Arh 2014 capitulo 1,2,3

GESTÃO DE PESSOAS
Segunda
MANUAL DO PROFESSOR
Idalberto
www.elsevier.com.br
www.chiavenato.com
GESTÃO DE PESSOAS
Segunda Edição
DO PROFESSOR
Chiavenato
www.elsevier.com.br
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Em meio à pasmaceira do mercado
está agitada mais do que nunca: a de
A maioria das empresas está mudando
de mudanças está ocorrendo
Simples: a valorização do RH. Ele
parceiro nos negócios e engajado
Afinal, o que
GESTÃO DE PESSOAS
parceiro nos negócios e engajado
empresa. Em outro termos: está virando
E o que isso significa? Um RH que
assuntos de pessoas, mas que influencia
negócios da empresa na busca de
papel do RH traz em seu bojo um novo
sobretudo, um novo papel
É o que veremos a seguir
mercado de trabalho, uma área
: a de recursos humanos.
mudando seu RH. Uma onda
ocorrendo na área. A razão?
Ele está se tornando um
engajado com as outras áreas da
faz o RH?
engajado com as outras áreas da
virando um RH estratégico.
que não lida somente com
influencia os próprios
de resultados. Esse novo
um novo papel das pessoas e,
papel da empresa.
seguir.

Os Novos
Desafios
da
Gestão
Agregando
Pessoas
Aplicando
Pessoas
Estrutura Básica do Livro
GESTÃO DE PESSOAS
Gestão
de
Pessoas Mantendo
Pessoas
Monitorando
Pessoas
O Futuro
da
Gestão
Agregando
Pessoas
Recompensando
Pessoas
Estrutura Básica do Livro
Gestão
de
PessoasDesenvolvendo
Pessoas
Monitorando
Pessoas

SUMÁRIO RESUMIDO
PARTE 1: Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas
PARTE 2: Agregando Pessoas
PARTE 3: Aplicando Pessoas
PARTE 4: Recompensando Pessoas
GESTÃO DE PESSOAS
PARTE 4: Recompensando Pessoas
PARTE 5: Desenvolvendo Pessoas
PARTE 6: Mantendo Pessoas
PARTE 7: Monitorando Pessoas
PARTE 8: O Futuro da Gestão de Pessoas
SUMÁRIO RESUMIDO
: Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas
: Recompensando Pessoas: Recompensando Pessoas
: Desenvolvendo Pessoas
: O Futuro da Gestão de Pessoas

PARTE UM
OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE
PESSOAS
GESTÃO DE PESSOAS
Capítulo 1: Introdução à Moderna
Capítulo 2: A Gestão de Pessoas
Dinâmico e Competitivo
Capítulo 3: Planejamento Estratégico
PARTE UM
OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE
PESSOAS
Moderna Gestão de Pessoas
em um Ambiente
Competitivo
Estratégico da Gestão de Pessoas

Dicas:
Significados do termo RH ou Gestão de Pessoas
Discuta os significados do termo RH ou Gestão de Pessoas:
GESTÃO DE PESSOAS
• RH como função ou departamento.
• RH como práticas de recursos humanos.
• RH como profissão.
Significados do termo RH ou Gestão de Pessoas
Discuta os significados do termo RH ou Gestão de Pessoas:
RH como função ou departamento.
RH como práticas de recursos humanos.

Capítulo 1
Introdução à Moderna Gestão
GESTÃO DE PESSOAS
• O Contexto da Gestão de Pessoas
• Conceito de Gestão de Pessoas
• Objetivos da Gestão de Pessoas
• Os Processos de Gestão de Pessoas
• A Estrutura do Órgão de Gestão de Pessoas
• ARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staff
Gestão de Pessoas
O Contexto da Gestão de Pessoas
Conceito de Gestão de Pessoas
Objetivos da Gestão de Pessoas
Os Processos de Gestão de Pessoas
A Estrutura do Órgão de Gestão de Pessoas
ARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staff

