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Gestão da Qualidade
Alisson SenaEstudante, Professor, Pesquisador, Vendedor, Empreendedor, Influenciador
Graduado em Sistemas de Informação
Pós Graduado em MBA Internacional em Gestão de Empresas de TIC
Formado em Interpretação e Implantação das normas ISO 9001:2008 e 20000 pelo SEBRAE-BA
Formado em Auditor Interno de ISO 9001:2008 e 20000 pelo SEBRAE-BA
Líder Técnico, Analista de Sistemas Sênior e Auditor Líder Interno na Open System Informática
Em formação de Interpretação e Implantação da ISO 9001:2015
Professor de Graduação e Pós Graduação da Faculdade Santíssimo Sacramento
Pós-Graduação - Gestão da Informação
Agenda do Curso: Gestão da Qualidade
 Histórico e evolução dos modelos de gestão da qualidade
 O modelo de qualidade ISO 9001 (gestão da qualidade)
 O modelo de qualidade ISO 9126 (qualidade de software)
4
O que é QUALIDADE?
5
Qualidade significa essencialmente IDENTIFICAR,
COMPREENDER e ATENDER os REQUISITOS de um
cliente. É uma filosofia de gestão que procura alcançar
o pleno atendimento das necessidades e a máxima
satisfação das expectativas dos clientes/usuários em
todos os processos de uma empresa.
HISTÓRICO DA QUALIDADE
7
HISTÓRICO DA QUALIDADE
Era da Inspeção: antes da Revolução Industrial, quando 100% dos
produtos eram inspecionados pelo produtor e pelo cliente.
Era do Controle Estatístico: controle aprimorado por técnicas
estatísticas. Início da utilização da amostragem e enfoque sobre o
produto.
Era da Qualidade Total: A ênfase passa a ser o cliente, para
satisfazer suas necessidades e expectativas.
Gestão da Qualidade: Totalmente dinâmico, sendo sua evolução
fruto da interação dos diversos fatores que compõem a estrutura
organizacional.
8
ERA DA INSPEÇÃO
Na era industrial, quase tudo era fabricado por artesãos, que
praticavam procedimentos tradicionais e históricos, produzindo
pequenas quantidades e havia participação do trabalhador em
todo processo.
A inspeção era implementada segundo critérios específicos pelo
próprio artesão e sua pequena equipe de colaboradores. A
inspeção formal só passou a ser necessária com o surgimento da
produção em massa.
Em 1922, pela primeira vez a qualidade foi vista como
responsabilidade gerencial distinta e com função independente,
entretanto a inspeção se manteve inalterada durante muitos anos,
assim, o controle da qualidade limitava-se à inspeção das
atividades restritas, como a contagem, a classificação pela
qualidade e os reparos.
9
ERA DO CONTROLE ESTATÍSTICO
O controle de processo foi fundamento para o desenvolvimento
das técnicas para controle estatístico da qualidade.
Ao estruturar organizadamente as etapas que compõem a
realização de um trabalho ou tarefa, pode-se perceber os pontos
críticos, oportunidades de melhoria e as variações devidas as
causas normais ou específicas.
Por motivos técnicos, econômicos, de prazo ou até quantitativos,
realizar inspeções completas em todos os produtos fabricados é
impraticável. Assim, a amostragem começou a ser utilizada e
proporcionou um grande avanço nos processos de qualidade.
1
0
ERA DA QUALIDADE TOTAL
A partir de 1950, a metodologia de Total Quality Control (TQC) começou a
ser utilizada nas organizações, tornando mais amplo o conceito da
qualidade. O TQC consiste basicamente em:
 Abordar a qualidade desde a fase do projeto de desenvolvimento do
produto, incluindo os aspectos funcionais e atributos de desempenho;
 Envolver todos os funcionários, de todos os níveis hierárquicos, assim
como fornecedores e clientes, nos processos de melhoria da qualidade,
objetivando o comprometimento e a confiança recíproca;
 Manter e aperfeiçoar as técnicas clássicas da qualidade existentes.
Para se conseguir uma verdadeira eficácia com o TQC, o controle precisa
começar pelo projeto do produto e somente terminar quando o produto
tiver sido entregue ao cliente.
1
1
CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL
O controle da qualidade total pode ser definido como
um conjunto integrado e sistêmico de procedimentos
que visam coordenar as ações das pessoas de uma
organização, com o objetivo de se melhorar
continuamente a qualidade de produtos e de serviços,
a qualidade dos processos e a qualidade de vida na
organização, dentro de um enfoque preventivo.
1
2
GESTÃO DA QUALIDADE
No século XX a qualidade passou efetivamente a ser percebida
como um conceito estratégico pela maioria das organizações e o
mercado passou a valorizar quem a possuía e a punir as
organizações hesitantes ou focadas apenas nos processos
clássicos de controle da qualidade.
A qualidade deve ser projetada e "embutida" no produto ou no
serviço. Não se consegue qualidade apenas eliminando falhas ou
inspecionando. Assim, é necessário especificar e implantar uma
estrutura de trabalho para toda a organização, de modo a garantir
a satisfação do cliente a custos competitivos.
Hoje a qualidade é um termo que passou a fazer parte das
organizações, independentemente do ramo de atividade e
abrangência de atuação pública ou privada.
1
3
GESTÃO DA QUALIDADE – ISO 9001:2015
 Visões da Qualidade
 Macro-fluxo
 Princípios da Qualidade
 Política da Qualidade
 Objetivos da Qualidade
 Processos (Negócio, Suporte e Gerenciais)
 Indicadores de Processos
 Procedimentos
 Não-Conformidade
 Gestão de Riscos
 Planejamento de Mudanças
1
4
VISÕES DA QUALIDADE
 Visão transcendental
 Qualidade é sinônimo de excelência.
 O melhor possível nas especificações do produto ou serviço.
 O cliente sabe o que é qualidade quando vê o produto
 Visão do usuário
 O produto ou serviço deve ser adequado ao propósito do cliente
 Visa satisfazer características que interessam ao cliente
 Pode ser medida em função da conformidade com os requisitos
 Visão da manufatura (do processo)
 Qualidade é sinônimo de conformidade, produtos que correspondam
precisamente às especificações de projeto.
 Atua sobre o processo de desenvolvimento
 Tem por objetivo o desenvolvimento correto por construção
1
5
VISÕES DA QUALIDADE
 Visão do produto
 Conjunto mensurável de características que são requeridas para
satisfazer o consumidor
 Visa um produto possuindo boas características de engenharia
 Mede-se a qualidade da engenharia
 Visão do valor agregado
 A qualidade percebida é uma relação entre preço e valor agregado
ao cliente
 Observa a qualidade a partir de uma variedade de visões
relacionadas com os diversos interessados (stakeholders)
Versão: ISO 9001:2008
AQUISIÇÃO
CONTROLE
PATRIMONIAL
ADM
CONTAS A
PAGAR
CONTAS A
RECEBER
(FATURAMENTO)
PLANEJAMENTO
ORÇAMENTÁRIO
FIN ADMISSÃO E
TREINAMENTO
RH SAÚDE
OCUPACIONAL
AT BACKUP DE
SEGURANÇA
GESTÃO DA
REDE
TI
GESTÃO DOS RECURSOS / SUPORTE
SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA
CONTROLE REGISTROS
POLITICAS E OBJETIVOS DO SGI
SATISFAÇÃODOCLIENTE
REQUISITOSDOCLIENTE GESTÃO
MEDIÇAO, ANÁLISE E MELHORIA
AUDITORIAS INTERNAS/EXTERNA
CONTROLE DE PRODUTOS NÃO
CONFORMES
AÇÃO CORRETIVA / AÇÃO
PREVENTIVA
GESTÃO DE INDICADORES
REALIZAÇÃO DO SERVIÇO – PROCESSOS ORIENTADOS AO CLIENTE
ENTRADA
SAÍDA
COMERCIAL
VE NDA DE
SERVIÇOS
LOCAÇÃO
DESENVOLVIMENTO
DE SOFTWARE
IMPLANTAÇÃO SUPORTE
DESENVOLVIMENTO
SUPORTE
CONTRATOS
AGENCIAMENTO
ATIVAÇÃO
AMBIENTE RF
IMPLANTAÇÃO
MAPEMANTO DE
PROCESSOS
CONTROLE
DOCUMENTOS
LICENÇA DE USO
*AT = Ambiente de Trabalho
QUALIFICAÇÃO DE
OPORTUNIDADES
Versão: ISO 9001:2008
PROJETO
OPERAÇÃO
(8)
MELHORIA
(10)
LIDERANÇA
(5)
AVALIAÇÃO
DO
DESEMPENHO
(9)
APOIO
(7)
PLANEJAMENTO
(6)
Sistema de Gestão da Qualidade
(4)
Fazer
Do
Planejar
Plan
Checar
Check
Agir
Act
Satisfação
do Cliente
Produtos
e Serviços
Resultados
do SGQ
Organização
e seu Contexto
(4)
Requisitos
do Cliente
Necessidades e
Expectativas
de partes
interessadas
Pertinentes (4)
ISO 9001:2015
SISTEMA DE GESTÃO
DA QUALIDADE
MELHORIA CONTÍNUA
EMPRESAESEUCONTEXTO
AÇÃO CORRETIVANÃO CONFORMIDADE
Versão: ISO 9001:2015
PLANEJAMENTO
GESTÃO ESTRATÉGICA
APOIO
RH
FINANCEIRO
TI
AMBIENTE
TRAB.
