4 Formar os grupos
de primeira ordem
• Agrupe os cartões que
possuem algum tipo de
afinidade entre si
5
Identificar os
cartões solitários
• Deixe os cartões que não
pertencem a nenhum
grupo sozinhos
6
Definir os títulos
dos grupos de cartões
de primeira ordem
7 Formar os grupos
de ordem superior
• Reúna os grupos afins
em grupos maiores
• Repita o procedimento
até formar um único
grupo, cujo título é o
tema em estudo
8 Finalizar a construção
do diagrama
• Disponha os grupos de
cartões afins formando
blocos
• Desenhe bordas em torno
dos grupos
• Coloque os títulos dos
grupos
• Faça as adequações
necessárias no layout
Procedimento:

Exemplo:
Elevar o nível de
controle da
empresa
Aprimorar o
Sistema de Garantia
da Qualidade
Elevar a motivação do
pessoal de vendas
Incentivar o espírito
de busca por desafios
Desenvolver estratégias para
o aumentar o nível de
qualidade dos produtos
oferecidos
Aprimorar o
controle da
lucratividade
Melhorar o nível
dos profissionais
de controle
Perseguir uma
imagem de qualidade
superior
à dos concorrentes
Alcançar “nível zero”
de reclamações
dos clientes
Alcançar liderança em
tecnologia na indústria
Elevar o número de
patentes obtidas
anualmente
Certificar know-how
técnico de
empresas afiliadas
Aprimorar as
habilidades técnicas
da empresa
Elevar o grau de
entusiasmo dos
funcionários
TEMAINFORMAÇÕES
BORDAS
TÍTULO
DO
GRUPO

É uma matriz especialmente construída para ordenar uma lista
de itens. É uma ferramenta para tomadas de decisões, já que
estabelece a priorização, que pode ou não ser baseada em
fatores com pesos definidos (Ex.: 5, 3 e 1).
UTILIZAÇÃO:
A matriz deve ser usada quando:
a)Todos concordam com os critérios de solução, mas discordam
da ordem de implementação.
b)Tem-se dificuldade em sequenciar a execução de uma série
de tarefas.
c)Tem-se dificuldade em escolher melhor o problema.
Matriz de Priorização

PONTUAÇÃO / PESOS DEFINIDOS: 1, 3 e 5
Modelo Conceitual
Exemplos de
fatores:
Simplicidade, Gravidade, Urgência, Tendência,
Benefícios, Segurança, Autonomia, Rapidez,
Custo, Investimento, Impacto, Cliente,
Operacionalização, Abrangência, Satisfação,
Economia, Confiabilidade, Disponibilidade,
Produtividade, etc.
Fatores/
Problemas
A B C Pontuação Classificação

Matriz ABC
©

Matriz GUT
É uma matriz de priorização que estabelece a priorização
baseada nos fatores de Gravidade, Urgência e Tendência.
Funcionamento:
Após o brainstorming, vote em cada um dos problemas
levantados e dê a sua nota conforme o quadro abaixo,
multiplicando a gravidade pela tendência e pela urgência de cada
item (problema), anotando em seguida os resultados encontrados.
Feito isto some os pontos de cada problema e de cada
participante da equipe.
Dica: O(s) problema(s)/item(ns) com a(s) maior(es) pontuação (ões) deverá(ão)
ser o(s) primeiro(s) a ser(em) atacado(s).

GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
O prejuízo que
poderá decorrer da
situação será:
Sinto que deverei
tomar uma ação:
Se eu não fizer nada
a situação será:
Muito, muito
Nota = 5
Já, já mesmo
Nota = 5
Piorar
Nota = 5
Mais ou menos
Nota = 3
Posso aguardar
Nota = 3
Permanece como
está
Nota = 3
Pequeno
Nota = 1
Não há pressa
Nota = 1
Melhorar
Nota = 1
Critérios de Pontuação – Matriz GUT

Lista de Problemas G U T Pontuação
(G x U x T)
Prioridade
1 -
2 -
3 -
4 -
5 -
6 -
7 -
8 -
9 -
.
.
n

