Apostila Gestão de Processos

Serviço Nacional da Aprendizagem Industrial-SENAI
Centro de Formação Profissional de Taguatinga
Gestão de Processos

Como Aproveitar Melhor o Nosso Tempo
 Dedicar este período exclusivamente ao aprendizado
 Desligar o celular ou colocar no vibracall ou Silencioso
 Desligar MP3 (4, ... , 10) – Fone de ouvido
 Fazer as ligações nos intervalos
 Conhecer as facilidades do local
 Conhecer os procedimentos de segurança do local
 Manter os notebooks fechados
 Cumprir os horários
 Respeitar o trabalho dos colegas
 Concentre-se 110% na aprendizagem
 Usar bem os intervalos: procurar conhecer mais as
pessoas, etc.)
 Conectar cada detalhe da disciplina com o seu
trabalho/vida no dia-a-dia
 “Zerar” ansiedade em relação aos horários

Ementa
Evolução do processo da Qualidade. Conceitos Básicos.
Fundamentos de Gestão. Sistema de Avaliação – Critérios
de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade. Ciclo
PDCA. Planejamento da Qualidade. Controle da Qualidade.
Melhoria da Qualidade. Gerenciamento da Rotina.
Gerenciamento pelas Diretrizes. Programa 5S.

Objetivo Geral
Compreender conceitos fundamentais, metodologias e
ferramentas indispensáveis para a concepção e
implantação de processos eficazes de mudança
organizacional em Qualidade e Produtividade, de modo
a tornar as organizações mais competitivas.

Objetivos Específicos
Compreender a Qualidade como um modelo de Gestão baseado na melhoria contínua
dos processos;
Conhecer a evolução e conceitos da qualidade;
Entender a importância da gestão da qualidade no contexto empresarial;
Entender o papel das “partes interessadas” na gestão empresarial;
Compreender o método para planejamento, controle e melhoria da qualidade;
Entender a abordagem de processos;
Entender o gerenciamento para manter e melhorar resultados;
Conhecer os modelos de gestão da qualidade, gestão ambiental e de responsabilidade
social baseados em normas;
Motivar a utilização de metodologia e ferramentas na gestão organizacional;
Conhecer casos de empresas bem-sucedidas.

– 1.1 Apresentação
– 1.2 Evolução da Qualidade
– 1.3 Conceito de Qualidade, Produtividade,
Competitividade e Sobrevivência
– 1.4 Fundamentos de Gestão
– 1.5 Gestão da Qualidade Total
– 1.6 Modelo de Excelência da Gestão®
•1. Introdução
– 2.1 Método PDCA
– 2.2 Definição de problema
– 2.3 Definição de meta
– 2.4 Definição de método
– 2.5 Aplicações do PDCA
– 2.6 Metodologia de Solução de Problemas
•2. Método para
planejamento, controle e
melhoria da qualidade
Conteúdo Programático

– 4.1 Sistema de Gestão da Qualidade
– 4.2 Sistema de Gestão Ambiental
– 4.3 Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional
– 4.4 Sistema de Gestão de Responsabilidade Social
•4. Sistema integrado de
gestão
Conteúdo Programático
•3. Programas de Qualidade
e Produtividade
– 3.1 Programa 5S
– 3.2 Gestão de Processos
– 3.3 Gerenciamento pelas Diretrizes
– 3.4 Gerenciamento da Rotina Diária
– 3.5 Sistema de Padronização
– 3.6 Tratamento de Não Conformidade

Procedimentos Metodológicos
Aulas expositivas: exposição dialogada;
Trabalhos individuais
Formação de grupos de trabalho;
Aplicação de Estudos de Casos e exercícios práticos;
Workshop;
Apresentação de Filmes

Avaliação de Aprendizagem
 Avaliação individual escrita com questões de múltipla
escolha e questões subjetivas (5,0 pontos)
 Atividades em grupo (3,5 pontos)
 Participação / Integração / Pontualidade / Assiduidade (1,5
pontos)

Referências
AGUIAR, Silvo. Integração das ferramentas da qualidade ao pdca e ao programa seis
sigma. v. 1. Belo Horizonte: INDG, 2006.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000:2005: Sistemas de
gestão da qualidade: fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2005.
___. NBR ISO 9001:2000: Sistemas de gestão da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro,
2000.
___. NBR ISO 14001:2004. Sistemas de gestão ambiental – requisitos com orientações
para uso. Rio de janeiro: ABNT, 2004.
CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo
Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
___. Gerenciamento pelas diretrizes. 4. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços
Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004
___. Qualidade total: padronização de empresas. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e
Serviços Ltda, 2004

Referências
___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG
Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
CARPINETTI, Luiz C. R. et al. Gestão da qualidade ISO 9001:2000: princípios e requisitos.
1. ed. São Paulo: Atlas, 2008
CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gestão da qualidade: teoria e
casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CROSBY, P. B. Qualidade é investimento. José Olympio Editora, Rio de Janeiro: 1999.
DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade – série
ferramentas da qualidade. v. 5. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1996.
FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de Excelência
2008. São Paulo: FNQ, 2008.
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 1992.

Referências
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. 1. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2002.
KUME, H. Métodos estatísticos para a melhoria da qualidade. São Paulo: Editora Gente,
1993.
LAPA, Reginaldo P. Praticando os 5 Sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997
MARANHÃO, Mauriti. ISO série 9000 Versão 2000 – Manual de implementação. 8. ed. rev.
e ampl. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2007.
MARSHALL JUNIOR, Isnard (coord). et al. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV,
2004.
MOURA, Eduardo. As sete ferramentas gerenciais da qualidade – implementando a
melhoria contínua com maior eficácia. São Paulo: Makron Books, 1994.
OLIVEIRA, Otávio J. (org.) Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo:
Thomson Learning, 2004
OLIVEIRA, M. A. SA 8000 – O modelo ISO 9000 aplicado à responsabilidade social. Rio de
Janeiro: Qualitymark. 2002.

Referências
PALADINI, Edson P. Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e processos.
São Paulo: Atlas. 2008.
PESSOA, Gerisval A. Círculos de controle da qualidade como instrumento de gestão
participativa e motivacional. Disponível em: <
http://www.artigocientifico.com.br/artigos/?mnu=1&smnu=5&artigo=1932>. Acesso em: 01
de abr. 2008.
___. PDCA: ferramentas para excelência organizacional. (Apostila). São Luís: FAMA, 2007.
SCAPIN, Carlos Alberto. Análise Sistemática de Falhas. Belo Horizonte: EDG, 1999.
SEIFFERT, Mari E. B. Sistemas de gestão ambiental (ISO 14001) e saúde e segurança
ocupacional (OHSAS 18001): vantagens da implantação integrada. São Paulo: Atlas, 2008
SILVA, J. M. da. 5S – O ambiente da qualidade. FCO/EEUFMG, Belo Horizonte: 1994.
WALTON, M. Método Deming de administração. Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1989.
WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos –
Série Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.

UNIDADE IUNIDADE I
INTRODUÇÃO E CONCEITOSINTRODUÇÃO E CONCEITOS
BÁSICOSBÁSICOS

Vivemos, atualmente, em um mundo de economia globalizada,
num mercado sem fronteiras e internacionalizado, que leva
as empresas a buscarem uma maior competitividade de
seus produtos e/ou serviços. Para que estas empresas
(organizações humanas) sobrevivam de forma sustentável
neste ambiente competitivo, é necessário que se tenha um
excelente sistema de gestão e, que o mesmo, aborde uma
filosofia global do negócio (visão holística).
O sistema que apresentamos é a Gestão da Qualidade Total,
que busca maximizar os resultados das organizações por meio
da satisfação simultânea de todas as partes interessadas,
ou seja, os clientes, empregados, acionistas, meio ambiente,
comunidade, sociedade e fornecedores.
Apresentação

Para satisfazer as partes interessadas, é necessário: uma
estrutura organizacional voltada para o mercado, atuando de
forma sistematizada e científica, com uma compreensão e
segmentação do conjunto de atividades e processos da
organização que agreguem valor, tomando decisões e
executando ações baseadas em medição e análise do
desempenho, levando-se em consideração as informações
disponíveis, ale dos riscos identificados; um sistema de
padronização bem definido para garantir a previsibilidade dos
resultados esperados pelos clientes e para que se possam
buscar melhorias (competitividade) de forma consistente;
um sistema de indicadores de desempenho, para avaliar os
resultados; e um controle da qualidade, para mantê-los.
Apresentação

Como reduzir custos, aumentar a rentabilidade, agregar
valor ao acionista, criar valor aos clientes, criar mais
postos de trabalho, gerar renda, reduzir acidentes,
melhorar a qualidade de vida e eliminar a poluição
SIMULTANEAMENTE?
Equação Estratégica

Evolução da Qualidade
 Inspeção
 Controle Estatístico da Qualidade
 Garantia da Qualidade
 Gestão Estratégica da Qualidade
As Quatro Principais Fases da Qualidade

OS 8 PRINCÍPIOS DE
GESTÃO DA QUALIDADE
For the benefit of business and people

Princípio 1Princípio 1
Organização Focada no Cliente
Organizações dependem de seus
clientes e, portanto, é recomendável
que atendam às necessidades atuais e
futuras do cliente, os seus requisitos e
procurem exceder as suas expectativas

Liderança
Líderes estabelecem um propósito e
direção única numa organização.
Devem criar e manter um ambiente
interno, no qual as pessoas tornam-se
totalmente envolvidas em atender os
objetivos da organização.

Envolvimento das Pessoas
As pessoas em todos os níveis,
representam a essência de uma
organização, e seu total
envolvimento, possibilita a
utilização de suas habilidades
em benefício da organização

AtividadesAtividades
++
RecursosRecursos
EntradaEntrada SaídaSaída
Controles doProcessoControles doProcesso
Abordagem de Processo
Indicadores de desempenhoIndicadores de desempenho
do processodo processo
Um resultado desejado é alcançado mais
eficientemente, quando as atividades e os recursos
relacionados são gerenciados como um processo

ProcessoProcesso
AA
ProcessoProcesso
DD
ProcessoProcesso
BB
ProcessoProcesso
CC
Abordagem Sistêmica de Gestão
Identificar, entender e gerenciar os processos inter-
Relacionados como um sistema contribui para a eficácia e
eficiência da organização no sentido desta atingir os seus
objetivos
Objetivo
1
Objetivo
2

Melhoria Contínua
Convém que a Melhoria
Contínua do desempenho
global da organização seja
seu objetivo permanente

Abordagem Factual para Tomada de Decisão
Decisões eficazes
são baseadas na
análise de dados
e informações

PrincípioPrincípio 8
Benefícios mútuos nas relações com os
fornecedores
Organização e seus fornecedores
são interdependentes, e uma
relação de benefícios mútuos
aumenta a capacidade de
ambos em agregar valor

• Dos oito princípios de gestão da qualidade,
existe alguma hierarquia entre eles?
• Cite e comente dois desses princípios.
• O que é uma abordagem por processos?
• Conceitue abordagem sistêmica de gestão, dê
exemplos!