ADM
OPERAÇÕES
PLANEJAMENTO
GESTÃO DE RISCO
GESTÃO
ESTRATÉGICA
GESTÃO DE
MUDANÇA
LIDERANÇA
ANÁLISE CRÍTICA
ALTA DIREÇÃO
IMPLANTAÇÃ
DESENVOLVIM
SUPORTE
COMERCIAL
AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
AUDITORIA
INTERNA
GESTÃO DE
INDICADORES
OUVIDORIA
REQUISITOSDOCLIENTE
NECESSIDADE,EXPECTATIVASDE
PARTESINTERESSADASPERTINENTES
PRODUTOSESERVIÇOSRESULTADOSDOSGQSATISFAÇÃODOCLIENTE
AQUISIÇÃO
CONTROLE
PATRIMONIAL
ADM
CONTAS A PAGAR
CONTAS A
RECEBER
(FATURAMENTO)
PLANEJAMENTO
ORÇAMENTÁRIO
FIN ADMISSÃO DE
PESSOAS
TREINAMENTO
DE PESSOAS
RH SAÚDE
OCUPACIONAL
AT BACKUP DE
SEGURANÇA
GESTÃO DA
REDE
TI
APOIO
*AT = Ambiente de Trabalho
EMPRESAESEUCONTEXTOREQUISITOSDOCLIENTE
NECESSIDADE,EXPECTATIVASDE
PARTESINTERESSADASPERTINENTES
PRODUTOSESERVIÇOSRESULTADOSDOSGQSATISFAÇÃODOCLIENTE
PLANEJAMENTO
GESTÃO ESTRATÉGICA
Versão: ISO 9001:2015
OPERAÇÃO - PROCESSOS ORIENTADOS AO CLIENTE
ENTRADA
SAÍDA
COMERCIAL
VE NDA DE
SERVIÇOS
LOCAÇÃO
DESENVOLVIMENTO
DE SOFTWARE
IMPLANTAÇÃO SUPORTE
DESENVOLVIMENTO
SUPORTE
CONTRATOS
AGENCIAMENTO
ATIVAÇÃO
AMBIENTE RF
IMPLANTAÇÃO
LICENÇA DE USO
QUALIFICAÇÃO DE
OPORTUNIDADES
PROJETO
EMPRSAESEUCONTEXTOREQUISITOSDOCLIENTE
NECESSIDADE,EXPECTATIVASDE
PARTESINTERESSADASPERTINENTES
PRODUTOSESERVIÇOSRESULTADOSDOSGQSATISFAÇÃODOCLIENTE
PLANEJAMENTO
GESTÃO ESTRATÉGICA
Versão: ISO 9001:2015
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PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
 Foco no cliente: as organizações devem atender as
necessidades atuais e futuras de seus clientes.
 Liderança: os lideres estabelecem os propósitos e o rumo
que a organização deve tomar.
 Envolvimento das pessoas: pessoas representam a essência
da organização e suas habilidades deverão ser usadas em
benefício dela mesma.
 Abordagem de processo: as atividades e os recursos
semelhantes deverão ser gerenciados como um processo.
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3
PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
 Abordagem sistêmica para a gestão: os processos inter-
relacionados deverão ser identificados, compreendidos e
gerenciados como um sistema.
 Melhoria contínua: a melhoria contínua está relacionada ao
desempenho global da organização.
 Abordagem factual para a tomada de decisão: decisões devem
estar focadas na análise de dados e informações.
 Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: uma
relação consistente entre organização e fornecedores.
2
4
FOCO NO CLIENTE
As organizações devem preocupar-se não só em atender as
necessidades de seus clientes, mas principalmente exceder
suas expectativas em relação ao preço, produto, prazo de
entrega, confiabilidade, etc.
Para isso, as organizações devem gerar mecanismos de
comunicação com o cliente, proporcionando a mensuração da
satisfação dos mesmos e formulação de estratégias e políticas
para gerir esse relacionamento.
2
5
LIDERANÇA
O líder precisa envolver os colaboradores na gestão da
qualidade para que os propósitos e objetivos da organização
possam ser alcançados.
Sua missão é estabelecer e comunicar onde a organização
pretende chegar através da formulação de estratégias e
políticas que traduzem a visão e as metas da organização,
delegando poder e envolvendo as pessoas através da
motivação e capacitação, para que as metas sejam alcançadas.
2
6
A cultura da qualidade é baseada no
envolvimento de todas as partes atuantes no
processo em prol de três pilares básicos: a
eficiência produtiva, a qualidade do produto e a
satisfação do cliente.
2
7
ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS
As organizações são dependentes de pessoas e as habilidades
adquiridas por esse pessoal, contribuem para o
desenvolvimento da mesma.
As pessoas devem buscar a oportunidade de desenvolver suas
competências e habilidades e compartilhá-las com a equipe,
contribuindo efetivamente para a melhoria da organização.
A gestão dos recursos humanos é deve apresentar um sistema
eficaz de contratação, educação e treinamento das pessoas,
levando-se em conta as necessidades da organização, o que
gerará uma força de trabalho mais comprometida.
2
8
ABORDAGEM DE PROCESSO
Com as atividades e recursos sendo gerenciados como um
processo, as organizações atingem seus objetivos de forma
eficiente e eficaz. Uma gestão baseada em processos tem o
objetivo de obter custos mais baixos, prevenção de erros,
controle da variabilidade, tempos de ciclo mais curtos e saídas
mais previsíveis.
O gerenciamento eficiente do processo gera benefícios para a
organização, através do controle de suas entradas e saídas,
sua interação com os outros departamentos da organização,
definição clara dos responsáveis pelos processos e
consideração de todas as partes interessadas no processo.
2
9
ABORDAGEM SISTÊMICA PARA A GESTÃO
Os processos de uma organização devem interagir de forma a
gerar um sistema. A gestão desse sistema deve criar planos
desafiadores que alinham objetivos e metas individuais aos
objetivos globais da organização, permitindo uma melhor
visão da eficácia dos processos, através do entendimento das
causas dos problemas encontrados.
3
0
A QUALIDADE é a oportunidade de eliminar
CUSTOS e aumentar LUCROS.
3
1
MELHORIA CONTÍNUA
A melhoria contínua deve sempre prevalecer na organização e
estar vinculada a seus produtos, processos e sistemas. As
ações devem ser incrementais e considerar a ruptura de
barreiras que impedem a melhoria.
O envolvimento das pessoas é um fator muito importante na
melhoria contínua da organização, pois com o conhecimento
dos processos são geradas atividades de prevenção e o
estabelecimento de objetivos e medidas para novas
oportunidades de melhoria.
3
2
A qualidade precisa estar envolvida na
estratégia da organização, caso
contrário vira burocracia.
3
3
ABORDAGEM FACTUAL PARA A TOMADA DE DECISÃO
Consiste na análise lógica de dados e informações antes de
tomar qualquer decisão, levando em consideração que as
fontes confiáveis, acessíveis e de fácil entendimento para
proporcionar uma tomada de decisão através da experiência e
intuição.
O objetivo desta abordagem é a compreensão do
desempenho dos processos e sistemas para orientar nas
melhorias e prevenção de problemas futuros.
3
4
BENEFÍCIOS MÚTUOS NAS RELAÇÕES COM FORNECEDORES
A organização e o fornecedor precisa apresentar uma relação
consistente de parceria, gerando desta forma a confiabilidade
que um deverá ter no outro. Para isso, a organização precisa
identificar seus fornecedores-chaves, estabelecendo com eles
um comprometimento de ambas as partes, onde poderão
ajudar-se mutuamente.
A parceria com o fornecedor gera vantagem competitiva
devido ao fato de que o comprometimento de ambos é
traduzido na qualidade dos produtos, prazo de entrega e
satisfação do cliente, consequentemente garantindo
fornecimentos sem defeito, dentro dos prazos e mais
confiáveis.
