Este documento fornece diretrizes para estudantes aproveitarem melhor seu tempo durante cursos de formação profissional no SENAI. Ele recomenda que os estudantes dediquem seu tempo exclusivamente à aprendizagem, desliguem dispositivos eletrônicos, cumpram horários, respeitem colegas e se concentrem totalmente nos estudos. Também apresenta o conteúdo e objetivos de um curso sobre gestão de processos, incluindo conceitos de qualidade, melhoria contínua e ferramentas gerenciais.

1. Serviço Nacional da Aprendizagem Industrial-SENAI
Centro de Formação Profissional de Taguatinga
Gestão de Processos

2. Como Aproveitar Melhor o Nosso Tempo
 Dedicar este período exclusivamente ao aprendizado
 Desligar o celular ou colocar no vibracall ou Silencioso
 Desligar MP3 (4, ... , 10) – Fone de ouvido
 Fazer as ligações nos intervalos
 Conhecer as facilidades do local
 Conhecer os procedimentos de segurança do local
 Manter os notebooks fechados
 Cumprir os horários
 Respeitar o trabalho dos colegas
 Concentre-se 110% na aprendizagem
 Usar bem os intervalos: procurar conhecer mais as
pessoas, etc.)
 Conectar cada detalhe da disciplina com o seu
trabalho/vida no dia-a-dia
 “Zerar” ansiedade em relação aos horários

3. Ementa
Evolução do processo da Qualidade. Conceitos Básicos.
Fundamentos de Gestão. Sistema de Avaliação – Critérios
de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade. Ciclo
PDCA. Planejamento da Qualidade. Controle da Qualidade.
Melhoria da Qualidade. Gerenciamento da Rotina.
Gerenciamento pelas Diretrizes. Programa 5S.

4. Objetivo Geral
Compreender conceitos fundamentais, metodologias e
ferramentas indispensáveis para a concepção e
implantação de processos eficazes de mudança
organizacional em Qualidade e Produtividade, de modo
a tornar as organizações mais competitivas.

5. Objetivos Específicos
Compreender a Qualidade como um modelo de Gestão baseado na melhoria contínua
dos processos;
Conhecer a evolução e conceitos da qualidade;
Entender a importância da gestão da qualidade no contexto empresarial;
Entender o papel das “partes interessadas” na gestão empresarial;
Compreender o método para planejamento, controle e melhoria da qualidade;
Entender a abordagem de processos;
Entender o gerenciamento para manter e melhorar resultados;
Conhecer os modelos de gestão da qualidade, gestão ambiental e de responsabilidade
social baseados em normas;
Motivar a utilização de metodologia e ferramentas na gestão organizacional;
Conhecer casos de empresas bem-sucedidas.

6. – 1.1 Apresentação
– 1.2 Evolução da Qualidade
– 1.3 Conceito de Qualidade, Produtividade,
Competitividade e Sobrevivência
– 1.4 Fundamentos de Gestão
– 1.5 Gestão da Qualidade Total
– 1.6 Modelo de Excelência da Gestão®
•1. Introdução
– 2.1 Método PDCA
– 2.2 Definição de problema
– 2.3 Definição de meta
– 2.4 Definição de método
– 2.5 Aplicações do PDCA
– 2.6 Metodologia de Solução de Problemas
•2. Método para
planejamento, controle e
melhoria da qualidade
Conteúdo Programático

7. – 4.1 Sistema de Gestão da Qualidade
– 4.2 Sistema de Gestão Ambiental
– 4.3 Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional
– 4.4 Sistema de Gestão de Responsabilidade Social
•4. Sistema integrado de
gestão
Conteúdo Programático
•3. Programas de Qualidade
e Produtividade
– 3.1 Programa 5S
– 3.2 Gestão de Processos
– 3.3 Gerenciamento pelas Diretrizes
– 3.4 Gerenciamento da Rotina Diária
– 3.5 Sistema de Padronização
– 3.6 Tratamento de Não Conformidade

8. Procedimentos Metodológicos
Aulas expositivas: exposição dialogada;
Trabalhos individuais
Formação de grupos de trabalho;
Aplicação de Estudos de Casos e exercícios práticos;
Workshop;
Apresentação de Filmes

9. Avaliação de Aprendizagem
 Avaliação individual escrita com questões de múltipla
escolha e questões subjetivas (5,0 pontos)
 Atividades em grupo (3,5 pontos)
 Participação / Integração / Pontualidade / Assiduidade (1,5
pontos)

10. Referências
AGUIAR, Silvo. Integração das ferramentas da qualidade ao pdca e ao programa seis
sigma. v. 1. Belo Horizonte: INDG, 2006.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000:2005: Sistemas de
gestão da qualidade: fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2005.
___. NBR ISO 9001:2000: Sistemas de gestão da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro,
2000.
___. NBR ISO 14001:2004. Sistemas de gestão ambiental – requisitos com orientações
para uso. Rio de janeiro: ABNT, 2004.
CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo
Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
___. Gerenciamento pelas diretrizes. 4. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços
Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004
___. Qualidade total: padronização de empresas. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e
Serviços Ltda, 2004

11. Referências
___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG
Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
CARPINETTI, Luiz C. R. et al. Gestão da qualidade ISO 9001:2000: princípios e requisitos.
1. ed. São Paulo: Atlas, 2008
CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gestão da qualidade: teoria e
casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CROSBY, P. B. Qualidade é investimento. José Olympio Editora, Rio de Janeiro: 1999.
DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade – série
ferramentas da qualidade. v. 5. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1996.
FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de Excelência
2008. São Paulo: FNQ, 2008.
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 1992.

12. Referências
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. 1. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2002.
KUME, H. Métodos estatísticos para a melhoria da qualidade. São Paulo: Editora Gente,
1993.
LAPA, Reginaldo P. Praticando os 5 Sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997
MARANHÃO, Mauriti. ISO série 9000 Versão 2000 – Manual de implementação. 8. ed. rev.
e ampl. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2007.
MARSHALL JUNIOR, Isnard (coord). et al. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV,
2004.
MOURA, Eduardo. As sete ferramentas gerenciais da qualidade – implementando a
melhoria contínua com maior eficácia. São Paulo: Makron Books, 1994.
OLIVEIRA, Otávio J. (org.) Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo:
Thomson Learning, 2004
OLIVEIRA, M. A. SA 8000 – O modelo ISO 9000 aplicado à responsabilidade social. Rio de
Janeiro: Qualitymark. 2002.

13. Referências
PALADINI, Edson P. Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e processos.
São Paulo: Atlas. 2008.
PESSOA, Gerisval A. Círculos de controle da qualidade como instrumento de gestão
participativa e motivacional. Disponível em: <
http://www.artigocientifico.com.br/artigos/?mnu=1&smnu=5&artigo=1932>. Acesso em: 01
de abr. 2008.
___. PDCA: ferramentas para excelência organizacional. (Apostila). São Luís: FAMA, 2007.
SCAPIN, Carlos Alberto. Análise Sistemática de Falhas. Belo Horizonte: EDG, 1999.
SEIFFERT, Mari E. B. Sistemas de gestão ambiental (ISO 14001) e saúde e segurança
ocupacional (OHSAS 18001): vantagens da implantação integrada. São Paulo: Atlas, 2008
SILVA, J. M. da. 5S – O ambiente da qualidade. FCO/EEUFMG, Belo Horizonte: 1994.
WALTON, M. Método Deming de administração. Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1989.
WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos –
Série Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.

14. UNIDADE IUNIDADE I
INTRODUÇÃO E CONCEITOSINTRODUÇÃO E CONCEITOS
BÁSICOSBÁSICOS

15. Apresentação

16. Vivemos, atualmente, em um mundo de economia globalizada,
num mercado sem fronteiras e internacionalizado, que leva
as empresas a buscarem uma maior competitividade de
seus produtos e/ou serviços. Para que estas empresas
(organizações humanas) sobrevivam de forma sustentável
neste ambiente competitivo, é necessário que se tenha um
excelente sistema de gestão e, que o mesmo, aborde uma
filosofia global do negócio (visão holística).
O sistema que apresentamos é a Gestão da Qualidade Total,
que busca maximizar os resultados das organizações por meio
da satisfação simultânea de todas as partes interessadas,
ou seja, os clientes, empregados, acionistas, meio ambiente,
comunidade, sociedade e fornecedores.
Apresentação

17. Para satisfazer as partes interessadas, é necessário: uma
estrutura organizacional voltada para o mercado, atuando de
forma sistematizada e científica, com uma compreensão e
segmentação do conjunto de atividades e processos da
organização que agreguem valor, tomando decisões e
executando ações baseadas em medição e análise do
desempenho, levando-se em consideração as informações
disponíveis, ale dos riscos identificados; um sistema de
padronização bem definido para garantir a previsibilidade dos
resultados esperados pelos clientes e para que se possam
buscar melhorias (competitividade) de forma consistente;
um sistema de indicadores de desempenho, para avaliar os
resultados; e um controle da qualidade, para mantê-los.
Apresentação

18. Como reduzir custos, aumentar a rentabilidade, agregar
valor ao acionista, criar valor aos clientes, criar mais
postos de trabalho, gerar renda, reduzir acidentes,
melhorar a qualidade de vida e eliminar a poluição
SIMULTANEAMENTE?
Equação Estratégica

19. Evolução da Qualidade

20. Evolução da Qualidade
 Inspeção
 Controle Estatístico da Qualidade
 Garantia da Qualidade
 Gestão Estratégica da Qualidade
As Quatro Principais Fases da Qualidade

21. OS 8 PRINCÍPIOS DE
GESTÃO DA QUALIDADE
For the benefit of business and people

22. Princípio 1Princípio 1
Organização Focada no Cliente
Organizações dependem de seus
clientes e, portanto, é recomendável
que atendam às necessidades atuais e
futuras do cliente, os seus requisitos e
procurem exceder as suas expectativas

23. Princípio 2Princípio 2
Liderança
Líderes estabelecem um propósito e
direção única numa organização.
Devem criar e manter um ambiente
interno, no qual as pessoas tornam-se
totalmente envolvidas em atender os
objetivos da organização.

24. Princípio 3Princípio 3
Envolvimento das Pessoas
As pessoas em todos os níveis,
representam a essência de uma
organização, e seu total
envolvimento, possibilita a
utilização de suas habilidades
em benefício da organização

25. AtividadesAtividades
++
RecursosRecursos
EntradaEntrada SaídaSaída
Controles doProcessoControles doProcesso
Princípio 4Princípio 4
Abordagem de Processo
Indicadores de desempenhoIndicadores de desempenho
do processodo processo
Um resultado desejado é alcançado mais
eficientemente, quando as atividades e os recursos
relacionados são gerenciados como um processo

26. ProcessoProcesso
AA
ProcessoProcesso
DD
ProcessoProcesso
BB
ProcessoProcesso
CC
Princípio 5Princípio 5
Abordagem Sistêmica de Gestão
Identificar, entender e gerenciar os processos inter-
Relacionados como um sistema contribui para a eficácia e
eficiência da organização no sentido desta atingir os seus
objetivos
Objetivo
1
Objetivo
2

27. Princípio 6Princípio 6
Melhoria Contínua
Convém que a Melhoria
Contínua do desempenho
global da organização seja
seu objetivo permanente

28. Princípio 7Princípio 7
Abordagem Factual para Tomada de Decisão
Decisões eficazes
são baseadas na
análise de dados
e informações

29. PrincípioPrincípio 8
Benefícios mútuos nas relações com os
fornecedores
Organização e seus fornecedores
são interdependentes, e uma
relação de benefícios mútuos
aumenta a capacidade de
ambos em agregar valor

30. • Dos oito princípios de gestão da qualidade,
existe alguma hierarquia entre eles?
• Cite e comente dois desses princípios.
• O que é uma abordagem por processos?
• Conceitue abordagem sistêmica de gestão, dê
exemplos!

31. Mudanças:
“Nada há de permanecer, exceto a mudança”
Heráclito, 450 AC
Pontos críticos da Gestão da QualidadePontos críticos da Gestão da Qualidade

32. Mudanças:
Ambiente propício para mudança
Maior barreira: Resistências
Comunicação: informação à favor das mudanças
Quebrar paradigmas: necessidade de estar
sempre em busca da inovação
Pontos críticos da Gestão da QualidadePontos críticos da Gestão da Qualidade

33. Resistências às MudançasResistências às Mudanças
“ A teoria dos germes de Louis Pasteur é ridícula
ficção”
Pierre Pochet – Prof. Fisiologia – 1872
“ O Raio X é uma mistificação”
Lord Kevin – Pres. Da Bristish Royal Society os Science –1900
“ A televisão não dará certo. As pessoas terão de
ficar olhando sua tela, e a família americana média
não tem tempo para isso”.
The New York Times – 18/04/1939

34. Evolução da Qualidade
1 - Preocupação básica: Verificação
2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido
3 - Ênfase: Uniformidade do produto
4 - Métodos: Instrumento de medição
5 - Responsável pela Qualidade: O Departamento de Inspeção
6 - Orientação e abordagem: “Inspeciona” a qualidade
Inspeção

35. Evolução da Qualidade
1 - Preocupação básica: Controle
2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido
3 - Ênfase: Uniformidade do produto com menos inspeção
4 - Métodos: Instrumentos e técnicas estatísticas
5 - Responsável pela Qualidade: Os departamentos de produção e
engenharia
6 - Orientação e abordagem: “Controla” a qualidade
Controle Estatístico da Qualidade

36. Evolução da Qualidade
1 - Preocupação básica: Coordenação
2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja
enfrentado proativamente.
3 - Ênfase: Toda a cadeia de produção,desde o projeto até o mercado,
e a contribuição de todos os grupos funcionais, especialmente os
projetistas, para impedir falhas de qualidade.
4 - Métodos: Programas e Sistemas
5 - Responsável pela Qualidade: Todos os departamentos,embora
a alta gerência só se envolva perifericamente com o projeto, o
planejamento e a execução das políticas da qualidade.
6 - Orientação e abordagem: “Constrói” a qualidade
Garantia da Qualidade

37. Evolução da Qualidade
1 - Preocupação básica: Impacto estratégico
2 - Visão da Qualidade: Uma oportunidade de concorrência
3 - Ênfase: As necessidades de mercado e do consumidor
4 - Métodos: Planejamento estratégico, estabelecimento de
objetivos
e a mobilização da organização
5 - Responsável pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta
gerência exercendo forte liderança
6 - Orientação e abordagem: “Gerencia” a qualidade.
Gerenciamento Estratégico da Qualidade

38. • Quais as etapas na evolução da qualidade?
• O que significa cada uma delas?

39. Evolução da Qualidade
O Sucesso
Total Parceria
com Clientes e
Fornecedores
Total Parceria
com Clientes e
Fornecedores
A Qualidade
nos Métodos
de Gestão
A Qualidade
nos Métodos
de Gestão
Perícia
Individual
Perícia
Individual
Estreito
Contato com
o Cliente
Estreito
Contato com
o Cliente
Garantia da
Qualidade em Cada
Posto de Trabalho
Garantia da
Qualidade em Cada
Posto de Trabalho
Amplo Contato
com Clientes e
Fornecedores
Amplo Contato
com Clientes e
Fornecedores
Pouco Contato
com Clientes e
Fornecedores
Pouco Contato
com Clientes e
Fornecedores
Controle de
Qualidade/
Inspeção
Controle de
Qualidade/
Inspeção
Modelo
Atual
Modelo
Atual
Linha
de
Montagem
Linha
de
Montagem
ArtesãoArtesão
O Futuro*O Futuro*

40. Conceitos de Qualidade,
Produtividade, Competitividade e
Sobrevivência

41.  Feigenbaum
É uma determinação do consumidor e não do engenheiro, da
área comercial ou da administração de uma empresa. É um
conjunto de características do produto ou serviço em uso, as
quais satisfazem as expectativas do cliente.
Conceitos de Qualidade
 Juran
É a adequação ao uso.
Estabeleceu que a Qualidade é feita de três processos
gerenciais que são: o planejamento, o controle e a melhoria.

42. Processos Gerenciais – Trilogia de Juran
A
C
P
D
Plano
PROCESSO NOVO
Definir novos padrões
( produto
novo ) para
atingir metas
Padrão
PROCESSO
EXISTENTE
Cumprir os padrões
estabelecidos
verificando os resultados e
corrigindo as anomalias
A
C
P
D
A
C
P
D
Plano
PROCESSO
EXISTENTE
Alterar padrões
para atingir novas
metas

43.  Deming – 14 Princípios
 Criar constância de propósitos na melhoria contínua de produtos e serviços
 Adoção da nova filosofia
 Não depender da inspeção em massa
 Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos preços
 Melhorar continuamente o sistema de produção e serviços
 Instituir o treinamento profissional do pessoal
 Instituir a liderança
 Eliminar o medo
 Romper as barreiras entre os departamentos
 Eliminar "slogans" e exortações para o pessoal
 Eliminar quotas numéricas
 Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado
 Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagens nos novos métodos
 Planos de ação: agir no sentido de concretizar a transformação desejada.
Conceitos de Qualidade

44.  Crosby
Define qualidade como a conformidade com as especificações. Esta
definição é voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que a
Qualidade é tangível, gerenciável e pode ser medida.
Enfatiza:
 Formação de uma equipe de melhoria
 Fazer certo da primeira vez
 Zero defeito
 Especificar bem
 Avaliação dos custos da qualidade
Conceitos de Qualidade

45.  Ishikawa
Destaca que a qualidade deve ser em toda a empresa: Qualidade do
serviço, Qualidade do trabalho, Qualidade da informação, Qualidade do
processo, Qualidade do departamento, do operário, do engenheiro, do
administrador, Qualidade das pessoas, Qualidade da própria empresa, de
sua diretriz.
Coloca o consumidor em 1º lugar = transposições das opiniões e
expectativas do consumidor ao projeto, produção e distribuição.
Enfatiza
 o trabalho em equipe
 A lealdade da empresa e dos funcionários
 A forte relação entre fornecedor e consumidor.
Conceitos de Qualidade

46.  Gitlow
É o julgamento feito pelos clientes ou usuários de um produto ou
serviço; é o grau em que os clientes ou usuários sentem que o
produto ou serviço exceda suas necessidades e expectativas.
(GITLOW).
Conceitos de Qualidade
 Falconi
Um produto ou serviço de Qualidade é aquele que atenda
perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma
segura e no tempo certo às necessidades do cliente.

47.  PNQ 2008
Totalidade de características de uma entidade (atividade ou
processo, produto), organização, ou uma combinação destes,
que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades
explícitas e implícitas dos clientes e demais partes interessadas.
Conceitos de Qualidade
 NBR ISO 9000:2005
É o grau no qual um conjunto de características inerentes
satisfaz a requisitos.
(Requisitos: necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou
obrigatória Característica: propriedade diferenciadora, que pode ser inerente ou atribuída,
qualitativa ou quantitativa)

48. Parâmetros da Qualidade de Produto – Fatores de Satisfação
 Desempenho funcional;
 Disponibilidade, confiabilidade;
 Durabilidade;
 Conformidade;
 Mantenabilidade;
 Facilidade/conveniência de uso;
 Instalação e orientação de uso;
 Interface com o usuário
 Meio ambiente;
 Atendimento pós-venda, assistência;
 Estética;
 Qualidade percebida, imagem da marca
 Custo do ciclo de vida do produto

49. Abordagens Práticas Associadas ao Conceito da Qualidade
 Abordagem Centrada no Processo
 Abordagem Centrada no Produto
 Abordagem Centrada no Valor
 Abordagem Centrada no Usuário

50. Ampliação da Gestão da Qualidade
Qualidade de
projeto do processo
Qualidade de
fabricação
Projeto do Produto
& Processo
Produção
Qualidade de
fabricação
Pós-Venda
Planejamento e
Concepção de
produto
SATISFAÇÃO
DOS
CLIENTES

51. Conceito de Produtividade

52. Conceito de Produtividade
É Produzir cada vez mais e melhor com
cada vez menos

53. Conceito de Competitividade
Qualidade
Produtividade
+
Foco no Mercado
+
Competitividade
=

54. Conceito de Sobrevivência
A produtividade cresce com a qualidade dos produtos, imprimindo
maior competitividade à empresa e garantindo a sua sobrevivência no
mercado.

55. Questões
• Como a IS0 9000 trata o conceito de qualidade?
• O que é a trilogia de Juran?
• Cite três princípios do Deming e explique-os!
• O que são fatores de satisfação, cite três deles!
• Conceitue produtividade.
• O que é competitividade?
• Diga com suas palavras o que é sobrevivência no
mercado?