Consumo excessivo de baterias 3 5 3 45
Vazamento de óleo do motor 5 5 3 75
Ruído excessivo no motor 5 5 3 75
Consumo exessivo de combustível 3 5 3 45
Vazamento água do radiador 3 5 3 45
Vazamento do fluído de freio 5 5 5 125
Gravidade
G
Urgência
U
Tendência
T
Total
Ocorrências
CRITÉRIOS
Consumo excessivo de baterias 3 5 3 45
Vazamento de óleo do motor 5 5 3 75
Ruído excessivo no motor 5 5 3 75
Consumo excessivo de combustível 3 5 3 45
Vazamento água do radiador 3 5 3 45
Vazamento do fluído de freio 5 5 5 125
Gravidade
G
Urgência
U
Tendência
T
Total
Ocorrências
CRITÉRIOS
Utilizando a Matriz GUT
Item priorizado

Matriz BRA©

Exercício 10
Vivenciar a Matriz de Priorização

É uma ferramenta muito eficaz para isso, já que permite fazer
o mapeamento detalhado dos caminhos a serem percorridos
para alcançar o objetivo e assim definir uma estratégia de
abordagem, ou dar uma visão da sua estrutura. Possibilita
desdobrar o objetivo, repetidamente, até se chegar a ações
executáveis.
Deve-se usá-lo quando:
1- uma tarefa específica é complicada e não é fácil atribuí-la a
uma só pessoa;
2- a implementação de uma tarefa é bastante complexa.
3- quando é muito perigoso esquecer uma tarefa básica.
4- quando existem obstáculos que tenham levado ao fracasso
tentativas anteriores de execução de um tarefa.
Diagrama de Árvore

Roteiro para Construção:
1 - Definir o objetivo básico - tema do trabalho. Colocar o objetivo
básico dentro de um retângulo de linhas duplas do lado esquerda do
papel.
2- Definir os meios, os mais gerais possíveis, respondendo,
sucessivas vezes, à pergunta: “como fazer?”
3- Esgotada a definição dos meios, fazer uma análise de viabilidade
de execução dos meios definidos.
4- Definir meios específicos, transformando cada meio geral em um
objeto intermediário. Repetir o passo 2 e 3 para cada objetivo
intermediário.
5- Repetir o passo 4 até que se chegue a um nível de desdobramento
que se julgue conveniente como estratégia de ação. ( são os meios
executáveis da árvore).
6- Fazer análise crítica obtida. ( Por que ? / para que?).
7- Acrescentar a coluna de informações complementares (3W-1H
faltantes)
8- fazer uma revisão final da árvore constituída.

Método para construção do Diagrama de Árvore
Tipo: Desdobramento de medidas

Aumentar esforço de
venda de semi-
produtos em estoque
Reduzir a ocorrência
de não-conformi-
dades na produção
Melhorar a operação
do pátio de
estocagem
Alterar regras de
programação da
produção
Reduzir o nível de
estoque de semi-
produtos em 40%
Negociar venda de produtos
em estoque
Antecipar venda de semi-
produtos em estoque
Reduzir cancelamento de
pedidos de última hora
Alterar normas de operação
do pátio de estocagem
Retornar estoque com mais
de 10 dias para o processo
Implantar controle de estoque
via código de barras
Reduzir tamanho de lote
Introduzir kanbam
Reduzir não conformidades
de composição química
Reduzir não conformidades
de superfície
Objetivo
Meios
Exemplo

Exemplo – Árvore OEE

Exemplo
Refugo Linha produtos Familia Produto Tipo de defeito
(66,6%) 17.203
(64,3%) 25.830
(30,6%) 7.904
(94,4%) 40.172
(2,8%) 723
(97,8%) 42.554
(96,2%) 13.487
(34,9%) 14.020
43.512 peças
(3.3%) 1.404
(0,8%) 322 (3,8%) 533
(1,3%) 553
(1%) 425
(2,2%) 958
INDICE DE
REFUGO
RASO
OURO
PRATOS
XICARAS
TRINCA
OUTROS MARCA DE MANUSEIO
OUTROS
BULES
CLASSIC
SOPA
ESPESSURA DA BORDA
NÃO CONFORME
MARCA DE MANUSEIO
TRINCA