3
5
ATIVIDADES DE GESTÃO DA QUALIDADE
 Treinamento para a Qualidade
 Desenvolvimento de Fornecedores
 Desenvolvimento de produtos e da produção
 Manutenção preventiva
 Qualificação continuada do pessoal
 Programa de controle estatístico do processo
 Mensuração e teste de matérias-primas e de
insumos
 Medição da satisfação do cliente
Você sabe a diferença entre política
da qualidade, processo e
procedimento?
3
7
POLÍTICA DA QUALIDADE
A política da qualidade expressa formalmente o que é
qualidade para a empresa e a intenção e direção em
relação aos objetivos da organização. Estabelecer uma
política significa declarar a “personalidade” da
organização. Sempre há uma política sendo exercida na
organização e muito ligada a cultura da empresa,
sendo coerente à sua missão, visão e valores.
3
8
POLÍTICA DA QUALIDADE
 Exemplo 01 – Melhorar continuamente a qualidade dos
processos e serviços visando a satisfação de todos os
clientes.
 Exemplo 02 – Satisfazer a expectativa dos cliente,
gerando lucro para o desenvolvimento da empresa e
valorizando seus colaboradores.
 Exemplo 03 - Trabalhar com base na inovação e na
melhoria contínua de processos e produtos, no
aperfeiçoamento de sistemas de gestão e na
disseminação da cultura da excelência, buscando a
satisfação dos clientes e dos colaboradores.
3
9
EXEMPLO POLÍTICA DA QUALIDADE
A empresa X, fornecedora de soluções de software, declara o seu
comprometimento com a satisfação de seus clientes, a qualidade de seus
produtos e a melhoria contínua dos seus processos, através das seguintes
objetivos:
 Proporcionar um ambiente favorável ao trabalho em equipe, além de capacitar
nossos colaboradores continuamente e envolver a todos no Sistema de Gestão
da Qualidade.
 Assegurar a satisfação dos nossos clientes fornecendo produtos e serviços
inovadores com qualidade e dentro dos prazos determinados.
 Assegurar a confidencialidade e a segurança das informações relacionadas aos
nossos clientes.
 Atender aos requisitos do SGQ e buscar continuamente a melhoria dos
processos e produtos, mantendo a rentabilidade da organização.
4
0
OBJETIVOS DA QUALIDADE
São definidos como os alvos que a organização
vislumbra no que diz respeito à qualidade. Estes
objetivos precisam estar perfeitamente alinhados com
a política de qualidade definida e direcionados a um
processo de melhoria cíclica e contínua.
4
1
OBJETIVOS DA QUALIDADE
Exemplos de objetivos:
 Garantir a satisfação dos clientes
 Capacitar os colaboradores
 Obter eficiência na produção dos produtos
 Assegurar a melhoria contínua do SGQ.
4
2
EXERCÍCIO 01
1 - Criar uma politica da qualidade e 4 objetivos da qualidade
4
3
PROCESSO
Conjunto de atividades interdependentes,
interfuncionais ou interorganizacionais,
ordenadas no tempo e espaço de forma
lógica, que são executadas por homens ou
máquinas para atingir um ou mais objetivos
do negócio.
4
4
PROCESSO
Processo é uma sequência de atividades que transformam
entradas (informações, materiais, instruções ou matérias-
primas) em saídas (produtos, serviços ou decisões).
Se uma organização não tiver processos bem definidos,
colaboradores treinados e responsáveis por suas
atividades, sentirá dificuldades para garantir que o
resultado seja de qualidade.
Quando acontece algum erro nos processos e este não é
esperado, teremos então uma não conformidade. Por isso,
todo processo deve ser apoiado por procedimentos.
4
5
PROCESSO
 Descreve de que forma o trabalho é realizado em
uma organização.
 O trabalho realizado em um processo, transforma os
dados de entrada em saídas.
 Um processo é composto por um conjunto de
atividades e estas por um conjunto de tarefas.
 O conjunto completo de processos de uma
organização descreve todo o trabalho realizado por
essa organização.
4
7
PRINCIPAIS PROCESSOS DE UMA ORGANIZAÇÃO
Processos do
Negócio
Processos de
Suporte
Processos
Gerenciais
4
8
PRINCIPAIS PROCESSOS DE UMA ORGANIZAÇÃO
 Processos do Negócio – São ligados a essência do
funcionamento da organização e resultam no produto ou
serviço que é entregue ao cliente.
 Vendas, Produção, Entrega, Cobrança, Atendimento
 Processos de Suporte – São de apoio e garantem o suporte
adequado aos processos de negócio.
 RH, Compras, PE e Treinamento Operacional.
 Processos Gerenciais – São oriundos da gerência e diretoria
com o objetivo de estabelecer objetivos e metas.
 Fixação de Metas e Avaliação de Resultados
COMPORTAMENTO DO PROCESSO
PROCESSO DE COMPRAS
PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE ARTIGO
PROCESSO DE VENDAS DE VEÍCULOS
Porque todos os processos
devem ter indicadores?
5
5
INDICADORES DE PROCESSOS
A definição dos indicadores é importante para organização
conhecer o desempenho dos seus processos e a partir
disso, definir ações para sua manutenção e melhoria.
Todas as áreas de uma organização deve ser medida. A
escolha do aspecto medido se dá de acordo com a
necessidade apresentada, sendo muito importante que a
organização esteja atenta ao desempenho de todas as áreas,
pois todos os aspectos estão relacionados entre si e
refletem em seu desempenho final.
Os indicadores devem ser utilizados para controlar os
processos, aplicar a melhoria contínua e realizar avaliações
administrativas.
5
6
O QUE PODE SER MEDIDO COM OS INDICADORES
Eficácia (qualidade): características técnicas que o produto ou
serviço devem apresentar.
Eficiência: produtividade dos processos.
Atendimento: garantia de entrega dos produtos e serviços,
levando-se em conta o prazo, local e quantidade.
Moral: nível em que as pessoas se sentem satisfeitas na
organização.
Desempenho: fazer a coisa certa, do jeito certo.
5
7
INDICADOR
Significativo: o indicador deve ter relevância para a empresa, não
adianta medir algo que não é útil, meça o que causa impacto o que faz
a diferença.
Clareza e objetividade: evite ambiguidades, deixe claro o que deve ser
medido e como isso será medido.
Defina um responsável: um departamento não é responsável por um
indicador, defina responsáveis para cada indicador.
Deve possuir metas: Não adianta coletar por coletar, é necessário ter
metas, e realizar análises baseadas nas metas e nos indicadores.
Limite a quantidade: mantenha um número de indicadores reduzidos.
5
8
CARACTÉRISTICAS DOS INDICADORES
Disponibilidade: facilidade e disponibilidade de acesso para
coleta.
Simplicidade: facilidade de ser compreendido.
Estabilidade: permanência no tempo, permitindo a formação
de série histórica.
Rastreabilidade: facilidade de identificação da origem, registro
e manutenção dos dados.
Representatividade: atender às etapas críticas dos processos.
5
9
EXERCÍCIO 02
2 - Definir os processos principais e 2 indicadores para cada processo
6
0
Padronizar é reunir as pessoas e discutir o
procedimento até encontrar aquele método que for
melhor; treinar as pessoas e assegurar-se de que a
execução está de acordo com o que foi combinado.
6
1
PROCEDIMENTO
Enquanto os processos determinam “o que fazer”, os
procedimentos apresentam o “como fazer”.
Se uma organização deseja que sua equipe de atenda o
cliente bem, precisa definir e treinar os colaboradores
com o que tem que fazer (PROCESSOS) e como tem
que fazer (PROCEDIMENTOS).
Além de garantir que os funcionários estejam sempre
prontos para superar a expectativa dos clientes
(POLÍTICA).
6
2
PROCEDIMENTO
Os procedimentos devem conter os seguintes tópicos:
1. Histórico de Alterações
2. Objetivo
3. Aplicação
4. Glossário
5. Atividades
6. Responsáveis/Autoridades
7. Registros
8. Documentos de Referência
9. Anexos
10. Fluxograma
6
3
EXERCÍCIO 03
3 - Criar um procedimento de uma etapa do processo
O jeitinho brasileiro é o
principal inimigo da qualidade
6
5
NÃO CONFORMIDADE
Qualidade é a filosofia de gestão que procura alcançar o
pleno atendimento das necessidades e a máxima satisfação
das expectativas dos clientes/usuários em todos os processos
de uma empresa.
Uma não conformidade está relacionada a processos que
geraram resultado insatisfatório, ou seja, produtos não
conformes, que não atendem determinado requisito.
Você categoriza as causas das não conformidades
relacionadas a pessoas, método, medida, máquina, ambiente
e materiais.
6
6
GESTÃO DE NÃO CONFORMIDADES
6
7
EXEMPLO DE NÃO CONFORMIDADE
Origem:
Processo (Produto, Auditoria ou Reclamação de Cliente)
Descrição:
O distribuidor emitiu a NF ref. ao pedido utilizando o CNPJ errado que estava
informado no pedido enviado da empresa. O distribuidor alegou que não se baseia
na Ordem de Compra do cliente, mas nas informações que são disponibilizadas no
pedido da empresa.