56. Fundamentos de Gestão

57. Fundamentos de Excelência - PNQ 2008
 Pensamento sistêmico: entendimento das relações de
interdependência entre os diversos componentes de uma
organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.
 Aprendizado organizacional: busca e alcance de um novo
patamar de conhecimento para a organização por meio da
percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.
 Cultura da inovação: promoção de um ambiente favorável à
criatividade, experimentação e implementação de novas idéias que
possam gerar um diferencial competitivo para a organização.
Fundamentos de Gestão

58. Fundamentos de Excelência - PNQ 2008
 Liderança e constância de propósitos: atuação de forma aberta,
democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao
desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações
de qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas.
 Orientação por processos e informações: compreensão e
segmentação do conjunto das atividades e processos da
organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo
que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base
a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração
as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados.
Fundamentos de Gestão

59. Fundamentos de Excelência - PNQ 2008
 Visão de futuro: compreensão dos fatores que afetam a
organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no
longo prazo, visando a sua perenização.
 Geração de valor: alcance de resultados consistentes,
assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor
tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes
interessadas.
 Valorização das pessoas: estabelecimento de relações com as
pessoas, criando condições para que elas se realizem
profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho
por meio do comprometimento, desenvolvimento de competências e
espaço para empreender.
Fundamentos de Gestão

60. Fundamentos de Excelência - PNQ 2008
 Conhecimento sobre o cliente e o mercado: conhecimento e
entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de
forma sustentada para o cliente e, conseqüentemente, gerando maior
competitividade nos mercados.
 Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de atividades em
conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das
competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para
ambas as partes.
Fundamentos de Gestão

61. Fundamentos de Excelência - PNQ 2008
 Responsabilidade social: atuação que se define pela relação
ética e transparente da organização com todos os públicos com os
quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento
sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e
culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade e
promovendo a redução das desigualdades sociais como parte
integrante da estratégia da organização.
Fundamentos de Gestão

62. Exercício 1
Fundamentos de Excelência
Documento do
Microsoft Word

63. Gestão da Qualidade Total

64.  É o controle exercido por todas as pessoas para a
satisfação de todas as pessoas.
 É a busca da satisfação de todas as “pessoas” que se
relacionam com a organização “stakeholders” (partes
interessadas) de forma simultânea.
Gestão da Qualidade Total

65.  É o sistema de atividades dirigidas para se atingir
clientes satisfeitos, empregados com responsabilidade e
autoridade, maior faturamento e menor custo” (Juran)
 É uma estratégia de fazer negócios que objetiva
maximizar a competitividade de uma empresa através da
melhoria contínua da qualidade dos seus produtos,
serviços, pessoas, processos e ambiente (Goetsch)
Gestão da Qualidade Total

66.  Foco no cliente
 Qualidade em primeiro lugar
 Melhoria contínua de produtos e processos
 Envolvimento, comprometimento e desenvolvimento de
recursos humanos
Princípios Fundamentais da Gestão da Qualidade Total

67. Elementos da Gestão da Qualidade Total
Foco no Cliente
Melhoria
contínua
Comprometimento
& Envolvimento
Educação &
Treinamento
Foco em processos
Abordagem
científica
Valores Métodos
QFD DOE/Taguchi
Seis SigmaBenchmarking
FMEA
PDCA
SGQ ISO
CEP
Ferramentas
Gráficos de Controle
Pareto Causa e Efeito
Matriz de Relações
Diagrama de Afinidades
Histograma
Diagrama Árvore

68. Gestão da Qualidade Total
CLIENTES
ACIONISTAS
EMPREGADOS
Preço
Qualidade do
produtos
Qualidade dos
serviços
Preço
Qualidade do
produtos
Qualidade dos
serviços
Valor agregadoValor agregado
Satisfação do
empregado
Valorização profissional
Vantagens e benefícios
Satisfação do
empregado
Valorização profissional
Vantagens e benefícios
Ações comunitárias
Defesa do meio
ambiente
Ações comunitárias
Defesa do meio
ambiente
VIZINHOS

69. Dimensões da Qualidade Total
Satisfazendo a Necessidade das Pessoas
Dimensões
Qualidade
Custo
Entrega
Moral
Segurança
Produto
Serviço
Custo
Preço
Prazo Certo
Local Certo
Empregados
Usuário
Quantidade Certa
Empregados
Cliente
Comunidade
Cliente
Acionista
Empregado
Comunidade
Cliente
Empregado
Cliente
Empregado
Comunidade

70. Modelo de Excelência da Gestão
®

71. O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é um reconhecimento
à excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil.
O Prêmio busca promover:
Amplo entendimento dos requisitos para alcançar a excelência
do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e
Ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de
gestão que alcançaram sucesso e sobre os benefícios
decorrentes da utilização dessas estratégias.
Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da
Qualidade

72. O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é concebido tendo
como base os Fundamentos da Excelência, sendo constituído
por oito critérios:
1 Liderança
2 Estratégias e Planos
3 Clientes
4 Sociedade
5 Informações e Conhecimento
6 Pessoas
7 Processos
8 Resultados
Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da
Qualidade

73. Modelo de Excelência em Gestão

74. Diagrama de Gestão

75. Critérios, Itens e Pontuação Máxima
1. Liderança .........................................................................................................110
1.1 Governança corporativa ...................................................................................40
1.2 Exercício da liderança .......................................................................................40
1.3 Análise do desempenho da organização ..........................................................30
2. Estratégias e planos .........................................................................................60
2.1 Formulação das estratégias ..............................................................................30
2.2 Implementação das estratégias ........................................................................30
3. Clientes ..............................................................................................................60
3.1 Imagem e conhecimento de mercado ...............................................................30
3.2 Relacionamento com clientes ...........................................................................30

76. Critérios, Itens e Pontuação Máxima
4. Sociedade ...........................................................................................................60
4.1 Responsabilidade socioambiental .....................................................................30
4.2 Desenvolvimento social .....................................................................................30
5. Informações e conhecimento ...........................................................................60
5.1 Informações da organização ..............................................................................20
5.2 Informações comparativas .................................................................................20
5.3 Ativos intangíveis ...............................................................................................20
6. Pessoas ..............................................................................................................90
6.1 Sistemas de trabalho .........................................................................................30
6.2 Capacitação e desenvolvimento ........................................................................30
6.3 Qualidade de vida ..............................................................................................30

77. Critérios, Itens e Pontuação Máxima
7. Processos ........................................................................................................110
7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio ...................................50
7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores ........................................30
7.3 Processos econômico-financeiros ....................................................................30
8. Resultados .......................................................................................................450
8.1 Resultados econômico-financeiros ..................................................................100
8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado ..............................................100
8.3 Resultados relativos à sociedade ......................................................................60
8.4 Resultados relativos às pessoas .......................................................................60
8.5 Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio ..100
8.6 Resultados relativos aos fornecedores ..............................................................30
Total de pontos possíveis ................................................................................1.000

78. Critério - Liderança
Este critério examina a governança da organização,
incluindo aspectos relativos: à transparência, eqüidade,
prestação de contas e responsabilidade Corporativa.
Também examina como é exercida a liderança,
incluindo temas como o estabelecimento dos padrões
de trabalho, aprendizado e mudança cultural. O critério
aborda a análise do desempenho da organização
enfatizando a comparação com o de outras
organizações, o atendimento aos requisitos das partes
interessadas e a avaliação do êxito das estratégias.

79. Critério – Estratégias e Planos
Este critério examina o processo de formulação das
estratégias, enfatizando a análise do setor de atuação,
do macroambiente e do modelo de negócio da
organização. Também examina o processo de
implementação das estratégias, incluindo a definição
de indicadores, o desdobramento das metas e dos
planos para as diversas áreas da organização e o
acompanhamento dos ambientes internos e externos.

80. Critério – Clientes
Este critério examina a gestão do conhecimento de
mercado da organização, destacando a identificação,
análise e compreensão das necessidades e
expectativas dos clientes e dos mercados. também
examina a gestão da imagem, incluindo a divulgação
das marcas e dos produtos, e como a organização se
relaciona com os clientes, incluindo a avaliação da
satisfação, da fidelidade e da insatisfação dos clientes.

81. Critério – Sociedade
Este critério examina como a organização cumpre a
sua responsabilidade socioambiental, destacando
ações voltadas para o desenvolvimento sustentável.
Também, examina como a organização promove o
desenvolvimento social, incluindo a realização ou apoio
a projetos sociais ou voltados para o desenvolvimento
nacional, regional, local ou setorial.

82. Critério – Informações e Conhecimento
Este critério examina a gestão das informações,
incluindo a obtenção de informações comparativas
pertinentes. Também, examina como a organização
identifica, desenvolve, mantém e protege os seus
ativos intangíveis.

83. Critério – Pessoas
Este critério examina os sistemas de trabalho da
organização, incluindo a organização do trabalho, a
estrutura de cargos os processos relativos à seleção e
contratação de pessoas, assim como a gestão do
desempenho de pessoas e equipes. Também, examina
os processos relativos à capacitação e
desenvolvimento das pessoas e como a organização
promove a qualidade de vida das pessoas interna e
externamente ao ambiente de trabalho.

84. Critério – Processos
Este critério examina como a organização gerencia,
analisa e melhora os processos principais do negócio e
os processos de apoio. também examina como a
organização gerencia o processo de relacionamento
com os fornecedores, destacando o desenvolvimento
da sua cadeia de suprimento. o critério aborda como a
organização gerencia seus processos econômico-
financeiros, visando à sustentabilidade econômica do
negócio.

85. Critério – Resultados
Este critério examina os resultados da organização,
abrangendo os econômico-financeiros
e os relativos aos clientes e mercados, sociedade,
pessoas, processos principais do negócio e de apoio,
assim como os relativos ao relacionamento com
fornecedores. a avaliação dos resultados inclui a
análise da tendência e do nível atual de desempenho,
pela verificação do atendimento dos requisitos das
partes interessadas e pela comparação com o
desempenho de outras organizações.

86. Fundamentos x Critérios de Excelência

87. UNIDADE II
MÉTODO PARA PLANEJAMENTO,
CONTROLE E MELHORIA DA
QUALIDADE

88. Método PDCA

89. Uso do PDCA
O PDCA é utilizado no ambiente organizacional,
predominantemente, para manter e melhorar
resultados por meio da identificação, observação
e análise de problemas, bem como para o
alcance das metas. Auxilia os gestores e todos
os empregados na tomada de decisão adequada.

90. Por que estudar PDCA
Para ....
• Reduzir ineficiências
• Não conformidades,
• Falhas,
• Erros,
• Desperdícios,
• Retrabalhos
• Reduzir custos
• Melhorar a qualidade
• Melhorar a produtividade
• Melhorar a eficiência
• Aumento da satisfação dos clientes

91. Definição de Problema

92. Definição de Problema
PROCESSO
RESULTADOS
Problema é o
resultado indesejável
de um processo

93. Definição de Problema
SEU PROCESSO
RESULTADOS
06 07 J F M A M J J A S O N D
2008
PROBLEMA
PARA
2008
PROBLEMA
TOTAL
META
(556)
PerdasOperacionaisPíerI
(min/mês)
1112
1150

94. Definição de Meta
É um objetivo a ser alcançado. Determinando-se um
valor e um prazo para se chegar a esse objetivo
Componentes de uma meta:
• Objetivo gerencial
• Valor
• Prazo
• Exemplos:
• Aumentar a taxa comercial de embarque do píer I em 10% até dezembro
de 2008.
• Reduzir o número de reclamações dos clientes do restaurante X-Sabor em
30% até 31/12/2008.

95. Definição de Método
Método: Palavra de origem grega
Método = Meta + Hodos (Caminho)
Situação
atual
Meta
É o caminho
que leva a
uma meta
Método
MELHOR

96. Método PDCA
O PDCA é um método de gestão
A
DC
P
MÉTODO
MÉTODO
Situação
atual
Meta

97. P – Plan (Planejar)
D – Do (Executar)C – Check (Verificar)
A – Act (Agir
corretivamente ou
Padronizar)
A
DC
P
Método PDCA

98. PDCA para Gerenciamento de Processos
PP
DD
AA
CC
PlanPlan
DoDo
ActionAction
CheckCheck
Defina
as metas
Determine os
métodos para
alcançar
as metas
Eduque
e treine
Execute o
trabalho
Verifique os
efeitos do trabalho
executado
Atue no processo
em função dos
resultados

99. PDCA para Solução de Problemas
PP
DD
AA
CC
PlanPlan
DoDo
ActionAction
CheckCheck
Executar as
ações
propostas
Verificar os
efeitos do trabalho
executado
Padronizar
Identificaroproblema
Observaro
problem
a
Analisar o
problema
Elaborar o
plano de ação
Concluir

100. Resolvendo problema sem o PDCA
ProblemaProblema
Causa
Fundamental
Causa
Fundamental
Causa
Fundamental
Causa
Fundamental
Mesmas causas
fundamentais atuam
novamente
Mesmas causas
fundamentais atuam
novamente
Problema
Reincidente
Problema
Reincidente
Ação de correção
somente para
remoção do sintoma
Causas fundamentais
do Problema
não são investigadas
Não são tomadas ações
para bloquear as causas
fundamentais do problema

101. Sistema típico para tratamento de NC*
Detecção e
Relato da NC
Ação de correção
para remover
o sintoma
Registro da
NC
Planejamento
das
Contramedidas
Execução
das
Contramedidas
Acompanhamento
da Execução das
Contramedidas
Executar
Projetos através
do PDCA
Definir
Projetos
com Metas
Identificar NCs
Crônicas e Prioritárias
Início
Análise da NC pelo
“Princípio dos 3 Gen” e
Método dos Por quês
Análise Periódica
dos
Registros de NC
Fim
Nota: O “Princípio dos 3 Gen”, significa ir ao local da ocorrência (Genba),
observar o equipamento (Genbutsu) e o fenômeno (Gensho).
* Não conformidades, Falhas, Problemas, Anomalias, Defeitos e Desvios

102. PDCA: Aplicação

103. Gerenciando para Manter – Meta Padrão
A
S
C
D
1
2
3
4
5
EFETIVO
?
NÃO
SIM
META PADRÃO:
Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc.
PADRÃO:
Estabelecido para atingir as metas padrão
EXECUÇÃO:
Cumprir o PADRÃO
VERIFICAÇÃO:
Confirmação da efetividade do PADRÃO
AÇÃO CORRETIVA:
Remoção do Sintoma
Ação na causa (ANÁLISE)
RELATO (Verbal ou Escrito)RELATO (Verbal ou Escrito)
• Treinamento OJT
• Supervisão
• Diagnóstico
PDCA - Operacional

104. Gerenciando para Melhorar – Meta de Melhoria
PDCA - Tático
EXECUÇÃO:
Atuação de acordo com o "Plano de Ação"
A
P
C
D
1
2
3
4
5
EFETIVO
?
PROBLEMA:
Identificação do Problema
OBSERVAÇÃO:
Reconhecimento das características do
problema
ANÁLISE:
Descoberta das causas principais
7
6
8
PLANO DE AÇÃO:
Contramedidas ás causas
principais
VERIFICAÇÃO:
Confirmação da efetividade da ação
PADRONIZAÇÃO:
Eliminação definitiva das causas
CONCLUSÃO:
Revisão das atividades e planejamento
para trabalho futuro
NÃO
SIM
00 01
2002
J D
META
MELHOR
NÚMERO
DE
RECLAMAÇÕES
R3G

105. PDCA Aplicado para Manter e Melhorar
DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
PROBLEMAS
CRÔNICOS
PRIORITÁRIOS
REVISÃO
PERIÓDICA
DOS
PROBLEMAS
CRÔNICOS
METAS ANUAIS
S
D
A
C
AÇÃO
CORRETIVA
PADRONIZAÇÃO
P
D
A
C
MELHORIA
MANTÉM
PRODUTOSPDCA
Estratégico

106. PDCA Aplicado para o Planejamento de Novos Produtos
Estabelecer a padronização
final
Projetar o produto e o
processo
Estabelecer os
padrões-proposta
Estabelecer o conceito do
produto
Identificar as
necessidades dos clientes
Verificar a satisfação
do cliente
Reflexão sobre o processo
de desenvolvimento
7
8
3
2
1
4
6
Fabricar e testar o
lote-piloto
5
Ciclo Etapas do Planejamento

107. PDCA: Evolução no Método

108. PDCA: Metodologia para Solução de
Problemas

109. Identificação do Problema

110. Identificação do Problema
• Mostrar que o problema identificado é mais importante do que
qualquer outro problema;
• Apresentar o histórico do problema e como foi sua trajetória
até o presente momento;
• Expressar, em termos concretos, apenas os resultados
indesejáveis do desempenho deficiente. Demonstrar a perda do
desempenho na atual situação, e quanto o desempenho deveria
ser melhorado;
• Fixar um tema e uma meta e, se necessário sub-temas;
• Designar uma pessoa para encarregar-se oficialmente da
tarefa; se for necessário uma equipe, designar os membros e o
líder;
• Apresentar um orçamento estimado para a melhoria.

111. Observação do Problema

112. Observação do Problema
• Investigar o aspectos tempo, local, tipo e efeito,
no mínimo, para caracterizar o problema;
•Investigar a partir de diferentes pontos de vista
para avaliar variações nos resultados;
•Ir ao próprio local do problema e coletar
informações necessárias que possam ser
registradas em forma de dados.
•Elaborar um cronograma para a melhoria.

113. Análise do Problema

114. Análise do Problema
• Estabelecer hipóteses selecionando os
principais candidatos a causas.
• Desenhar um diagrama de causa-e-efeito de
modo a coletar todo o conhecimento a respeito
das possíveis causas;
• Utilizar as informações obtidas na etapa de
observação e descartar qualquer elemento que
não seja claramente relevante; revisar o
diagrama de causa-e-efeito utilizando os
elementos remanescentes;
• Assinalar os elementos que parecem ter uma
alta possibilidade de serem causas principais.

115. Análise do Problema
• Testar as hipóteses.
• A partir dos elementos que têm uma alta
possibilidade de serem causas, definir planos
para apurar o efeito que esses elementos têm
sobre o problema pela obtenção de novos
dados ou realização de experimentos;
• Integrar todas as informações investigadas e
decidir quais são as possíveis causas
principais;
• Se possível, reproduzir intencionalmente o
problema.

116. Plano de Ação

117. Plano de Ação
• Deve ser feita uma estrita distinção entre ações
tomadas para atenuar o efeito (medida
atenuante imediata) e ações tomadas para
eliminar as causas (prevenção da repetição);
• Certificar-se de que as ações não produzem
outros problemas (efeitos colaterais);
• Caso ocorreram efeitos colaterais, adotar ações
ou medidas atenuantes para os mesmos;
• Planejar um conjunto de diferentes propostas
para ação, examinar as vantagens e
desvantagens de cada uma e selecionar as mais
efetivas.

118. Plano de Ação
Prevenindo e TratandoPrevenindo e Tratando
ContingênciasContingências
Utilizando o Diagrama do Processo
Decisório
Prevenindo e TratandoPrevenindo e Tratando
ContingênciasContingências
Utilizando o Diagrama do Processo
Decisório
Quando o problema e suas
causas já forem conhecidos,
resta determinar as ações,
medidas, ou estratégias que
garantam o alcance dos
objetivos desejados.
Na elaboração do plano
devem ser consideradas
as precedências entre as ações e
as possíveis contingências.
Quando o problema e suas
causas já forem conhecidos,
resta determinar as ações,
medidas, ou estratégias que
garantam o alcance dos
objetivos desejados.
Na elaboração do plano
devem ser consideradas
as precedências entre as ações e
as possíveis contingências.
Definindo e Mapeando EstratégiasDefinindo e Mapeando Estratégias
Utilizando o Diagrama de Árvore
Definindo e Mapeando EstratégiasDefinindo e Mapeando Estratégias
Utilizando o Diagrama de Árvore
Visualizando a Seqüência do PlanoVisualizando a Seqüência do Plano
Utilizando o Diagrama de Setas
Visualizando a Seqüência do PlanoVisualizando a Seqüência do Plano
Utilizando o Diagrama de Setas

119. Execução

120. Execução
• Durante a fase de execução deve-se avaliar
periodicamente o resultado dos indicadores
atribuídos ao problema em estudo e o status
das ações previstas no plano de ação.
• Se as metas estabelecidas não estão sendo
atingidas, deve ser elaborado um plano
complementar resultado de um novo giro do
PDCA, que é chamado de Relatório das Três
Gerações, porque mostra o passado, o presente
e o futuro.
• As novas ações propostas devem ser inseridas
e acompanhadas no próprio plano de ação.

121. Verificação

122. Verificação
• Compare os dados do problema (resultado
indesejáveis relativos ao tema), obtidos antes e
depois da execução das ações, em um mesmo
formato (tabelas, gráficos, diagramas).
• Converta os efeitos em valores monetários, e
compare o resultado com o valor alvo.
• Se houver quaisquer outros efeitos, bons ou
maus, enumere-os.

123. Padronização

124. Padronização
• Os 5W1H para a melhoria do trabalho
devem ser claramente identificados e
usados como padrão.
• As preparações e comunicações
necessárias com relação aos padrões
devem ser corretamente executadas.
• A educação e o treinamento devem ser
ministrados.
• Um sistema de definição de
responsabilidade deve ser estabelecido para
verificar se os padrões estão sendo
cumpridos.

125. Conclusão

126. Conclusão
• Adicione os problemas remanescentes.
• Planeje o que deve ser feito para resolver
esses problemas.
• Reflita sobre as coisas que transcorreram
bem e mal durante a melhoria das
atividades.

127. UNIDADE III
PROGRAMAS DE QUALIDADE E
PRODUTIVIDADE

128. Sistema de Gestão

129. Gestão
 É a Arte de Tomar Decisões ...
Dados Decisão
Ação
ComunicaçãoComunicação
ConhecimentoConhecimento
InformaçãoInformação
CompetênciaCompetência
RecursosRecursos

130. Sistema de Gestão - Conceito
Conjunto de elementos inter-relacionados ou
interativos para estabelecer política e
objetivos e para atingir estes objetivos.