Mudanças:
“Nada há de permanecer, exceto a mudança”
Heráclito, 450 AC
Pontos críticos da Gestão da QualidadePontos críticos da Gestão da Qualidade

Mudanças:
Ambiente propício para mudança
Maior barreira: Resistências
Comunicação: informação à favor das mudanças
Quebrar paradigmas: necessidade de estar
sempre em busca da inovação
Pontos críticos da Gestão da QualidadePontos críticos da Gestão da Qualidade

Resistências às MudançasResistências às Mudanças
“ A teoria dos germes de Louis Pasteur é ridícula
ficção”
Pierre Pochet – Prof. Fisiologia – 1872
“ O Raio X é uma mistificação”
Lord Kevin – Pres. Da Bristish Royal Society os Science –1900
“ A televisão não dará certo. As pessoas terão de
ficar olhando sua tela, e a família americana média
não tem tempo para isso”.
The New York Times – 18/04/1939

1 - Preocupação básica: Verificação
2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido
3 - Ênfase: Uniformidade do produto
4 - Métodos: Instrumento de medição
5 - Responsável pela Qualidade: O Departamento de Inspeção
6 - Orientação e abordagem: “Inspeciona” a qualidade
Inspeção

1 - Preocupação básica: Controle
2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido
3 - Ênfase: Uniformidade do produto com menos inspeção
4 - Métodos: Instrumentos e técnicas estatísticas
5 - Responsável pela Qualidade: Os departamentos de produção e
engenharia
6 - Orientação e abordagem: “Controla” a qualidade
Controle Estatístico da Qualidade

1 - Preocupação básica: Coordenação
2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja
enfrentado proativamente.
3 - Ênfase: Toda a cadeia de produção,desde o projeto até o mercado,
e a contribuição de todos os grupos funcionais, especialmente os
projetistas, para impedir falhas de qualidade.
4 - Métodos: Programas e Sistemas
5 - Responsável pela Qualidade: Todos os departamentos,embora
a alta gerência só se envolva perifericamente com o projeto, o
planejamento e a execução das políticas da qualidade.
6 - Orientação e abordagem: “Constrói” a qualidade
Garantia da Qualidade

1 - Preocupação básica: Impacto estratégico
2 - Visão da Qualidade: Uma oportunidade de concorrência
3 - Ênfase: As necessidades de mercado e do consumidor
4 - Métodos: Planejamento estratégico, estabelecimento de
objetivos
e a mobilização da organização
5 - Responsável pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta
gerência exercendo forte liderança
6 - Orientação e abordagem: “Gerencia” a qualidade.
Gerenciamento Estratégico da Qualidade

• Quais as etapas na evolução da qualidade?
• O que significa cada uma delas?

O Sucesso
Total Parceria
com Clientes e
Fornecedores
Total Parceria
com Clientes e
Fornecedores
A Qualidade
nos Métodos
de Gestão
A Qualidade
nos Métodos
de Gestão
Perícia
Individual
Perícia
Individual
Estreito
Contato com
o Cliente
Estreito
Contato com
o Cliente
Garantia da
Qualidade em Cada
Posto de Trabalho
Garantia da
Qualidade em Cada
Posto de Trabalho
Amplo Contato
com Clientes e
Fornecedores
Amplo Contato
com Clientes e
Fornecedores
Pouco Contato
com Clientes e
Fornecedores
Pouco Contato
com Clientes e
Fornecedores
Controle de
Qualidade/
Inspeção
Controle de
Qualidade/
Inspeção
Modelo
Atual
Modelo
Atual
Linha
de
Montagem
Linha
de
Montagem
ArtesãoArtesão
O Futuro*O Futuro*

Conceitos de Qualidade,
Produtividade, Competitividade e
Sobrevivência

 Feigenbaum
É uma determinação do consumidor e não do engenheiro, da
área comercial ou da administração de uma empresa. É um
conjunto de características do produto ou serviço em uso, as
quais satisfazem as expectativas do cliente.
Conceitos de Qualidade
 Juran
É a adequação ao uso.
Estabeleceu que a Qualidade é feita de três processos
gerenciais que são: o planejamento, o controle e a melhoria.

Processos Gerenciais – Trilogia de Juran
A
C
P
D
Plano
PROCESSO NOVO
Definir novos padrões
( produto
novo ) para
atingir metas
Padrão
PROCESSO
EXISTENTE
Cumprir os padrões
estabelecidos
verificando os resultados e
corrigindo as anomalias
A
C
P
D
A
C
P
D
Plano
PROCESSO
EXISTENTE
Alterar padrões
para atingir novas
metas

 Deming – 14 Princípios
 Criar constância de propósitos na melhoria contínua de produtos e serviços
 Adoção da nova filosofia
 Não depender da inspeção em massa
 Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos preços
 Melhorar continuamente o sistema de produção e serviços
 Instituir o treinamento profissional do pessoal
 Instituir a liderança
 Eliminar o medo
 Romper as barreiras entre os departamentos
 Eliminar "slogans" e exortações para o pessoal
 Eliminar quotas numéricas
 Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado
 Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagens nos novos métodos
 Planos de ação: agir no sentido de concretizar a transformação desejada.

 Crosby
Define qualidade como a conformidade com as especificações. Esta
definição é voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que a
Qualidade é tangível, gerenciável e pode ser medida.
Enfatiza:
 Formação de uma equipe de melhoria
 Fazer certo da primeira vez
 Zero defeito
 Especificar bem
 Avaliação dos custos da qualidade

 Ishikawa
Destaca que a qualidade deve ser em toda a empresa: Qualidade do
serviço, Qualidade do trabalho, Qualidade da informação, Qualidade do
processo, Qualidade do departamento, do operário, do engenheiro, do
administrador, Qualidade das pessoas, Qualidade da própria empresa, de
sua diretriz.
Coloca o consumidor em 1º lugar = transposições das opiniões e
expectativas do consumidor ao projeto, produção e distribuição.
Enfatiza
 o trabalho em equipe
 A lealdade da empresa e dos funcionários
 A forte relação entre fornecedor e consumidor.

 Gitlow
É o julgamento feito pelos clientes ou usuários de um produto ou
serviço; é o grau em que os clientes ou usuários sentem que o
produto ou serviço exceda suas necessidades e expectativas.
(GITLOW).
 Falconi
Um produto ou serviço de Qualidade é aquele que atenda
perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma
segura e no tempo certo às necessidades do cliente.

 PNQ 2008
Totalidade de características de uma entidade (atividade ou
processo, produto), organização, ou uma combinação destes,
que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades
explícitas e implícitas dos clientes e demais partes interessadas.
 NBR ISO 9000:2005
É o grau no qual um conjunto de características inerentes
satisfaz a requisitos.
(Requisitos: necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou
obrigatória Característica: propriedade diferenciadora, que pode ser inerente ou atribuída,
qualitativa ou quantitativa)

Parâmetros da Qualidade de Produto – Fatores de Satisfação
 Desempenho funcional;
 Disponibilidade, confiabilidade;
 Durabilidade;
 Conformidade;
 Mantenabilidade;
 Facilidade/conveniência de uso;
 Instalação e orientação de uso;
 Interface com o usuário
 Meio ambiente;
 Atendimento pós-venda, assistência;
 Estética;
 Qualidade percebida, imagem da marca
 Custo do ciclo de vida do produto

Abordagens Práticas Associadas ao Conceito da Qualidade
 Abordagem Centrada no Processo
 Abordagem Centrada no Produto
 Abordagem Centrada no Valor
 Abordagem Centrada no Usuário

Ampliação da Gestão da Qualidade
Qualidade de
projeto do processo
Qualidade de
fabricação
Projeto do Produto
& Processo
Produção
Qualidade de
fabricação
Pós-Venda
Planejamento e
Concepção de
produto
SATISFAÇÃO
DOS
CLIENTES

Conceito de Produtividade
É Produzir cada vez mais e melhor com
cada vez menos

Conceito de Competitividade
Qualidade
Produtividade
+
Foco no Mercado
+
Competitividade
=

Conceito de Sobrevivência
A produtividade cresce com a qualidade dos produtos, imprimindo
maior competitividade à empresa e garantindo a sua sobrevivência no
mercado.

Questões
• Como a IS0 9000 trata o conceito de qualidade?
• O que é a trilogia de Juran?
• Cite três princípios do Deming e explique-os!
• O que são fatores de satisfação, cite três deles!
• Conceitue produtividade.
• O que é competitividade?
• Diga com suas palavras o que é sobrevivência no
mercado?

Fundamentos de Excelência - PNQ 2008
 Pensamento sistêmico: entendimento das relações de
interdependência entre os diversos componentes de uma
organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.
 Aprendizado organizacional: busca e alcance de um novo
patamar de conhecimento para a organização por meio da
percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.
 Cultura da inovação: promoção de um ambiente favorável à
criatividade, experimentação e implementação de novas idéias que
possam gerar um diferencial competitivo para a organização.
Fundamentos de Gestão

 Liderança e constância de propósitos: atuação de forma aberta,
democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao
desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações
de qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas.
 Orientação por processos e informações: compreensão e
segmentação do conjunto das atividades e processos da
organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo
que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base
a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração
as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados.

 Visão de futuro: compreensão dos fatores que afetam a
organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no
longo prazo, visando a sua perenização.
 Geração de valor: alcance de resultados consistentes,
assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor
tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes
interessadas.
 Valorização das pessoas: estabelecimento de relações com as
pessoas, criando condições para que elas se realizem
profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho
por meio do comprometimento, desenvolvimento de competências e
espaço para empreender.

 Conhecimento sobre o cliente e o mercado: conhecimento e
entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de
forma sustentada para o cliente e, conseqüentemente, gerando maior
competitividade nos mercados.
 Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de atividades em
conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das
competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para
ambas as partes.

 Responsabilidade social: atuação que se define pela relação
ética e transparente da organização com todos os públicos com os
quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento
sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e
culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade e
promovendo a redução das desigualdades sociais como parte
integrante da estratégia da organização.