Plano de Ação
• É uma ferramenta para se utilizar na elaboração e
gerenciamento de planos, podendo ser utilizada, também, na
padronização. Na fase Plano de ação do PDCA , o Plano de Ação
(3W, 5W1H ou 5W2H), é usado para propor soluções para o
problema, baseado na observação, análise e no conhecimento
técnico do processo.
• Quando a não conformidade e suas causas já forem
conhecidos, resta determinar as ações, medidas, ou estratégias
que garantam o alcance dos objetivos desejados.
Na elaboração do plano devem ser consideradas as precedências
entre as ações e as possíveis contingências.

Plano de Ação – 5W2H
• What (O que?) – O que deve ser realizado?
• When (Quando) – Quando deve ser realizado?
• Who (Quem) – Quem é responsável pela realização?
• Where (Onde) - Onde será realizado?
• Why (Por que) – Por que deve ser realizado desta forma?
• How (Como) – Como a ação será realizada?
• How much (Quanto) – Quanto será gasto?

Plano de Ação – 5W2H
Rev.:
Data:
Folha ___ de ___
OBJETIVO: PRAZO:
O QUE (What) QUANDO (When) QUEM (Who) ONDE (Where) POR QUE (Why)
QUANTO
(How Much)
COMO (How)
GERÊNCIA: DATA APROVAÇÃO:
LOGO PROJETO FOLHA DE VERIFICAÇÃO
SETOR: RESP: DATA:

UNIDADE VI
Custos da Qualidade

CONCEITO:
Custo da Qualidade (COQ)
O custo da qualidade inclui todos os custos incorridos durante a vida do
produto por investimentos na prevenção do não cumprimento dos
requisitos, na avaliação do produto ou serviço quanto ao cumprimento
dos requisitos, e ao não cumprimento dos requisitos (retrabalho). Os
custos de falha geralmente são categorizados como internos
(encontrados pelo projeto) e externos (encontrados pelo cliente). Os
custos das falhas são também chamados de custos da má qualidade.

Custo da Qualidade (CDQ)
Custos da qualidade
Quanto gasto para ter qualidade?
 Prevenção
 Avaliação
Custos da não qualidade
Quanto gasto com os problemas?
 Falhas internas
 Falhas externas

Custo das falhas internas
(Falhas encontradas pelo projeto)
 Retrabalho
 Sucatas
Custos das falhas externas
(Falhas encontradas pelo cliente)
 Obrigações
 Garantias
 Perda de mercado
Custo da Não Conformidade
Dinheiro gasto durante e depois do projeto por causa das falhas

Custo da Conformidade
Custos da prevenção (Produzir com qualidade)
 Treinamento
 Documentação dos processos
 Equipamentos
 Tempo necessário para fazer certo
Custos da avaliação (garantia da qualidade)
 Testes
 Ensaios destrutivos
 Inspeções
Dinheiro gasto durante o projeto para evitar falhas

• Custos da Qualidade = Imposto ou taxa sobre a “boa qualidade” =
custos aceitáveis da qualidade, ou seja, aqueles que a empresa planeja
gastar.
• Cerca de 3% a 4% das receitas
• Custos da Não Qualidade = custo da qualidade não aceitável, ou seja,
aqueles que a empresa deseja eliminar ou evitar.
•Cerca de 20% a 25% das receitas
Custos da (Não)Qualidade

UNIDADE VII
Certificação pelas Normas ISO

Certificação - Brasil
 ABNT – Representante do Brasil na ISSO e responsável pela
distribuição das normas no País, sob o título de NBR ISO xxxx

Sistema de Gestão da Qualidade

A NBR ISO 9001:2008 estabelece requisitos para
implementação de um sistema de gestão da qualidade que
a organização possa demonstrar capacidade para fornecer
produtos que atendam aos clientes e regulamentações
aplicáveis e aumentar satisfação dos clientes.
Sistema de Gestão da Qualidade – NBR ISO 9001:2008