131. SistemadeGestão
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Políticas
Ações
Objetivos
Gerenciamento pelas
Diretrizes
Gerenciamento de
Projetos
Metas anuais
Gerenciamento das
Melhorias
Gerenciamento das
Inovações
SIX SIGMA
Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia
RESULTADOS
Sistema de Padronização
Orçamento
5anos1ano1dia
OperaçãoMelhoriadaOperação

132. Programa 5S

133. Surgiu no Japão, o 5S foi iniciado como atividade para a
eliminação de desperdícios dos locais de trabalho. Esses
desperdícios significam qualquer trabalho desenvolvido
que não pode ser cobrado dos clientes, ou seja, todo
serviço que não agrega qualquer valor. Por exemplo,
aquele tempo enorme gasto para procurar um determinado
documento ou material, não adiciona nenhum valor e não
produz também nenhum lucro. O transporte ou manuseio
de materiais, para lá e para cá, dentro de uma fábrica não
acrescenta praticamente valor algum. E tem mais, os
materiais e produtos não-conformes estocados, sem
serventia, causam até prejuízo, além de não agregarem
qualquer valor.
Programa 5S

134. Programa 5S
É a derivação das palavras de
origem japonesa adaptadas para o
português que busca a mudança
no comportamento e nos hábitos
das pessoas.
ESTAS PALAVRAS SÃO:
JAPONÊS PORTUGUÊS
• SEIRI SENSO DE UTILIZAÇÃO
• SHITSUKE SENSO DE AUTODISCIPLINA
• SEITON SENSO DE ORDENAÇÃO
• SEISO SENSO DE LIMPEZA
• SEIKETSU SENSO DE SAÚDE

135. Programa 5S - Definição
É uma filosofia de trabalho que promove a
disciplina por meio de consciência e
responsabilidade de todos com o objetivo de
tornar o ambiente de trabalho agradável,
produtivo e seguro.

136. Programa 5S – Resultados Esperados
Métodos
de Trabalho
Mais fáceis
Mais seguros
Mais simples
Mais rápidos
Mais limpos
Melhores
Mais baratos
Beneficiados
Empregados Cliente (Produto)

137. Programa 5S – Objetivos
• Melhoria do ambiente de trabalho
• Melhoria da qualidade de vida
• Melhoria da qualidade
• Prevenção de acidentes
• Aumento da produtividade
• Redução de custos
• Mudança comportamental voltada para a criação de um ambiente de
motivação
• Redução do absenteísmo
• Conservação de energia
• Prevenção quanto à parada por quebras
• Aprimoramento do ambiente de trabalho
• Melhoria do moral dos empregados
• Combate efetivo aos desperdícios
• Otimização dos recursos

138. O que é o
Senso de Utilização
Seiri ?
É identificar os itens e materiais necessários e
desnecessários de cada ambiente de trabalho, isto é,
manter no local apenas o aquilo que é necessário e
adequado às atividade e ao ambiente de trabalho.
Saber utilizar é, antes de mais nada, saber arrumar, separando o
que é útil do que não é útil.
Este Senso é o ponto inicial do Programa 5S; ter o senso, a
percepção de saber que o que é essencial deve estar presente no
ambiente de trabalho.
Notas:

139. • É determinar o local para se
encontrar com facilidade algum
documento, material, objeto ou
equipamento.
O que é o Senso de
Ordenação - Seiton?
• É deixar os materiais a serem utilizados sempre
disponíveis, sem precisar procurá-los.
• Arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no
ambiente de trabalho por ser considerado
necessário..

140. Exercício 3 - Dinâmica dos NúmerosExercício 3 - Dinâmica dos Números
OBJETIVO: Demonstrar a importância do Senso de Ordenação.
MÉTODO 1:
No quadro1 a seguir, encontre os números de 1 a 54, identificando
visualmente cada um deles.
Marque o tempo gasto para executar essa tarefa.
MÉTODO 2:
Com a nova configuração (quadro 2), tente novamente encontrar os mesmos
números de 1 a 54, ainda marcando o tempo gasto para executar essa
tarefa.
O que você observou?

141. 1
10
19 28
37 46
20 38
2
29
47
11
30
21
12 39
40
4 31
49 22
41
325
23
14 50
51
42 6
24
15
33
34
743
5216
53 44
17
35
268
36
27
54
4518
9
3
13
48
25
Quadro 1Quadro 1

142. 1
10
19 28
37 46
20 38
2
29
47
11
30
21
12 39
40
4 31
4
9
22
41
325
23
14 50
51
426
24
15
33
34
743
5216
53 44
17
35
268
36
27
54
4518
9
3
13
48
25
Quadro 2Quadro 2

143. O que é o
Senso de Limpeza - Seiso?
• É deixar tudo limpo, com o cuidado
de não estar varrendo só por varrer,
espanando só por espanar.
Nota:
 Limpar também, é não forçar (um equipamento ou uma
máquina fora de suas especificações), não desperdiçar (não
colocar matéria-prima além do necessário), não variar
(controlar com rigor os itens de controle, por exemplo visando a
qualidade do produto).
• É conservar sempre limpo a ambiente de trabalho e
as máquinas e equipamentos em perfeito
funcionamento.

144. O que é o Senso de Saúde -
Seiketsu?
Nota:
 É ter saúde física e mental.
 É necessário a existência de um clima bom de trabalho, com
conforto, segurança e relações saudáveis em todas as áreas
da empresa para que o 5S possa ser plenamente
desenvolvido.
 É Desenvolver a preocupação
constante com a “higiene em sentido
amplo”, tornando o local de trabalho
saudável e adequado às tarefas
desenvolvidas.

145.  É ter os empregados
habituados a cumprirem os
procedimentos, ética e padrões
estabelecidos pela empresa.
Nota:
 É adquirir bons hábitos.
Para se obter a autodisciplina é preciso antes de mais nada,
poder praticar naturalmente os primeiros 4S.
O que é o Senso de
Autodisciplina -Shitsuke?
 Melhorar constantemente. Desenvolver a força de
vontade,a criatividade e o senso crítico. Respeitar e
cumprir o estabelecido.

146. Vídeo 1Vídeo 1
“Caça Fantasma do Desperdício”
Objetivo:
Perceber os objetivos dos 5S
Atividades:
1. Assistir ao vídeo
2. Observar a apresentação das diversas situações
3. Registrar as principais características de cada uma das
situações
4. Quais são as principais mensagens do vídeo?
5. Elas podem se aplicar no nosso dia-a-dia?

147. Gestão de Processos

148. É uma seqüência de ações
(atividades, funções ou tarefas)
que visam a realização de um
trabalho que agregue valoragregue valor a um
produto ou serviço
Processo - Conceito

149. • O conceito Intuitivo: TransformaçãoTransformação
• Componentes:
• Componentes: o que será transformado (entrada)
• A transformação (processo)
• Resultado da transformação (saída ou produto/serviço)
Processo
Entrada Saída
(Valor de saída) - (Valor de entrada) = Valor agregado no processo(Valor de saída) - (Valor de entrada) = Valor agregado no processo
Processo - Conceito

150. GESTÃO
ATIVIDADES
RECURSOS
= SATISFAÇÃO DE CLIENTES
SAÍDA
Controles
(p.ex. procedimento)
ENTRADA
Processo - Conceito
Processo - Conceito

151. Processo
SAÍDAENTRADA
• Informações
• Produtos
• Serviços
Agregação de valor
• Informações
• Produtos
• Serviços
Agregação de Valor aos Processos

152. Processo: Escovar os dentes
Escovar os
Dentes
SAÍDA
Dentes
Higienizados
ENTRADA
Água
Escova
Creme dental
Pessoa - Agente
Agregação de valor
Dentes protegidos contra a cárie
Agregação de Valor aos Processos

153. Processo de
Estoque
Processo de
Preparação
Processo de
Vendas
Vendedor Cliente
(Com necessidades
e expectativas)
Sentido de estabelecimento dos requisitos
“As necessidadesnecessidades dos clientes devem ser
transformadas em requisitosrequisitos dos processos”
Gerenciamento de Processos

154. “As necessidadesnecessidades dos clientes devem ser
transformadas em requisitosrequisitos dos processos”
Processo de
Estoque
Processo de
Preparação
Vendedor Cliente
(Com necessidades
e expectativas)
• Revisão Técnica
• Lavagem
• Polimento
• Abastecimento, etc.
Processo de
Vendas
• Requisito:
Entrega do Carro ao
cliente (Prazo)
Gerenciamento de Processos

155. Processo de
Estoque
Processo de
Preparação
Processo de
Vendas
Vendedor Cliente
(Satisfeito)
Sentido de obtenção de conformidade
Com os requisitos
“Produzindo Qualidade”
Gerenciamento de Processos

156. Vídeo 2 – Há Sempre Um Cliente ao Seu Lado
1. Tempo = 22 minutos
2. Foco: Gerência de Processos
3. Assistir o vídeo registrando os principais aspectos abordados
4. Debate

157. Árvore de Processos
MACRO-PROCESSOS
PROCESSOPROCESSO
TAREFAS TAREFAS
SUB-PROCESSO SUB-PROCESSO
ATIVIDADES ATIVIDADES

158. • Processos Gerenciais
– São estratégicos
– Dão apoio ao processo de produção e de suporte
– Ex.: Administração de Pessoal e Administração do orçamento
• Processos Cliente ou de Negócio ou Principal
– Estão diretamente envolvidos no atendimento aos
principais requisitos dos clientes externos
– Ex.: Planejamento da operação e Produção e entrega de
produtos e serviços
Classificação de Processos

159. • Processos de Suporte
– Estão diretamente envolvidos no atendimento aos
principais requisitos dos clientes internos
– Ex.: Informática, Manutenção, Serviços auxiliares e Aquisição de
materiais.
Classificação de Processos

160. 161
PROCESSOS
Agregam valor ao Produto ou Serviço
• A intervenção em um hospital
Não agregam valor, mas são indispensáveis
•Emissão de documentos internos
Não agregam valor e são dispensáveis
•Excesso de estoques
•Duplicata de processos
Tipos de Processos

161. PROCESSO
Entradas Saídas
Produtos/Serviços
Equipamentos
Métodos
Recursos Materiais
Recursos Humanos
Recursos Tecnológicos
Informação e Conhecimento
Materiais/Informações
R
e
q
u
i
s
i
t
o
s
R
e
q
u
i
s
i
t
o
s
Análise do Processo

162. PROCESSO
Padrões
•Pontos de Controle
•Medidas
Indicadores
Normas
E
Procedimentos
Processos - Desempenho
Análise do Processo

163. depto. A depto. B depto. C depto. D
Processo X
Processo Y
obstáculos ao
fluxo dos processos
Empresa
obstáculos da
Hierarquia
Visão por Processo x Visão Funcional

164. Os Processos na Empresa

165. Rede de Processos
“ A rede de processos de clientes internos deve
funcionar harmoniosamente, tendo como objetivo
essencial a satisfação do cliente do próximo processo”próximo processo”.
Cliente ExternoC F C F
C F C F
C F C F C F
Cadeia de clientes (C) e Fornecedores (F) internos
Os Processos na Empresa

166. Gerenciamento Pelas Diretrizes

167. Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD
HO = Método, forma SHIN = Bússola, Direção
KANRI = Gerenciamento, Controle
HOSHIN KANRI = Gerenciamento pelas DiretrizesHOSHIN KANRI = Gerenciamento pelas Diretrizes
Significado e definiçãoSignificado e definição
HOSHIN = Metodologia para estabelecimento do rumo estratégico

168.  Sistema de Gerenciamento no qual a Alta Administração
determina diretrizes e lidera sua implantação, promovendo
desdobramento de metas e medidas a serem, respectivamente,
atingidas e executadas por todos níveis gerenciais.
 É um método projetado para captar e concretizar os objetivos
estratégicos, as perspectivas futuras e também desenvolver os
meios para transformá-los em realidade.
Ou seja,
 É um processo que fornece, através de fatos e dados, uma
estrutura para mover toda a empresa na direção desejada.
Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD

169. Gerenciamento Pelas Diretrizes - Conceito

170. Diretriz: Conceito
 São temas importantes para a gestão dos negócios,
cujas metas a serem atingidas estão determinadas
pela Alta Administração.
Exemplos:
– Aumentar a produtividade da Empresa
– Aumentar o Retorno sobre o Capital Empregado
(ROCE)
– Aumentar o Valor Econômico Agregado (EVA)
– Aumentar o EBITDA
– Aumentar o CFROGI
– Reduzir os índices de Acidentes

171. Diretriz: Conceito
A
B
EFEITO
RESULTADO
PRODUTO
PROCESSOS - MEIOS
DIRETRIZDIRETRIZ
MEDIDA
MÉTODO
CAMINHO
MEIOS
META
OBJETIVO
VALOR
PRAZO

172. Diretriz: Conceito
• Uma Diretriz consiste de uma META e das
MEDIDAS prioritárias e suficientes para se
atingir esta meta.

173. Diretriz: Método de Gerenciamento
A
B
EFEITO
RESULTADO
PRODUTO
PROCESSOS - MEIOS
CONHECER A META
CONHECER O
PROBLEMA E
SUAS
CARACTERISTICAS
IMPORTANTES
ANALISAR O
PROCESSO, CAUSAS
MAIS IMPORTANTES
ANALISAR O
PLANO CAUSA
MEDIDAS PLANOS
DIRETRIZ = META + PLANO

174. Método de Desdobramento: Meta - Medida

175. Método de Desdobramento: Meta - Meta

176. Desdobramento de uma meta
REDUZIR 10 %
MANUTENÇÃO
CORRETIVA
REDUZIR 8%
CONSUMO
DE ENERGIA
AUMENTAR 5%
DA
PRODUÇÃO
AUMENTAR 5%
DO MERCADO
INTERNO
REDUZIR 8%
DOS
ESTOQUES
1
2 4
3
Item de
controle
do
Presidente
Item de
controle do
Diretor 1
Item de
verificação
do
Presidente
e item de
controle do
Diretor 2
Processo do Diretor 1 Processo do
Gerente do Diretor
3
Item de controle
do Gerente B do
Diretor 4
Processo
do
Presidente
REDUZIR
12%
DOS CUSTOS
A
B
A
B
A
B
A
B
A
B
REDUZIR AS
HORAS EXTRAS
EM 25%
A
B
AUMENTAR 20%
DO MERCADO
EXTERNO
A
B

177. Gerenciamento da Rotina Diária

178. Funções das Pessoas em uma Organização
Funções
Gerenciais
Direção
Gerenciamento
Supervisão
Operação
Operacionais

179. Responsabilidade de Cada Função

180. Definição de Autoridade e Responsabilidade
AUTORIDADE
RESULTADOS
MATÉRIAS
PRIMAS
SATISFAÇÃO
DAS
PESSOAS
CLIENTES
EMPREGADOS
ACIONISTAS
COMUNIDADE
MEIO
AMBIENTE
MÁQUINAS
MÃO
DE OBRA
MEDIDAS
MÉTODO
METAS
QUALIDADE TOTAL
RESPONSABILIDADE
ITENS DE
VERIFICAÇÃO
ITENS DE
CONTROLE OBJETIVO
SUA ÁREA GERENCIAL
(MEIOS)
(FINS)
FornecedoresFornecedores

181. Definição de Autoridade e Responsabilidade
• A autoridade é exercida sobre o processo, ou seja, sobre os meios
colocados sobre sua orientação, para que os resultados sejam
produzidos.
• Todo processo é estabelecido para obter um resultado.
• A responsabilidade está atrelada ao resultado.
• Só é possível assumir a responsabilidade pelos resultados quando
há autoridade sobre os meios necessários para atingi-los.
• Não existe responsabilidade sem autoridade.
(meios)(meios)
ResultadosResultadosResultadosResultados
(fins)(fins)

182.  É uma metodologia usada para definir, analisar, manter
e melhorar continuamente os resultados, objetivando
atender às necessidades e expectativas do cliente em
condições de excelência.
 As ações e controles diários conduzidos para que cada
pessoa possa assumir as responsabilidades no
cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo e
a cada processo.
Gerenciamento da Rotina Diária - GRD

183.  Melhorar o Fluxo do Processo Empresarial
 Maior Sinergia para Desempenho com Excelência por
meio de práticas de padronização
 Identificação de Indicadores Chave de Desempenho
 Uso de Métodos e Ferramentas da Qualidade
 Controle da Variabilidade dos Processos
Gerenciamento da Rotina Diária - Objetivos

184.  Estruturar a Unidade Gerencial
 Definir a sua Missão
 Definir o Negócio
 Estabelecer os Itens de Controle e Metas
 Monitorar os Itens de Controle
 Relatar Resultados
Gerenciamento da Rotina Diária - Etapas

185. Seqüência para a Melhoria do GRD
1 Faça a Descrição do seu Negócio
2 Defina os Produtos Prioritários ou Críticos
3
Faça o Fluxograma de cada processo, iniciando pelo produto
prioritário ou crítico
4 Padronize as tarefas críticas
5 Defina os Itens de Controle
7 Estabeleça os valores de Benchmark
10
Gerencie. Atinja as metas. Meta padrão – gire o SDCA; Meta de
melhoria – gire o PDCA
9 Padronize cada processo
8 Faça os gráficos padronizados para os itens de controle
6
Defina as Metas para cada item de controle, consultando os clientes
de cada produto e as necessidades da unidade.

186. Como Fazer a Descrição do Negócio?

187. 1 Faça uma reunião com os seus colaboradores imediatos.
Providencie papel ‘flip chart” e pincéis atômicos.
3 Escreva o negócio (principal benefício esperado pelos seus clientes) e a
missão (razão de existir de sua unidade em seu negócio) de sua Unidade
5
Escreva na parte de baixo quantas pessoas trabalham na sua
Unidade (Liste apenas aquelas que estão sob sua autoridade)
6 Na área à direita do quadrado inicial abra um diagrama de árvore e
inicie a listagem dos produtos da sua Unidade
7 Para cada produto, liste os clientes.
9 Defina os fornecedores de cada produto.
10 Pronto você concluiu a Descrição do Negócio de sua Unidade
8
Agora do lado esquerdo do quadrado inicial, abra outro diagrama de árvore e
liste os produtos (insumos) que você recebe dos seus fornecedores
2 No papel ‘flip chart” desenhe um quadrado na parte central e ali dentro,
descreva o nome de sua Unidade (p. ex.: financeira, expedição, etc.)
4 Escreva a Visão da Empresa

188. Diretrizes, Política, Visão
MissãoMissão
PRODUTO CRÍTICO
INICIO
FIM
TAREFA
CRÍTICA
PADRONIZAR :
PGS, PRO, PTP’S, RG
REQUISITO
NORMATIVO (ISO)
Descrição do Negócio
FORNECEDOR INSUMO NEGÓCIO PRODUTO USUÁRIO
Funcionograma

189. Negócio: é o conjunto de processos destinados a produzir determinado
fim, produtos ou serviços;
Meios: são os recursos utilizados para a realização do negócio
(pessoas, equipamentos, software, por exemplo)
Fornecedores: são aqueles que abastecem, propiciam os insumos
necessários, podem ser internos e/ou externos.
Insumos: são elementos que são transformados, modificados ou
tratados na execução de um processo.
Definições

190. Produtos: são bens ou serviços, com determinadas características
(qualidade, custo, entrega, segurança e moral) que satisfazem às
necessidades e desejos dos usuários. Os produtos devem ser fruto de
consenso com os respectivos usuários, bem como suas especificações e
a forma de medição de sua qualidade, visando atender às suas
expectativas.
Usuários: são todos aqueles que recebem um produto (resultado de um
processo) e são afetados, direta ou indiretamente, por sua qualidade.
Eles podem ser internos e/ou externos.
Missão: é o compromisso e dever da unidade para com os seus clientes,
é a própria razão da existência da unidade.
Definições

191. Exemplo de Levantamento de Necessidades dos Clientes

192. Exercício 4 – Descrição do Negócio
Como Elaborar a Descrição do Negócio
e Levantar as Necessidades dos Clientes
Objetivo:
1 - Entender como estruturar o Gerenciamento da Rotina
2 - Identificar o produto/serviço prioritário, seu cliente vital e levantar as suas necessidades nas
dimensões da Qualidade Total (q,C,E)
Método:
1 – Com base no conhecimento da equipe, escolher uma das áreas e elaborar a Descrição do Negócio.
2 – Relacionar os recursos envolvidos na realização do negócio
3 – Identificar os insumos e seus respectivos fornecedores
4 – Identificar os produtos, destacando os críticos
5 – Identificar os clientes de cada produto
6 – Definir a missão do área.
7 – Identificar as necessidades dos clientes de cada produto
8 – Definir item de controle referente a cada necessidade.
Materiais e Recursos:
1 – Formulários de Descrição do Negócio e Levantamento das necessidades dos clientes
2 – Pincel atômico
3 – Papel flip chart
4 – Fita crepe

193. Exercício 4 – Descrição do Negócio

194. Exercício 4 – Descrição do Negócio

195. Sistema de Padronização

196. É o meio pela qual a padronização se faz uniforme e forte na
organização. É a atividade sistemática para estabelecer
padrões, utilizar padrões e avaliar o seu resultado.
Avaliar quanto:
 Ao cumprimento do Padrão
 Aos resultados decorrentes do seu uso
 No sistema de gestão, o sistema de padronização é a base do
gerenciamento da rotina da qual decorrem seus resultados.
Sistema de Padronização

197. Importância da Padronização
-
 Estabelecer claramente responsabilidade e
autoridade
 Registrar o conhecimento tecnológico da
organização
 Estabilizar os processos
 Constituir a base para a melhoria contínua

198. Vantagens da Padronização para Executante
 Fazer o melhor, com menor esforço
 Executar a sua tarefa, sem necessidade de ordem
freqüente da Gerência
 Reduzir perdas de tempo e retrabalho
 Saber como evitar a anomalia
 Estimular a participação e o envolvimento
 Maior segurança no ambiente de trabalho

199. Vantagens da Padronização para o Supervisor
 Avaliar por resultados e não por sentimentos
 Eliminar a interferência freqüente no trabalho do
subordinado
 Supervisionar, sem necessidade de ordens
 freqüentes da Gerência
 Eliminar o esforço de procurar a solução do
 mesmo problema repetidas vezes
Ter uma ferramenta para o exercício do controle
Ter tempo para melhorar os resultados junto com a
equipe.