Exercício 1
Fundamentos de Excelência
Documento do
Microsoft Word

 É o controle exercido por todas as pessoas para a
satisfação de todas as pessoas.
 É a busca da satisfação de todas as “pessoas” que se
relacionam com a organização “stakeholders” (partes
interessadas) de forma simultânea.
Gestão da Qualidade Total

 É o sistema de atividades dirigidas para se atingir
clientes satisfeitos, empregados com responsabilidade e
autoridade, maior faturamento e menor custo” (Juran)
 É uma estratégia de fazer negócios que objetiva
maximizar a competitividade de uma empresa através da
melhoria contínua da qualidade dos seus produtos,
serviços, pessoas, processos e ambiente (Goetsch)

 Foco no cliente
 Qualidade em primeiro lugar
 Melhoria contínua de produtos e processos
 Envolvimento, comprometimento e desenvolvimento de
recursos humanos
Princípios Fundamentais da Gestão da Qualidade Total

Elementos da Gestão da Qualidade Total
Foco no Cliente
Melhoria
contínua
Comprometimento
& Envolvimento
Educação &
Treinamento
Foco em processos
Abordagem
científica
Valores Métodos
QFD DOE/Taguchi
Seis SigmaBenchmarking
FMEA
PDCA
SGQ ISO
CEP
Ferramentas
Gráficos de Controle
Pareto Causa e Efeito
Matriz de Relações
Diagrama de Afinidades
Histograma
Diagrama Árvore

CLIENTES
ACIONISTAS
EMPREGADOS
Preço
Qualidade do
produtos
Qualidade dos
serviços
Preço
Qualidade do
produtos
Qualidade dos
serviços
Valor agregadoValor agregado
Satisfação do
empregado
Valorização profissional
Vantagens e benefícios
Satisfação do
empregado
Valorização profissional
Vantagens e benefícios
Ações comunitárias
Defesa do meio
ambiente
Ações comunitárias
Defesa do meio
ambiente
VIZINHOS

Dimensões da Qualidade Total
Satisfazendo a Necessidade das Pessoas
Dimensões
Qualidade
Custo
Entrega
Moral
Segurança
Produto
Serviço
Custo
Preço
Prazo Certo
Local Certo
Empregados
Usuário
Quantidade Certa
Empregados
Cliente
Comunidade
Cliente
Acionista
Empregado
Comunidade
Cliente
Empregado
Cliente
Empregado
Comunidade

Modelo de Excelência da Gestão
®

O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é um reconhecimento
à excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil.
O Prêmio busca promover:
Amplo entendimento dos requisitos para alcançar a excelência
do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e
Ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de
gestão que alcançaram sucesso e sobre os benefícios
decorrentes da utilização dessas estratégias.
Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da
Qualidade

O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é concebido tendo
como base os Fundamentos da Excelência, sendo constituído
por oito critérios:
1 Liderança
2 Estratégias e Planos
3 Clientes
4 Sociedade
5 Informações e Conhecimento
6 Pessoas
7 Processos
8 Resultados
Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da
Qualidade

Modelo de Excelência em Gestão

Critérios, Itens e Pontuação Máxima
1. Liderança .........................................................................................................110
1.1 Governança corporativa ...................................................................................40
1.2 Exercício da liderança .......................................................................................40
1.3 Análise do desempenho da organização ..........................................................30
2. Estratégias e planos .........................................................................................60
2.1 Formulação das estratégias ..............................................................................30
2.2 Implementação das estratégias ........................................................................30
3. Clientes ..............................................................................................................60
3.1 Imagem e conhecimento de mercado ...............................................................30
3.2 Relacionamento com clientes ...........................................................................30

4. Sociedade ...........................................................................................................60
4.1 Responsabilidade socioambiental .....................................................................30
4.2 Desenvolvimento social .....................................................................................30
5. Informações e conhecimento ...........................................................................60
5.1 Informações da organização ..............................................................................20
5.2 Informações comparativas .................................................................................20
5.3 Ativos intangíveis ...............................................................................................20
6. Pessoas ..............................................................................................................90
6.1 Sistemas de trabalho .........................................................................................30
6.2 Capacitação e desenvolvimento ........................................................................30
6.3 Qualidade de vida ..............................................................................................30

7. Processos ........................................................................................................110
7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio ...................................50
7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores ........................................30
7.3 Processos econômico-financeiros ....................................................................30
8. Resultados .......................................................................................................450
8.1 Resultados econômico-financeiros ..................................................................100
8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado ..............................................100
8.3 Resultados relativos à sociedade ......................................................................60
8.4 Resultados relativos às pessoas .......................................................................60
8.5 Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio ..100
8.6 Resultados relativos aos fornecedores ..............................................................30
Total de pontos possíveis ................................................................................1.000

Critério - Liderança
Este critério examina a governança da organização,
incluindo aspectos relativos: à transparência, eqüidade,
prestação de contas e responsabilidade Corporativa.
Também examina como é exercida a liderança,
incluindo temas como o estabelecimento dos padrões
de trabalho, aprendizado e mudança cultural. O critério
aborda a análise do desempenho da organização
enfatizando a comparação com o de outras
organizações, o atendimento aos requisitos das partes
interessadas e a avaliação do êxito das estratégias.

Critério – Estratégias e Planos
Este critério examina o processo de formulação das
estratégias, enfatizando a análise do setor de atuação,
do macroambiente e do modelo de negócio da
organização. Também examina o processo de
implementação das estratégias, incluindo a definição
de indicadores, o desdobramento das metas e dos
planos para as diversas áreas da organização e o
acompanhamento dos ambientes internos e externos.

Critério – Clientes
Este critério examina a gestão do conhecimento de
mercado da organização, destacando a identificação,
análise e compreensão das necessidades e
expectativas dos clientes e dos mercados. também
examina a gestão da imagem, incluindo a divulgação
das marcas e dos produtos, e como a organização se
relaciona com os clientes, incluindo a avaliação da
satisfação, da fidelidade e da insatisfação dos clientes.

Critério – Sociedade
Este critério examina como a organização cumpre a
sua responsabilidade socioambiental, destacando
ações voltadas para o desenvolvimento sustentável.
Também, examina como a organização promove o
desenvolvimento social, incluindo a realização ou apoio
a projetos sociais ou voltados para o desenvolvimento
nacional, regional, local ou setorial.

Critério – Informações e Conhecimento
Este critério examina a gestão das informações,
incluindo a obtenção de informações comparativas
pertinentes. Também, examina como a organização
identifica, desenvolve, mantém e protege os seus
ativos intangíveis.

Critério – Pessoas
Este critério examina os sistemas de trabalho da
organização, incluindo a organização do trabalho, a
estrutura de cargos os processos relativos à seleção e
contratação de pessoas, assim como a gestão do
desempenho de pessoas e equipes. Também, examina
os processos relativos à capacitação e
desenvolvimento das pessoas e como a organização
promove a qualidade de vida das pessoas interna e
externamente ao ambiente de trabalho.

Critério – Processos
Este critério examina como a organização gerencia,
analisa e melhora os processos principais do negócio e
os processos de apoio. também examina como a
organização gerencia o processo de relacionamento
com os fornecedores, destacando o desenvolvimento
da sua cadeia de suprimento. o critério aborda como a
organização gerencia seus processos econômico-
financeiros, visando à sustentabilidade econômica do
negócio.

Critério – Resultados
Este critério examina os resultados da organização,
abrangendo os econômico-financeiros
e os relativos aos clientes e mercados, sociedade,
pessoas, processos principais do negócio e de apoio,
assim como os relativos ao relacionamento com
fornecedores. a avaliação dos resultados inclui a
análise da tendência e do nível atual de desempenho,
pela verificação do atendimento dos requisitos das
partes interessadas e pela comparação com o
desempenho de outras organizações.

Fundamentos x Critérios de Excelência

UNIDADE II
MÉTODO PARA PLANEJAMENTO,
CONTROLE E MELHORIA DA
QUALIDADE

Uso do PDCA
O PDCA é utilizado no ambiente organizacional,
predominantemente, para manter e melhorar
resultados por meio da identificação, observação
e análise de problemas, bem como para o
alcance das metas. Auxilia os gestores e todos
os empregados na tomada de decisão adequada.

Por que estudar PDCA
Para ....
• Reduzir ineficiências
• Não conformidades,
• Falhas,
• Erros,
• Desperdícios,
• Retrabalhos
• Reduzir custos
• Melhorar a qualidade
• Melhorar a produtividade
• Melhorar a eficiência
• Aumento da satisfação dos clientes

Definição de Problema
PROCESSO
RESULTADOS
Problema é o
resultado indesejável
de um processo

Definição de Problema
SEU PROCESSO
RESULTADOS
06 07 J F M A M J J A S O N D
2008
PROBLEMA
PARA
2008
PROBLEMA
TOTAL
META
(556)
PerdasOperacionaisPíerI
(min/mês)
1112
1150

Definição de Meta
É um objetivo a ser alcançado. Determinando-se um
valor e um prazo para se chegar a esse objetivo
Componentes de uma meta:
• Objetivo gerencial
• Valor
• Prazo
• Exemplos:
• Aumentar a taxa comercial de embarque do píer I em 10% até dezembro
de 2008.
• Reduzir o número de reclamações dos clientes do restaurante X-Sabor em
30% até 31/12/2008.

Definição de Método
Método: Palavra de origem grega
Método = Meta + Hodos (Caminho)
Situação
atual
Meta
É o caminho
que leva a
uma meta
Método
MELHOR

Método PDCA
O PDCA é um método de gestão
A
DC
P
MÉTODO
MÉTODO
Situação
atual
Meta

P – Plan (Planejar)
D – Do (Executar)C – Check (Verificar)
A – Act (Agir
corretivamente ou
Padronizar)
A
DC
P
Método PDCA

PDCA para Gerenciamento de Processos
PP
DD
AA
CC
PlanPlan
DoDo
ActionAction
CheckCheck
Defina
as metas
Determine os
métodos para
alcançar
as metas
Eduque
e treine
Execute o
trabalho
Verifique os
efeitos do trabalho
executado
Atue no processo
em função dos
resultados

PDCA para Solução de Problemas
PP
DD
AA
CC
PlanPlan
DoDo
ActionAction
CheckCheck
Executar as
ações
propostas
Verificar os
efeitos do trabalho
executado
Padronizar
Identificaroproblema
Observaro
problem
a
Analisar o
problema
Elaborar o
plano de ação
Concluir

Resolvendo problema sem o PDCA
ProblemaProblema
Causa
Fundamental
Causa
Fundamental
Causa
Fundamental
Causa
Fundamental
Mesmas causas
fundamentais atuam
novamente
Mesmas causas
fundamentais atuam
novamente
Problema
Reincidente
Problema
Reincidente
Ação de correção
somente para
remoção do sintoma
Causas fundamentais
do Problema
não são investigadas
Não são tomadas ações
para bloquear as causas
fundamentais do problema

Sistema típico para tratamento de NC*
Detecção e
Relato da NC
Ação de correção
para remover
o sintoma
Registro da
NC
Planejamento
das
Contramedidas
Execução
das
Contramedidas
Acompanhamento
da Execução das
Contramedidas
Executar
Projetos através
do PDCA
Definir
Projetos
com Metas
Identificar NCs
Crônicas e Prioritárias
Início
Análise da NC pelo
“Princípio dos 3 Gen” e
Método dos Por quês
Análise Periódica
dos
Registros de NC
Fim
Nota: O “Princípio dos 3 Gen”, significa ir ao local da ocorrência (Genba),
observar o equipamento (Genbutsu) e o fenômeno (Gensho).
* Não conformidades, Falhas, Problemas, Anomalias, Defeitos e Desvios

Gerenciando para Manter – Meta Padrão
A
S
C
D
1
2
3
4
5
EFETIVO
?
NÃO
SIM
META PADRÃO:
Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc.
PADRÃO:
Estabelecido para atingir as metas padrão
EXECUÇÃO:
Cumprir o PADRÃO
VERIFICAÇÃO:
Confirmação da efetividade do PADRÃO
AÇÃO CORRETIVA:
Remoção do Sintoma
Ação na causa (ANÁLISE)
RELATO (Verbal ou Escrito)RELATO (Verbal ou Escrito)
• Treinamento OJT
• Supervisão
• Diagnóstico
PDCA - Operacional

Gerenciando para Melhorar – Meta de Melhoria
PDCA - Tático
EXECUÇÃO:
Atuação de acordo com o "Plano de Ação"
A
P
C
D
1
2
3
4
5
EFETIVO
?
PROBLEMA:
Identificação do Problema
OBSERVAÇÃO:
Reconhecimento das características do
problema
ANÁLISE:
Descoberta das causas principais
7
6
8
PLANO DE AÇÃO:
Contramedidas ás causas
principais
VERIFICAÇÃO:
Confirmação da efetividade da ação
PADRONIZAÇÃO:
Eliminação definitiva das causas
CONCLUSÃO:
Revisão das atividades e planejamento
para trabalho futuro
NÃO
SIM
00 01
2002
J D
META
MELHOR
NÚMERO
DE
RECLAMAÇÕES
R3G