Ações Imediatas:
 A empresa enviado e-mail de correção do pedido com a informação correta
para faturamento.
 O distribuidor cancelou a NF incorreta e emitiu outra NF com o CNPJ correto.
6
8
EXEMPLO DE NÃO CONFORMIDADE
Análise da Causa:
O assistente comercial entrou de férias e essa atividade foi realizada pela estagiária
do ADM, que não conferiu as informações da proposta com a ordem de compra
enviada pelo cliente, antes de gerar o pedido para envio ao distribuidor.
Acreditando por se tratar de um cliente habitual que os dados seriam os mesmos.
A estagiária não estava capacitada o suficiente para realizar a atividade.
Ações Preventivas ou Corretivas:
 Adicionar ao procedimento Comercial na seção de Envio de Pedidos ao
Distribuidor a informação do CNPJ da ordem de compras deve ser conferida no
momento da geração do pedido da empresa.
 Reforçar o treinamento dos colaboradores que substituírem outro, antes de
assumir a função e o mesmo deverá ser acompanhado nas primeiras atividades.
Avaliação de Eficácia:
Verificado que nos 3 pedidos subsequentes o erro não voltou a acontecer.
6
9
CUSTOS DA NÃO CONFORMIDADE
 Matérias-primas e produtos refugados
 Produtos retrabalhados
 Modificações no processo produtivo
 Perda de receita
 Pressa e tensão para entregar produtos corrigidos
 Cumprimento das garantias oferecidas ao cliente
 Perda de clientes e de mercado
 Processamento de devoluções
 Comprometimento da imagem
7
0
EXERCÍCIO 04
4 - Criar um registro de não-conformidade
A gestão de risco em
processos
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2
GESTÃO DE RISCOS
O risco é o efeito sobre a incerteza, ou seja, o desvio
positivo ou negativo relacionado ao resultado
esperado de um processo, projeto, ou qualquer outro
objetivo.
A gestão de risco é um processo que visa identificar,
analisar e planejar ações a fim de evitar situações
indesejadas ou potencializar oportunidades.
7
3
GESTÃO DE RISCOS
Na gestão da qualidade é muito comum discutir sobre o “porquê” de
ter acontecido algo e estamos continuamente procurando a causa raiz
de uma determinada ocorrência.
A gestão de riscos busca identificar os “e se?” dos processos:
 E se isso acontecer?
 E se isso não acontecer?
 E se algo der errado?
 E se der certo?
O trabalho consiste em encontrar o máximo de “e se?” possível e
gerenciá-los a fim de ter a possibilidade de prevenir a empresa contra
ameaças e prepará-la para oportunidades.
As mudanças devem ser
obrigatoriamente planejadas?
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5
PLANEJAMENTO DE MUDANÇAS
A Alta direção deve assegurar que a integridade do sistema de
gestão da qualidade seja mantida quando mudanças são
planejadas e implementadas.
A organização deverá considerar o propósito das mudanças e
suas potenciais consequências, além de disponibilizar os
recursos e atribuir as responsabilidades necessárias, para que a
implementação da mudança seja realizada de forma organizada
e sistemática na empresa.
Quando a empresa muda de forma organizada e sistemática, ela
fomenta um processo de evolução, pois aprende a se
desenvolver sempre que não tiver os resultados esperados, e
segue implementando mudanças até atingir seus objetivos.
7
6
CONSIDERAÇÕES NO PLANEJAMENTO DE MUDANÇAS
 O propósito das mudanças e suas potenciais consequências
Propósito é o objetivo que se quer alcançar a partir da mudança, é preciso ter
metas específicas, mensuráveis e se possível com um indicador, para que você
consiga monitorar o desempenho da ação ou projeto. Sobre as potenciais
consequências das mudanças é necessário considerar e identificar os riscos
envolvidos. A organização deve avaliar o que vai atrapalhar o alcance do objetivo e
o que pode ser aproveitado para potencializar o seu resultado.
 A integridade do sistema de gestão
A empresa deve sempre avaliar se a mudança vai comprometer o SGQ.
7
7
CONSIDERAÇÕES NO PLANEJAMENTO DE MUDANÇAS
 A disponibilidade de recursos
A organização deverá analisar tudo o que é preciso para implementar a mudança e
estes recursos podem ser: materiais (máquinas, equipamentos, ferramentas,
matérias-primas), financeiros (capital, dinheiro em caixa ou em bancos, créditos,
investimentos) e as pessoas apropriadas para envolver na mudança.
 A alocação e realocação de responsabilidades e autoridades
A empresa deve considerar como as pessoas serão envolvidas na mudança
atribuindo responsabilidades e autoridades. É importante que as responsabilidades
estejam claras para que as pessoas executem as atividades com a devida
autonomia e também ficará mais fácil cobrar resultados dos envolvidos no
processo ou projeto da mudança.
7
8
ORIGEM DAS MUDANÇAS
As mudanças não são restritas apenas aos processos de
negócio da organização, podem haver também
mudanças no próprio sistema de gestão da qualidade
ou a partir das seguintes situações:
 Feedback do cliente
 Feedback de colaboradores
 Falha do produto
 Determinação de um risco ou oportunidade
 Resultados de auditoria interna
 Não conformidade identificada
 Avaliação de resultados
Quais os riscos de uma
mudança não planejada?
8
0
ORIGEM DAS MUDANÇAS
 Origem da Mudança
 Tipos de Mudanças
 Indicações do Gerenciamento de Risco
 Conhecimento Organizacional
 Gestão das Competências Organizacionais
 Planejamento e Controle Operacional
 Requisitos de Clientes
 Projetos
 Processo de Produção
 Ações de Melhoria
8
1
ORIGEM DAS MUDANÇAS
 Descrição da Mudança
 Grau de Prioridade
 Emergencial
 Alta
 Média
 Baixa
 Justificativa
 Plano de Ação
 Verificação de Eficácia
8
2
EXERCÍCIO 05
5 - Criar um registro de solicitação de mudança
8
3
GESTÃO DA QUALIDADE DE SOFTWARE – ISO 9126
 Garantia da Qualidade
 Controle da Qualidade
 Ações de Gestão da Qualidade de Software
 Qualidade de Processo
 Qualidade de Produto
 Qualidade de Uso
 Atributos de Qualidade de Software
8
4
A qualidade de um software é um conjunto de
propriedades ou atributos a serem satisfeitos em
determinado grau, de modo que satisfaça as
necessidades de seus usuários e desenvolvedores.
8
5
GARANTIA DA QUALIDADE
Estabelecimento de atividades ou procedimentos sistemáticos
e padrões para produzir software de boa qualidade.
CONTROLE DA QUALIDADE
Estabelecimento de atividades para verificar e assegurar que o
desenvolvimento do software tenha seguido os
procedimentos e padrões de qualidade.
8
6
AÇÕES DE GESTÃO DA QUALIDADE DE SOFTWARE
 Contratação de profissionais qualificados
 Gerenciamento de modificações durante a produção
 Definição de estratégias para obter qualidade
 Aplicação de TDD no desenvolvimento do software
 Verificação prévia de normas aplicáveis ao software
8
7
QUALIDADE DE SOFTWARE
Qualidade de Processo: É a medida da qualidade de
desenvolvimento, afeta a avaliação do produto de software
gerado e é influenciada pela natureza do produto desenvolvido;
Qualidade de Produto: Compreende os atributos internos e
externos de qualidade do produto (sistema) de software. Estes se
diferenciam pela forma como são aferidos (interna ou
externamente ao produto de software) e em conjunto compõem a
qualidade do produto de software em si;
Qualidade em Uso: Consiste na aferição da qualidade do software
em cada contexto específico de usuário e é também a qualidade
percebida pelo usuário.
8
8
Em software, muitas vezes tem-se uma visão restrita
da qualidade, pois ela normalmente está relacionada à
falta de “bugs”.
8
9
ATRIBUTOS DA QUALIDADE DE SOFTWARE
 Funcionalidade
 Confiabilidade
 Usabilidade
 Eficiência
 Manutenibilidade
 Portabilidade
9
0
ESPECIFICAÇÃO DO TRABALHO FINAL
Data de Entrega: 08/04/2016
 Os alunos devem se reunir em grupos para desenvolver as atividades relacionadas abaixo:
1. Politica da qualidade e 4 objetivos da qualidade
2. Definir os processos principais e 2 indicadores para cada processo
3. Criar um procedimento de uma etapa do processo
4. Criar um registro de não-conformidade
5. Criar um registro de solicitação de mudança
 Para cada equipe deve ser escolher um tipo de empresa (Agência de Publicidade,
Locadora de Autos, Loja de Peças, Concessionária de Carros e Faculdade.