200.  padrões rígidos, limitadores da criatividade
 inibir a flexibilidade das pessoas
 engessar a empresa
 eliminar a necessidade de treinamento
O que padronização não significa:
Padronização ...

201. • Simplificação
• Consenso dos envolvidos
• Treinamento
• Análises críticas (revisões) regulares
Princípios da Padronização

202. Fase Descrição Tempo Total
Planejamento Estudar o processo, coleta de
dados e simplificar
Execução
Aplicação
Elaboração da minuta e consenso
Edição e aprovação
Implementação e Treinamento
20 % 20 %
20 %
30 %
30 %
50 %
70 %
100 %
Para avaliar a eficácia das normas implementadas e
melhorá-las, existem auditorias que podem levar a revisões.
Fases da Padronização

203.  Definir o objetivo do documento
 Identificar os clientes do documento, suas expectativas e
necessidades
 Coletar informações e dados
 Selecionar o formato mais adequado para o documento
 Redigir minuta do documento
 Analisar criticamente
Etapas Típicas da Padronização

204.  Preparar redação final
 Editar
 Aprovar
 Arquivar e distribuir
 Implementar e treinar
 Revisar e cancelar
Etapas Típicas da Padronização

205. A sistemática estabelecida para a padronização é:
 Definir o Macro-Fluxograma
 Identificar os Processos Críticos
 Definir as Tarefas Críticas
 Padronizar as Tarefas Críticas
 Treinar nas Tarefas Críticas
 Delegar ou Auditar
Sistema de Padronização

206. Como Elaborar o Fluxograma do
Processo?

207. • O fluxograma é o início da padronização.
• Deve ser feito um fluxograma para cada produto, explicitando os processos.
• Deve-se começar pelos produtos prioritários.
• O fluxograma deve refletir a situação real, e não aquela que o gerente imagina
ou acredita ser a ideal. Deve-se ir ao local real, conversar com as pessoas e
verificar a situação real.
• Quando o fluxograma estiver pronto deve ser criticado avaliando:
o processo é necessário?
cada etapa do processo é necessária?
é possível simplificar?
é possível adotar novas tecnologias no todo ou em parte?
o que é possível centralizar ou descentralizar?

208. Vídeo 3 – Fluxograma
1. Tempo = 12 minutos
2. Foco: Mapeamento de Processos
3. Assistir o vídeo, registrando os principais passos para elaboração
de um fluxograma e as armadilhas a serem evitadas
4. Debate

209. Como Definir e Padronizar a Tarefa
Crítica?

210.  Uma vez concluído o fluxograma, o passo seguinte é determinar as
tarefas prioritárias.
 Tarefas prioritárias são aquelas que:
 se houver um pequeno erro afetam fortemente a qualidade do
produto;
 já ocorreram acidentes no passado;
 ocorrem problemas na visão do gerente, supervisores e
operadores.
 O passo seguinte é padronizar as tarefas prioritárias.
Definindo as Tarefas Críticas

211. Exercício 5 – Macrofluxo – Fluxograma e Tarefa Crítica
Como Elaborar Macro-fluxo, Fluxograma e Definir Tarefas Críticas
• Objetivo:
1 – A partir da escolha de um dos produtos da descrição do negócio elaborada no exercício anterior,
construir o macro-fluxograma e o fluxograma de um dos produtos críticos.
Método:
1 – Com base na descrição do negócio, escolher um produto crítico
2 – Descrever os macro-processos necessários para execução desse produto crítico
3 – Descrever as atividades necessárias para execução de cada um dos processos descritos
4 – Identificar as atividades críticas
5 – Repetir as duas atividades anteriores para todos os processos.
Materiais e Recursos:
1 – Formulário de macro-fluxo
2 – Pincel atômico
3 – Papel flip chart
4 – Fita crepe

212. Exercício 5 – Macrofluxo – Fluxograma e Tarefa Crítica

213. Elaborando Padrões Para as Tarefas Críticas
• Para padronizar as tarefas prioritárias é preciso avaliar como o
trabalho é conduzido pelos operadores, verificando todos os locais
e turmas onde a tarefa é executada.
• O passo seguinte é definir junto com a equipe a seqüência correta
para o trabalho.
• Essa seqüência deve ser então colocada no padrão com as demais
informações necessárias.
• Uma vez padronizada a tarefa, é preciso assegurar-se de que todos
os operadores em todos os locais e turmas conduzam o trabalho
da mesma forma.

214. Exercício 6 – Elaboração de PRO
Como Elaborar um Procedimento Operacional (PRO)
• Objetivo:
1 – Demonstrar a simplicidade, facilidade de elaboração e a importância do procedimento operacional
para melhoria dos resultados do processo (tarefa crítica).
Método:
Cada grupo, com base no exercício 2, deverá escolher uma tarefa crítica e elaborar um Procedimento
Operacional ( P.R.O.), que contenha os elementos mínimos.
Lembrar que o importante não é a forma, mas o conteúdo.
Na elaboração do P.R.O. considerar alguns tópicos como :
- nome da tarefa
- objetivo ou resultado esperado
- materiais necessários para execução da tarefa
- atividades críticas
- cuidados especiais
- ações em caso de desvios
Materiais e Recursos:
1 – Formulário de PRO
2 – Pincel atômico

215. Como Monitorar os Resultados?

216.  Itens de controle de entrega avaliam o atendimento do cliente em termos de
entrega do produto no prazo certo, no local certo e na quantidade certa.
Exemplos: índice de cumprimento da programação, índice de entregas
realizadas fora do prazo, índice de entregas com quantidade errada.
 Itens de controle referentes a segurança dos clientes no uso dos produtos
avaliam o atendimento a requisitos de responsabilidade civil pelo produto e
devem antecipar a ocorrência de acidentes.
 No tocante a equipe, devem ser estabelecidos itens de segurança e moral.
Exemplos: segurança – número de acidentes, taxa de acidentes, taxa de
gravidade; moral – índice de turn-over, índice de absenteísmo, índice de causas
trabalhistas (itens defensivos); número de sugestões, percentual do efetivo que
participa de grupos de CCQ (itens pró-ativos).
Monitoramento dos Resultados

217.  Definidos os itens de controle, deve-se fazer uma avaliação para
conhecimento da situação atual de cada um deles e definição das metas
que precisam ser atingidas para manter o resultado do negócio
 Devem ser também definidos os itens de controle prioritários.
 As metas recebidas do gerenciamento pelas diretrizes geram itens de
controle prioritários.
 Os itens de controle oriundos do gerenciamento da rotina e do
gerenciamento pelas diretrizes devem ser dispostos em uma tabela para
acompanhamento e avaliação periódico.
Monitoramento dos Resultados

218.  Os itens de controle são muito importante porque são estabelecidos sobre
os resultados, ou seja, sobre as responsabilidades.
 É importante, também, conhecer os resultados do processo, onde reside a
autoridade. Isso é feito com a definição dos itens de verificação, que
medem o desempenho dos componentes do processo.
 Os itens de verificação devem representar os principais fatores que afetam
os itens de controle prioritários.
 Os itens de verificação do gerente representam, normalmente, os itens de
verificação dos supervisores ou subordinados diretos.
 Os itens de verificação devem ser monitorados da mesma forma dos itens
de controle.
Monitoramento dos Resultados

219. DETERMINAÇÃO DE ITENS DE
CONTROLE E DE VERIFICAÇÃO
ITEM DE CONTROLE
ITEM VERIFICAÇÃO
ITEM VERIFICAÇÃO
ITEM VERIFICAÇÃO
ITEM VERIFICAÇÃO
ITEM VERIFICAÇÃO
ITEM VERIFICAÇÃO
Monitoramento dos Resultados

220. Farol para acompanhamento dos itens de controle:
Produto Item de Controle
Fórmula de cálculo
do IC
Unidade
medida
Dono 200X 200X
Meta e
Real até
à data
Plan
Real
Jan Fev
- Plan
- Real
- Plan
- Real
- Plan
- Real
- Plan
- Real
Meta
200X
0
Produto crítico!
IC crítico!
Itens de Controle: são características/indicadores que precisam ser
monitorados para garantir a satisfação dos usuários em relação à qualidade
do produto ou serviço.
Monitoramento dos Resultados

221. Exercício 7 – Itens de Controle
Como Estabelecer Item de Controle
• Objetivo:
1 – A partir da escolha de um dos produtos da descrição de negócio elaborada no Exercício 1, definir os
itens de controle de um dos produtos críticos.
Método:
Com base na descrição do negócio, exercício 1, escolher um produto crítico e:
1 – Realizar um brainstorming para identificar indicadores que serão utilizados como item de controle de
cada necessidade dos clientes.
2 - Escolher os indicadores que melhor representam o resultado/ necessidade do produto crítico
escolhido, estabelecendo os itens de controle.
3 - Detalhar os itens de controle descrevendo fórmula de cálculo, unidade de medida e responsável pela
apuração (dono);
4 - Identificar os itens de controle críticos
Materiais e Recursos:
1 – Formulário de Item de controle
2 – Pincel atômico

222. Exercício 7 – Itens de Controle

223. Como Gerenciar a Unidade?

224. Reunião de Análise Crítica ou de Desempenho
• Para acompanhamento, deve ser realizada reunião mensal onde
será apresentado o Farol e o tratamento / plano de ação dos itens
que devem ser monitorados.
• No início de cada reunião mensal deverão ser verificadas as
pendências da reunião do mês anterior, confrontando-se as ações
previstas na reunião versus as ações realizadas.
• A reunião deve ser registrada.

225. Tratamento de Não Conformidades

226. Falhas, Anomalias, Não
Conformidades, Defeitos, Quebras ou
Problemas
não agregam valornão agregam valor ao negócio,
portanto, elas têm que serem
eliminadas
Tratamento os Desvios

227. Anomalia é o não-atendimento de um
requisito especificado, de um requisito
de uso pretendido ou de uma
expectativa razoável.
•Anomalia é todo acontecimento diferente do usual. Pode ser
um defeito em um produto, um ruído estranho na máquina,
uma falha em um equipamento, um erro em um relatório, um
problema com um fornecedor, uma reclamação de um cliente,
entre outros, inclusive um resultado melhor que o esperado.
•Anomalia é qualquer ocorrência não esperada, consistindo
em um desvio das condições normais de operação.
Anomalia: Conceito

228. “Falha é o término da capacidade de um
item desempenhar a função requerida
(NBR 5462-1994)
• É a diminuição total ou parcial da capacidade de uma peça,
componente ou máquina de desempenhar a sua função
durante um período de tempo, quando o item deverá ser
reparado ou substituído.
• É a interrupção da operação da função desempenhada por
equipamentos ou componentes; perda da função definida do
equipamento (JIPM).
Falha: Conceito

229. “Não atendimento a um requisitorequisito
(NBR ISO 9000 - 2005)”
Não Conformidade: Conceito

230. Ocorrência de Anomalia
Remova o sintoma
Investigue a causa
Existe
Procedimento
Padrão?
Prepare um procedimento
operacional padrão e garanta
que todos os operadores
sejam treinados
Não
Sim
O
Procedimento
Padrão é
apropriado?
1
Sim
Não
2
Visão Geral do Tratamento de Anomalia

231. Não é prático
ou não conduza
bons resultados
Reveja o padrão
sob o ponto de
vista técnico
2
Os operadores
têm dificuldade
em entender
Reescreva o padrão
usando diagramas
e figuras para fácil
compreensão
Reescreva o padrão
em conformidade
com o método atual
de trabalho
Treine os
operadores de
acordo com os
padrões
Melhore as condi-
ções de trabalho
Melhore os métodos de
trabalho, introduzindo
mecanismo à prova
de erro.
O
Procedimento
Padrão estava sendo
cumprido?
1
Proced. fácil de
errar ou equipamento
complicado
Dê treinamento
técnico aos operadores
ou os reloque para
trabalhos diferentes
Instrua e guie os
operadores a
cumprir os padrões
Os operadores
não compreendem
o padrão
Não
Os operadores não
possuem habilidade
p/ cumprir o padrão
Os operadores não
sentem necessidade
de cumprir o padrão
Não está numa
forma utilizável
Sim
As condições
de trabalho são
inadequadas
Visão Geral do Tratamento de Anomalia

232. Ocorrência da NC
Avaliação da necessidade de ações
para garantir a não reincidência da NC
Determinação
e implementação das ações
Análise Crítica da NC
Registro dos resultados de
ações executadas
Análise crítica de ações corretivas
executadas
Ok?
Necessidade
de ações?
Sim
Encerra a NC
Sim
Não
Não
Determinação das Causas
Trantando uma NC

233. Falha
Contaminação do motor
elétrico com água da
lavagem do misturador
Causa
Fundamental
Corpo
Misturador
Motor Elétrico
de Acionamento
Sintoma da
Falha = Queima
do Motor Elétrico
Análise da Falha
(“Princípio dos 3 Gen”e Método dos Por quês”)
• Por que o motor elétrico queimou?
R -Suas partes internas estavam molhadas
•Por que as partes internas do motor estavam
molhadas?
R -Porque a água usada para lavar o misturador
infiltrava (molhava) no motor
Antes DepoisKAIZEN
MELHORIA
Modificar instalação do motor
para afastá-lo do misturador. A
análise do custo da modificação
em relação ao custo das falhas
é favorável.
MELHORIA
Modificar instalação do motor
para afastá-lo do misturador. A
análise do custo da modificação
em relação ao custo das falhas
é favorável.
RESULTADO
A freqüência deste modo
de falha foi reduzido a zero
RESULTADO
A freqüência deste modo
de falha foi reduzido a zero
Exemplo

234. UNIDADE IV
SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO

235.  Para termos sistema de gestão efetivo é necessário um
convergência entre a rotina e o sistema de gestão.
 O sistema integrado de gestão contempla a integração
dos processos de qualidade com os de gestão ambiental
e/ou com os de segurança e saúde ocupacional e/ou de
responsabilidade social, dependendo das características,
atividades e necessidades da organização
Sistema Integrado de Gestão

236. O que é Tipicamente Integrado
 A Política da Empresa
 Objetivos, Metas e Programas
 Treinamento e Conscientização
 Controle de documentos
 Monitoramento e medição
 Ações Corretivas e Preventivas
 Registros
 Auditorias internas
 Análise Crítica da Direção

237. Sistema Integrado de Gestão

238. Sistema de Gestão da Qualidade

239. A NBR ISO 9001:2000 estabelece requisitos para
implementação de um sistema de gestão da qualidade que
a organização possa demonstrar capacidade para fornecer
produtos que atendam aos clientes e regulamentações
aplicáveis e aumentar satisfação dos clientes.
Sistema de Gestão da Qualidade – NBR ISO 9001:2000

240. • NBR ISO 9000 - Sistemas de gestão da
qualidade - Fundamentos e vocabulário
• Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da
qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.
A Família ISO 9000

241. •NBR ISO 9001 - Sistemas de gestão da qualidade -
Requisitos
• Especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade, onde
uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer
produtos que atendam os requisitos do cliente e os requisitos
regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente.
A Família ISO 9000

242. •NBR ISO 9004 - Sistemas de gestão da qualidade - Diretrizes para melhoria do desempenho.
• Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a
eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo desta
norma é melhorar o desempenho da organização e a satisfação
dos clientes e das outras partes interessadas.
A Família ISO 9000

243. •NBR ISO 19011: 2002 - Diretrizes para auditoria de
sistemas de gestão da qualidade e meio ambiente
• Fornece diretrizes sobre a auditoria de
sistemas de gestão da qualidade e meio ambiente.
A Família ISO 9000

244. Atividades que agregam valor
Fluxo de informações
5
6
7
8
Processos da ISO 9001:2000

245. Requisitos da ISO 9001:2000
P
DC
A
4.1 Requisitos gerais
4.2 Requisitos de documentação
5.1 Comprometimento
5.2 Foco no cliente
5.3 Política da qualidade
5.4 Planejamento
5.5 Responsabilidade, autoridade e comunic.
6.1Provisão de recursos
7.1 Planejamento da realização do produto
6.2 Recursos humanos
6.3 Infra-estrutura
6.4 Ambiente de trabalho
7.2 Processos relacionados a cliente
7.3 Projeto
7.4 Aquisição
7.5 Produção
7.6 Controle dispositivos de medição
8.3 Controle de produto não conforme
8.2 Monitoramento e medição
8.2.1 Satisfação do cliente
8.2.2 Auditoria interna
8.2.3 Medição de processo
8.2.4 Medição de produto
5.6 Análise crítica
8.4 Análise de dados
8.5 Melhoria
8.5.1 Melhoria contínua
8.5.2 Ação corretiva
8.5.3 Ação preventiva

246. Sistema de Gestão Ambiental

247. A NBR ISO 14001:2004 estabelece requisitos para
implementação, manutenção e melhoria contínua de um
sistema ambiental com base em requisitos legais e
informações de aspectos ambientais significativos,
introduzindo na organização uma postura de prevenção de
ocorrências de impactos adversos ao meio ambiente.
Sistema de Gestão Ambiental – NBR ISO 14001:2004

248. Sistema de Gestão Ambiental – Foco no Meio Ambiente

249. • Estabelece as bases de um Sistema de Gestão Ambiental
(SGA), com a definição de uma política e de um
planejamento para o meio ambiente, com aplicações internas
nas organizações, certificação ou fins contratuais.
• Um SGA tem como objetivo principal atingir o controle do
impacto ambiental gerado pelas atividades desenvolvidas
pela organização.
Sistema de Gestão Ambiental – NBR ISO 14001:2004

250.  Uma Ferramenta Gerencial
 Fornecer estrutura para melhoria contínua
 Competir melhor nos mercados internos e externos
 Promover a imagem ambiental
 Melhorar o desempenho ambiental
 Reduzir custos
 Aumentar a competitividade
 Minimizar riscos
 Reduzir impactos ambientais
Por Que um SGA com base na NBR ISO 14001:2004?