PDCA Aplicado para Manter e Melhorar
DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
PROBLEMAS
CRÔNICOS
PRIORITÁRIOS
REVISÃO
PERIÓDICA
DOS
PROBLEMAS
CRÔNICOS
METAS ANUAIS
S
D
A
C
AÇÃO
CORRETIVA
PADRONIZAÇÃO
P
D
A
C
MELHORIA
MANTÉM
PRODUTOSPDCA
Estratégico

PDCA Aplicado para o Planejamento de Novos Produtos
Estabelecer a padronização
final
Projetar o produto e o
processo
Estabelecer os
padrões-proposta
Estabelecer o conceito do
produto
Identificar as
necessidades dos clientes
Verificar a satisfação
do cliente
Reflexão sobre o processo
de desenvolvimento
7
8
3
2
1
4
6
Fabricar e testar o
lote-piloto
5
Ciclo Etapas do Planejamento

PDCA: Metodologia para Solução de
Problemas

Identificação do Problema
• Mostrar que o problema identificado é mais importante do que
qualquer outro problema;
• Apresentar o histórico do problema e como foi sua trajetória
até o presente momento;
• Expressar, em termos concretos, apenas os resultados
indesejáveis do desempenho deficiente. Demonstrar a perda do
desempenho na atual situação, e quanto o desempenho deveria
ser melhorado;
• Fixar um tema e uma meta e, se necessário sub-temas;
• Designar uma pessoa para encarregar-se oficialmente da
tarefa; se for necessário uma equipe, designar os membros e o
líder;
• Apresentar um orçamento estimado para a melhoria.

Observação do Problema
• Investigar o aspectos tempo, local, tipo e efeito,
no mínimo, para caracterizar o problema;
•Investigar a partir de diferentes pontos de vista
para avaliar variações nos resultados;
•Ir ao próprio local do problema e coletar
informações necessárias que possam ser
registradas em forma de dados.
•Elaborar um cronograma para a melhoria.

Análise do Problema
• Estabelecer hipóteses selecionando os
principais candidatos a causas.
• Desenhar um diagrama de causa-e-efeito de
modo a coletar todo o conhecimento a respeito
das possíveis causas;
• Utilizar as informações obtidas na etapa de
observação e descartar qualquer elemento que
não seja claramente relevante; revisar o
diagrama de causa-e-efeito utilizando os
elementos remanescentes;
• Assinalar os elementos que parecem ter uma
alta possibilidade de serem causas principais.

Análise do Problema
• Testar as hipóteses.
• A partir dos elementos que têm uma alta
possibilidade de serem causas, definir planos
para apurar o efeito que esses elementos têm
sobre o problema pela obtenção de novos
dados ou realização de experimentos;
• Integrar todas as informações investigadas e
decidir quais são as possíveis causas
principais;
• Se possível, reproduzir intencionalmente o
problema.

Plano de Ação
• Deve ser feita uma estrita distinção entre ações
tomadas para atenuar o efeito (medida
atenuante imediata) e ações tomadas para
eliminar as causas (prevenção da repetição);
• Certificar-se de que as ações não produzem
outros problemas (efeitos colaterais);
• Caso ocorreram efeitos colaterais, adotar ações
ou medidas atenuantes para os mesmos;
• Planejar um conjunto de diferentes propostas
para ação, examinar as vantagens e
desvantagens de cada uma e selecionar as mais
efetivas.

Plano de Ação
Prevenindo e TratandoPrevenindo e Tratando
ContingênciasContingências
Utilizando o Diagrama do Processo
Decisório
Prevenindo e TratandoPrevenindo e Tratando
ContingênciasContingências
Utilizando o Diagrama do Processo
Decisório
Quando o problema e suas
causas já forem conhecidos,
resta determinar as ações,
medidas, ou estratégias que
garantam o alcance dos
objetivos desejados.
Na elaboração do plano
devem ser consideradas
as precedências entre as ações e
as possíveis contingências.
Quando o problema e suas
causas já forem conhecidos,
resta determinar as ações,
medidas, ou estratégias que
garantam o alcance dos
objetivos desejados.
Na elaboração do plano
devem ser consideradas
as precedências entre as ações e
as possíveis contingências.
Definindo e Mapeando EstratégiasDefinindo e Mapeando Estratégias
Utilizando o Diagrama de Árvore
Definindo e Mapeando EstratégiasDefinindo e Mapeando Estratégias
Utilizando o Diagrama de Árvore
Visualizando a Seqüência do PlanoVisualizando a Seqüência do Plano
Utilizando o Diagrama de Setas
Visualizando a Seqüência do PlanoVisualizando a Seqüência do Plano
Utilizando o Diagrama de Setas

Execução
• Durante a fase de execução deve-se avaliar
periodicamente o resultado dos indicadores
atribuídos ao problema em estudo e o status
das ações previstas no plano de ação.
• Se as metas estabelecidas não estão sendo
atingidas, deve ser elaborado um plano
complementar resultado de um novo giro do
PDCA, que é chamado de Relatório das Três
Gerações, porque mostra o passado, o presente
e o futuro.
• As novas ações propostas devem ser inseridas
e acompanhadas no próprio plano de ação.

Verificação
• Compare os dados do problema (resultado
indesejáveis relativos ao tema), obtidos antes e
depois da execução das ações, em um mesmo
formato (tabelas, gráficos, diagramas).
• Converta os efeitos em valores monetários, e
compare o resultado com o valor alvo.
• Se houver quaisquer outros efeitos, bons ou
maus, enumere-os.

Padronização
• Os 5W1H para a melhoria do trabalho
devem ser claramente identificados e
usados como padrão.
• As preparações e comunicações
necessárias com relação aos padrões
devem ser corretamente executadas.
• A educação e o treinamento devem ser
ministrados.
• Um sistema de definição de
responsabilidade deve ser estabelecido para
verificar se os padrões estão sendo
cumpridos.

Conclusão
• Adicione os problemas remanescentes.
• Planeje o que deve ser feito para resolver
esses problemas.
• Reflita sobre as coisas que transcorreram
bem e mal durante a melhoria das
atividades.

UNIDADE III
PROGRAMAS DE QUALIDADE E
PRODUTIVIDADE

Gestão
 É a Arte de Tomar Decisões ...
Dados Decisão
Ação
ComunicaçãoComunicação
ConhecimentoConhecimento
InformaçãoInformação
CompetênciaCompetência
RecursosRecursos

Sistema de Gestão - Conceito
Conjunto de elementos inter-relacionados ou
interativos para estabelecer política e
objetivos e para atingir estes objetivos.

SistemadeGestão
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Políticas
Ações
Objetivos
Gerenciamento pelas
Diretrizes
Gerenciamento de
Projetos
Metas anuais
Gerenciamento das
Melhorias
Gerenciamento das
Inovações
SIX SIGMA
Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia
RESULTADOS
Sistema de Padronização
Orçamento
5anos1ano1dia
OperaçãoMelhoriadaOperação

Surgiu no Japão, o 5S foi iniciado como atividade para a
eliminação de desperdícios dos locais de trabalho. Esses
desperdícios significam qualquer trabalho desenvolvido
que não pode ser cobrado dos clientes, ou seja, todo
serviço que não agrega qualquer valor. Por exemplo,
aquele tempo enorme gasto para procurar um determinado
documento ou material, não adiciona nenhum valor e não
produz também nenhum lucro. O transporte ou manuseio
de materiais, para lá e para cá, dentro de uma fábrica não
acrescenta praticamente valor algum. E tem mais, os
materiais e produtos não-conformes estocados, sem
serventia, causam até prejuízo, além de não agregarem
qualquer valor.
Programa 5S

Programa 5S
É a derivação das palavras de
origem japonesa adaptadas para o
português que busca a mudança
no comportamento e nos hábitos
das pessoas.
ESTAS PALAVRAS SÃO:
JAPONÊS PORTUGUÊS
• SEIRI SENSO DE UTILIZAÇÃO
• SHITSUKE SENSO DE AUTODISCIPLINA
• SEITON SENSO DE ORDENAÇÃO
• SEISO SENSO DE LIMPEZA
• SEIKETSU SENSO DE SAÚDE

Programa 5S - Definição
É uma filosofia de trabalho que promove a
disciplina por meio de consciência e
responsabilidade de todos com o objetivo de
tornar o ambiente de trabalho agradável,
produtivo e seguro.

Programa 5S – Resultados Esperados
Métodos
de Trabalho
Mais fáceis
Mais seguros
Mais simples
Mais rápidos
Mais limpos
Melhores
Mais baratos
Beneficiados
Empregados Cliente (Produto)

Programa 5S – Objetivos
• Melhoria do ambiente de trabalho
• Melhoria da qualidade de vida
• Melhoria da qualidade
• Prevenção de acidentes
• Aumento da produtividade
• Redução de custos
• Mudança comportamental voltada para a criação de um ambiente de
motivação
• Redução do absenteísmo
• Conservação de energia
• Prevenção quanto à parada por quebras
• Aprimoramento do ambiente de trabalho
• Melhoria do moral dos empregados
• Combate efetivo aos desperdícios
• Otimização dos recursos

O que é o
Senso de Utilização
Seiri ?
É identificar os itens e materiais necessários e
desnecessários de cada ambiente de trabalho, isto é,
manter no local apenas o aquilo que é necessário e
adequado às atividade e ao ambiente de trabalho.
Saber utilizar é, antes de mais nada, saber arrumar, separando o
que é útil do que não é útil.
Este Senso é o ponto inicial do Programa 5S; ter o senso, a
percepção de saber que o que é essencial deve estar presente no
ambiente de trabalho.
Notas:

• É determinar o local para se
encontrar com facilidade algum
documento, material, objeto ou
equipamento.
O que é o Senso de
Ordenação - Seiton?
• É deixar os materiais a serem utilizados sempre
disponíveis, sem precisar procurá-los.
• Arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no
ambiente de trabalho por ser considerado
necessário..

Exercício 3 - Dinâmica dos NúmerosExercício 3 - Dinâmica dos Números
OBJETIVO: Demonstrar a importância do Senso de Ordenação.
MÉTODO 1:
No quadro1 a seguir, encontre os números de 1 a 54, identificando
visualmente cada um deles.
Marque o tempo gasto para executar essa tarefa.
MÉTODO 2:
Com a nova configuração (quadro 2), tente novamente encontrar os mesmos
números de 1 a 54, ainda marcando o tempo gasto para executar essa
tarefa.
O que você observou?