 Todos os componentes devem participar do desenvolvimento da atividade, a avaliação
começa durante o desenvolvimento do trabalho na sala de aula.
 As dúvidas devem ser tratadas em sala de aula ou no e-mail: alissonosena@gmail.com
Obrigado!!!
Alisson Sena
alissonosena@gmail.com
Celular Vivo e Whatsapp: 71 99167-0342
Celular Tim: 71 99206-2263

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Gestão da qualidade - ISO 9001:2015

  • 2. Alisson SenaEstudante, Professor, Pesquisador, Vendedor, Empreendedor, Influenciador Graduado em Sistemas de Informação Pós Graduado em MBA Internacional em Gestão de Empresas de TIC Formado em Interpretação e Implantação das normas ISO 9001:2008 e 20000 pelo SEBRAE-BA Formado em Auditor Interno de ISO 9001:2008 e 20000 pelo SEBRAE-BA Líder Técnico, Analista de Sistemas Sênior e Auditor Líder Interno na Open System Informática Em formação de Interpretação e Implantação da ISO 9001:2015 Professor de Graduação e Pós Graduação da Faculdade Santíssimo Sacramento
  • 3. Pós-Graduação - Gestão da Informação Agenda do Curso: Gestão da Qualidade  Histórico e evolução dos modelos de gestão da qualidade  O modelo de qualidade ISO 9001 (gestão da qualidade)  O modelo de qualidade ISO 9126 (qualidade de software)
  • 4. 4 O que é QUALIDADE?
  • 5. 5 Qualidade significa essencialmente IDENTIFICAR, COMPREENDER e ATENDER os REQUISITOS de um cliente. É uma filosofia de gestão que procura alcançar o pleno atendimento das necessidades e a máxima satisfação das expectativas dos clientes/usuários em todos os processos de uma empresa.
  • 7. 7 HISTÓRICO DA QUALIDADE Era da Inspeção: antes da Revolução Industrial, quando 100% dos produtos eram inspecionados pelo produtor e pelo cliente. Era do Controle Estatístico: controle aprimorado por técnicas estatísticas. Início da utilização da amostragem e enfoque sobre o produto. Era da Qualidade Total: A ênfase passa a ser o cliente, para satisfazer suas necessidades e expectativas. Gestão da Qualidade: Totalmente dinâmico, sendo sua evolução fruto da interação dos diversos fatores que compõem a estrutura organizacional.
  • 8. 8 ERA DA INSPEÇÃO Na era industrial, quase tudo era fabricado por artesãos, que praticavam procedimentos tradicionais e históricos, produzindo pequenas quantidades e havia participação do trabalhador em todo processo. A inspeção era implementada segundo critérios específicos pelo próprio artesão e sua pequena equipe de colaboradores. A inspeção formal só passou a ser necessária com o surgimento da produção em massa. Em 1922, pela primeira vez a qualidade foi vista como responsabilidade gerencial distinta e com função independente, entretanto a inspeção se manteve inalterada durante muitos anos, assim, o controle da qualidade limitava-se à inspeção das atividades restritas, como a contagem, a classificação pela qualidade e os reparos.
  • 9. 9 ERA DO CONTROLE ESTATÍSTICO O controle de processo foi fundamento para o desenvolvimento das técnicas para controle estatístico da qualidade. Ao estruturar organizadamente as etapas que compõem a realização de um trabalho ou tarefa, pode-se perceber os pontos críticos, oportunidades de melhoria e as variações devidas as causas normais ou específicas. Por motivos técnicos, econômicos, de prazo ou até quantitativos, realizar inspeções completas em todos os produtos fabricados é impraticável. Assim, a amostragem começou a ser utilizada e proporcionou um grande avanço nos processos de qualidade.
  • 10. 1 0 ERA DA QUALIDADE TOTAL A partir de 1950, a metodologia de Total Quality Control (TQC) começou a ser utilizada nas organizações, tornando mais amplo o conceito da qualidade. O TQC consiste basicamente em:  Abordar a qualidade desde a fase do projeto de desenvolvimento do produto, incluindo os aspectos funcionais e atributos de desempenho;  Envolver todos os funcionários, de todos os níveis hierárquicos, assim como fornecedores e clientes, nos processos de melhoria da qualidade, objetivando o comprometimento e a confiança recíproca;  Manter e aperfeiçoar as técnicas clássicas da qualidade existentes. Para se conseguir uma verdadeira eficácia com o TQC, o controle precisa começar pelo projeto do produto e somente terminar quando o produto tiver sido entregue ao cliente.
  • 11. 1 1 CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL O controle da qualidade total pode ser definido como um conjunto integrado e sistêmico de procedimentos que visam coordenar as ações das pessoas de uma organização, com o objetivo de se melhorar continuamente a qualidade de produtos e de serviços, a qualidade dos processos e a qualidade de vida na organização, dentro de um enfoque preventivo.
  • 12. 1 2 GESTÃO DA QUALIDADE No século XX a qualidade passou efetivamente a ser percebida como um conceito estratégico pela maioria das organizações e o mercado passou a valorizar quem a possuía e a punir as organizações hesitantes ou focadas apenas nos processos clássicos de controle da qualidade. A qualidade deve ser projetada e "embutida" no produto ou no serviço. Não se consegue qualidade apenas eliminando falhas ou inspecionando. Assim, é necessário especificar e implantar uma estrutura de trabalho para toda a organização, de modo a garantir a satisfação do cliente a custos competitivos. Hoje a qualidade é um termo que passou a fazer parte das organizações, independentemente do ramo de atividade e abrangência de atuação pública ou privada.
  • 13. 1 3 GESTÃO DA QUALIDADE – ISO 9001:2015  Visões da Qualidade  Macro-fluxo  Princípios da Qualidade  Política da Qualidade  Objetivos da Qualidade  Processos (Negócio, Suporte e Gerenciais)  Indicadores de Processos  Procedimentos  Não-Conformidade  Gestão de Riscos  Planejamento de Mudanças
  • 14. 1 4 VISÕES DA QUALIDADE  Visão transcendental  Qualidade é sinônimo de excelência.  O melhor possível nas especificações do produto ou serviço.  O cliente sabe o que é qualidade quando vê o produto  Visão do usuário  O produto ou serviço deve ser adequado ao propósito do cliente  Visa satisfazer características que interessam ao cliente  Pode ser medida em função da conformidade com os requisitos  Visão da manufatura (do processo)  Qualidade é sinônimo de conformidade, produtos que correspondam precisamente às especificações de projeto.  Atua sobre o processo de desenvolvimento  Tem por objetivo o desenvolvimento correto por construção
  • 15. 1 5 VISÕES DA QUALIDADE  Visão do produto  Conjunto mensurável de características que são requeridas para satisfazer o consumidor  Visa um produto possuindo boas características de engenharia  Mede-se a qualidade da engenharia  Visão do valor agregado  A qualidade percebida é uma relação entre preço e valor agregado ao cliente  Observa a qualidade a partir de uma variedade de visões relacionadas com os diversos interessados (stakeholders)
  • 17. AQUISIÇÃO CONTROLE PATRIMONIAL ADM CONTAS A PAGAR CONTAS A RECEBER (FATURAMENTO) PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO FIN ADMISSÃO E TREINAMENTO RH SAÚDE OCUPACIONAL AT BACKUP DE SEGURANÇA GESTÃO DA REDE TI GESTÃO DOS RECURSOS / SUPORTE SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA CONTROLE REGISTROS POLITICAS E OBJETIVOS DO SGI SATISFAÇÃODOCLIENTE REQUISITOSDOCLIENTE GESTÃO MEDIÇAO, ANÁLISE E MELHORIA AUDITORIAS INTERNAS/EXTERNA CONTROLE DE PRODUTOS NÃO CONFORMES AÇÃO CORRETIVA / AÇÃO PREVENTIVA GESTÃO DE INDICADORES REALIZAÇÃO DO SERVIÇO – PROCESSOS ORIENTADOS AO CLIENTE ENTRADA SAÍDA COMERCIAL VE NDA DE SERVIÇOS LOCAÇÃO DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE IMPLANTAÇÃO SUPORTE DESENVOLVIMENTO SUPORTE CONTRATOS AGENCIAMENTO ATIVAÇÃO AMBIENTE RF IMPLANTAÇÃO MAPEMANTO DE PROCESSOS CONTROLE DOCUMENTOS LICENÇA DE USO *AT = Ambiente de Trabalho QUALIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES Versão: ISO 9001:2008 PROJETO