251. Requisitos da NBR ISO 14001:2004

252. Estrutura da NBR ISO 14001:2004

253.  Melhoria Contínua
 Prevenção da Poluição
 Cumprimento da legislação/outros requisitos (p. ex. protocolos)
 Licenças operacionais
 Limites de emissão / ruídos
 Gerenciamento de resíduos
 Manuseio de material perigoso
 Outorgas
SGA – Requisitos Típicos

254. Sistema de Gestão de SSO

255. A OHAS 18001:2007 estabelece requisitos para
implementação, manutenção e melhoria contínua de um
sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional com
base em requisitos legais e informações de perigos e
avaliação de riscos das atividades e processos para
eliminar ou minimizar os riscos em segurança e saúde
ocupacional dos empregados e outras partes interessadas.
Sistema de Gestão SSO – OHSAS 18001:2007

256.  Planejamento e Treinamento (P)
Levantamento de Perigos e Riscos Ocupacionais
Objetivos, Metas, Programas de Prevenção de Acidentes
 Registros (D)
Mitigação dos riscos, EPIs, EPCs, Práticas seguras,
Proteção
 Controles (C)
Inspeções, Medições, Auditorias, Análise de Dados, CIPA
 Ações de Melhoria (A)
Correção, Corretiva, Preventiva e Melhoria
SSO – Foco na Saúde e Segurança do Trabalhador

257.  Atender a legislação
 Redução dos acidentes
 Proteção da saúde
 Controle das tarefas
 Controle dos riscos
 Planos de prevenção
 Transparência
SSO – Foco na Saúde e Segurança do Trabalhador

258. SSO – Foco na Saúde e Segurança do Trabalhador

259. Sistema de Gestão de RSE

260. A SA 8000:2001 estabelece requisitos para
implementação, manutenção e melhoria contínua de um
sistema de gestão de responsabilidade social interna com
objetivo de melhoria do relacionamento organizacional
interno por meio da demonstração da preocupação com o
trabalhador e do estabelecimento de condições adequadas
de saúde e segurança.
Sistema de Gestão de Responsabilidade Social – SA
8000:2001

261. Foco na Responsabilidade Social
1. Trabalho Infantil
Atender a Legislação Internacional (OIT) e Nacional
Reparação de Crianças e Jovens Trabalhadores
2. Trabalho Escravo
Política de Prevenção e Não Apoio
3. Saúde e Segurança no Trabalho
Legislação Trabalhista Nacional e OIT
4. Liberdade de Associação
Garantia de Acesso, Participação e Negociação Coletiva
5. Discriminação

262. 6. Práticas Disciplinares
Tratamento adequado e humano aos Trabalhadores
7. Horário de Trabalho
Legislação Trabalhista Nacional e OIT
8.Remuneração
Legislação Trabalhista Nacional e OIT
9.Sistema de Gestão
Auditorias, Ações de Reparação, Registros.
Controle de Subcontratados
Foco na Responsabilidade Social

263.  Atender a legislação Internacional e nacional
 Melhorar a qualidade de vida do Trabalhador a nível
mundial
Transparência
Olhar para dentro da empresa.
Foco na Responsabilidade Social

264. Norma Brasileira de
Responsabilidade Social
NBR 16001:2004. Responsabilidade Social - Sistema da
Gestão – Requisitos

265. SA 8000 x NBR 16001

266. NBR 16001 - Requisitos
Comprometimento
da
Alta Administração
Política
da RS
3.2
MELHORIA CONTÍNUA
Recursos, regras,
responsabilidade
e autoridade 3.3.4
Competência,
treinamento e
conscientização
3.4.1
Comunicação
3.4.2
Controle
operacional
3.4.3
Manual do
SGRS
3.5.2
Controle
de documentos
3.5.3
Controle
de
registros
3.5.4
Monitoramento
e medição
3.6.1
Avaliação
da
conformidade
3.6.2
Não-conformidade
e AC e AP
4.6.3
Auditoria
interna
3.6.4
Análise
pela Administração
3.3.5
Aspectos
da RS
3.3.1
Requisitos
legais e outros
3.3.2
Objetivos
e metas
3.3.3
Programas
3.3.3
3.3
Planejamento
3.4
Implementação e Operação
3.6
Medição, análise
e melhoria
3.5
Requisitos de
documentação
Comprometimento
da
Alta Administração
Política
da RS
3.2
MELHORIA CONTÍNUA
Recursos, regras,
responsabilidade
e autoridade 3.3.4
Competência,
treinamento e
conscientização
3.4.1
Comunicação
3.4.2
Controle
operacional
3.4.3
Manual do
SGRS
3.5.2
Controle
de documentos
3.5.3
Controle
de
registros
3.5.4
Monitoramento
e medição
3.6.1
Avaliação
da
conformidade
3.6.2
Não-conformidade
e AC e AP
4.6.3
Auditoria
interna
3.6.4
Análise
pela Administração
3.3.5
Aspectos
da RS
3.3.1
Requisitos
legais e outros
3.3.2
Objetivos
e metas
3.3.3
Programas
3.3.3
3.3
Planejamento
3.4
Implementação e Operação
3.6
Medição, análise
e melhoria
Comprometimento
da
Alta Administração
Política
da RS
3.2
MELHORIA CONTÍNUA
Recursos, regras,
responsabilidade
e autoridade 3.3.4
Competência,
treinamento e
conscientização
3.4.1
Comunicação
3.4.2
Controle
operacional
3.4.3
Manual do
SGRS
3.5.2
Controle
de documentos
3.5.3
Controle
de
registros
3.5.4
Monitoramento
e medição
3.6.1
Avaliação
da
conformidade
3.6.2
Não-conformidade
e AC e AP
4.6.3
Auditoria
interna
3.6.4
Análise
pela Administração
3.3.5
Aspectos
da RS
3.3.1
Requisitos
legais e outros
3.3.2
Objetivos
e metas
3.3.3
Programas
3.3.3
3.3
Planejamento
3.4
Implementação e Operação
3.6
Medição, análise
e melhoria
3.5
Requisitos de
documentação

267. • Muito Obrigado a Todos!
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268. Gestão de ProcessosGestão de Processos

269. CONCEITOS BÁSICOSCONCEITOS BÁSICOS
DA QUALIDADEDA QUALIDADE

271. CONCEITO E ABORDAGEM
• O termo QUALIDADE confunde-se muitas vezes
com luxo, beleza, virtudes, preço alto ou baixo,
etiqueta, etc, devido ao seu uso sem distinção.
Todos estes itens fazem parte da Qualidade,
entretanto, a Qualidade não pode se restringir a
alguns deles.
DefiniçõesDefinições

272. Alguns Conceitos de QualidadeAlguns Conceitos de Qualidade
DefiniçõesDefinições

273. QUALIDADEQUALIDADE
“Ambrozewicz conceitua qualidade
como “um conjunto de
atributos ou elementos que
compõem um produto ou serviço.”
(2003, p. 18).”
DefiniçõesDefinições

274. QUALIDADEQUALIDADE
“Deming afirma que “Qualidade é
a capacidade de satisfazer
desejos.” (DEMING apud
AMBROZEWICZ, 2003, p. 19).”
DefiniçõesDefinições

275. QUALIDADEQUALIDADE
“Qualidade é a adequação ao
uso.”(JURAN et AMBROZEWICZ,
2003, p. 20).”
DefiniçõesDefinições

276. QUALIDADEQUALIDADE
“Segundo Feigenbaun, “Qualidade é um conjunto
de características do produto – tanto de
engenharia, como de fabricação – que
determinam o grau de satisfação que
proporcionam ao consumidor durante o seu
uso.””
DefiniçõesDefinições

277. QUALIDADEQUALIDADE
“Crosby declara que “Qualidade significa
conformidade com as especificações.”
DefiniçõesDefinições

278. QUALIDADEQUALIDADE
De acordo com Ishikawa, “Qualidade é igual à
qualidade do serviço, qualidade do trabalho,
qualidade da informação, qualidade do
processo, do operário, do engenheiro, do
administrador, qualidade das pessoas,
qualidade do sistema, qualidade da própria
empresa, da sua diretriz, de preços...”
DefiniçõesDefinições

279. QUALIDADEQUALIDADE
E Falconi (apud AMBROZEWICZ, 2003, p. 24),
enuncia que “Produto ou serviço de Qualidade
é aquele que atende perfeitamente, de forma
confiável, de forma segura e no tempo certo as
necessidades dos clientes.”
DefiniçõesDefinições

280. QUALIDADEQUALIDADE
“GRAU NO QUAL UM CONJUNTO
DE CARACTERÍSTICAS INERENTES
ATENDE A REQUISITOS”
NBR ISO 9000:2000
DefiniçõesDefinições

281. Qual é de melhor qualidade?Qual é de melhor qualidade?
DefiniçõesDefinições

282. HISTÓRICO DA QUALIDADEHISTÓRICO DA QUALIDADE
• Ambrozewicz afirma que “A história da Qualidade
começou antes de o homem inventar o dinheiro.”
• Exemplos?
DefiniçõesDefinições

283. HISTÓRICO DA QUALIDADEHISTÓRICO DA QUALIDADE
• Segundo ele, devido a necessidade do homem de
alimentar-se, passou a escolher os alimentos que
seriam ingeridos, sendo este tipo de seleção uma
demonstração das diferentes formas de controlar a
qualidade do alimento que seria ingerido.
DefiniçõesDefinições

284. HISTÓRICO DA QUALIDADEHISTÓRICO DA QUALIDADE
•A Qualidade tornou-se propagada, através dos anos
que se passavam:
• Por volta do século XIII a.C. – Os artesãos
marcavam suas peças, a fim de rastreá-las,
posteriormente.
• Segunda Guerra Mundial – A Aeronáutica já
era rigorosa no controle de qualidade das peças
fabricadas.
DefiniçõesDefinições

285. HISTÓRICO DA QUALIDADEHISTÓRICO DA QUALIDADE
Com a chegada de novas tecnologias, os
consumidores tornaram-se cada vez mais exigentes,
elevando a necessidade dos processos de controle
de qualidade, tornado-os cadas vez maiores e mais
complexos, além de mutável de acordo com as
exigências do mercado.
Sendo assim grandes estudiosos da Qualidade têm
conceituado e definido a Qualidade, durante todas
as suas fases.
DefiniçõesDefinições

286. HISTÓRICO DA QUALIDADEHISTÓRICO DA QUALIDADE
Nos dias atuais, o processo de obtenção da
Qualidade não se resume à entrega do produto ou
realização do serviços, mas envolve todo o
processo de fabricação ou realização do serviço,
desde a matéria-prima, até o atendimento pós-
entrega no cliente.
DefiniçõesDefinições

287. CLASSECLASSE
“Categoria ou classificação atribuída a diferentes requisitos
de qualidade para produtos, processos ou sistemas que
têm o mesmo uso funcional”
A Classe é inerente ao produto e pode ser alterada através
de mudança na especificação, enquanto a Qualidade é
dependente de quão bem o produto satisfaça à
necessidade.
DefiniçõesDefinições

288. CONTROLE DE QUALIDADECONTROLE DE QUALIDADE
“ PARTE DA GESTÃO DA QUALIDADE,
FOCADA NO ATENDIMENTO DOS
REQUISITOS DA QUALIDADE ”
NBR ISO 9000:2000
DefiniçõesDefinições

289. GARANTIA DA QUALIDADEGARANTIA DA QUALIDADE
“ PARTE DA GESTÃO DA QUALIDADE,
FOCADA EM PROVER CONFIANÇA DE
QUE OS REQUISITOS DA QUALIDADE
SERÃO ATENDIDOS ”
NBR ISO 9000:2000
DefiniçõesDefinições

290. GESTÃO DA QUALIDADEGESTÃO DA QUALIDADE
“ATIVIDADES COORDENADAS
PARA DIRIGIR E CONTROLAR
UMA ORGANIZAÇÃO NO QUE
DIZ RESPEITO À QUALIDADE”
NBR ISO 9000:2000
DefiniçõesDefinições

291. REQUISITOREQUISITO
“NECESSIDADE OU EXPECTATIVA QUE É
EXPRESSA, GERALMENTE, DE FORMA
IMPLÍCITA OU OBRIGATÓRIA”
NBR ISO 9000:2000
DefiniçõesDefinições

292. CONFORMIDADECONFORMIDADE
“ATENDIMENTO A UM REQUISITO”
NBR ISO 9000:2000
DefiniçõesDefinições

293. NÃO-CONFORMIDADENÃO-CONFORMIDADE
“NÃO ATENDIMENTO A UM
REQUISITO”
NBR ISO 9000:2000
DefiniçõesDefinições

294. EVIDÊNCIA OBJETIVAEVIDÊNCIA OBJETIVA
“DADOS QUE APÓIAM A EXISTÊNCIA
OU VERACIDADE DE ALGUMA
COISA”
Pode ser obtida através de observação,
medição, ensaio ou outros meios
NBR ISO 9000:2000
DefiniçõesDefinições

295. Questões Importantes
1. Em sua visão, conceitue Qualidade.
2. Quando a qualidade entrou na vida humana?
3. O que seria a gestão da qualidade?
4. Em gestão da qualidade, o que é uma classe?
5. O que seria controle de qualidade?
6. Conceitue garantia de qualidade?
7. O que é um requisito e uma conformidade?
DefiniçõesDefinições

296. MÓDULO II
NBR ISO 9001:2000NBR ISO 9001:2000
REVISÃO GERALREVISÃO GERAL

297. NBR ISO 9001:2000NBR ISO 9001:2000
CONCEITO DECONCEITO DE
PDCAPDCA

298. A NBR ISO 9001 FOIA NBR ISO 9001 FOI
DESENVOLVIDADESENVOLVIDA
SOB O CONCEITO DE PDCASOB O CONCEITO DE PDCA
P
C
A P
C D
PLANEJAR :
ESTABELECER OS
OBJETIVOS E
PROCESSOS
NECESSÁRIOS PARA
FORNECER
RESULTADOS DE
ACORDO COM OS
REQUISITOS DO
CLIENTE E POLÍTICAS
DA ORGANIZAÇÃO
CONTROLAR:
MONITORAR E MEDIR
PROCESSOS E PRODUTOS
EM RELAÇÃO ÀS POLÍTICAS,
AOS OBJETIVOS E AOS
REQUISITOS PARA O
PRODUTO E RELATAR OS
RESULTADOS
AGIR:
EXECUTAR AÇÕES
PARA PROMOVER
CONTINUAMENTE A
MELHORIA DO
DESEMPENHO DO
PROCESSO
FAZER:
IMPLEMENTAR OS
PROCESSOS
D
A

299. RESPONSABILIDADE
DA DIREÇÃO
RESPONSABILIDADE
DA DIREÇÃO
GESTÃO
DE
RECURSOS
GESTÃO
DE
RECURSOS
MEDIÇÃO,
ANÁLISE E
MELHORIA
MEDIÇÃO,
ANÁLISE E
MELHORIA
ENTRADA
S
A
T
I
S
F
A
Ç
Ã
O
C
L
I
E
N
T
E REALIZAÇÃO
DO PRODUTO
PRODUTO/
SERVIÇO
R
E
Q
U
I
S
I
T
O
S
MELHORIA CONTÍNUA DO
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
C
L
I
E
N
T
E
SAÍDA
MODELO DE SGQMODELO DE SGQ
BASEADO EM PROCESSOBASEADO EM PROCESSO
Agrega valor
Informação

300. DOCHECK
4.1 REQUISITOS GERAIS DO SGQ
A ORGANIZAÇÃO DEVE: ESTABELECER, DOCUMENTAR, IMPLEMENTAR E MANTER
UM SGQ E MELHORAR CONTINUAMENTE A SUA EFICÁCIA
a) IDENTIFICAR OS PROCESSOS NECESSÁRIOS PARA O SGQ E SUA APLICAÇÃO
POR TODA A ORGANIZAÇÃO.
b) DETERMINAR A SEQÜÊNCIA E INTERAÇÃO DESTES PROCESSOS.
c) DETERMINAR CRITÉRIOS E MÉTODOS PARA ASSEGURAR QUE A OPERAÇÃO E O
CONTROLE DESSES PROCESSOS SEJAM EFICAZES.
d) ASSEGURAR A DISPONIBILIDADE DE RECURSOS E INFORMAÇÕES
NECESSÁRIAS PARA APOIAR A OPERAÇÃO E O MONITORAMENTO DOS
PROCESSOS.
e) MONITORAR, MEDIR E ANALISAR ESSES PROCESSOS
f) IMPLEMENTAR AÇÕES NECESSÁRIAS PARA ATINGIR OS RESULTADOS
PLANEJADOS E A MELHORIA CONTÍNUA DESSES PROCESSOS.
4.0 SISTEMA DE GESTÃO4.0 SISTEMA DE GESTÃO
DA QUALIDADEDA QUALIDADE
Quando a organização optar por adquirir externamente algum processo que
afete a conformidade do produto, esta deve assegurar o controle desses
processos e identificar no SGQ

301. 4.2 REQUISITOS DE4.2 REQUISITOS DE
DOCUMENTAÇÃODOCUMENTAÇÃO
4.2.1 – Documentos Requeridos
a) Política da Qualidade,
b) Objetivos da Qualidade,
c) Manual da Qualidade,
d) 6 Procedimentos requeridos pela Norma
e) Outros que a empresa julgar necessário, para garantir o
planejamento, a operação e o controle eficazes dos processos
f) Registros requeridos pela norma
-Controle de Documentos
- Controle de Registros
- Controle de Produto Não-
Conforme
- Auditoria Interna
- Ação Corretiva
- Ação Preventiva

302. 4.2 REQUISITOS DE4.2 REQUISITOS DE
DOCUMENTAÇÃODOCUMENTAÇÃO
4.2.2 – Manual da Qualidade
a) Escopo e justificativa de Exclusões,
b) Procedimentos ou referência a eles,
c) Interação entre os Processos do SGQ

303. 4.2.3 Controle de documentos
4.2 REQUISITOS DE4.2 REQUISITOS DE
DOCUMENTAÇÃODOCUMENTAÇÃO
DEFINIR A
NECESSIDADE DE
DOCUMENTAÇÃO
DESENVOLVER
A DOCUMENTAÇÃO
ANÁLISE CRÍTICA
E APROVAÇÃO
ANTES DA EMISSÃO
DISPONIBILIDADE
NO LOCAL DE USO
ATUALIZAR A
DOCUMENTAÇÃO
MUDANÇAS?
OBSOLETO?
IDENTIFICAR
SE RETIDO
SIM
SIM
NÃO

304. 4.2 REQUISITOS DE4.2 REQUISITOS DE
DOCUMENTAÇÃODOCUMENTAÇÃO
IDENTIFICAR ARMAZENAR PROTEGER RETER
DESCARTAR
FINDO
TEMPO?CONSULTA?
RECUPERAR
NÃO
SIM
SIM
4.2.4 Controle de Registros

305. DOCHECK
ACTION
5.1 Comprometimento da Alta Direção
a) A COMUNICAÇÃO À ORGANIZAÇÃO DA IMPORTÂNCIA DE
ATENDER AOS REQUISITOS DOS CLIENTES, COMO TAMBÉM
AOS REQUISITOS REGULAMENTARES E ESTATUTÁRIOS.
b) O ESTABELECIMENTO DA POLÍTICA DA QUALIDADE.
c) A GARANTIA DE QUE SÃO ESTABELECIDOS OS OBJETIVOS
DA QUALIDADE.
d) A CONDUÇÃO DE ANÁLISES CRÍTICAS PELA ALTA DIREÇÃO.
e) A GARANTIA DA DISPONIBILIDADE DE RECURSOS.
5.0 RESPONSABILIDADE5.0 RESPONSABILIDADE
DA DIREÇÃODA DIREÇÃO

306. 5.2 – Foco no cliente
Assegurar determinação e atendimento aos requisitos do
cliente para aumentar sua satisfação
5.0 RESPONSABILIDADE5.0 RESPONSABILIDADE
DA DIREÇÃODA DIREÇÃO

307. 5.3 – Política da Qualidade
Apropriada, comprometida em atender aos requisitos e
com a melhoria contínua do SGQ, entendida e analisada
5.0 RESPONSABILIDADE5.0 RESPONSABILIDADE
DA DIREÇÃODA DIREÇÃO
DEFINIR POLÍTICA
DA QUALIDADE
ADEQUADA
COMUNICAR A
POLÍTICA DA QUALIDADE
NA ORGANIZAÇÃO
ANALISAR CRITICAMENTE
A
POLÍTICA DA QUALIDADE
ADEQUADA?
SIM
NÃO

308. 5.05.0 RESPONSABILIDADERESPONSABILIDADE
DA DIREÇÃODA DIREÇÃO
5.4 - PLANEJAMENTO
5.4.1 – Objetivos da Qualidade
Coerentes com a Política da Qualidade e
mensuráveis
5.4.2 – Planejamento do SGQ
a) Para satisfazer o requisito 4.1 e Objetivos da
Qualidade
b) Para manter o SGQ durante as mudanças

309. 5.05.0 RESPONSABILIDADERESPONSABILIDADE
DA DIREÇÃODA DIREÇÃO
5.5 – Responsabilidade, Autoridade e
Comunicação
5.5.1 - Definidas e conhecidas por todos,
5.5.2 - Representante da Direção para manutenção do SGQ
5.5.3 - Meios de comunicação quanto ao desempenho do SGQ

310. 5.05.0 RESPONSABILIDADERESPONSABILIDADE
DA DIREÇÃODA DIREÇÃO
5.6 – Análise Crítica pela Direção
Para assegurar pertinência, adequação e eficácia do SGQ
ANÁLISE
a) Resultados de auditoria
b) Realimentação do cliente
c) Desempenho de processo e
conformidade do produto
d) Situação de ações preventivas
e corretivas
e) Acompanhamento de ações
oriundas
de auditorias anteriores
f) Mudanças que possam afetar o
SGQ
g) Recomendações de Melhoria
a) Melhoria da
Eficácia
do SGQ e dos
Processos
b) Melhoria do
Produto
em relação aos
requisitos do
cliente
c) Necessidades de
recursos

311. 6.1. Provisão de Recursos
A organização deve determinar e recursos
necessários para:
a) Implementar e manter o sistema de
gestão da qualidade e melhorar
continuamente sua eficácia, e
b) Aumentar a satisfação de clientes
mediante o atendimento aos seus
requisitos
6.0 GESTÃO DE6.0 GESTÃO DE
RECURSOSRECURSOS

312. 6.2. Recursos Humanos
COMPETENTE = educação, treinamento, habilidade e
experiência apropriados
LEVANTAR NECESSIDADES – PROVER COMPETÊNCIA
ANALISAR EFICÁCIA
CONSCIENTE = importância do seu trabalho para
atender requisitos
REGISTRO = competência
6.0 GESTÃO DE6.0 GESTÃO DE
RECURSOSRECURSOS

313. 6.3. Infra-estrutura
Necessária para alcançar a conformidade com
os requisitos do produto
 edifícios, espaço de trabalho e instalações associadas
equipamentos de processo (tanto materiais e equipamentos
quanto programas de computador)
serviços de apoio (tais como transporte e comunicação).
6.0 GESTÃO DE6.0 GESTÃO DE
RECURSOSRECURSOS

314. 6.4. Ambiente de Trabalho
Necessário para alcançar a
conformidade com os requisitos do
produto
-Calor
-Iluminação
-Ventilação
-Ruído, etc.
6.0 GESTÃO DE6.0 GESTÃO DE
RECURSOSRECURSOS

315. 7.1. Planejamento da Realização do Produto
Deve determinar, quando apropriado:
 Objetivos da qualidade e requisitos para o produto.
 A necessidade para estabelecer processos e documentos,
e prover recursos específicos para o produto.
 Verificação, validação, monitoramento, inspeção e
atividades de ensaio requeridos, específicos para o
produto, bem como critério para a aceitação do produto.
 Registros necessários para fornecer evidências de que o
processo de realização e o produto resultante atendem aos
requisitos.
7.0 REALIZAÇÃO7.0 REALIZAÇÃO
DO PRODUTODO PRODUTO

316. ESPECIFICAR
REQUISITOS DO
PRODUTO
IDENTIFICAR
REQUISITOS DO
CLIENTE
ANALISAR
REQUISITOS
CONFIRMAR
REQUISITOS
FIRMAR
CONTRATO/
PEDIDO
MANTER
MEIOS DE
COMUNICAÇÃO
7.2 Processos relacionados a
clientes
REGISTRAR
7.0 REALIZAÇÃO7.0 REALIZAÇÃO
DO PRODUTODO PRODUTO