1
10
19 28
37 46
20 38
2
29
47
11
30
21
12 39
40
4 31
49 22
41
325
23
14 50
51
42 6
24
15
33
34
743
5216
53 44
17
35
268
36
27
54
4518
9
3
13
48
25
Quadro 1Quadro 1

1
10
19 28
37 46
20 38
2
29
47
11
30
21
12 39
40
4 31
4
9
22
41
325
23
14 50
51
426
24
15
33
34
743
5216
53 44
17
35
268
36
27
54
4518
9
3
13
48
25
Quadro 2Quadro 2

O que é o
Senso de Limpeza - Seiso?
• É deixar tudo limpo, com o cuidado
de não estar varrendo só por varrer,
espanando só por espanar.
Nota:
 Limpar também, é não forçar (um equipamento ou uma
máquina fora de suas especificações), não desperdiçar (não
colocar matéria-prima além do necessário), não variar
(controlar com rigor os itens de controle, por exemplo visando a
qualidade do produto).
• É conservar sempre limpo a ambiente de trabalho e
as máquinas e equipamentos em perfeito
funcionamento.

O que é o Senso de Saúde -
Seiketsu?
Nota:
 É ter saúde física e mental.
 É necessário a existência de um clima bom de trabalho, com
conforto, segurança e relações saudáveis em todas as áreas
da empresa para que o 5S possa ser plenamente
desenvolvido.
 É Desenvolver a preocupação
constante com a “higiene em sentido
amplo”, tornando o local de trabalho
saudável e adequado às tarefas
desenvolvidas.

 É ter os empregados
habituados a cumprirem os
procedimentos, ética e padrões
estabelecidos pela empresa.
Nota:
 É adquirir bons hábitos.
Para se obter a autodisciplina é preciso antes de mais nada,
poder praticar naturalmente os primeiros 4S.
O que é o Senso de
Autodisciplina -Shitsuke?
 Melhorar constantemente. Desenvolver a força de
vontade,a criatividade e o senso crítico. Respeitar e
cumprir o estabelecido.

Vídeo 1Vídeo 1
“Caça Fantasma do Desperdício”
Objetivo:
Perceber os objetivos dos 5S
Atividades:
1. Assistir ao vídeo
2. Observar a apresentação das diversas situações
3. Registrar as principais características de cada uma das
situações
4. Quais são as principais mensagens do vídeo?
5. Elas podem se aplicar no nosso dia-a-dia?

É uma seqüência de ações
(atividades, funções ou tarefas)
que visam a realização de um
trabalho que agregue valoragregue valor a um
produto ou serviço
Processo - Conceito

• O conceito Intuitivo: TransformaçãoTransformação
• Componentes:
• Componentes: o que será transformado (entrada)
• A transformação (processo)
• Resultado da transformação (saída ou produto/serviço)
Processo
Entrada Saída
(Valor de saída) - (Valor de entrada) = Valor agregado no processo(Valor de saída) - (Valor de entrada) = Valor agregado no processo
Processo - Conceito

GESTÃO
ATIVIDADES
RECURSOS
= SATISFAÇÃO DE CLIENTES
SAÍDA
Controles
(p.ex. procedimento)
ENTRADA
Processo - Conceito
Processo - Conceito

Processo
SAÍDAENTRADA
• Informações
• Produtos
• Serviços
Agregação de valor
• Informações
• Produtos
• Serviços
Agregação de Valor aos Processos

Processo: Escovar os dentes
Escovar os
Dentes
SAÍDA
Dentes
Higienizados
ENTRADA
Água
Escova
Creme dental
Pessoa - Agente
Agregação de valor
Dentes protegidos contra a cárie
Agregação de Valor aos Processos

Processo de
Estoque
Processo de
Preparação
Processo de
Vendas
Vendedor Cliente
(Com necessidades
e expectativas)
Sentido de estabelecimento dos requisitos
“As necessidadesnecessidades dos clientes devem ser
transformadas em requisitosrequisitos dos processos”
Gerenciamento de Processos

“As necessidadesnecessidades dos clientes devem ser
transformadas em requisitosrequisitos dos processos”
Processo de
Estoque
Processo de
Preparação
Vendedor Cliente
(Com necessidades
e expectativas)
• Revisão Técnica
• Lavagem
• Polimento
• Abastecimento, etc.
Processo de
Vendas
• Requisito:
Entrega do Carro ao
cliente (Prazo)

Processo de
Estoque
Processo de
Preparação
Processo de
Vendas
Vendedor Cliente
(Satisfeito)
Sentido de obtenção de conformidade
Com os requisitos
“Produzindo Qualidade”

Vídeo 2 – Há Sempre Um Cliente ao Seu Lado
1. Tempo = 22 minutos
2. Foco: Gerência de Processos
3. Assistir o vídeo registrando os principais aspectos abordados
4. Debate

Árvore de Processos
MACRO-PROCESSOS
PROCESSOPROCESSO
TAREFAS TAREFAS
SUB-PROCESSO SUB-PROCESSO
ATIVIDADES ATIVIDADES

• Processos Gerenciais
– São estratégicos
– Dão apoio ao processo de produção e de suporte
– Ex.: Administração de Pessoal e Administração do orçamento
• Processos Cliente ou de Negócio ou Principal
– Estão diretamente envolvidos no atendimento aos
principais requisitos dos clientes externos
– Ex.: Planejamento da operação e Produção e entrega de
produtos e serviços
Classificação de Processos

• Processos de Suporte
– Estão diretamente envolvidos no atendimento aos
principais requisitos dos clientes internos
– Ex.: Informática, Manutenção, Serviços auxiliares e Aquisição de
materiais.
Classificação de Processos

161
PROCESSOS
Agregam valor ao Produto ou Serviço
• A intervenção em um hospital
Não agregam valor, mas são indispensáveis
•Emissão de documentos internos
Não agregam valor e são dispensáveis
•Excesso de estoques
•Duplicata de processos
Tipos de Processos

PROCESSO
Entradas Saídas
Produtos/Serviços
Equipamentos
Métodos
Recursos Materiais
Recursos Humanos
Recursos Tecnológicos
Informação e Conhecimento
Materiais/Informações
R
e
q
u
i
s
i
t
o
s
R
e
q
u
i
s
i
t
o
s
Análise do Processo

PROCESSO
Padrões
•Pontos de Controle
•Medidas
Indicadores
Normas
E
Procedimentos
Processos - Desempenho
Análise do Processo

depto. A depto. B depto. C depto. D
Processo X
Processo Y
obstáculos ao
fluxo dos processos
Empresa
obstáculos da
Hierarquia
Visão por Processo x Visão Funcional

Rede de Processos
“ A rede de processos de clientes internos deve
funcionar harmoniosamente, tendo como objetivo
essencial a satisfação do cliente do próximo processo”próximo processo”.
Cliente ExternoC F C F
C F C F
C F C F C F
Cadeia de clientes (C) e Fornecedores (F) internos
Os Processos na Empresa

Gerenciamento Pelas Diretrizes

Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD
HO = Método, forma SHIN = Bússola, Direção
KANRI = Gerenciamento, Controle
HOSHIN KANRI = Gerenciamento pelas DiretrizesHOSHIN KANRI = Gerenciamento pelas Diretrizes
Significado e definiçãoSignificado e definição
HOSHIN = Metodologia para estabelecimento do rumo estratégico

 Sistema de Gerenciamento no qual a Alta Administração
determina diretrizes e lidera sua implantação, promovendo
desdobramento de metas e medidas a serem, respectivamente,
atingidas e executadas por todos níveis gerenciais.
 É um método projetado para captar e concretizar os objetivos
estratégicos, as perspectivas futuras e também desenvolver os
meios para transformá-los em realidade.
Ou seja,
 É um processo que fornece, através de fatos e dados, uma
estrutura para mover toda a empresa na direção desejada.
Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD

Gerenciamento Pelas Diretrizes - Conceito

Diretriz: Conceito
 São temas importantes para a gestão dos negócios,
cujas metas a serem atingidas estão determinadas
pela Alta Administração.
Exemplos:
– Aumentar a produtividade da Empresa
– Aumentar o Retorno sobre o Capital Empregado
(ROCE)
– Aumentar o Valor Econômico Agregado (EVA)
– Aumentar o EBITDA
– Aumentar o CFROGI
– Reduzir os índices de Acidentes

Diretriz: Conceito
A
B
EFEITO
RESULTADO
PRODUTO
PROCESSOS - MEIOS
DIRETRIZDIRETRIZ
MEDIDA
MÉTODO
CAMINHO
MEIOS
META
OBJETIVO
VALOR
PRAZO

Diretriz: Conceito
• Uma Diretriz consiste de uma META e das
MEDIDAS prioritárias e suficientes para se
atingir esta meta.

Diretriz: Método de Gerenciamento
A
B
EFEITO
RESULTADO
PRODUTO
PROCESSOS - MEIOS
CONHECER A META
CONHECER O
PROBLEMA E
SUAS
CARACTERISTICAS
IMPORTANTES
ANALISAR O
PROCESSO, CAUSAS
MAIS IMPORTANTES
ANALISAR O
PLANO CAUSA
MEDIDAS PLANOS
DIRETRIZ = META + PLANO

Método de Desdobramento: Meta - Medida

Método de Desdobramento: Meta - Meta

Desdobramento de uma meta
REDUZIR 10 %
MANUTENÇÃO
CORRETIVA
REDUZIR 8%
CONSUMO
DE ENERGIA
AUMENTAR 5%
DA
PRODUÇÃO
AUMENTAR 5%
DO MERCADO
INTERNO
REDUZIR 8%
DOS
ESTOQUES
1
2 4
3
Item de
controle
do
Presidente
Item de
controle do
Diretor 1
Item de
verificação
do
Presidente
e item de
controle do
Diretor 2
Processo do Diretor 1 Processo do
Gerente do Diretor
3
Item de controle
do Gerente B do
Diretor 4
Processo
do
Presidente
REDUZIR
12%
DOS CUSTOS
A
B
A
B
A
B
A
B
A
B
REDUZIR AS
HORAS EXTRAS
EM 25%
A
B
AUMENTAR 20%
DO MERCADO
EXTERNO
A
B

Gerenciamento da Rotina Diária

Funções das Pessoas em uma Organização
Funções
Gerenciais
Direção
Gerenciamento
Supervisão
Operação
Operacionais

Responsabilidade de Cada Função

Definição de Autoridade e Responsabilidade
AUTORIDADE
RESULTADOS
MATÉRIAS
PRIMAS
SATISFAÇÃO
DAS
PESSOAS
CLIENTES
EMPREGADOS
ACIONISTAS
COMUNIDADE
MEIO
AMBIENTE
MÁQUINAS
MÃO
DE OBRA
MEDIDAS
MÉTODO
METAS
QUALIDADE TOTAL
RESPONSABILIDADE
ITENS DE
VERIFICAÇÃO
ITENS DE
CONTROLE OBJETIVO
SUA ÁREA GERENCIAL
(MEIOS)
(FINS)
FornecedoresFornecedores

Definição de Autoridade e Responsabilidade
• A autoridade é exercida sobre o processo, ou seja, sobre os meios
colocados sobre sua orientação, para que os resultados sejam
produzidos.
• Todo processo é estabelecido para obter um resultado.
• A responsabilidade está atrelada ao resultado.
• Só é possível assumir a responsabilidade pelos resultados quando
há autoridade sobre os meios necessários para atingi-los.
• Não existe responsabilidade sem autoridade.
(meios)(meios)
ResultadosResultadosResultadosResultados
(fins)(fins)

 É uma metodologia usada para definir, analisar, manter
e melhorar continuamente os resultados, objetivando
atender às necessidades e expectativas do cliente em
condições de excelência.
 As ações e controles diários conduzidos para que cada
pessoa possa assumir as responsabilidades no
cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo e
a cada processo.
Gerenciamento da Rotina Diária - GRD

 Melhorar o Fluxo do Processo Empresarial
 Maior Sinergia para Desempenho com Excelência por
meio de práticas de padronização
 Identificação de Indicadores Chave de Desempenho
 Uso de Métodos e Ferramentas da Qualidade
 Controle da Variabilidade dos Processos
Gerenciamento da Rotina Diária - Objetivos

 Estruturar a Unidade Gerencial
 Definir a sua Missão
 Definir o Negócio
 Estabelecer os Itens de Controle e Metas
 Monitorar os Itens de Controle
 Relatar Resultados
Gerenciamento da Rotina Diária - Etapas

Seqüência para a Melhoria do GRD
1 Faça a Descrição do seu Negócio
2 Defina os Produtos Prioritários ou Críticos
3
Faça o Fluxograma de cada processo, iniciando pelo produto
prioritário ou crítico
4 Padronize as tarefas críticas
5 Defina os Itens de Controle
7 Estabeleça os valores de Benchmark
10
Gerencie. Atinja as metas. Meta padrão – gire o SDCA; Meta de
melhoria – gire o PDCA
9 Padronize cada processo
8 Faça os gráficos padronizados para os itens de controle
6
Defina as Metas para cada item de controle, consultando os clientes
de cada produto e as necessidades da unidade.