NBR ISO 9000 - Sistemas de gestão da qualidade -
Fundamentos e vocabulário
Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da
qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.
A Família ISO 9000

NBR ISO 9001 - Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos
Especifica requisitos para um sistema de gestão da
qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua
capacidade para fornecer produtos que atendam os
requisitos do cliente e os requisitos regulamentares
aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente.
A Família ISO 9000

NBR ISO 9004 - Sistemas de gestão da qualidade -
Diretrizes para melhoria do desempenho.
Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia
como a eficiência do sistema de gestão da qualidade. O
objetivo desta norma é melhorar o desempenho da
organização e a satisfação dos clientes e das outras
partes interessadas.
A Família ISO 9000

NBR ISO 19011: 2012 - Diretrizes para auditoria de sistemas
de gestão da qualidade e meio ambiente
Fornece diretrizes sobre a auditoria de sistemas de
gestão da qualidade e meio ambiente.
A Família ISO 9000

Atividades que agregam valor
Fluxo de informações
5
6
7
8
Processos da ISO 9001:2008

Cláusulas da ISO 9001:2008

4. Sistema de gestão da qualidade
4.1 Requisitos gerais
– identificar processos
– manter processos sob controle
– monitorar o desempenho
4.2 Requisitos de documentação
– 4.2.1 Generalidades (Pol&Objet./MQ/Proced./Reg.)
– 4.2.2 Manual da Qualidade 
– 4.2.3 Controle de documentos 
– 4.2.4 Controle de registros 

5. Responsabilidade da direção
5.1 Comprometimento da direção
5.2 Foco no cliente
5.3 Política da qualidade  (documentada)
5.4 Planejamento
– 5.4.1 Objetivos da qualidade  (documentados)
– 5.4.2 Planejamento do sistema de gestão da qualidade

5. Responsabilidade da direção
5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação
– 5.5.1 Responsabilidade e autoridade
– 5.5.2 Representante da direção
– 5.5.3 Comunicação interna
5.6 Análise crítica pela direção

6. Gestão dos recursos
6.1 Provisão de recursos
6.2 Recursos Humanos
– 6.2.1 Generalidades
• Pessoal cuja atividade afeta a qualidade do produto deve ser competente com
base em:
– educação, treinamento, habilidade e experiência apropriados
– 6.2.2 Competência, conscientização e treinamento
6.3 Infraestrutura
6.4 Ambiente de trabalho

7. Realização do produto
7.1 Planejamento da realização do produto
– Projeto e desenvolvimento de processos
– Planejar e desenvolver processos
– Determinar objetivos da qualidade e requisitos para o
produto
– Forma adequada à empresa

7.2 Processos relacionados a clientes (requisito-chave)
– 7.2.1 Determinação dos requisitos relacionados ao
produto
• Requisitos explicitados pelos clientes
• Requisitos implícitos
• Requisitos regulamentares
• Requisitos da própria empresa (o seu diferencial)

7.2 Processos relacionados a clientes
– 7.2.2 Análise crítica dos requisitos relacionados ao
produto
– 7.2.3 Comunicação com o cliente
7.3 Projeto e Desenvolvimento
7.4 Aquisição
7.5 Produção e fornecimento de serviço
– 7.5.1 Controle de produção e fornecimento de serviço

7.5 Produção e fornecimento de serviço
– 7.5.2 Validação dos processos de produção e
fornecimento de serviço
– 7.5.3 Identificação e rastreabilidade
– 7.5.4 Propriedade do cliente
– 7.5.5 Preservação do produto
7.6 Controle de dispositivos de medição e monitoramento

8. Medição, análise e melhoria
8.1 Generalidades
– Planejar e implementar os processos para:
• demonstrar a conformidade do produto
• assegurar a conformidade e melhorar continuamente
a eficácia do sistema de gestão da qualidade
• incluir - quando for o caso - técnicas estatísticas

8.2 Medição e monitoramento
– 8.2.1 Satisfação de clientes
– 8.2.2 Auditoria interna 
– 8.2.3 Medição e monitoramento de processos
– 8.2.4 Medição e monitoramento do produto
8.3 Controle de produto não-conforme 
8.4 Análise de dados