317. 7.3 Projeto e Desenvolvimento
Planejar
Projeto
Determinar
Requisitos
Desenvolver
Projeto
Analisar
Projeto
Desenvolver
Produto
Verificar
Produto
Validar
Produto
Controlar
Alterações
REGISTRAR
REGISTRAR
REGISTRAR
REGISTRAR
REGISTRAR
7.0 REALIZAÇÃO7.0 REALIZAÇÃO
DO PRODUTODO PRODUTO

318. 7.4 Aquisição
ACOMPANHAR
DESEMPENHO
FORNECEDORES
ESPECIFICAR
MATERIAIS E
INSUMOS
AVALIAR E
SELECIONAR
FORNECEDORES
COMPRAR INSPECIONAR
REGISTRAR
7.0 REALIZAÇÃO7.0 REALIZAÇÃO
DO PRODUTODO PRODUTO

319. Especificar
Produto
Métodos de
Fabricação
Determinar
Máqs + Equits
Determinar
Pontos de
Monitoramento
Produzir e
Monitorar
Liberar
Produto
Entregar
Atividades
Pós Entrega
7.5.1 – Controle de Produção e fornecimento de serviço
IDENTIFICARIDENTIFICAR
REGISTRAR RASTREABILIDADEREGISTRAR RASTREABILIDADE
PRESERVAR PROP.CLIENTEPRESERVAR PROP.CLIENTE
PRESERVAR PRODUTOPRESERVAR PRODUTO
CONTROLAR D M & MCONTROLAR D M & M
Validar
Processos
7.0 REALIZAÇÃO7.0 REALIZAÇÃO
DO PRODUTODO PRODUTO
REGISTRAR
7.5.2-Validação de Processos de produção e
fornecimento de serviços

320. 7.5.3 – Identificação e Rastreabilidade
RASTREAR
IDENTIFICAR
MATERIAIS
INSUMOS
PRODUTOS
IDENTIFICAR
QUANTO A
SITUAÇÃO DE
INSPEÇÃO
IDENTIFICAÇÃO
UNICA
INSPECIONAR
REGISTRAR
7.0 REALIZAÇÃO7.0 REALIZAÇÃO
DO PRODUTODO PRODUTO

321. 7.5.4 – Propriedade do Cliente
7.0 REALIZAÇÃO7.0 REALIZAÇÃO
DO PRODUTODO PRODUTO
IDENTIFICAR VERIFICAR PROTEGER SALVAGUARDAR
INFORMAR
ADEQUADA?
SIM
NÃO
REGISTRAR

322. 7.5.5 – Preservação do Produto
ESTABELECER
LOCAIS PARA
ARMAZENAMENTO
IDENTIFICAR
FORMAS DE
PRESERVAÇÃO
PROTEGER CONTRA
DANOS OU
DETERIORAÇÃO
DEFINIR
MÉTODOS PARA
MANUSEIO
7.0 REALIZAÇÃO7.0 REALIZAÇÃO
DO PRODUTODO PRODUTO

323. 7.6 Controle de dispositivos de
medição e monitoramento
DETERMINAR
M & M
NECESSÁRIA
PROVER
DISPOSISTIVOS
DE M & M
EXECUTAR
M & M
SOFTWARE
M & M ?
CONFIRMAR
ADEQUAÇÃO
Não
Sim
CALIBRADO?
CALIBRAR OU
VERIFICAR
IDENTIFICAR A
SITUAÇÃO
Não
Sim
7.0 REALIZAÇÃO7.0 REALIZAÇÃO
DO PRODUTODO PRODUTO
REGISTRAR

324.  Calibrar ou verificar os dispositivos de medição e monitoração em intervalos
especificados ou antes do uso, frente a padrões nacionais ou internacionais.
Quando tais padrões não existirem, registrar a base de verificação
 Ajustar ou reajustar, conforme necessário
 Identificar para possibilitar a determinação da situação da calibração
 Salvaguardar os DMM de ajustes que invalidem a calibração
 Proteger os DMM contra danos e deterioração durante o manuseio,
manutenção & armazenamento
 Registrar os resultados de calibração
 Avaliar e registrar a validade dos resultados anteriores, quando o dispositivo
for encontrado fora de calibração
7.0 REALIZAÇÃO7.0 REALIZAÇÃO
DO PRODUTODO PRODUTO

325. DOCHECK
ACTION
8.1 - PLANEJAR E IMPLEMENTAR OS PROCESSOS
NECESSÁRIOS DE MONITORAMENTO, MEDIÇÃO,
ANÁLISE E MELHORIA PARA:
 Demonstrar a conformidade do produto.
 Assegurar a conformidade do SGQ.
 Melhorar continuamente a eficácia do SGQ.
Isto deve incluir a determinação dos métodos aplicáveis,
incluindo técnicas estatísticas, e a extensão de seu uso.
8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE
E MELHORIAE MELHORIA

326. 8.2 Medição e monitoramento
8.2.1 Satisfação do Cliente
8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE
E MELHORIAE MELHORIA

327. 8.2 Medição e monitoramento
8.2.2 Auditorias Internas
PLANEJAR REALIZAR ACOMPANHAR
8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE
E MELHORIAE MELHORIA
CONSIDERAR:
- Resultados de Auditorias Anteriores
- Situação e Importância dos Processos
REGISTRAR

328. 8.2.3 Medição e Monitoramento de Processos
• Demonstrar a capacidade dos processos de atingirem os resultados
planejados
• Quando os resultados planejados não forem atingidos, correções e ações
corretivas devem ser tomadas para assegurar conformidade do produto
ATIVIDADES
+
RECURSOS SAIDAENTRADA
PROCESSO
ATIVIDADES
+
RECURSOS
ATIVIDADES
+
RECURSOS
ATIVIDADES
+
RECURSOS
MONITORAR
8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE
E MELHORIAE MELHORIA
MEDIR

329. 8.2.4 Medição e Monitoramento do Produto
8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE
E MELHORIAE MELHORIA
Monitorar e
medir as
características
do produto
Conformidade
C/critério
de aceitação
Registrar
evidência de
conformidade
SIM
Liberação
ou entrega
do produto
Todos os testes
OK ?
Concessão?
SIM
SIM
NÃO
NÃO
NÃO
REGISTRAR

330. DETECTAR
PRODUTO NÃO-
CONFORME
IDENTIFICAR /
SEGREGAR
REGISTRAR
ANALISAR E
CORRIGIR
8.3 Controle de Produto Não-Conforme
REPARAR
RETRABALHAR
RECLASSIFICAR
ACEITO SOB CONCESSÃO
SUCATEAR
REGISTRAR
8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E
MELHORIAMELHORIA

331. 8.4 Análise de Dados
Para demonstrar a adequação e eficácia do SGQ e
para avaliar onde melhorias contínuas da eficácia do
SGQ podem ser realizadas.
satisfação de clientes.
conformidade com os requisitos do produto.
características e tendências dos processos e
produtos, incluindo oportunidades para ações
preventivas.
fornecedores.
8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E
MELHORIAMELHORIA

332. DOCHECK
ACTION
8.5.1 – MELHORIA CONTÍNUA
A organização deve continuamente melhorar a eficácia do SGQ por
meio do uso da:
 política da qualidade
 objetivos da qualidade
 resultados de auditorias
 análise de dados
 ações corretivas e preventivas
 análise crítica pela alta direção
8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E
MELHORIAMELHORIA

333. ANÁLISE DA NÃO
CONFORMIDADE
(REC.CLIENTE)
IDENTIFICAÇÃO
DAS CAUSAS
AVALIAÇÃO
NECESSIDADE
AÇÃO CORRETIVA
IMPLANTAÇÃO
AÇÃO
CORRETIVA
REGISTRO DOS
RESULTADOS
ANÁLISE DA
EFICÁCIA
AC TOMADA
PLANEJAMENTO
IMPLANTAÇÃO
8.5.2 Ação Corretiva
REGISTRAR
8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E
MELHORIAMELHORIA

334. ANÁLISE DA NÃO
CONFORMIDADE
POTENCIAL
IMPLANTAÇÃO
AÇÃO
PREVENTIVA
REGISTRO DOS
RESULTADOS
ANÁLISE DA
EFICÁCIA
AP TOMADA
PLANEJAMENTO
IMPLANTAÇÃO
8.5.3 Ação Preventiva
REGISTRAR
8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE
E MELHORIAE MELHORIA
IDENTIFICAÇÃO
DAS CAUSAS
AVALIAÇÃO
NECESSIDADE
AÇÃO CORRETIVA

335. Implantando uma “Gestão
orientada por processos”
alinhada ao Sistema de
Gestão (ISO´s, OHSA´s, SA
e PNQ)
Tsiane Poppe Araújo
Setembro/2005

336. Programa
Conceito de Processos
Visão Tradicional x Visão por Processos
Principais etapas da GP
Mudanças Significativas
Permeabilidade dos processos
Desafios da GP
Integração da GP com o Sistema de Gestão
Como usar a GP no dia-a-dia
A GP e os Sistemas Normativos
Sistema de Indicadores
Criação da cultura de melhoria
Estudo de caso – Case Politeno

337. Programa
Conceito de Processos
Visão Tradicional x Visão por Processos
Principais etapas da GP
Mudanças Significativas
Permeabilidade dos processos
Desafios da GP
Integração da GP com o Sistema de Gestão
Como usar a GP no dia-a-dia
A GP e os Sistemas Normativos
Sistema de Indicadores
Criação da cultura de melhoria
Estudo de caso – Case Politeno

338. Toda Organização é uma coleção de
processos que são executados.
Nas empresas, embora não
estejam documentados
(mapeados) em detalhe, eles são
conhecidos e executados
Não existe um produto ou um serviço
oferecido por uma empresa sem um
processo.
Ex: Atender ao Pedido do Cliente
Conceito de Processos

339. Qualquer que seja nosso posicionamento
hierárquico, nós temos um negócio dentro
da empresa na qual trabalhamos
Conceito de Processos
Processos é o resultado da articulação de:
•Pessoas
•Instalações
•Equipamentos e
•Outros recursos (materiais,...)

340. Processos são atividades logicamente relacionadas que, usando
recursos do negócio, produzem resultados reais, adicionando
valor a cada etapa.
VendasVendas ProduçãoProdução FinançasFinanças
... fronteiras Funcionais e Organizacionais...
Fabricante
Fabricante
Distribuidor
Distribuidor
Fornecedor
Fornecedor
Cliente
Cliente
... fronteiras na Cadeia de Suprimentos
Estratégico
Planejamento
Controle
Operacional
... fronteiras Hierárquicas...
• Processos cruzam...
Conceito de Processos

341. CLIENTESFORNECEDORES
RECEBIMENTO PRODUÇÃO VENDAS EXPEDIÇÃO
INFORMAÇÃO
CADEIA DE VALOR
O PROCESSOO PROCESSO
atividades atividades atividades atividades
A atividade deve agregar valor ao processo.
Conceito de Processos

342. Conceito de Processos
Os processos e a agregação de valor:
Sempre que o trabalho humano satisfaz as
necessidades das pessoas, ele agrega valor.
Então...
Agregar valor é agregar satisfação ao seu cliente.
Os clientes só pagam por aquilo que na
sua percepção tem VALOR

343. Criar Valor é aumentar o número de características do seu
produto ou serviço, de forma diferenciada do seu
concorrente, de forma a transcender a demanda existente
Conceito de Processos
criar distinção em todas as esferas de
atuação, oferecendo incrementos de valor
em cada serviço ou produto oferecido

344. Em geral, organizações estruturadas por função
apresentam dificuldades de ver os vários processos
que são desenvolvidos para atender às necessidades
dos Clientes
Visão
Funcional
Visão
de
Processo
Conceito de Processos

345. Como algumas pessoas enxergam e entendem a Empresa
Organograma ProcedimentosEstratégias
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim.
Leste
Oeste
Norte
Itens de Controle
E os Processos? E as interfaces????
E as entradas e Saídas???
E as etapas dos processos??? Onde
começam e onde terminam???
Como enxergar o todo e não as
partes???
PROCESSO
"X"
ATIVIDADE
2
ATIVIDADE
6
ATIVIDADE
3
ATIVIDADE
5
ATIVIDADE
4
ATIVIDADE
n
ATIVIDADE
1
ATIVIDADE
1
Conceito de Processos
...

346. Conceito de Processos
Para produzir um bem ou serviço necessitamos
construir um processo
Um processo de negócios é um conjunto de três ações:
Processo de Negócio
Introduzir
Processar
Enviar/Entregar
Fornecedor Cliente

347. Somos prisioneiros de estruturas que desconhecemos
Peter Senge
Se aprendermos a ver estruturas dentro das quais
trabalhamos, acabamos dominando a habillidade de
trabalhar com elas e mudá-las
Visão Tradicional X Visão por Processos

348. Programa
Conceito de Processos
Visão Tradicional x Visão por Processos
Principais etapas da GP
Mudanças Significativas
Permeabilidade dos processos
Desafios da GP
Integração da GP com o Sistema de Gestão
Como usar a GP no dia-a-dia
A GP e os Sistemas Normativos
Sistema de Indicadores
Criação da cultura de melhoria
Estudo de caso – Case Politeno

349. ATRIBUTOS VISÃO TRADICIONAL VISÃO POR
PROCESSO
1 - Foco Chefe Cliente
2 - Relacionamento
Primário
Cadeia de comando Cliente - Fornecedor
3 - Orientação Hierárquica Processo
4 - Quem toma
decisão
Gerência Todos os participantes
5 - Estilo Autoritário Participativo
Visão Tradicional X Visão por Processos
6- Objetivo Redução de Custos Prevenção de Custos

350. Visão Tradicional X Visão por Processos
Processos Tecnologia
Pessoas
Elementos que formam uma Organização
ClienteCliente
Processos Tecnologia
Pessoas
ChefeChefe
Qual o Foco???

351. Cria Valor
Visão Tradicional X Visão por Processos
Processos Tecnologia
Pessoas
ClienteCliente
Gera Custos
ClienteCliente
É Preciso definir um Caminho
Equilíbio Desequilíbio
•Não sabem o que
precisam fazer
•Não sabem como fazer
•Não sabem a importância
do seu trabalho dentro do
processo
•Não se engajam
•Desorganizados
•Não documentados
•Não melhorados
•Não simplimficados
•Adquirida por modismos
•Sem maturidade
•Ultrapassadas

352. Um resultado desejado é mais eficientementeUm resultado desejado é mais eficientemente
atingido quando os recursos e as atividades sãoatingido quando os recursos e as atividades são
gerenciadas como um processo.gerenciadas como um processo.
Identificar, entender e gerenciar um sistema deIdentificar, entender e gerenciar um sistema de
processos inter-relacionados para um dadoprocessos inter-relacionados para um dado
objetivo contribui para a melhoria da eficácia e daobjetivo contribui para a melhoria da eficácia e da
eficiência.eficiência.
Princípio 1 -Princípio 1 - Foco no ClienteFoco no Cliente
Princípio 2 –LiderançaPrincípio 2 –Liderança
Princípio 3 - Envolvimento das pessoasPrincípio 3 - Envolvimento das pessoas
Princípio 4 - Abordagem de processoPrincípio 4 - Abordagem de processo
Princípio 5 - Abordagem sistêmicaPrincípio 5 - Abordagem sistêmica
Princípio 6 - Melhoria contínuaPrincípio 6 - Melhoria contínua
Princípio 7 - Abordagem factual à tomada de decisãoPrincípio 7 - Abordagem factual à tomada de decisão
Princípio 8 - Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedoresPrincípio 8 - Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedores
Visão Tradicional X Visão por Processos
ISO-9000:2000

353. Sistema de trabalho que exige novas habilidades, maior
autonomia e compartilhamento de responsabilidade;
Sistema gerencial descentralizado estimulando a cooperação
e comunicação direta;
Promove o trabalho em equipe, avaliando os resultados
pelos resultados da equipe (fim do individualismo);
As decisões são baseadas nas necessidades dos clientes;
Quebra do paradigmaparadigma da visão por função, passando para
a visão do todo.
GESTÃO POR PROCESSOS É UMA MUDANÇA CULTURAL!
Visão Tradicional X Visão por Processos

354. Programa
Conceito de Processos
Visão Tradicional x Visão por Processos
Principais etapas da GP
Mudanças Significativas
Permeabilidade dos processos
Desafios da GP
Integração da GP com o Sistema de Gestão
Como usar a GP no dia-a-dia
A GP e os Sistemas Normativos
Sistema de Indicadores
Criação da cultura de melhoria
Estudo de caso – Case Politeno

355. • Entenda seus processos
• Faça um mapeamento através de fluxos
Definir
Processos
Padronizar • Crie Padrões de Trabalho, defina os
requisitos do cliente (Interno e Externo)
Controlar • Defina Objetivos e Metas
• Mensure-os
• Audite-os
Tratar as
Anomalias
• Mapeie as falhas dos processos
• Registre e trate
• Defina prioridades
O PDCA na melhoria de processos empresariais.
Principais Etapas da Gestão por Processos
MelhorarCriando um Sistema

356. SUB PROCESSO
ATIVIDADE ATIVIDADE
TAREFAS
PROCESSOPROCESSO
ATIVIDADE ATIVIDADE
Principais Etapas da Gestão por Processos
1 - Definir o Processo

357. Planejar P & D
Desenvolver
Protótipo
Desenvolver
Lote Piloto
Desenvolver
Lote
Comercial
Relacionamento
com o Cliente
Aquisição
Produção
1
2 3 2 3
4
Principais Etapas da Gestão por Processos
Mapeamento do Processo
Desenvolvimento de Protótipo

358. ProduçãoEquipe
Estabelecer Desenho do Produto
1
Engenharia
Definir critérios e
especificações para
embalagem
Definir critérios e
especificações para
manuseio e
armazenagem
Definir
parâmetros de
operação de
equipamentos
Elaborar Proc
Interno
Desenvolvimento de Lote Comercial
Elaborar Inst.
Trabalho
Produzir Lote
Piloto
CQ
Inspecionar
Produto
Avaliar
processo
produtivo
Elaborar
protocolo de
verificação
Problemas?
Corrigir processo e alterar
documentação
Controle de Documentos
SIM
NÃO
1
Analisar
criticamente
Problemas?
Definir ações a
serem tomadas
3
NÃO
SIM
Validar Produto
3
3
Principais Etapas da Gestão por Processos

359. INÍCIO:
FIM:
PLANO DA QUALIDADE DOS PROCESSOS
INDICADORES:
LIMITES
DO
PROCESSO
MATERIAIS
RECURSOS UTILIZADOS PARA
REALIZAÇÃO DO PROCESSO
ATIVIDADES
Responsável ControleFornecedores
Requisitos
/ Dados de
Entrada
Atividades
ENTRADA
Fluxograma do processo
MACROPROCESSO: Logística Interna
OBJETIVO DO PROCESSO: Receber e entregar M.P, insumos e materiais e disponibilizar para o armazém
Recebimento da N.F encaminhada pela controladoria
Entrega do material ao armazém ou almoxarifado
RecebimentoPROCESSO:
Recebimento de M.P, insumos e
materiais
Coleta de amostra para análise
Verificação do produto adquirido
Descarregamento de M.P,
insumos e materiais
Entrega de M.P, insumos e
materiais para o almoxarifado
Lançamento de NF no sistema
Recepção de Insumos
RECEBIMENTOSUPRIM.CQ
FORNECEDOR
Receber
Produto
Verificar
Pedido
no
Sistema
Existe
Pedido?
Comparar
Nota Fiscal
com Pedido
Conforme?
Item da
Produção?
Encaminhar produto
para usuário
Avaliar carga
conforme
Check-list
Conforme?
Identificar e
armazenar produto
na Área de
Quarentenae
encaminhar registros
Realizar Ensaios
Matéria-prima
Especial?
Avaliar Certificado
de Análise
Conforme?
Liberar produto
recebido
Tratamento de Não
Conformidade
Suprimentos
Consultar
Suprimentos
Autoriza
recebimento?
Devolver
Produto
1
1
1
Gestão de Estoques
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
NÃO
SIM
NÃOSIM
NÃO
NÃO
NÃO NÃO
NÃO
Controle da
Qualidade
NÃO
Devolver
Produto? 1
SIM NÃO
Lançar dadosno
Sistema
Lançar Nota Fiscal
no Sistema
2
2
Principais Etapas da Gestão por Processos

360. ISO-9000
Processos
ISO-14001
Principais Etapas da Gestão por Processos
O Mapeamento utilizando as ISO´s
Requisitos de
Qualidade do Processo
OHSAS-18001
Aspectos e
Impactos
dos processos
Perigos e Danos
dos processos
SA-8000
Princípios
Valores
Conduta Ética
Sistema Integrado de Gestão - SIG

361. SUB PROCESSO
ATIVIDADE ATIVIDADE
TAREFAS
PROCESSOPROCESSO
ATIVIDADE ATIVIDADE
Principais Etapas da Gestão por Processos
2 - Padronize
Manuais
Procedimentos
Instruções
de Trabalho
Descrição de função
Matriz de habilidades
Mapa de Competências

362. Melhorar
Manter
Principais Etapas da Gestão por Processos
O PDCA

363. Principais Etapas da Gestão por Processos
3- Controle
Estabeleça itens de Controle para medir
seu processo
• 5 Dimensões: Qualidade – Custo – Entrega – Segurança – Moral
• BSC: Financeiro – Mercado – Processos – Aprendizado e Crescimento
Por Tipo
Por Importância
Estratégico – Tático - Operacional