Como Fazer a Descrição do Negócio?

1 Faça uma reunião com os seus colaboradores imediatos.
Providencie papel ‘flip chart” e pincéis atômicos.
3 Escreva o negócio (principal benefício esperado pelos seus clientes) e a
missão (razão de existir de sua unidade em seu negócio) de sua Unidade
5
Escreva na parte de baixo quantas pessoas trabalham na sua
Unidade (Liste apenas aquelas que estão sob sua autoridade)
6 Na área à direita do quadrado inicial abra um diagrama de árvore e
inicie a listagem dos produtos da sua Unidade
7 Para cada produto, liste os clientes.
9 Defina os fornecedores de cada produto.
10 Pronto você concluiu a Descrição do Negócio de sua Unidade
8
Agora do lado esquerdo do quadrado inicial, abra outro diagrama de árvore e
liste os produtos (insumos) que você recebe dos seus fornecedores
2 No papel ‘flip chart” desenhe um quadrado na parte central e ali dentro,
descreva o nome de sua Unidade (p. ex.: financeira, expedição, etc.)
4 Escreva a Visão da Empresa

Diretrizes, Política, Visão
MissãoMissão
PRODUTO CRÍTICO
INICIO
FIM
TAREFA
CRÍTICA
PADRONIZAR :
PGS, PRO, PTP’S, RG
REQUISITO
NORMATIVO (ISO)
Descrição do Negócio
FORNECEDOR INSUMO NEGÓCIO PRODUTO USUÁRIO
Funcionograma

Negócio: é o conjunto de processos destinados a produzir determinado
fim, produtos ou serviços;
Meios: são os recursos utilizados para a realização do negócio
(pessoas, equipamentos, software, por exemplo)
Fornecedores: são aqueles que abastecem, propiciam os insumos
necessários, podem ser internos e/ou externos.
Insumos: são elementos que são transformados, modificados ou
tratados na execução de um processo.
Definições

Produtos: são bens ou serviços, com determinadas características
(qualidade, custo, entrega, segurança e moral) que satisfazem às
necessidades e desejos dos usuários. Os produtos devem ser fruto de
consenso com os respectivos usuários, bem como suas especificações e
a forma de medição de sua qualidade, visando atender às suas
expectativas.
Usuários: são todos aqueles que recebem um produto (resultado de um
processo) e são afetados, direta ou indiretamente, por sua qualidade.
Eles podem ser internos e/ou externos.
Missão: é o compromisso e dever da unidade para com os seus clientes,
é a própria razão da existência da unidade.
Definições

Exemplo de Levantamento de Necessidades dos Clientes

Exercício 4 – Descrição do Negócio
Como Elaborar a Descrição do Negócio
e Levantar as Necessidades dos Clientes
Objetivo:
1 - Entender como estruturar o Gerenciamento da Rotina
2 - Identificar o produto/serviço prioritário, seu cliente vital e levantar as suas necessidades nas
dimensões da Qualidade Total (q,C,E)
Método:
1 – Com base no conhecimento da equipe, escolher uma das áreas e elaborar a Descrição do Negócio.
2 – Relacionar os recursos envolvidos na realização do negócio
3 – Identificar os insumos e seus respectivos fornecedores
4 – Identificar os produtos, destacando os críticos
5 – Identificar os clientes de cada produto
6 – Definir a missão do área.
7 – Identificar as necessidades dos clientes de cada produto
8 – Definir item de controle referente a cada necessidade.
Materiais e Recursos:
1 – Formulários de Descrição do Negócio e Levantamento das necessidades dos clientes
2 – Pincel atômico
3 – Papel flip chart
4 – Fita crepe

Exercício 4 – Descrição do Negócio

É o meio pela qual a padronização se faz uniforme e forte na
organização. É a atividade sistemática para estabelecer
padrões, utilizar padrões e avaliar o seu resultado.
Avaliar quanto:
 Ao cumprimento do Padrão
 Aos resultados decorrentes do seu uso
 No sistema de gestão, o sistema de padronização é a base do
gerenciamento da rotina da qual decorrem seus resultados.

Importância da Padronização
-
 Estabelecer claramente responsabilidade e
autoridade
 Registrar o conhecimento tecnológico da
organização
 Estabilizar os processos
 Constituir a base para a melhoria contínua

Vantagens da Padronização para Executante
 Fazer o melhor, com menor esforço
 Executar a sua tarefa, sem necessidade de ordem
freqüente da Gerência
 Reduzir perdas de tempo e retrabalho
 Saber como evitar a anomalia
 Estimular a participação e o envolvimento
 Maior segurança no ambiente de trabalho

Vantagens da Padronização para o Supervisor
 Avaliar por resultados e não por sentimentos
 Eliminar a interferência freqüente no trabalho do
subordinado
 Supervisionar, sem necessidade de ordens
 freqüentes da Gerência
 Eliminar o esforço de procurar a solução do
 mesmo problema repetidas vezes
Ter uma ferramenta para o exercício do controle
Ter tempo para melhorar os resultados junto com a
equipe.

 padrões rígidos, limitadores da criatividade
 inibir a flexibilidade das pessoas
 engessar a empresa
 eliminar a necessidade de treinamento
O que padronização não significa:
Padronização ...

• Simplificação
• Consenso dos envolvidos
• Treinamento
• Análises críticas (revisões) regulares
Princípios da Padronização

Fase Descrição Tempo Total
Planejamento Estudar o processo, coleta de
dados e simplificar
Execução
Aplicação
Elaboração da minuta e consenso
Edição e aprovação
Implementação e Treinamento
20 % 20 %
20 %
30 %
30 %
50 %
70 %
100 %
Para avaliar a eficácia das normas implementadas e
melhorá-las, existem auditorias que podem levar a revisões.
Fases da Padronização

 Definir o objetivo do documento
 Identificar os clientes do documento, suas expectativas e
necessidades
 Coletar informações e dados
 Selecionar o formato mais adequado para o documento
 Redigir minuta do documento
 Analisar criticamente
Etapas Típicas da Padronização

 Preparar redação final
 Editar
 Aprovar
 Arquivar e distribuir
 Implementar e treinar
 Revisar e cancelar
Etapas Típicas da Padronização

A sistemática estabelecida para a padronização é:
 Definir o Macro-Fluxograma
 Identificar os Processos Críticos
 Definir as Tarefas Críticas
 Padronizar as Tarefas Críticas
 Treinar nas Tarefas Críticas
 Delegar ou Auditar

Como Elaborar o Fluxograma do
Processo?

• O fluxograma é o início da padronização.
• Deve ser feito um fluxograma para cada produto, explicitando os processos.
• Deve-se começar pelos produtos prioritários.
• O fluxograma deve refletir a situação real, e não aquela que o gerente imagina
ou acredita ser a ideal. Deve-se ir ao local real, conversar com as pessoas e
verificar a situação real.
• Quando o fluxograma estiver pronto deve ser criticado avaliando:
o processo é necessário?
cada etapa do processo é necessária?
é possível simplificar?
é possível adotar novas tecnologias no todo ou em parte?
o que é possível centralizar ou descentralizar?

Vídeo 3 – Fluxograma
1. Tempo = 12 minutos
2. Foco: Mapeamento de Processos
3. Assistir o vídeo, registrando os principais passos para elaboração
de um fluxograma e as armadilhas a serem evitadas
4. Debate

Como Definir e Padronizar a Tarefa
Crítica?

 Uma vez concluído o fluxograma, o passo seguinte é determinar as
tarefas prioritárias.
 Tarefas prioritárias são aquelas que:
 se houver um pequeno erro afetam fortemente a qualidade do
produto;
 já ocorreram acidentes no passado;
 ocorrem problemas na visão do gerente, supervisores e
operadores.
 O passo seguinte é padronizar as tarefas prioritárias.
Definindo as Tarefas Críticas

Exercício 5 – Macrofluxo – Fluxograma e Tarefa Crítica
Como Elaborar Macro-fluxo, Fluxograma e Definir Tarefas Críticas
• Objetivo:
1 – A partir da escolha de um dos produtos da descrição do negócio elaborada no exercício anterior,
construir o macro-fluxograma e o fluxograma de um dos produtos críticos.
Método:
1 – Com base na descrição do negócio, escolher um produto crítico
2 – Descrever os macro-processos necessários para execução desse produto crítico
3 – Descrever as atividades necessárias para execução de cada um dos processos descritos
4 – Identificar as atividades críticas
5 – Repetir as duas atividades anteriores para todos os processos.
1 – Formulário de macro-fluxo
3 – Papel flip chart
4 – Fita crepe

Exercício 5 – Macrofluxo – Fluxograma e Tarefa Crítica

Elaborando Padrões Para as Tarefas Críticas
• Para padronizar as tarefas prioritárias é preciso avaliar como o
trabalho é conduzido pelos operadores, verificando todos os locais
e turmas onde a tarefa é executada.
• O passo seguinte é definir junto com a equipe a seqüência correta
para o trabalho.
• Essa seqüência deve ser então colocada no padrão com as demais
informações necessárias.
• Uma vez padronizada a tarefa, é preciso assegurar-se de que todos
os operadores em todos os locais e turmas conduzam o trabalho
da mesma forma.