  • 18. OPERAÇÃO (8) MELHORIA (10) LIDERANÇA (5) AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO (9) APOIO (7) PLANEJAMENTO (6) Sistema de Gestão da Qualidade (4) Fazer Do Planejar Plan Checar Check Agir Act Satisfação do Cliente Produtos e Serviços Resultados do SGQ Organização e seu Contexto (4) Requisitos do Cliente Necessidades e Expectativas de partes interessadas Pertinentes (4) ISO 9001:2015 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
  • 19. MELHORIA CONTÍNUA EMPRESAESEUCONTEXTO AÇÃO CORRETIVANÃO CONFORMIDADE Versão: ISO 9001:2015 PLANEJAMENTO GESTÃO ESTRATÉGICA APOIO RH FINANCEIRO TI AMBIENTE TRAB. ADM OPERAÇÕES PLANEJAMENTO GESTÃO DE RISCO GESTÃO ESTRATÉGICA GESTÃO DE MUDANÇA LIDERANÇA ANÁLISE CRÍTICA ALTA DIREÇÃO IMPLANTAÇÃ DESENVOLVIM SUPORTE COMERCIAL AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO AUDITORIA INTERNA GESTÃO DE INDICADORES OUVIDORIA REQUISITOSDOCLIENTE NECESSIDADE,EXPECTATIVASDE PARTESINTERESSADASPERTINENTES PRODUTOSESERVIÇOSRESULTADOSDOSGQSATISFAÇÃODOCLIENTE
  • 20. AQUISIÇÃO CONTROLE PATRIMONIAL ADM CONTAS A PAGAR CONTAS A RECEBER (FATURAMENTO) PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO FIN ADMISSÃO DE PESSOAS TREINAMENTO DE PESSOAS RH SAÚDE OCUPACIONAL AT BACKUP DE SEGURANÇA GESTÃO DA REDE TI APOIO *AT = Ambiente de Trabalho EMPRESAESEUCONTEXTOREQUISITOSDOCLIENTE NECESSIDADE,EXPECTATIVASDE PARTESINTERESSADASPERTINENTES PRODUTOSESERVIÇOSRESULTADOSDOSGQSATISFAÇÃODOCLIENTE PLANEJAMENTO GESTÃO ESTRATÉGICA Versão: ISO 9001:2015
  • 21. OPERAÇÃO - PROCESSOS ORIENTADOS AO CLIENTE ENTRADA SAÍDA COMERCIAL VE NDA DE SERVIÇOS LOCAÇÃO DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE IMPLANTAÇÃO SUPORTE DESENVOLVIMENTO SUPORTE CONTRATOS AGENCIAMENTO ATIVAÇÃO AMBIENTE RF IMPLANTAÇÃO LICENÇA DE USO QUALIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES PROJETO EMPRSAESEUCONTEXTOREQUISITOSDOCLIENTE NECESSIDADE,EXPECTATIVASDE PARTESINTERESSADASPERTINENTES PRODUTOSESERVIÇOSRESULTADOSDOSGQSATISFAÇÃODOCLIENTE PLANEJAMENTO GESTÃO ESTRATÉGICA Versão: ISO 9001:2015
  • 22. 2 2 PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE  Foco no cliente: as organizações devem atender as necessidades atuais e futuras de seus clientes.  Liderança: os lideres estabelecem os propósitos e o rumo que a organização deve tomar.  Envolvimento das pessoas: pessoas representam a essência da organização e suas habilidades deverão ser usadas em benefício dela mesma.  Abordagem de processo: as atividades e os recursos semelhantes deverão ser gerenciados como um processo.
  • 23. 2 3 PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE  Abordagem sistêmica para a gestão: os processos inter- relacionados deverão ser identificados, compreendidos e gerenciados como um sistema.  Melhoria contínua: a melhoria contínua está relacionada ao desempenho global da organização.  Abordagem factual para a tomada de decisão: decisões devem estar focadas na análise de dados e informações.  Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: uma relação consistente entre organização e fornecedores.
  • 24. 2 4 FOCO NO CLIENTE As organizações devem preocupar-se não só em atender as necessidades de seus clientes, mas principalmente exceder suas expectativas em relação ao preço, produto, prazo de entrega, confiabilidade, etc. Para isso, as organizações devem gerar mecanismos de comunicação com o cliente, proporcionando a mensuração da satisfação dos mesmos e formulação de estratégias e políticas para gerir esse relacionamento.
  • 25. 2 5 LIDERANÇA O líder precisa envolver os colaboradores na gestão da qualidade para que os propósitos e objetivos da organização possam ser alcançados. Sua missão é estabelecer e comunicar onde a organização pretende chegar através da formulação de estratégias e políticas que traduzem a visão e as metas da organização, delegando poder e envolvendo as pessoas através da motivação e capacitação, para que as metas sejam alcançadas.
  • 26. 2 6 A cultura da qualidade é baseada no envolvimento de todas as partes atuantes no processo em prol de três pilares básicos: a eficiência produtiva, a qualidade do produto e a satisfação do cliente.
  • 27. 2 7 ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS As organizações são dependentes de pessoas e as habilidades adquiridas por esse pessoal, contribuem para o desenvolvimento da mesma. As pessoas devem buscar a oportunidade de desenvolver suas competências e habilidades e compartilhá-las com a equipe, contribuindo efetivamente para a melhoria da organização. A gestão dos recursos humanos é deve apresentar um sistema eficaz de contratação, educação e treinamento das pessoas, levando-se em conta as necessidades da organização, o que gerará uma força de trabalho mais comprometida.
  • 28. 2 8 ABORDAGEM DE PROCESSO Com as atividades e recursos sendo gerenciados como um processo, as organizações atingem seus objetivos de forma eficiente e eficaz. Uma gestão baseada em processos tem o objetivo de obter custos mais baixos, prevenção de erros, controle da variabilidade, tempos de ciclo mais curtos e saídas mais previsíveis. O gerenciamento eficiente do processo gera benefícios para a organização, através do controle de suas entradas e saídas, sua interação com os outros departamentos da organização, definição clara dos responsáveis pelos processos e consideração de todas as partes interessadas no processo.
  • 29. 2 9 ABORDAGEM SISTÊMICA PARA A GESTÃO Os processos de uma organização devem interagir de forma a gerar um sistema. A gestão desse sistema deve criar planos desafiadores que alinham objetivos e metas individuais aos objetivos globais da organização, permitindo uma melhor visão da eficácia dos processos, através do entendimento das causas dos problemas encontrados.
  • 30. 3 0 A QUALIDADE é a oportunidade de eliminar CUSTOS e aumentar LUCROS.
  • 31. 3 1 MELHORIA CONTÍNUA A melhoria contínua deve sempre prevalecer na organização e estar vinculada a seus produtos, processos e sistemas. As ações devem ser incrementais e considerar a ruptura de barreiras que impedem a melhoria. O envolvimento das pessoas é um fator muito importante na melhoria contínua da organização, pois com o conhecimento dos processos são geradas atividades de prevenção e o estabelecimento de objetivos e medidas para novas oportunidades de melhoria.
  • 32. 3 2 A qualidade precisa estar envolvida na estratégia da organização, caso contrário vira burocracia.
  • 33. 3 3 ABORDAGEM FACTUAL PARA A TOMADA DE DECISÃO Consiste na análise lógica de dados e informações antes de tomar qualquer decisão, levando em consideração que as fontes confiáveis, acessíveis e de fácil entendimento para proporcionar uma tomada de decisão através da experiência e intuição. O objetivo desta abordagem é a compreensão do desempenho dos processos e sistemas para orientar nas melhorias e prevenção de problemas futuros.
  • 34. 3 4 BENEFÍCIOS MÚTUOS NAS RELAÇÕES COM FORNECEDORES A organização e o fornecedor precisa apresentar uma relação consistente de parceria, gerando desta forma a confiabilidade que um deverá ter no outro. Para isso, a organização precisa identificar seus fornecedores-chaves, estabelecendo com eles um comprometimento de ambas as partes, onde poderão ajudar-se mutuamente. A parceria com o fornecedor gera vantagem competitiva devido ao fato de que o comprometimento de ambos é traduzido na qualidade dos produtos, prazo de entrega e satisfação do cliente, consequentemente garantindo fornecimentos sem defeito, dentro dos prazos e mais confiáveis.
  • 35. 3 5 ATIVIDADES DE GESTÃO DA QUALIDADE  Treinamento para a Qualidade  Desenvolvimento de Fornecedores  Desenvolvimento de produtos e da produção  Manutenção preventiva  Qualificação continuada do pessoal  Programa de controle estatístico do processo  Mensuração e teste de matérias-primas e de insumos  Medição da satisfação do cliente
  • 36. Você sabe a diferença entre política da qualidade, processo e procedimento?