364. Principais Etapas da Gestão por Processos
3- Controle
Mensure os custos do seu processo
Custos de Prevenção – Investimentos para evitar custos
Custos de Avaliação – inspeções, testes de insumos, calibração, aferição
1. Custos de Controle
2. Custos de Falha de Controle
Custos de Falha Interna – defeitos verificados antes do produto ser entregue
Custos de Falha Externa – defeitos encontrados após o produto

365. Principais Etapas da Gestão por Processos
3- Controle
Criando itens de Controle por Processo
Processo Atividade Item de Controle
Compras Comprar materiais
Desenvolver
Fornecedores
n.de pedidos
n.de fornecedores
Almoxarifado Receber materiais
Movimentar materiais
N.de recebimentos
n. De requisições
Produção Programar produção
Controlar produção
n. De produtos
Número de lotes
Eficiência

366. Principais Etapas da Gestão por Processos
Melhorar4 - Trate as Anomalias
Defina ocorrências prioritárias
Produto fora de especificação
Paradas de equipamentos
Reclamações de Clientes
Perdas maior que XX
Trate as ocorrências prioritárias
Ferramentas de análise de dados: Folha de Verificação, Histogramas, Pareto,
FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), Fluxogramas, Cartas de Controle,
Diagrama de Dispersão
Ferramentas de Geração de Idéia: Brainstorming, Causa e Efeito, Mapa de
Raciocínio, Diagrama de afinidades
Ferramentas de Tomada de Decisão: Matriz de Priorização, GUT

367. Principais Etapas da Gestão por Processos
Melhorar5- Melhorar
Melhoria Contínua, Aprendizado, Kaizen, etc...
Como implantar de forma sistemática????
Definindo correlações entre o método e o resultado
Melhorar o
desempenho
Dos empregados
Programa de treinamento
Matriz de Habilidades
Causa Efeito
Medir o resultado, analisar e acompanhar

368. Programa
Conceito de Processos
Visão Tradicional x Visão por Processos
Principais etapas da GP
Mudanças Significativas
Permeabilidade dos processos
Desafios da GP
Integração da GP com o Sistema de Gestão
Como usar a GP no dia-a-dia
A GP e os Sistemas Normativos
Sistema de Indicadores
Criação da cultura de melhoria
Estudo de caso – Case Politeno

369. Identificação de
Pontos Críticos
Eliminação de Situações
de Retrabalho
Clarificação das
Operações e das
Responsabilidades
Maior Agilidade
nos Processos
Redução de Custos
Construção da
Memória
Organizacional
O que esperar da Gestão por Processos?
Monitoramento
de Indicadores de
desempenho
Eliminar Gargalos
e Entraves do
Processo
Mudanças Significativas

370. Mudanças Significativas
A Quinta Disciplina
A arte de enxergar a floresta e não só as árvores
Pensamento Sistêmico
Domínio Pessoal
Modelos mentais
Visão Compartilhada
Aprendizagem em Equipe
Peter Senger

371. Um resultado desejado é mais eficientementeUm resultado desejado é mais eficientemente
atingido quando os recursos e as atividades sãoatingido quando os recursos e as atividades são
gerenciadas como um processo.gerenciadas como um processo.
Identificar, entender e gerenciar um sistema deIdentificar, entender e gerenciar um sistema de
processos inter-relacionados para um dadoprocessos inter-relacionados para um dado
objetivo contribui para a melhoria da eficácia e daobjetivo contribui para a melhoria da eficácia e da
eficiência.eficiência.
Princípio 1 - Foco no ClientePrincípio 1 - Foco no Cliente
Princípio 2 –LiderançaPrincípio 2 –Liderança
Princípio 3 - Envolvimento das pessoasPrincípio 3 - Envolvimento das pessoas
Princípio 4 - Abordagem de processoPrincípio 4 - Abordagem de processo
Princípio 5 -Princípio 5 - Abordagem sistêmicaAbordagem sistêmica
Princípio 6 - Melhoria contínuaPrincípio 6 - Melhoria contínua
Princípio 7 - Abordagem factual à tomada de decisãoPrincípio 7 - Abordagem factual à tomada de decisão
Princípio 8 - Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedoresPrincípio 8 - Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedores
Visão Tradicional X Visão por Processos
ISO-9000:2000

372. Programa
Conceito de Processos
Visão Tradicional x Visão por Processos
Principais etapas da GP
Mudanças Significativas
Permeabilidade dos processos
Desafios da GP
Integração da GP com o Sistema de Gestão
Como usar a GP no dia-a-dia
A GP e os Sistemas Normativos
Sistema de Indicadores
Criação da cultura de melhoria
Estudo de caso – Case Politeno

373. Desejo do
cliente
Cliente
Satisfeito
Permeabilidade dos Processos

374. Atender ao Pedido do Cliente
Colocação do Pedido
Programação de Produção
Compra de insumos
Produção
Análise do Produto
Análise de Crédito
Expedição
Faturamento
Pós Venda
Visão
Funcional
Visão
de
Processo
Exemplo da Permeabilidade dos
Processos ao Longo da Organização
Permeabilidade dos Processos

375. VISÃO FUNCIONAL
• Não nos permite identificar claramente como as
diversas áreas da empresa participam da geração
dos Produtos e Serviços disponibilizados para seus
clientes internos e externos.
• Não nos permite identificar com clareza o que, como
e para quem a empresa executa as atividades.
• Não contempla as “áreas cinzentas” entre as diversas
Áreas de Negócio, onde ocorrem muitas
transferências de informações.
Permeabilidade dos Processos

376. PROCESSO
"X"
ATIVIDADE
2
ATIVIDADE
6
ATIVIDADE
3
ATIVIDADE
5
ATIVIDADE
4
ATIVIDADE
n
ATIVIDADE
1
ATIVIDADE
1
DIRETORIA
DIRETORIA DIRETORIA
DIRETORIA
DIRETORIA
ESTRUTURA ORIENTADA A PROCESSO
Entradas e
Saídas Múltiplas
Permeabilidade dos Processos

377. Programa
Conceito de Processos
Visão Tradicional x Visão por Processos
Principais etapas da GP
Mudanças Significativas
Permeabilidade dos processos
Desafios da GP
Integração da GP com o Sistema de Gestão
Como usar a GP no dia-a-dia
A GP e os Sistemas Normativos
Sistema de Indicadores
Criação da cultura de melhoria
Estudo de caso – Case Politeno

378. Preparar a cultura da organização para mudanças, culminando
na necessidade de se ter recursos humanos muito mais
analíticos do que operacionais ....
Desafios da Gestão por Processos
Recursos Humanos
Tecnologia da Informação
Documentação
Estratégia

379. Qual o tamanho do seu muro????
Fases
Graudeavanço
Básico
Eficiente
Excelente
Classe Mundial
Descontrole
Desafios da Gestão por Processos

380. Programa
Conceito de Processos
Visão Tradicional x Visão por Processos
Principais etapas da GP
Mudanças Significativas
Permeabilidade dos processos
Desafios da GP
Integração da GP com o Sistema de Gestão
Como usar a GP no dia-a-dia
A GP e os Sistemas Normativos
Sistema de Indicadores
Criação da cultura de melhoria
Estudo de caso – Case Politeno

381. Visão
Missão
Valores
Estratégias
Processos
Integração e uso da GP e os requisitos normativos
Requisitos
Normativos
Documentação TI RHLegislação Controle
Integrando a
GP

382. ISO-9001
ISO-14001
ISO-18001
SA-8000
NBR-16000
NBR-7791
Processos
Organizacionais
Segurança da Informação
Meio Ambiente
Saúde e Segurança
Responsabilidade Social
A Gestão Integrada
Integração e uso da GP e os requisitos normativos

383. 4.1 Requisitos Gerais da ISO 9000 – 2000
• Estabelecer, documentar, implementar e manter um SGQ
e melhorar continuamente a sua eficácia de acordo com os
requisitos desta norma.
•Identificar os processos necessários para o SGQ e
sua aplicação por toda a organização.
•Determinar a seqüência e interação destes
processos.
•Determinar critérios e métodos para assegurar que a
operação e o controle desses processos sejam
eficazes....
Integração e uso da GP e os requisitos normativos
Integrando a GP com o Sistema de Gestão

384. Matriz de
Aspectos e
Impactos
Matriz de
Perigos e Danos
Mapa de
Processos
Requisitos que
afetam a qualidade
Integração e uso da GP e os requisitos normativos

385. Critério 7 –Processos
Integração e uso da GP e os requisitos normativos
• Processos de Produto
• Processos de Apoio
• De Fornecedores
• Financeiro
Requisitos, Padrão,
Controle e Melhoria

386. Primários ou Chave
Estão ligados diretamente à produção do produto que a organização
tem por objetivo disponibilizar para seus clientes.
Corresponde ao conjunto de atividades realizadas para projetar,
produzir, comercializar e disponibilizar produtos e serviços a
clientes.
Representam a relação da empresa com o meio externo.
Suporte ou de Apoio
São todos os processos que suportam os processos primários,
dando-lhes apoio para que possam existir. Estão voltados à
administração de recursos.
Integração e uso da GP e os requisitos normativos
Classificação dos Processos

387. Gerenciais
São centrados nos gerentes e nas suas relações. Incluem
ações de medição e ajuste do desenvolvimento da
organização.
Integração e uso da GP e os requisitos normativos
Classificação dos Processos

388. RESPONSABILIDADE
DA direção
RESPONSABILIDADE
DA direção
GESTÃO
DE
RECURSOS
GESTÃO
DE
RECURSOS
MEDIÇÃO,
ANÁLISE E
MELHORIA
MEDIÇÃO,
ANÁLISE E
MELHORIA
S
A
T
I
S
F
A
Ç
Ã
O
C
L
I
E
N
T
E REALIZAÇÃO
DO PRODUTO PRODUTO/
SERVIÇO
R
E
Q
U
I
S
I
T
O
S
MELHORIA CONTÍNUA DOMELHORIA CONTÍNUA DO
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADESISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
MELHORIA CONTÍNUA DOMELHORIA CONTÍNUA DO
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADESISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
C
L
I
E
N
T
E
SAÍDA
MODELO DE SGQ BASEADO EM PROCESSOMODELO DE SGQ BASEADO EM PROCESSO
Integração e uso da GP e os requisitos normativos
ENTRADA
ISO-9000:2000

389. TreinamentoDocumentação Indicadores
Controle
Gestão por Processos
Metodologia
Auditorias
Fornecedor Cliente
Como usar a GP no dia-a-dia

390. Integração e uso da GP e os requisitos normativos
Como usar a GP no dia-a-dia
Avaliação de Desempenho Cliente x Fornecedor

391. Programa
Conceito de Processos
Visão Tradicional x Visão por Processos
Principais etapas da GP
Mudanças Significativas
Permeabilidade dos processos
Desafios da GP
Integração da GP com o Sistema de Gestão
Como usar a GP no dia-a-dia
A GP e os Sistemas Normativos
Sistema de Indicadores
Criação da cultura de melhoria
Estudo de caso – Case Politeno

392. A importância de medir o desempenho dos Processos
• Influência na cultura de organização:
resultado como prioridade
• Clareza e alinhamento do pensamento:
senso de importância
• Linguagem comum
• Maior capacidade de ação e reação
Sistema de Indicadores

393. O Sistema de Indicadores e a GP
- Visão integrada da organização
- O Sistema de indicadores deve refletir a lógica
dos processos
- Incorporação por todos os níveis
- Conseqüências claras do desempenho
Sistema de Indicadores

394. Cuidados com o Sistema de medição
Medir muitos indicadores, sem estabelecer a
prioridade e a hierarquia;
Medir “apenas” para controle das metas em
vez de enfoque na melhoria;
Medir para cortar custos, em vez de melhorar
o desempenho e a qualidade;
Sistema de Indicadores

395. Criação de uma dinâmica de melhoria
contínua permitindo ganhos significativos
às empresas em termos de desempenho,
eficiência e eficácia.
Conclusão

396. Como Fazemos
Case Politeno

397. VISÃO Ser reconhecida como a melhor marca de
polietileno da América do Sul
MISSÃO Produzir e Comercializar competitivamente
resinas termoplásticas e seus derivados
VALORES (Objetivos Permanentes)
• Segurança em 1º lugar
• Satisfação dos Clientes
• Foco Nos Resultados
• Excelência nos processos
e produtos
• Inovação
• Trabalho em Equipe
•Aprendizado Contínuo
•Respeito às Leis e a Comunidade
•Conduta Ética
Filosofia Empresarial

398. MODELO DE GESTÃO POLITENO
MODELO DE GESTÃO
Baseada nos princípios do TQC (Total Quality Control)
Visão de Futuro
(Planejamento
Estratégico e Balanced
Scorecard)
Solução de Problemas
(Six Sigma e Relatório de
Anomalias (ROA))
Controle dos Processos
( ISO 9001, ISO 14001 e NR 13)
Excelência nos
processos
Critérios de Excelência
do PNQ
Melhoria
Contínua
Ferramentas da
Qualidade
Comprometimento
e Desafio
(PLR)
Foco em Resultados
Gerenciamento da Rotina e
GPD
Melhoria do
Ambiente e
Qualidade de Vida
(5S E Pró Vida)
Trabalho em
Equipe
(CCQ e grupos
Multifuncionais)
Inovação
Benchmarking

399. PROJETOS INDUSTRIAIS
Identificação de Necessidade / Estudo de Viabilidade / Detalhamento / Construção
Clientes Acionistas Pessoas Sociedade Fornecedores
DIAGRAMA DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Tesouraria/Mercado Exterior/Seguros/Contas a Pagar/Gestão de Crédito/Fiscal/Custos/Contabilidade/Ativo Fixo
A
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O
S
RECURSOS HUMANOS
CONTROLADORIA
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Gestão de Redes e Telecomunicações / Gestão de Sistemas, Informações e Conteúdo Internet / Gestão de Equipamentos / Help Desk
Recrutamento e Seleção / Capacitação e Desenvolvimento / Plano de Remuneração / Gestão de Benefícios/ Rotina de Pessoal
Elaboração do Orçamento / Acompanhamento do Orçamento / Estudo de Viabilidade
Inspeção / Engenharia de Manutenção / Planejamento e Programação / Execução de Serviços
DOCUMENTAÇÃO TÉCNICA
Controle de Documentos Internos e Externos/ Controle de Registros
ORÇAMENTO ECONTROLE
C
L
I
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S
A
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O
I
O
G
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R
E
N
C
I
A
I
S
JURÍDICO
Cumprimento do Código de Ética / Cumprimento-Atualização da Legislação / Gestão dos Projetos Sociais / Tratamento de Preocupações
Análise de Relações Jurídicas / Contenciosos Judiciais e Administrativos / Gestão Societária
RESPONSABILIDADESOCIAL
Recebimento de Amostras / Análises / Estocagem de contra prova / classificação da resina e definição de lote
MANUTENÇÃO
LABORATÓRIO
AQUISIÇÃO
-Compras
-Recebimento
-Armazenamento
-Expedição
-Controle de
Estoque
DESENVOLV.
DEPRODUTOS
-Planej. Do
Produto
-Desenvolvimento
-Alterações do
Produto
PRODUÇÃO
- Produção
- Controle de
Produto
LOGÍSTICA
- PCP
-Ensaque
-Armazenamento
-Expedição
-Entrega ao
Cliente
VENDAS
- Vendas
- Colocação do
Pedido
- Reclamações
CAC
Planejamento
Estratégico
Análise Crítica
Auditoria Interna
Ações Corretivas
e Preventivas
Medição do
Desempenho
Benchmarking
CCQ
Normas
Administrativas
Gestão de
Fornecedores
Six Sigma
Interação com as
Partes
Interessadas
Gestão das Áreas
Críticas do
Conhecimento
Ambiente de
Trabalho
Sistema de
Garantia da
Qualidade do
Produto
MARKETING
- Plano de
Marketing
- Pesquisa
- Plano de
Comunicação
ASSIST.
TÉCNICA
- Visitas -
- Apoio Técnico
1ª versão do Mapa de Processos

400. Procedimentos
Estruturados pelo PDCA
Procedimentos
Com fluxo do processo
Padronização

401. Definindo a Metodologia de Implantação
Sistemática
1. Mapeamento1. Mapeamento
2. Análise2. Análise
3. Proposta
de Melhoria
3. Proposta
de Melhoria
4. Redesenho4. Redesenho
5. Implantação5. Implantação

402. Aquisição de uma Ferramenta especializada
Após análise criteriosa, a POLITENO adotou a
ferramenta QPR Process Guide em decorrência dos
seguintes fatores:
Permite a disponibilização imediata, via Portal, dos
processos mapeados;
Permite qualificar os profissionais nos conceitos teóricos e
práticos de modelagem de processo;
Pemite a extração e impressão de relatórios;
Mapear os processos organizacionais conciliando-os com as
estratégias formuladas;

403. Necessidade da implantação
de uma Gestão orientada à Processos
1. Mapeamento1. Mapeamento
• Definição da missão do processo – para que ele existe
• Levantamento de atividades
• Interfaces/fronteiras com outros processos/áreas
• Mapeamento de Entradas e Saídas
• Fornecedores e Clientes
• Grau de automação
• Itens de controle
• Atividades Críticas
Área de Qualidade, Analista de
Processo, Usuários, Ferramenta QPR

404. SUBPROCESSOSUBPROCESSO ATIVIDADE
ATIVIDADE
AUTOMATIZADA
PROCESSO
DECISÃO
USUÁRIO INTERNO
Fluxo
CLIENTES EXTERNOS FORNECEDORES EXTERNOS
Padrão de modelagem politeno - Modelo base
Depósito de Informações
Manual de Identidade OrganizacionalManual de Identidade Organizacional

405. 2. Análise2. Análise
Análise de Processo e a Melhoria Organizacional
O processo/atividade é necessário? Agrega valor?
Qual o seu impacto para a empresa? Como está seu desempenho?
Poderia ser melhor? Existe gargalos? As responsabilidades estão
definidas?
Quais são as expectativas dos clientes internos?
Que ferramentas são utilizadas? A estrutura está adequada?
Gestor da área, usuários, equipe de análise
Comitês de Melhorias

406. PROCESSOS GERENCIAIS
PROCESSOS DE APOIO
COMERCIALIZAÇÃO SUPRIMENTO
PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
PRODUÇÃO ENSAQUE ARMAZENAMNETO E
EXPEDIÇÃO
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
C
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S
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O
C
I
E
D
A
D
E
Processos
Mapa de Processos Polit eno
Processos
Mapa de Processos Polit eno
ATENDIMENTO AO
CLIENTE
PROCESSOS PRIMÁRIOS - CADEIA PRODUTIVA
DEMANDA ATUAL
NOVA DEMANDA
EAP CONDIÇÃO DE SÍNTESE
PREVISÃO DE VENDA
PREVISÃO CONSUMO
ESTOQUE
PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO
PROGRAMAÇÃO DE ENSAQUE
PROGRAMAÇÃO DE EXPEDIÇÃO
S
A
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S
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Ç
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I
T
O
S

407. 08. MANUTENÇÃO
09. ORÇAMENTO E
CONTROLE
10. JURÍDICO
11. PROJETOS
INDUSTRIAIS
12. RECURSOS
HUMANOS
13. CONTROLADORIA
14. TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
16. GESTÃO DA
QUALIDADE
17. SEGURANÇA,
SAÚDE E MEIO
AMBIENTE
18. INFRAESTRUTURA
15. DOCUMENTAÇÃO
TÉCNICA
PROCESSOS DE APOIO

408. 20. BENCHMARKING
19. NORMAS
ADMINISTRATIVAS
21. GESTÃO DO
CONHECIMENTO
22. GESTÃO DE
FORNECEDORES
PROCESSOS GERENCIAIS

409. Exemplo: Abertura do Processo de SuprimentoExemplo: Abertura do Processo de Suprimento

410. Exemplo de um processo: Suprimento
Itemização

411. Processos ProduçãoProcessos Produção

412. Sistema de Documentação
Sistemade
Documentação
Manual
Procedimentos / Normas
Instruções de Trabalho
Legislações/
Requisitos
Registros
Sistema com acesso Web,
Organizado por processos

413. Sistema de Gestão Politeno
PROCESSOS GERENCIAIS
PROCESSOS DE APOIO
COMERCIALIZAÇÃO SUPRIMENTO
PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
PRODUÇÃO ENSAQUE ARMAZENAMNETO E
EXPEDIÇÃO
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
C
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C
I
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D
A
D
E
Processos
Mapa de Processos Polit eno
Processos
Mapa de Processos Polit eno
ATENDIMENTO AO
CLIENTE
PROCESSOS PRIMÁRIOS - CADEIA PRODUTIVA
DEMANDA ATUAL
NOVA DEMANDA
EAP CONDIÇÃO DE SÍNTESE
PREVISÃO DE VENDA
PREVISÃO CONSUMO
ESTOQUE
PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO
PROGRAMAÇÃO DE ENSAQUE
PROGRAMAÇÃO DE EXPEDIÇÃO
S
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I
S
I
T
O
S
Mapa de ProcessosMapa de Processos
Padrões de TrabalhoPadrões de Trabalho Controle do DesempenhoControle do Desempenho
GIROGIRO
Tratamento de AnomaliaTratamento de Anomalia

414. A GP como cultura
A Modelagem de processos
Projeto que promovia um
redesenho pontual
Custo alto, não é
sistemático, é reativo
Gestão por processos
Gestão de Mudanças
Custo baixo, é
sistemático, é pró-
ativo
ANTES HOJE