Exercício 6 – Elaboração de PRO
Como Elaborar um Procedimento Operacional (PRO)
• Objetivo:
1 – Demonstrar a simplicidade, facilidade de elaboração e a importância do procedimento operacional
para melhoria dos resultados do processo (tarefa crítica).
Método:
Cada grupo, com base no exercício 2, deverá escolher uma tarefa crítica e elaborar um Procedimento
Operacional ( P.R.O.), que contenha os elementos mínimos.
Lembrar que o importante não é a forma, mas o conteúdo.
Na elaboração do P.R.O. considerar alguns tópicos como :
- nome da tarefa
- objetivo ou resultado esperado
- materiais necessários para execução da tarefa
- atividades críticas
- cuidados especiais
- ações em caso de desvios
1 – Formulário de PRO

 Itens de controle de entrega avaliam o atendimento do cliente em termos de
entrega do produto no prazo certo, no local certo e na quantidade certa.
Exemplos: índice de cumprimento da programação, índice de entregas
realizadas fora do prazo, índice de entregas com quantidade errada.
 Itens de controle referentes a segurança dos clientes no uso dos produtos
avaliam o atendimento a requisitos de responsabilidade civil pelo produto e
devem antecipar a ocorrência de acidentes.
 No tocante a equipe, devem ser estabelecidos itens de segurança e moral.
Exemplos: segurança – número de acidentes, taxa de acidentes, taxa de
gravidade; moral – índice de turn-over, índice de absenteísmo, índice de causas
trabalhistas (itens defensivos); número de sugestões, percentual do efetivo que
participa de grupos de CCQ (itens pró-ativos).
Monitoramento dos Resultados

 Definidos os itens de controle, deve-se fazer uma avaliação para
conhecimento da situação atual de cada um deles e definição das metas
que precisam ser atingidas para manter o resultado do negócio
 Devem ser também definidos os itens de controle prioritários.
 As metas recebidas do gerenciamento pelas diretrizes geram itens de
controle prioritários.
 Os itens de controle oriundos do gerenciamento da rotina e do
gerenciamento pelas diretrizes devem ser dispostos em uma tabela para
acompanhamento e avaliação periódico.

 Os itens de controle são muito importante porque são estabelecidos sobre
os resultados, ou seja, sobre as responsabilidades.
 É importante, também, conhecer os resultados do processo, onde reside a
autoridade. Isso é feito com a definição dos itens de verificação, que
medem o desempenho dos componentes do processo.
 Os itens de verificação devem representar os principais fatores que afetam
os itens de controle prioritários.
 Os itens de verificação do gerente representam, normalmente, os itens de
verificação dos supervisores ou subordinados diretos.
 Os itens de verificação devem ser monitorados da mesma forma dos itens
de controle.

DETERMINAÇÃO DE ITENS DE
CONTROLE E DE VERIFICAÇÃO
ITEM DE CONTROLE
ITEM VERIFICAÇÃO
ITEM VERIFICAÇÃO
ITEM VERIFICAÇÃO
ITEM VERIFICAÇÃO
ITEM VERIFICAÇÃO
ITEM VERIFICAÇÃO

Farol para acompanhamento dos itens de controle:
Produto Item de Controle
Fórmula de cálculo
do IC
Unidade
medida
Dono 200X 200X
Meta e
Real até
à data
Plan
Real
Jan Fev
- Plan
- Real
- Plan
- Real
- Plan
- Real
- Plan
- Real
Meta
200X
0
Produto crítico!
IC crítico!
Itens de Controle: são características/indicadores que precisam ser
monitorados para garantir a satisfação dos usuários em relação à qualidade
do produto ou serviço.

Exercício 7 – Itens de Controle
Como Estabelecer Item de Controle
• Objetivo:
1 – A partir da escolha de um dos produtos da descrição de negócio elaborada no Exercício 1, definir os
itens de controle de um dos produtos críticos.
Método:
Com base na descrição do negócio, exercício 1, escolher um produto crítico e:
1 – Realizar um brainstorming para identificar indicadores que serão utilizados como item de controle de
cada necessidade dos clientes.
2 - Escolher os indicadores que melhor representam o resultado/ necessidade do produto crítico
escolhido, estabelecendo os itens de controle.
3 - Detalhar os itens de controle descrevendo fórmula de cálculo, unidade de medida e responsável pela
apuração (dono);
4 - Identificar os itens de controle críticos
1 – Formulário de Item de controle

Exercício 7 – Itens de Controle

Reunião de Análise Crítica ou de Desempenho
• Para acompanhamento, deve ser realizada reunião mensal onde
será apresentado o Farol e o tratamento / plano de ação dos itens
que devem ser monitorados.
• No início de cada reunião mensal deverão ser verificadas as
pendências da reunião do mês anterior, confrontando-se as ações
previstas na reunião versus as ações realizadas.
• A reunião deve ser registrada.

Tratamento de Não Conformidades

Falhas, Anomalias, Não
Conformidades, Defeitos, Quebras ou
Problemas
não agregam valornão agregam valor ao negócio,
portanto, elas têm que serem
eliminadas
Tratamento os Desvios

Anomalia é o não-atendimento de um
requisito especificado, de um requisito
de uso pretendido ou de uma
expectativa razoável.
•Anomalia é todo acontecimento diferente do usual. Pode ser
um defeito em um produto, um ruído estranho na máquina,
uma falha em um equipamento, um erro em um relatório, um
problema com um fornecedor, uma reclamação de um cliente,
entre outros, inclusive um resultado melhor que o esperado.
•Anomalia é qualquer ocorrência não esperada, consistindo
em um desvio das condições normais de operação.
Anomalia: Conceito

“Falha é o término da capacidade de um
item desempenhar a função requerida
(NBR 5462-1994)
• É a diminuição total ou parcial da capacidade de uma peça,
componente ou máquina de desempenhar a sua função
durante um período de tempo, quando o item deverá ser
reparado ou substituído.
• É a interrupção da operação da função desempenhada por
equipamentos ou componentes; perda da função definida do
equipamento (JIPM).
Falha: Conceito

“Não atendimento a um requisitorequisito
(NBR ISO 9000 - 2005)”
Não Conformidade: Conceito

Ocorrência de Anomalia
Remova o sintoma
Investigue a causa
Existe
Procedimento
Padrão?
Prepare um procedimento
operacional padrão e garanta
que todos os operadores
sejam treinados
Não
Sim
O
Procedimento
Padrão é
apropriado?
1
Sim
Não
2
Visão Geral do Tratamento de Anomalia

Não é prático
ou não conduza
bons resultados
Reveja o padrão
sob o ponto de
vista técnico
2
Os operadores
têm dificuldade
em entender
Reescreva o padrão
usando diagramas
e figuras para fácil
compreensão
Reescreva o padrão
em conformidade
com o método atual
de trabalho
Treine os
operadores de
acordo com os
padrões
Melhore as condi-
ções de trabalho
Melhore os métodos de
trabalho, introduzindo
mecanismo à prova
de erro.
O
Procedimento
Padrão estava sendo
cumprido?
1
Proced. fácil de
errar ou equipamento
complicado
Dê treinamento
técnico aos operadores
ou os reloque para
trabalhos diferentes
Instrua e guie os
operadores a
cumprir os padrões
Os operadores
não compreendem
o padrão
Não
Os operadores não
possuem habilidade
p/ cumprir o padrão
Os operadores não
sentem necessidade
de cumprir o padrão
Não está numa
forma utilizável
Sim
As condições
de trabalho são
inadequadas
Visão Geral do Tratamento de Anomalia

Ocorrência da NC
Avaliação da necessidade de ações
para garantir a não reincidência da NC
Determinação
e implementação das ações
Análise Crítica da NC
Registro dos resultados de
ações executadas
Análise crítica de ações corretivas
executadas
Ok?
Necessidade
de ações?
Sim
Encerra a NC
Sim
Não
Não
Determinação das Causas
Trantando uma NC

Falha
Contaminação do motor
elétrico com água da
lavagem do misturador
Causa
Fundamental
Corpo
Misturador
Motor Elétrico
de Acionamento
Sintoma da
Falha = Queima
do Motor Elétrico
Análise da Falha
(“Princípio dos 3 Gen”e Método dos Por quês”)
• Por que o motor elétrico queimou?
R -Suas partes internas estavam molhadas
•Por que as partes internas do motor estavam
molhadas?
R -Porque a água usada para lavar o misturador
infiltrava (molhava) no motor
Antes DepoisKAIZEN
MELHORIA
Modificar instalação do motor
para afastá-lo do misturador. A
análise do custo da modificação
em relação ao custo das falhas
é favorável.
MELHORIA
Modificar instalação do motor
para afastá-lo do misturador. A
análise do custo da modificação
em relação ao custo das falhas
é favorável.
RESULTADO
A freqüência deste modo
de falha foi reduzido a zero
RESULTADO
A freqüência deste modo
de falha foi reduzido a zero
Exemplo

UNIDADE IV
SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO

 Para termos sistema de gestão efetivo é necessário um
convergência entre a rotina e o sistema de gestão.
 O sistema integrado de gestão contempla a integração
dos processos de qualidade com os de gestão ambiental
e/ou com os de segurança e saúde ocupacional e/ou de
responsabilidade social, dependendo das características,
atividades e necessidades da organização
Sistema Integrado de Gestão

O que é Tipicamente Integrado
 A Política da Empresa
 Objetivos, Metas e Programas
 Treinamento e Conscientização
 Controle de documentos
 Monitoramento e medição
 Ações Corretivas e Preventivas
 Registros
 Auditorias internas
 Análise Crítica da Direção

Sistema de Gestão da Qualidade

A NBR ISO 9001:2000 estabelece requisitos para
implementação de um sistema de gestão da qualidade que
a organização possa demonstrar capacidade para fornecer
produtos que atendam aos clientes e regulamentações
aplicáveis e aumentar satisfação dos clientes.
Sistema de Gestão da Qualidade – NBR ISO 9001:2000

• NBR ISO 9000 - Sistemas de gestão da
qualidade - Fundamentos e vocabulário
• Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da
qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.
A Família ISO 9000

•NBR ISO 9001 - Sistemas de gestão da qualidade -
Requisitos
• Especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade, onde
uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer
produtos que atendam os requisitos do cliente e os requisitos
regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente.
A Família ISO 9000

•NBR ISO 9004 - Sistemas de gestão da qualidade - Diretrizes para melhoria do desempenho.
• Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a
eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo desta
norma é melhorar o desempenho da organização e a satisfação
dos clientes e das outras partes interessadas.
A Família ISO 9000

•NBR ISO 19011: 2002 - Diretrizes para auditoria de
sistemas de gestão da qualidade e meio ambiente
• Fornece diretrizes sobre a auditoria de
sistemas de gestão da qualidade e meio ambiente.
A Família ISO 9000

Atividades que agregam valor
Fluxo de informações
5
6
7
8
Processos da ISO 9001:2000

Requisitos da ISO 9001:2000
P
DC
A
4.1 Requisitos gerais
4.2 Requisitos de documentação
5.1 Comprometimento
5.2 Foco no cliente
5.3 Política da qualidade
5.4 Planejamento
5.5 Responsabilidade, autoridade e comunic.
6.1Provisão de recursos
7.1 Planejamento da realização do produto
6.2 Recursos humanos
6.3 Infra-estrutura
6.4 Ambiente de trabalho
7.2 Processos relacionados a cliente
7.3 Projeto
7.4 Aquisição
7.5 Produção
7.6 Controle dispositivos de medição
8.3 Controle de produto não conforme
8.2 Monitoramento e medição
8.2.1 Satisfação do cliente
8.2.2 Auditoria interna
8.2.3 Medição de processo
8.2.4 Medição de produto
5.6 Análise crítica
8.4 Análise de dados
8.5 Melhoria
8.5.1 Melhoria contínua
8.5.2 Ação corretiva
8.5.3 Ação preventiva

A NBR ISO 14001:2004 estabelece requisitos para
implementação, manutenção e melhoria contínua de um
sistema ambiental com base em requisitos legais e
informações de aspectos ambientais significativos,
introduzindo na organização uma postura de prevenção de
ocorrências de impactos adversos ao meio ambiente.
Sistema de Gestão Ambiental – NBR ISO 14001:2004

Sistema de Gestão Ambiental – Foco no Meio Ambiente

• Estabelece as bases de um Sistema de Gestão Ambiental
(SGA), com a definição de uma política e de um
planejamento para o meio ambiente, com aplicações internas
nas organizações, certificação ou fins contratuais.
• Um SGA tem como objetivo principal atingir o controle do
impacto ambiental gerado pelas atividades desenvolvidas
pela organização.
Sistema de Gestão Ambiental – NBR ISO 14001:2004

 Uma Ferramenta Gerencial
 Fornecer estrutura para melhoria contínua
 Competir melhor nos mercados internos e externos
 Promover a imagem ambiental
 Melhorar o desempenho ambiental
 Reduzir custos
 Aumentar a competitividade
 Minimizar riscos
 Reduzir impactos ambientais
Por Que um SGA com base na NBR ISO 14001:2004?