8.5 Melhorias
– 8.5.1 Melhoria contínua
• Continuamente melhorar a eficácia do sistema de
gestão da qualidade
• Considerar: política e objetivos da qualidade,
resultados de auditorias, análise de dados, ações
corretivas e preventivas e análise crítica pela direção

8.5 Melhorias
– 8.5.2 Ação corretiva 
– 8.5.3 Ação preventiva 

CONCEITO:
Auditoria da Qualidade
Uma auditoria da qualidade é uma avaliação estruturada e
independente para determinar se as atividades do projeto estão
cumprindo as políticas, os processos e os procedimentos da
organização e do projeto. Os objetivos de uma auditoria da qualidade
são:
 Identificar todas as boas/melhores práticas que estão sendo implementadas
 Identificar todas as lacunas/deficiências
 Compartilhar as boas práticas utilizadas ou implementadas em projetos
similares na organização e/ou no setor
 Oferecer apoio proativo de forma positiva para melhorar a implementação de
processos, a fim de ajudar a equipe a aumentar a produtividade
 Destacar as contribuições de cada auditoria no repositório de lições
aprendidas da organização.

Processo sistemático, documentado e independente
para obter evidências de auditoria e avaliá-las
objetivamente para determinar a extensão na qual os
critérios de auditoria são atendidos (NBR ISO
9000:2005)
Auditoria - Definição

• As auditorias são usadas para determinar em que grau os
requisitos do sistema de gestão da qualidade foram
atendidos.
• As constatações da auditoria são usadas para avaliar a eficácia
do sistema de gestão da qualidade e para identificar
oportunidades de melhoria
Auditoria do Sistema de Gestão da Qualidade

Sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental: visa avaliar se o
sistema é adequadamente planejado e implementado e se é eficaz.
Processos: objetiva determinar se os métodos e procedimentos
estabelecidos para todas as operações e processos são adequados e
respeitados, bem como avaliar a provável eficácia do processo.
Produto: tem por fim verificar quantitativa ou qualitativamente se o
produto atende às especificações e necessidades de adequação ao uso.
As Auditorias se aplicam tipicamente, mas não se limitam a:
Auditoria - Aplicação

Auditoria - Classificação
Auditoria Cliente Auditor Auditado
Interna - 1a Parte
Externa - 2a Parte
(cliente em fornecedor)
Externa - 3a Parte (de
certificação)
A Organização (nós)
O Cliente (eles)
O Cliente (eles)
OCC (eles)
O Fornecedor (eles)
Notas:
•Auditorias combinadas – quando sistemas de gestão da qualidade e
ambiental são auditados juntos
• Auditoria conjunta – quando duas ou mais organizações de auditoria
cooperam para auditar um único auditado.

• Ferramenta de gestão para monitorar e verificar a eficácia da
implementação da política da qualidade e/ ou ambiental de
uma organização
• Avaliação da conformidade para:
- Certificação / registro externo
- avaliação e acompanhamento da cadeia de fornecedores
Auditoria - Importância

Programa de Auditoria

Atividades Típicas de
Auditoria

Coletando informações por
amostragem apropriada
Avaliando contra o critério
da auditoria
Conclusões da auditoria
Fontes de Informações
Evidências da auditoria
Constatações da auditoria
Analisando criticamente
Visão Geral do Processo
de Auditoria

Processo de Certificação

A certificação consiste num processo de avaliação
independente do sistema de gestão da organização, frente
aos requisitos de uma norma pré-estabelecida, por um
organismo de terceira parte credenciada para tal.
As certificações ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e
SA 8000 são demonstrações preventivas de atendimento à
legislação aplicável, respectivamente em termos do
Produto, Ambiental, de Saúde e Segurança Ocupacional e
de Responsabilidade Social.

São etapas típicas de um processo de certificação:
• Auditoria de Adequação
• Pré-Auditoria
• Auditoria de Conformidade
• Emissão do Certificado
• Manutenção do Sistema de Gestão

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