Caso Introdutório:
O DRH da Brasil Cosmopolita
Como Diretora de RH da Brasil Cosmopolita
quer transformar o DRH – de um órgão
operacional – em um componente estratégico
tanto, precisava tomar 3 providências
negócio da empresa, reforçar atividades
e alienar atividades burocráticas e operacionais
GESTÃO DE PESSOAS
e alienar atividades burocráticas e operacionais
terceirizadas para quem as fizesse
A idéia básica era enxugar o DRH e
para se concentrar no essencial: lidar
relacionados com pessoas. Com isso
operações e centralizaria controles de
todos os funcionários do DRH para trocar
e desenhar projetos para atingir tais objetivos
participassem ativamente dessa
O que você faria se estivesse no
Cosmopolita, Márcia Guerreiro
órgão tradicional, burocrático e
estratégico da empresa. Para
providências iniciais: focalizar o DRH no
atividades estratégicas e essenciais
operacionais que deveriam ser
Pág: 04
operacionais que deveriam ser
fizesse melhor e mais barato.
o DRH e torna-lo mais ágil e flexível
lidar com assuntos estratégicos
isso, o DRH descentralizaria
de resultados. Márcia convocou
trocar idéias, definir objetivos
objetivos. Ela queria que todos
dessa transformação.
no lugar de Márcia?

O Contexto da Gestão de Pessoas
Objetivos Organizacionais
• Sobrevivência
• Crescimento sustentado
• Lucratividade
• Produtividade
/1.1. Objetivos
GESTÃO DE PESSOAS
• Produtividade
• Qualidade nos Produtos/Serviços
• Redução de Custos
• Participação no Mercado
• Novos Mercados
• Novos Clientes
• Competitividade
• Imagem no Mercado
Objetivos Individuais
• Melhores Salários
• Melhores Benefícios
• Estabilidade no Emprego
• Segurança no Trabalho
Objetivos Organizacionais e Individuais
• Segurança no Trabalho
• Qualidade de Vida no Trabalho
• Satisfação no Trabalho
• Consideração e Respeito
• Oportunidades de Crescimento
• Liberdade para Trabalhar
• Liderança Liberal
• Orgulho da Organização

Voltando ao Caso Introdutório
Márcia Guerreiro, a Diretora de RH da Brasil Cosmopolita, reuniu
com todos os funcionários do DRH para dar início à transformação
desejada. O primeiro passo foi demonstrar para toda a empresa
que o DRH havia cumprido seus antigos objetivos operacionais.
Nos tempos atuais isso é necessário, mas não suficiente. A reunião
buscou mostrar as mudanças no mundo moderno e definir novos
GESTÃO DE PESSOAS
objetivos para o DRH a partir das novas exigências impostas à
organização. A nova ordem agora é competitividade da empresa
através da qualidade e produtividade das pessoas. E, na ponta, a
inovação necessária à melhoria contínua da organização. Márcia
queria que o DRH fosse o carro-chefe dessas mudanças na empresa.
Para tanto, as mudanças deveriam começar na própria casa:
no DRH.
O que você faria se estivesse no lugar de Márcia?
Introdutório:
Cosmopolita
Márcia Guerreiro, a Diretora de RH da Brasil Cosmopolita, reuniu-se
com todos os funcionários do DRH para dar início à transformação
desejada. O primeiro passo foi demonstrar para toda a empresa
que o DRH havia cumprido seus antigos objetivos operacionais.
Nos tempos atuais isso é necessário, mas não suficiente. A reunião
Pág: 06
objetivos para o DRH a partir das novas exigências impostas à
organização. A nova ordem agora é competitividade da empresa
através da qualidade e produtividade das pessoas. E, na ponta, a
inovação necessária à melhoria contínua da organização. Márcia
chefe dessas mudanças na empresa.
Para tanto, as mudanças deveriam começar na própria casa:
O que você faria se estivesse no lugar de Márcia?

Conceito de Gestão
• As pessoas como parceiros da organização.
• Pessoas como recursos ou como parceiros da organização.
• Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas:
GESTÃO DE PESSOAS
• Pessoas como seres humanos.
• Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais.
• Pessoas como parceiros da organização.
Gestão de Pessoas
As pessoas como parceiros da organização.
Pessoas como recursos ou como parceiros da organização.
Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas:
Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais.
Pessoas como parceiros da organização.