Requisitos da NBR ISO 14001:2004

Estrutura da NBR ISO 14001:2004

 Melhoria Contínua
 Prevenção da Poluição
 Cumprimento da legislação/outros requisitos (p. ex. protocolos)
 Licenças operacionais
 Limites de emissão / ruídos
 Gerenciamento de resíduos
 Manuseio de material perigoso
 Outorgas
SGA – Requisitos Típicos

A OHAS 18001:2007 estabelece requisitos para
sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional com
base em requisitos legais e informações de perigos e
avaliação de riscos das atividades e processos para
eliminar ou minimizar os riscos em segurança e saúde
ocupacional dos empregados e outras partes interessadas.
Sistema de Gestão SSO – OHSAS 18001:2007

 Planejamento e Treinamento (P)
Levantamento de Perigos e Riscos Ocupacionais
Objetivos, Metas, Programas de Prevenção de Acidentes
 Registros (D)
Mitigação dos riscos, EPIs, EPCs, Práticas seguras,
Proteção
 Controles (C)
Inspeções, Medições, Auditorias, Análise de Dados, CIPA
 Ações de Melhoria (A)
Correção, Corretiva, Preventiva e Melhoria
SSO – Foco na Saúde e Segurança do Trabalhador

 Atender a legislação
 Redução dos acidentes
 Proteção da saúde
 Controle das tarefas
 Controle dos riscos
 Planos de prevenção
 Transparência

A SA 8000:2001 estabelece requisitos para
sistema de gestão de responsabilidade social interna com
objetivo de melhoria do relacionamento organizacional
interno por meio da demonstração da preocupação com o
trabalhador e do estabelecimento de condições adequadas
de saúde e segurança.
Sistema de Gestão de Responsabilidade Social – SA
8000:2001

Foco na Responsabilidade Social
1. Trabalho Infantil
Atender a Legislação Internacional (OIT) e Nacional
Reparação de Crianças e Jovens Trabalhadores
2. Trabalho Escravo
Política de Prevenção e Não Apoio
3. Saúde e Segurança no Trabalho
Legislação Trabalhista Nacional e OIT
4. Liberdade de Associação
Garantia de Acesso, Participação e Negociação Coletiva
5. Discriminação

6. Práticas Disciplinares
Tratamento adequado e humano aos Trabalhadores
7. Horário de Trabalho
8.Remuneração
9.Sistema de Gestão
Auditorias, Ações de Reparação, Registros.
Controle de Subcontratados

 Atender a legislação Internacional e nacional
 Melhorar a qualidade de vida do Trabalhador a nível
mundial
Transparência
Olhar para dentro da empresa.

Norma Brasileira de
Responsabilidade Social
NBR 16001:2004. Responsabilidade Social - Sistema da
Gestão – Requisitos

NBR 16001 - Requisitos
Comprometimento
da
Alta Administração
Política
da RS
3.2
MELHORIA CONTÍNUA
Recursos, regras,
responsabilidade
e autoridade 3.3.4
Competência,
treinamento e
conscientização
3.4.1
Comunicação
3.4.2
Controle
operacional
3.4.3
Manual do
SGRS
3.5.2
Controle
de documentos
3.5.3
Controle
de
registros
3.5.4
Monitoramento
e medição
3.6.1
Avaliação
da
conformidade
3.6.2
Não-conformidade
e AC e AP
4.6.3
Auditoria
interna
3.6.4
Análise
pela Administração
3.3.5
Aspectos
da RS
3.3.1
Requisitos
legais e outros
3.3.2
Objetivos
e metas
3.3.3
Programas
3.3.3
3.3
Planejamento
3.4
Implementação e Operação
3.6
Medição, análise
e melhoria
3.5
Requisitos de
documentação
Comprometimento
da
Política
da RS
3.2
MELHORIA CONTÍNUA
Recursos, regras,
responsabilidade
e autoridade 3.3.4
Competência,
treinamento e
conscientização
3.4.1
Comunicação
3.4.2
Controle
operacional
3.4.3
Manual do
SGRS
3.5.2
Controle
de documentos
3.5.3
Controle
de
registros
3.5.4
Monitoramento
e medição
3.6.1
Avaliação
da
conformidade
3.6.2
Não-conformidade
e AC e AP
4.6.3
Auditoria
interna
3.6.4
Análise
3.3.5
Aspectos
da RS
3.3.1
Requisitos
legais e outros
3.3.2
Objetivos
e metas
3.3.3
Programas
3.3.3
3.3
Planejamento
3.4
3.6
Medição, análise
e melhoria
Comprometimento
da
Política
da RS
3.2
MELHORIA CONTÍNUA
Recursos, regras,
responsabilidade
e autoridade 3.3.4
Competência,
treinamento e
conscientização
3.4.1
Comunicação
3.4.2
Controle
operacional
3.4.3
Manual do
SGRS
3.5.2
Controle
de documentos
3.5.3
Controle
de
registros
3.5.4
Monitoramento
e medição
3.6.1
Avaliação
da
conformidade
3.6.2
Não-conformidade
e AC e AP
4.6.3
Auditoria
interna
3.6.4
Análise
3.3.5
Aspectos
da RS
3.3.1
Requisitos
legais e outros
3.3.2
Objetivos
e metas
3.3.3
Programas
3.3.3
3.3
Planejamento
3.4
3.6
Medição, análise
e melhoria
3.5
Requisitos de
documentação

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Gestão de ProcessosGestão de Processos

CONCEITOS BÁSICOSCONCEITOS BÁSICOS
DA QUALIDADEDA QUALIDADE

CONCEITO E ABORDAGEM
• O termo QUALIDADE confunde-se muitas vezes
com luxo, beleza, virtudes, preço alto ou baixo,
etiqueta, etc, devido ao seu uso sem distinção.
Todos estes itens fazem parte da Qualidade,
entretanto, a Qualidade não pode se restringir a
alguns deles.
DefiniçõesDefinições

Alguns Conceitos de QualidadeAlguns Conceitos de Qualidade

QUALIDADEQUALIDADE
“Ambrozewicz conceitua qualidade
como “um conjunto de
atributos ou elementos que
compõem um produto ou serviço.”
(2003, p. 18).”

QUALIDADEQUALIDADE
“Deming afirma que “Qualidade é
a capacidade de satisfazer
desejos.” (DEMING apud
AMBROZEWICZ, 2003, p. 19).”

QUALIDADEQUALIDADE
“Qualidade é a adequação ao
uso.”(JURAN et AMBROZEWICZ,
2003, p. 20).”

QUALIDADEQUALIDADE
“Segundo Feigenbaun, “Qualidade é um conjunto
de características do produto – tanto de
engenharia, como de fabricação – que
determinam o grau de satisfação que
proporcionam ao consumidor durante o seu
uso.””

QUALIDADEQUALIDADE
“Crosby declara que “Qualidade significa
conformidade com as especificações.”

QUALIDADEQUALIDADE
De acordo com Ishikawa, “Qualidade é igual à
qualidade do serviço, qualidade do trabalho,
qualidade da informação, qualidade do
processo, do operário, do engenheiro, do
administrador, qualidade das pessoas,
qualidade do sistema, qualidade da própria
empresa, da sua diretriz, de preços...”

QUALIDADEQUALIDADE
E Falconi (apud AMBROZEWICZ, 2003, p. 24),
enuncia que “Produto ou serviço de Qualidade
é aquele que atende perfeitamente, de forma
confiável, de forma segura e no tempo certo as
necessidades dos clientes.”

QUALIDADEQUALIDADE
“GRAU NO QUAL UM CONJUNTO
DE CARACTERÍSTICAS INERENTES
ATENDE A REQUISITOS”
NBR ISO 9000:2000

Qual é de melhor qualidade?Qual é de melhor qualidade?

HISTÓRICO DA QUALIDADEHISTÓRICO DA QUALIDADE
• Ambrozewicz afirma que “A história da Qualidade
começou antes de o homem inventar o dinheiro.”
• Exemplos?

• Segundo ele, devido a necessidade do homem de
alimentar-se, passou a escolher os alimentos que
seriam ingeridos, sendo este tipo de seleção uma
demonstração das diferentes formas de controlar a
qualidade do alimento que seria ingerido.

•A Qualidade tornou-se propagada, através dos anos
que se passavam:
• Por volta do século XIII a.C. – Os artesãos
marcavam suas peças, a fim de rastreá-las,
posteriormente.
• Segunda Guerra Mundial – A Aeronáutica já
era rigorosa no controle de qualidade das peças
fabricadas.

Com a chegada de novas tecnologias, os
consumidores tornaram-se cada vez mais exigentes,
elevando a necessidade dos processos de controle
de qualidade, tornado-os cadas vez maiores e mais
complexos, além de mutável de acordo com as
exigências do mercado.
Sendo assim grandes estudiosos da Qualidade têm
conceituado e definido a Qualidade, durante todas
as suas fases.

Nos dias atuais, o processo de obtenção da
Qualidade não se resume à entrega do produto ou
realização do serviços, mas envolve todo o
processo de fabricação ou realização do serviço,
desde a matéria-prima, até o atendimento pós-
entrega no cliente.

CLASSECLASSE
“Categoria ou classificação atribuída a diferentes requisitos
de qualidade para produtos, processos ou sistemas que
têm o mesmo uso funcional”
A Classe é inerente ao produto e pode ser alterada através
de mudança na especificação, enquanto a Qualidade é
dependente de quão bem o produto satisfaça à
necessidade.

CONTROLE DE QUALIDADECONTROLE DE QUALIDADE
“ PARTE DA GESTÃO DA QUALIDADE,
FOCADA NO ATENDIMENTO DOS
REQUISITOS DA QUALIDADE ”
NBR ISO 9000:2000

GARANTIA DA QUALIDADEGARANTIA DA QUALIDADE
“ PARTE DA GESTÃO DA QUALIDADE,
FOCADA EM PROVER CONFIANÇA DE
QUE OS REQUISITOS DA QUALIDADE
SERÃO ATENDIDOS ”
NBR ISO 9000:2000

GESTÃO DA QUALIDADEGESTÃO DA QUALIDADE
“ATIVIDADES COORDENADAS
PARA DIRIGIR E CONTROLAR
UMA ORGANIZAÇÃO NO QUE
DIZ RESPEITO À QUALIDADE”
NBR ISO 9000:2000

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