415. A adoção desta metodologia tem sido um instrumento
poderoso para evoluirmos na melhoria de desempenho
e competitividade....
Empresas de Alto DesempenhoEmpresas de Alto Desempenho
Em
BuscadaExcelência
PessoasPessoas
Desenvolver uma
organização ágil, capaz
de transformar-se por si
mesma, com uma nova
cultura
RecursosRecursos
Utilizar eficientemente
os recursos e a
tecnologia
ProcessosProcessos
Fortalecer os
processos com
práticas de classe
mundial
EstratégiaEstratégia
Desenvolver
estratégias
concretas para
competir

416. Estrutura do Sistema de IndicadoresEstrutura do Sistema de Indicadores
Estratégias
Processos
Estrutura
Organizacional
Financeira
Aprendizado e Crescimento
Processos
Clientes

417. Sistema de Medição doSistema de Medição do
DesempenhoDesempenho

418. Mapa EstratégicoMapa Estratégico
Desempenho por EstratégiasDesempenho por Estratégias

419. Desempenho por áreaDesempenho por área

420. Desempenho por ProcessosDesempenho por Processos

421. Gráficos
Painel de BordoPainel de Bordo

422. Planos dePlanos de
AçãoAção

423. Os Indicadores e suas MétricasOs Indicadores e suas Métricas

424. Médias Anuais Movimentação Mensal
Orientação
Record
Benchmarking
Unidade de Medida
Indicador
Gráficos e Informações que permitem uma análise críticaGráficos e Informações que permitem uma análise crítica
Apurada do negócioApurada do negócio
Projeções
99
100 100

425. Gerenciamento da Estratégia
Projeções AnuaisProjeções Anuais

426. Plano de Ação
Plano dePlano de
AçãoAção

427. Desdobramento
Indicadores Pai eIndicadores Pai e
FilhosFilhos

428. Indicadores Pai e FilhosIndicadores Pai e Filhos

429. Mensagem
A melhor forma de entender um arquétipo
(processo), é diagramar sua própria versão dele.
Quanto mais trabalhar nele, melhor poderá
reconhecê-los e encontrar sua alavancagem.
Peter Senge

430. NBR ISO 9001:2000NBR ISO 9001:2000
REVISÃO GERALREVISÃO GERAL

431. NBR ISO 9001:2000NBR ISO 9001:2000
CONCEITO DECONCEITO DE
PDCAPDCA

432. A NBR ISO 9001 FOIA NBR ISO 9001 FOI
DESENVOLVIDADESENVOLVIDA
SOB O CONCEITO DE PDCASOB O CONCEITO DE PDCA
P
C
A P
C D
PLANEJAR :
ESTABELECER OS
OBJETIVOS E
PROCESSOS
NECESSÁRIOS PARA
FORNECER
RESULTADOS DE
ACORDO COM OS
REQUISITOS DO
CLIENTE E POLÍTICAS
DA ORGANIZAÇÃO
CONTROLAR:
MONITORAR E MEDIR
PROCESSOS E PRODUTOS
EM RELAÇÃO ÀS POLÍTICAS,
AOS OBJETIVOS E AOS
REQUISITOS PARA O
PRODUTO E RELATAR OS
RESULTADOS
AGIR:
EXECUTAR AÇÕES
PARA PROMOVER
CONTINUAMENTE A
MELHORIA DO
DESEMPENHO DO
PROCESSO
FAZER:
IMPLEMENTAR OS
PROCESSOS
D
A

433. RESPONSABILIDADE
DA DIREÇÃO
RESPONSABILIDADE
DA DIREÇÃO
GESTÃO
DE
RECURSOS
GESTÃO
DE
RECURSOS
MEDIÇÃO,
ANÁLISE E
MELHORIA
MEDIÇÃO,
ANÁLISE E
MELHORIA
ENTRADA
S
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E REALIZAÇÃO
DO PRODUTO
PRODUTO/
SERVIÇO
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MELHORIA CONTÍNUA DO
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
C
L
I
E
N
T
E
SAÍDA
MODELO DE SGQMODELO DE SGQ
BASEADO EM PROCESSOBASEADO EM PROCESSO
Agrega valor
Informação

434. DOCHECK
4.1 REQUISITOS GERAIS DO SGQ
A ORGANIZAÇÃO DEVE: ESTABELECER, DOCUMENTAR, IMPLEMENTAR E MANTER
UM SGQ E MELHORAR CONTINUAMENTE A SUA EFICÁCIA
a) IDENTIFICAR OS PROCESSOS NECESSÁRIOS PARA O SGQ E SUA APLICAÇÃO
POR TODA A ORGANIZAÇÃO.
b) DETERMINAR A SEQÜÊNCIA E INTERAÇÃO DESTES PROCESSOS.
c) DETERMINAR CRITÉRIOS E MÉTODOS PARA ASSEGURAR QUE A OPERAÇÃO E O
CONTROLE DESSES PROCESSOS SEJAM EFICAZES.
d) ASSEGURAR A DISPONIBILIDADE DE RECURSOS E INFORMAÇÕES
NECESSÁRIAS PARA APOIAR A OPERAÇÃO E O MONITORAMENTO DOS
PROCESSOS.
e) MONITORAR, MEDIR E ANALISAR ESSES PROCESSOS
f) IMPLEMENTAR AÇÕES NECESSÁRIAS PARA ATINGIR OS RESULTADOS
PLANEJADOS E A MELHORIA CONTÍNUA DESSES PROCESSOS.
4.0 SISTEMA DE GESTÃO4.0 SISTEMA DE GESTÃO
DA QUALIDADEDA QUALIDADE
Quando a organização optar por adquirir externamente algum processo que
afete a conformidade do produto, esta deve assegurar o controle desses
processos e identificar no SGQ

435. 4.2 REQUISITOS DE4.2 REQUISITOS DE
DOCUMENTAÇÃODOCUMENTAÇÃO
4.2.1 – Documentos Requeridos
a) Política da Qualidade,
b) Objetivos da Qualidade,
c) Manual da Qualidade,
d) 6 Procedimentos requeridos pela Norma
e) Outros que a empresa julgar necessário, para garantir o
planejamento, a operação e o controle eficazes dos processos
f) Registros requeridos pela norma
-Controle de Documentos
- Controle de Registros
- Controle de Produto Não-
Conforme
- Auditoria Interna
- Ação Corretiva
- Ação Preventiva

436. 4.2 REQUISITOS DE4.2 REQUISITOS DE
DOCUMENTAÇÃODOCUMENTAÇÃO
4.2.2 – Manual da Qualidade
a) Escopo e justificativa de Exclusões,
b) Procedimentos ou referência a eles,
c) Interação entre os Processos do SGQ

437. 4.2.3 Controle de documentos
4.2 REQUISITOS DE4.2 REQUISITOS DE
DOCUMENTAÇÃODOCUMENTAÇÃO
DEFINIR A
NECESSIDADE DE
DOCUMENTAÇÃO
DESENVOLVER
A DOCUMENTAÇÃO
ANÁLISE CRÍTICA
E APROVAÇÃO
ANTES DA EMISSÃO
DISPONIBILIDADE
NO LOCAL DE USO
ATUALIZAR A
DOCUMENTAÇÃO
MUDANÇAS?
OBSOLETO?
IDENTIFICAR
SE RETIDO
SIM
SIM
NÃO

438. 4.2 REQUISITOS DE4.2 REQUISITOS DE
DOCUMENTAÇÃODOCUMENTAÇÃO
IDENTIFICAR ARMAZENAR PROTEGER RETER
DESCARTAR
FINDO
TEMPO?CONSULTA?
RECUPERAR
NÃO
SIM
SIM
4.2.4 Controle de Registros

439. DOCHECK
ACTION
5.1 Comprometimento da Alta Direção
a) A COMUNICAÇÃO À ORGANIZAÇÃO DA IMPORTÂNCIA DE
ATENDER AOS REQUISITOS DOS CLIENTES, COMO TAMBÉM
AOS REQUISITOS REGULAMENTARES E ESTATUTÁRIOS.
b) O ESTABELECIMENTO DA POLÍTICA DA QUALIDADE.
c) A GARANTIA DE QUE SÃO ESTABELECIDOS OS OBJETIVOS
DA QUALIDADE.
d) A CONDUÇÃO DE ANÁLISES CRÍTICAS PELA ALTA DIREÇÃO.
e) A GARANTIA DA DISPONIBILIDADE DE RECURSOS.
5.0 RESPONSABILIDADE5.0 RESPONSABILIDADE
DA DIREÇÃODA DIREÇÃO

440. 5.2 – Foco no cliente
Assegurar determinação e atendimento aos requisitos do
cliente para aumentar sua satisfação
5.0 RESPONSABILIDADE5.0 RESPONSABILIDADE
DA DIREÇÃODA DIREÇÃO

441. 5.3 – Política da Qualidade
Apropriada, comprometida em atender aos requisitos e
com a melhoria contínua do SGQ, entendida e analisada
5.0 RESPONSABILIDADE5.0 RESPONSABILIDADE
DA DIREÇÃODA DIREÇÃO
DEFINIR POLÍTICA
DA QUALIDADE
ADEQUADA
COMUNICAR A
POLÍTICA DA QUALIDADE
NA ORGANIZAÇÃO
ANALISAR CRITICAMENTE
A
POLÍTICA DA QUALIDADE
ADEQUADA?
SIM
NÃO

442. 5.05.0 RESPONSABILIDADERESPONSABILIDADE
DA DIREÇÃODA DIREÇÃO
5.4 - PLANEJAMENTO
5.4.1 – Objetivos da Qualidade
Coerentes com a Política da Qualidade e
mensuráveis
5.4.2 – Planejamento do SGQ
a) Para satisfazer o requisito 4.1 e Objetivos da
Qualidade
b) Para manter o SGQ durante as mudanças

443. 5.05.0 RESPONSABILIDADERESPONSABILIDADE
DA DIREÇÃODA DIREÇÃO
5.5 – Responsabilidade, Autoridade e
Comunicação
5.5.1 - Definidas e conhecidas por todos,
5.5.2 - Representante da Direção para manutenção do SGQ
5.5.3 - Meios de comunicação quanto ao desempenho do SGQ

444. 5.05.0 RESPONSABILIDADERESPONSABILIDADE
DA DIREÇÃODA DIREÇÃO
5.6 – Análise Crítica pela Direção
Para assegurar pertinência, adequação e eficácia do SGQ
ANÁLISE
a) Resultados de auditoria
b) Realimentação do cliente
c) Desempenho de processo e
conformidade do produto
d) Situação de ações preventivas
e corretivas
e) Acompanhamento de ações
oriundas
de auditorias anteriores
f) Mudanças que possam afetar o
SGQ
g) Recomendações de Melhoria
a) Melhoria da
Eficácia
do SGQ e dos
Processos
b) Melhoria do
Produto
em relação aos
requisitos do
cliente
c) Necessidades de
recursos

445. 6.1. Provisão de Recursos
A organização deve determinar e recursos
necessários para:
a) Implementar e manter o sistema de
gestão da qualidade e melhorar
continuamente sua eficácia, e
b) Aumentar a satisfação de clientes
mediante o atendimento aos seus
requisitos
6.0 GESTÃO DE6.0 GESTÃO DE
RECURSOSRECURSOS

446. 6.2. Recursos Humanos
COMPETENTE = educação, treinamento, habilidade e
experiência apropriados
LEVANTAR NECESSIDADES – PROVER COMPETÊNCIA
ANALISAR EFICÁCIA
CONSCIENTE = importância do seu trabalho para
atender requisitos
REGISTRO = competência
6.0 GESTÃO DE6.0 GESTÃO DE
RECURSOSRECURSOS

447. 6.3. Infra-estrutura
Necessária para alcançar a conformidade com
os requisitos do produto
 edifícios, espaço de trabalho e instalações associadas
equipamentos de processo (tanto materiais e equipamentos
quanto programas de computador)
serviços de apoio (tais como transporte e comunicação).
6.0 GESTÃO DE6.0 GESTÃO DE
RECURSOSRECURSOS

448. 6.4. Ambiente de Trabalho
Necessário para alcançar a
conformidade com os requisitos do
produto
-Calor
-Iluminação
-Ventilação
-Ruído, etc.
6.0 GESTÃO DE6.0 GESTÃO DE
RECURSOSRECURSOS

449. 7.1. Planejamento da Realização do Produto
Deve determinar, quando apropriado:
 Objetivos da qualidade e requisitos para o produto.
 A necessidade para estabelecer processos e documentos,
e prover recursos específicos para o produto.
 Verificação, validação, monitoramento, inspeção e
atividades de ensaio requeridos, específicos para o
produto, bem como critério para a aceitação do produto.
 Registros necessários para fornecer evidências de que o
processo de realização e o produto resultante atendem aos
requisitos.
7.0 REALIZAÇÃO7.0 REALIZAÇÃO
DO PRODUTODO PRODUTO

450. ESPECIFICAR
REQUISITOS DO
PRODUTO
IDENTIFICAR
REQUISITOS DO
CLIENTE
ANALISAR
REQUISITOS
CONFIRMAR
REQUISITOS
FIRMAR
CONTRATO/
PEDIDO
MANTER
MEIOS DE
COMUNICAÇÃO
7.2 Processos relacionados a
clientes
REGISTRAR
7.0 REALIZAÇÃO7.0 REALIZAÇÃO
DO PRODUTODO PRODUTO

451. 7.3 Projeto e Desenvolvimento
Planejar
Projeto
Determinar
Requisitos
Desenvolver
Projeto
Analisar
Projeto
Desenvolver
Produto
Verificar
Produto
Validar
Produto
Controlar
Alterações
REGISTRAR
REGISTRAR
REGISTRAR
REGISTRAR
REGISTRAR
7.0 REALIZAÇÃO7.0 REALIZAÇÃO
DO PRODUTODO PRODUTO

452. 7.4 Aquisição
ACOMPANHAR
DESEMPENHO
FORNECEDORES
ESPECIFICAR
MATERIAIS E
INSUMOS
AVALIAR E
SELECIONAR
FORNECEDORES
COMPRAR INSPECIONAR
REGISTRAR
7.0 REALIZAÇÃO7.0 REALIZAÇÃO
DO PRODUTODO PRODUTO

453. Especificar
Produto
Métodos de
Fabricação
Determinar
Máqs + Equits
Determinar
Pontos de
Monitoramento
Produzir e
Monitorar
Liberar
Produto
Entregar
Atividades
Pós Entrega
7.5.1 – Controle de Produção e fornecimento de serviço
IDENTIFICARIDENTIFICAR
REGISTRAR RASTREABILIDADEREGISTRAR RASTREABILIDADE
PRESERVAR PROP.CLIENTEPRESERVAR PROP.CLIENTE
PRESERVAR PRODUTOPRESERVAR PRODUTO
CONTROLAR D M & MCONTROLAR D M & M
Validar
Processos
7.0 REALIZAÇÃO7.0 REALIZAÇÃO
DO PRODUTODO PRODUTO
REGISTRAR
7.5.2-Validação de Processos de produção e
fornecimento de serviços

454. 7.5.3 – Identificação e Rastreabilidade
RASTREAR
IDENTIFICAR
MATERIAIS
INSUMOS
PRODUTOS
IDENTIFICAR
QUANTO A
SITUAÇÃO DE
INSPEÇÃO
IDENTIFICAÇÃO
UNICA
INSPECIONAR
REGISTRAR
7.0 REALIZAÇÃO7.0 REALIZAÇÃO
DO PRODUTODO PRODUTO

455. 7.5.4 – Propriedade do Cliente
7.0 REALIZAÇÃO7.0 REALIZAÇÃO
DO PRODUTODO PRODUTO
IDENTIFICAR VERIFICAR PROTEGER SALVAGUARDAR
INFORMAR
ADEQUADA?
SIM
NÃO
REGISTRAR

456. 7.5.5 – Preservação do Produto
ESTABELECER
LOCAIS PARA
ARMAZENAMENTO
IDENTIFICAR
FORMAS DE
PRESERVAÇÃO
PROTEGER CONTRA
DANOS OU
DETERIORAÇÃO
DEFINIR
MÉTODOS PARA
MANUSEIO
7.0 REALIZAÇÃO7.0 REALIZAÇÃO
DO PRODUTODO PRODUTO

457. 7.6 Controle de dispositivos de
medição e monitoramento
DETERMINAR
M & M
NECESSÁRIA
PROVER
DISPOSISTIVOS
DE M & M
EXECUTAR
M & M
SOFTWARE
M & M ?
CONFIRMAR
ADEQUAÇÃO
Não
Sim
CALIBRADO?
CALIBRAR OU
VERIFICAR
IDENTIFICAR A
SITUAÇÃO
Não
Sim
7.0 REALIZAÇÃO7.0 REALIZAÇÃO
DO PRODUTODO PRODUTO
REGISTRAR

458.  Calibrar ou verificar os dispositivos de medição e monitoração em intervalos
especificados ou antes do uso, frente a padrões nacionais ou internacionais.
Quando tais padrões não existirem, registrar a base de verificação
 Ajustar ou reajustar, conforme necessário
 Identificar para possibilitar a determinação da situação da calibração
 Salvaguardar os DMM de ajustes que invalidem a calibração
 Proteger os DMM contra danos e deterioração durante o manuseio,
manutenção & armazenamento
 Registrar os resultados de calibração
 Avaliar e registrar a validade dos resultados anteriores, quando o dispositivo
for encontrado fora de calibração
7.0 REALIZAÇÃO7.0 REALIZAÇÃO
DO PRODUTODO PRODUTO

459. DOCHECK
ACTION
8.1 - PLANEJAR E IMPLEMENTAR OS PROCESSOS
NECESSÁRIOS DE MONITORAMENTO, MEDIÇÃO,
ANÁLISE E MELHORIA PARA:
 Demonstrar a conformidade do produto.
 Assegurar a conformidade do SGQ.
 Melhorar continuamente a eficácia do SGQ.
Isto deve incluir a determinação dos métodos aplicáveis,
incluindo técnicas estatísticas, e a extensão de seu uso.
8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE
E MELHORIAE MELHORIA

460. 8.2 Medição e monitoramento
8.2.1 Satisfação do Cliente
8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE
E MELHORIAE MELHORIA

461. 8.2 Medição e monitoramento
8.2.2 Auditorias Internas
PLANEJAR REALIZAR ACOMPANHAR
8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE
E MELHORIAE MELHORIA
CONSIDERAR:
- Resultados de Auditorias Anteriores
- Situação e Importância dos Processos
REGISTRAR

462. 8.2.3 Medição e Monitoramento de Processos
• Demonstrar a capacidade dos processos de atingirem os resultados
planejados
• Quando os resultados planejados não forem atingidos, correções e ações
corretivas devem ser tomadas para assegurar conformidade do produto
ATIVIDADES
+
RECURSOS SAIDAENTRADA
PROCESSO
ATIVIDADES
+
RECURSOS
ATIVIDADES
+
RECURSOS
ATIVIDADES
+
RECURSOS
MONITORAR
8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE
E MELHORIAE MELHORIA
MEDIR

463. 8.2.4 Medição e Monitoramento do Produto
8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE
E MELHORIAE MELHORIA
Monitorar e
medir as
características
do produto
Conformidade
C/critério
de aceitação
Registrar
evidência de
conformidade
SIM
Liberação
ou entrega
do produto
Todos os testes
OK ?
Concessão?
SIM
SIM
NÃO
NÃO
NÃO
REGISTRAR

464. DETECTAR
PRODUTO NÃO-
CONFORME
IDENTIFICAR /
SEGREGAR
REGISTRAR
ANALISAR E
CORRIGIR
8.3 Controle de Produto Não-Conforme
REPARAR
RETRABALHAR
RECLASSIFICAR
ACEITO SOB CONCESSÃO
SUCATEAR
REGISTRAR
8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E
MELHORIAMELHORIA

465. 8.4 Análise de Dados
Para demonstrar a adequação e eficácia do SGQ e
para avaliar onde melhorias contínuas da eficácia do
SGQ podem ser realizadas.
satisfação de clientes.
conformidade com os requisitos do produto.
características e tendências dos processos e
produtos, incluindo oportunidades para ações
preventivas.
fornecedores.
8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E
MELHORIAMELHORIA

466. DOCHECK
ACTION
8.5.1 – MELHORIA CONTÍNUA
A organização deve continuamente melhorar a eficácia do SGQ por
meio do uso da:
 política da qualidade
 objetivos da qualidade
 resultados de auditorias
 análise de dados
 ações corretivas e preventivas
 análise crítica pela alta direção
8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E
MELHORIAMELHORIA

467. ANÁLISE DA NÃO
CONFORMIDADE
(REC.CLIENTE)
IDENTIFICAÇÃO
DAS CAUSAS
AVALIAÇÃO
NECESSIDADE
AÇÃO CORRETIVA
IMPLANTAÇÃO
AÇÃO
CORRETIVA
REGISTRO DOS
RESULTADOS
ANÁLISE DA
EFICÁCIA
AC TOMADA
PLANEJAMENTO
IMPLANTAÇÃO
8.5.2 Ação Corretiva
REGISTRAR
8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E
MELHORIAMELHORIA

468. ANÁLISE DA NÃO
CONFORMIDADE
POTENCIAL
IMPLANTAÇÃO
AÇÃO
PREVENTIVA
REGISTRO DOS
RESULTADOS
ANÁLISE DA
EFICÁCIA
AP TOMADA
PLANEJAMENTO
IMPLANTAÇÃO
8.5.3 Ação Preventiva
REGISTRAR
8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE
E MELHORIAE MELHORIA
IDENTIFICAÇÃO
DAS CAUSAS
AVALIAÇÃO
NECESSIDADE
AÇÃO CORRETIVA