  • 37. 3 7 POLÍTICA DA QUALIDADE A política da qualidade expressa formalmente o que é qualidade para a empresa e a intenção e direção em relação aos objetivos da organização. Estabelecer uma política significa declarar a “personalidade” da organização. Sempre há uma política sendo exercida na organização e muito ligada a cultura da empresa, sendo coerente à sua missão, visão e valores.
  • 38. 3 8 POLÍTICA DA QUALIDADE  Exemplo 01 – Melhorar continuamente a qualidade dos processos e serviços visando a satisfação de todos os clientes.  Exemplo 02 – Satisfazer a expectativa dos cliente, gerando lucro para o desenvolvimento da empresa e valorizando seus colaboradores.  Exemplo 03 - Trabalhar com base na inovação e na melhoria contínua de processos e produtos, no aperfeiçoamento de sistemas de gestão e na disseminação da cultura da excelência, buscando a satisfação dos clientes e dos colaboradores.
  • 39. 3 9 EXEMPLO POLÍTICA DA QUALIDADE A empresa X, fornecedora de soluções de software, declara o seu comprometimento com a satisfação de seus clientes, a qualidade de seus produtos e a melhoria contínua dos seus processos, através das seguintes objetivos:  Proporcionar um ambiente favorável ao trabalho em equipe, além de capacitar nossos colaboradores continuamente e envolver a todos no Sistema de Gestão da Qualidade.  Assegurar a satisfação dos nossos clientes fornecendo produtos e serviços inovadores com qualidade e dentro dos prazos determinados.  Assegurar a confidencialidade e a segurança das informações relacionadas aos nossos clientes.  Atender aos requisitos do SGQ e buscar continuamente a melhoria dos processos e produtos, mantendo a rentabilidade da organização.
  • 40. 4 0 OBJETIVOS DA QUALIDADE São definidos como os alvos que a organização vislumbra no que diz respeito à qualidade. Estes objetivos precisam estar perfeitamente alinhados com a política de qualidade definida e direcionados a um processo de melhoria cíclica e contínua.
  • 41. 4 1 OBJETIVOS DA QUALIDADE Exemplos de objetivos:  Garantir a satisfação dos clientes  Capacitar os colaboradores  Obter eficiência na produção dos produtos  Assegurar a melhoria contínua do SGQ.
  • 42. 4 2 EXERCÍCIO 01 1 - Criar uma politica da qualidade e 4 objetivos da qualidade
  • 43. 4 3 PROCESSO Conjunto de atividades interdependentes, interfuncionais ou interorganizacionais, ordenadas no tempo e espaço de forma lógica, que são executadas por homens ou máquinas para atingir um ou mais objetivos do negócio.
  • 44. 4 4 PROCESSO Processo é uma sequência de atividades que transformam entradas (informações, materiais, instruções ou matérias- primas) em saídas (produtos, serviços ou decisões). Se uma organização não tiver processos bem definidos, colaboradores treinados e responsáveis por suas atividades, sentirá dificuldades para garantir que o resultado seja de qualidade. Quando acontece algum erro nos processos e este não é esperado, teremos então uma não conformidade. Por isso, todo processo deve ser apoiado por procedimentos.
  • 45. 4 5 PROCESSO  Descreve de que forma o trabalho é realizado em uma organização.  O trabalho realizado em um processo, transforma os dados de entrada em saídas.  Um processo é composto por um conjunto de atividades e estas por um conjunto de tarefas.  O conjunto completo de processos de uma organização descreve todo o trabalho realizado por essa organização.
  • 46.
  • 47. 4 7 PRINCIPAIS PROCESSOS DE UMA ORGANIZAÇÃO Processos do Negócio Processos de Suporte Processos Gerenciais
  • 48. 4 8 PRINCIPAIS PROCESSOS DE UMA ORGANIZAÇÃO  Processos do Negócio – São ligados a essência do funcionamento da organização e resultam no produto ou serviço que é entregue ao cliente.  Vendas, Produção, Entrega, Cobrança, Atendimento  Processos de Suporte – São de apoio e garantem o suporte adequado aos processos de negócio.  RH, Compras, PE e Treinamento Operacional.  Processos Gerenciais – São oriundos da gerência e diretoria com o objetivo de estabelecer objetivos e metas.  Fixação de Metas e Avaliação de Resultados
  • 52.
  • 53. PROCESSO DE VENDAS DE VEÍCULOS
  • 54. Porque todos os processos devem ter indicadores?
  • 55. 5 5 INDICADORES DE PROCESSOS A definição dos indicadores é importante para organização conhecer o desempenho dos seus processos e a partir disso, definir ações para sua manutenção e melhoria. Todas as áreas de uma organização deve ser medida. A escolha do aspecto medido se dá de acordo com a necessidade apresentada, sendo muito importante que a organização esteja atenta ao desempenho de todas as áreas, pois todos os aspectos estão relacionados entre si e refletem em seu desempenho final. Os indicadores devem ser utilizados para controlar os processos, aplicar a melhoria contínua e realizar avaliações administrativas.
  • 56. 5 6 O QUE PODE SER MEDIDO COM OS INDICADORES Eficácia (qualidade): características técnicas que o produto ou serviço devem apresentar. Eficiência: produtividade dos processos. Atendimento: garantia de entrega dos produtos e serviços, levando-se em conta o prazo, local e quantidade. Moral: nível em que as pessoas se sentem satisfeitas na organização. Desempenho: fazer a coisa certa, do jeito certo.
  • 57. 5 7 INDICADOR Significativo: o indicador deve ter relevância para a empresa, não adianta medir algo que não é útil, meça o que causa impacto o que faz a diferença. Clareza e objetividade: evite ambiguidades, deixe claro o que deve ser medido e como isso será medido. Defina um responsável: um departamento não é responsável por um indicador, defina responsáveis para cada indicador. Deve possuir metas: Não adianta coletar por coletar, é necessário ter metas, e realizar análises baseadas nas metas e nos indicadores. Limite a quantidade: mantenha um número de indicadores reduzidos.
  • 58. 5 8 CARACTÉRISTICAS DOS INDICADORES Disponibilidade: facilidade e disponibilidade de acesso para coleta. Simplicidade: facilidade de ser compreendido. Estabilidade: permanência no tempo, permitindo a formação de série histórica. Rastreabilidade: facilidade de identificação da origem, registro e manutenção dos dados. Representatividade: atender às etapas críticas dos processos.
  • 59. 5 9 EXERCÍCIO 02 2 - Definir os processos principais e 2 indicadores para cada processo
  • 60. 6 0 Padronizar é reunir as pessoas e discutir o procedimento até encontrar aquele método que for melhor; treinar as pessoas e assegurar-se de que a execução está de acordo com o que foi combinado.
  • 61. 6 1 PROCEDIMENTO Enquanto os processos determinam “o que fazer”, os procedimentos apresentam o “como fazer”. Se uma organização deseja que sua equipe de atenda o cliente bem, precisa definir e treinar os colaboradores com o que tem que fazer (PROCESSOS) e como tem que fazer (PROCEDIMENTOS). Além de garantir que os funcionários estejam sempre prontos para superar a expectativa dos clientes (POLÍTICA).
  • 62. 6 2 PROCEDIMENTO Os procedimentos devem conter os seguintes tópicos: 1. Histórico de Alterações 2. Objetivo 3. Aplicação 4. Glossário 5. Atividades 6. Responsáveis/Autoridades 7. Registros 8. Documentos de Referência 9. Anexos 10. Fluxograma
  • 63. 6 3 EXERCÍCIO 03 3 - Criar um procedimento de uma etapa do processo
  • 64. O jeitinho brasileiro é o principal inimigo da qualidade
  • 65. 6 5 NÃO CONFORMIDADE Qualidade é a filosofia de gestão que procura alcançar o pleno atendimento das necessidades e a máxima satisfação das expectativas dos clientes/usuários em todos os processos de uma empresa. Uma não conformidade está relacionada a processos que geraram resultado insatisfatório, ou seja, produtos não conformes, que não atendem determinado requisito. Você categoriza as causas das não conformidades relacionadas a pessoas, método, medida, máquina, ambiente e materiais.
  • 66. 6 6 GESTÃO DE NÃO CONFORMIDADES
  • 67. 6 7 EXEMPLO DE NÃO CONFORMIDADE Origem: Processo (Produto, Auditoria ou Reclamação de Cliente) Descrição: O distribuidor emitiu a NF ref. ao pedido utilizando o CNPJ errado que estava informado no pedido enviado da empresa. O distribuidor alegou que não se baseia na Ordem de Compra do cliente, mas nas informações que são disponibilizadas no pedido da empresa. Ações Imediatas:  A empresa enviado e-mail de correção do pedido com a informação correta para faturamento.  O distribuidor cancelou a NF incorreta e emitiu outra NF com o CNPJ correto.
  • 68. 6 8 EXEMPLO DE NÃO CONFORMIDADE Análise da Causa: O assistente comercial entrou de férias e essa atividade foi realizada pela estagiária do ADM, que não conferiu as informações da proposta com a ordem de compra enviada pelo cliente, antes de gerar o pedido para envio ao distribuidor. Acreditando por se tratar de um cliente habitual que os dados seriam os mesmos. A estagiária não estava capacitada o suficiente para realizar a atividade. Ações Preventivas ou Corretivas:  Adicionar ao procedimento Comercial na seção de Envio de Pedidos ao Distribuidor a informação do CNPJ da ordem de compras deve ser conferida no momento da geração do pedido da empresa.  Reforçar o treinamento dos colaboradores que substituírem outro, antes de assumir a função e o mesmo deverá ser acompanhado nas primeiras atividades. Avaliação de Eficácia: Verificado que nos 3 pedidos subsequentes o erro não voltou a acontecer.
  • 69. 6 9 CUSTOS DA NÃO CONFORMIDADE  Matérias-primas e produtos refugados  Produtos retrabalhados  Modificações no processo produtivo  Perda de receita  Pressa e tensão para entregar produtos corrigidos  Cumprimento das garantias oferecidas ao cliente  Perda de clientes e de mercado  Processamento de devoluções  Comprometimento da imagem
  • 70. 7 0 EXERCÍCIO 04 4 - Criar um registro de não-conformidade
  • 71. A gestão de risco em processos
  • 72. 7 2 GESTÃO DE RISCOS O risco é o efeito sobre a incerteza, ou seja, o desvio positivo ou negativo relacionado ao resultado esperado de um processo, projeto, ou qualquer outro objetivo. A gestão de risco é um processo que visa identificar, analisar e planejar ações a fim de evitar situações indesejadas ou potencializar oportunidades.
  • 73. 7 3 GESTÃO DE RISCOS Na gestão da qualidade é muito comum discutir sobre o “porquê” de ter acontecido algo e estamos continuamente procurando a causa raiz de uma determinada ocorrência. A gestão de riscos busca identificar os “e se?” dos processos:  E se isso acontecer?  E se isso não acontecer?  E se algo der errado?  E se der certo? O trabalho consiste em encontrar o máximo de “e se?” possível e gerenciá-los a fim de ter a possibilidade de prevenir a empresa contra ameaças e prepará-la para oportunidades.
  • 74. As mudanças devem ser obrigatoriamente planejadas?
  • 75. 7 5 PLANEJAMENTO DE MUDANÇAS A Alta direção deve assegurar que a integridade do sistema de gestão da qualidade seja mantida quando mudanças são planejadas e implementadas. A organização deverá considerar o propósito das mudanças e suas potenciais consequências, além de disponibilizar os recursos e atribuir as responsabilidades necessárias, para que a implementação da mudança seja realizada de forma organizada e sistemática na empresa. Quando a empresa muda de forma organizada e sistemática, ela fomenta um processo de evolução, pois aprende a se desenvolver sempre que não tiver os resultados esperados, e segue implementando mudanças até atingir seus objetivos.
  • 76. 7 6 CONSIDERAÇÕES NO PLANEJAMENTO DE MUDANÇAS  O propósito das mudanças e suas potenciais consequências Propósito é o objetivo que se quer alcançar a partir da mudança, é preciso ter metas específicas, mensuráveis e se possível com um indicador, para que você consiga monitorar o desempenho da ação ou projeto. Sobre as potenciais consequências das mudanças é necessário considerar e identificar os riscos envolvidos. A organização deve avaliar o que vai atrapalhar o alcance do objetivo e o que pode ser aproveitado para potencializar o seu resultado.  A integridade do sistema de gestão A empresa deve sempre avaliar se a mudança vai comprometer o SGQ.
  • 77. 7 7 CONSIDERAÇÕES NO PLANEJAMENTO DE MUDANÇAS  A disponibilidade de recursos A organização deverá analisar tudo o que é preciso para implementar a mudança e estes recursos podem ser: materiais (máquinas, equipamentos, ferramentas, matérias-primas), financeiros (capital, dinheiro em caixa ou em bancos, créditos, investimentos) e as pessoas apropriadas para envolver na mudança.  A alocação e realocação de responsabilidades e autoridades A empresa deve considerar como as pessoas serão envolvidas na mudança atribuindo responsabilidades e autoridades. É importante que as responsabilidades estejam claras para que as pessoas executem as atividades com a devida autonomia e também ficará mais fácil cobrar resultados dos envolvidos no processo ou projeto da mudança.
  • 78. 7 8 ORIGEM DAS MUDANÇAS As mudanças não são restritas apenas aos processos de negócio da organização, podem haver também mudanças no próprio sistema de gestão da qualidade ou a partir das seguintes situações:  Feedback do cliente  Feedback de colaboradores  Falha do produto  Determinação de um risco ou oportunidade  Resultados de auditoria interna  Não conformidade identificada  Avaliação de resultados
  • 79. Quais os riscos de uma mudança não planejada?
  • 80. 8 0 ORIGEM DAS MUDANÇAS  Origem da Mudança  Tipos de Mudanças  Indicações do Gerenciamento de Risco  Conhecimento Organizacional  Gestão das Competências Organizacionais  Planejamento e Controle Operacional  Requisitos de Clientes  Projetos  Processo de Produção  Ações de Melhoria
  • 81. 8 1 ORIGEM DAS MUDANÇAS  Descrição da Mudança  Grau de Prioridade  Emergencial  Alta  Média  Baixa  Justificativa  Plano de Ação  Verificação de Eficácia
  • 82. 8 2 EXERCÍCIO 05 5 - Criar um registro de solicitação de mudança
  • 83. 8 3 GESTÃO DA QUALIDADE DE SOFTWARE – ISO 9126  Garantia da Qualidade  Controle da Qualidade  Ações de Gestão da Qualidade de Software  Qualidade de Processo  Qualidade de Produto  Qualidade de Uso  Atributos de Qualidade de Software
  • 84. 8 4 A qualidade de um software é um conjunto de propriedades ou atributos a serem satisfeitos em determinado grau, de modo que satisfaça as necessidades de seus usuários e desenvolvedores.
  • 85. 8 5 GARANTIA DA QUALIDADE Estabelecimento de atividades ou procedimentos sistemáticos e padrões para produzir software de boa qualidade. CONTROLE DA QUALIDADE Estabelecimento de atividades para verificar e assegurar que o desenvolvimento do software tenha seguido os procedimentos e padrões de qualidade.
  • 86. 8 6 AÇÕES DE GESTÃO DA QUALIDADE DE SOFTWARE  Contratação de profissionais qualificados  Gerenciamento de modificações durante a produção  Definição de estratégias para obter qualidade  Aplicação de TDD no desenvolvimento do software  Verificação prévia de normas aplicáveis ao software
  • 87. 8 7 QUALIDADE DE SOFTWARE Qualidade de Processo: É a medida da qualidade de desenvolvimento, afeta a avaliação do produto de software gerado e é influenciada pela natureza do produto desenvolvido; Qualidade de Produto: Compreende os atributos internos e externos de qualidade do produto (sistema) de software. Estes se diferenciam pela forma como são aferidos (interna ou externamente ao produto de software) e em conjunto compõem a qualidade do produto de software em si; Qualidade em Uso: Consiste na aferição da qualidade do software em cada contexto específico de usuário e é também a qualidade percebida pelo usuário.
  • 88. 8 8 Em software, muitas vezes tem-se uma visão restrita da qualidade, pois ela normalmente está relacionada à falta de “bugs”.
  • 89. 8 9 ATRIBUTOS DA QUALIDADE DE SOFTWARE  Funcionalidade  Confiabilidade  Usabilidade  Eficiência  Manutenibilidade  Portabilidade
  • 90. 9 0 ESPECIFICAÇÃO DO TRABALHO FINAL Data de Entrega: 08/04/2016  Os alunos devem se reunir em grupos para desenvolver as atividades relacionadas abaixo: 1. Politica da qualidade e 4 objetivos da qualidade 2. Definir os processos principais e 2 indicadores para cada processo 3. Criar um procedimento de uma etapa do processo 4. Criar um registro de não-conformidade 5. Criar um registro de solicitação de mudança  Para cada equipe deve ser escolher um tipo de empresa (Agência de Publicidade, Locadora de Autos, Loja de Peças, Concessionária de Carros e Faculdade.  Todos os componentes devem participar do desenvolvimento da atividade, a avaliação começa durante o desenvolvimento do trabalho na sala de aula.  As dúvidas devem ser tratadas em sala de aula ou no e-mail: alissonosena@gmail.com
  • 91. Obrigado!!! Alisson Sena alissonosena@gmail.com Celular Vivo e Whatsapp: 71 99167-0342 Celular Tim: 71 99206-2263