1.2. Os parceiros da
Parceiros Contribuem com:
Acionistas e
Investidores
Empregados
Capital de risco,
Investimentos
Trabalho, esforço,
Conhecimentos e
Competências
GESTÃO DE PESSOAS
Fornecedores
Clientes e
Consumidores
Competências
Matérias-primas, serviços
Insumos básicos,
Tecnologia
Compras e aquisição
dos bens e serviços
da organização
Esperam retornos de:
Lucros e dividendos,
Valor agregado
Salários, benefícios,
Retribuições e satisfações
serviços,
serviços
Retribuições e satisfações
Lucros e novos negócios
Qualidade, preço,
Satisfação, valor agregado

Pessoas como Recursos
• Empregados isolados nos cargos
• Horário rigidamente estabelecido
• Preocupação com normas e regras
• Subordinação ao chefe
1.3. Pessoas como recursos ou parceiros da organização
GESTÃO DE PESSOAS
• Subordinação ao chefe
• Fidelidade à organização
• Dependência da chefia
• Alienação em relação à organização
• Ênfase na especialização
• Executoras de tarefas
• Ênfase nas destrezas manuais
• Mão-de-obra
Pessoas como Parceiros
• Colaboradores agrupados em
equipes
• Metas negociadas e compartilhadas
• Preocupação com resultados
. Pessoas como recursos ou parceiros da organização
• Satisfação do cliente
• Vinculação à missão e à visão
• Interdependência entre colegas
• Participação e comprometimento
• Ênfase na ética e responsabilidade
• Fornecedores de atividade
• Ênfase no conhecimento
• Inteligência e talento

Diferentes autores têm diferentes conceitos sobre Gestão de Pessoas:
• Administração de Recursos Humanos (ARH)
necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as
“pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento,
recompensas e avaliação do desempenho (
DICAS: Conceitos de RH
GESTÃO DE PESSOAS
• ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e
remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de
pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento,
entrevistas, seleção e treinamento (7).
• ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que
influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações (
• ARH é a função na organização que está relacionada com a provisão, treinamento,
desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados (
Diferentes autores têm diferentes conceitos sobre Gestão de Pessoas:
Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas
necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as
“pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento,
recompensas e avaliação do desempenho (6).
de RH ou de Gestão de Pessoas
é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e
remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de
pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento,
é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que
influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações (8).
é a função na organização que está relacionada com a provisão, treinamento,
desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados (9).

Objetivos da Gestão
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
• Proporcionar competitividade à organização.
• Proporcionar à organização talentos bem treinados e motivados.
GESTÃO DE PESSOAS
• Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho.
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
• Administrar a mudança.
Dê sua opinião a respeito.
Gestão de Pessoas
Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
Proporcionar competitividade à organização.
Proporcionar à organização talentos bem treinados e motivados.
atualização e a satisfação das pessoas no trabalho.
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.

Cada organização tem uma ideologia própria a respeito do papel das pessoas na tarefa
organizacional. A denominação dada às pessoas pode refletir qual o papel que a organização
confere a elas. Veja abaixo as possíveis denominações e escreva ao lado o que cada
denominação sugere como papel das pessoas:
Denominação: Papel sugerido pela denominação:
Mão-de-obra __________________________________________
Operário __________________________________________
Trabalhador __________________________________________
AVALIAÇÃO CRÍTICA: Qual é o
GESTÃO DE PESSOAS
Empregado __________________________________________
Funcionário __________________________________________
Recurso Humano __________________________________________
Colaborador __________________________________________
Parceiro: __________________________________________
Talento Humano __________________________________________
Capital Humano __________________________________________
Capital Intelectual __________________________________________
Outras denominações:
________________ __________________________________________
Cada organização tem uma ideologia própria a respeito do papel das pessoas na tarefa
organizacional. A denominação dada às pessoas pode refletir qual o papel que a organização
confere a elas. Veja abaixo as possíveis denominações e escreva ao lado o que cada
Papel sugerido pela denominação:
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
é o papel das pessoas na organização?
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________

Dicas:
Qual a importância das pessoas em uma organização?
Denominação das Pessoas: Papel sugerido
Mão-de-obra __________________________________________
Operário __________________________________________
Trabalhador __________________________________________
Empregado __________________________________________
GESTÃO DE PESSOAS
Empregado __________________________________________
Funcionário __________________________________________
Recurso Humano __________________________________________
Colaborador __________________________________________
Parceiro: __________________________________________
Talento Humano __________________________________________
Capital Humano __________________________________________
Capital Intelectual __________________________________________
Outras denominações: __________________________________________
Qual a importância das pessoas em uma organização?
sugerido pela denominação:
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
____________________________________________________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
: __________________________________________

Como membro da Society for Human Resource Management comprometo
• Manter os mais elevados padrões de conduta pessoal e profissional.
• Incentivar o crescimento das pessoas no campo da administração de RH.
• Apoiar os objetivos da Sociedade para o desenvolvimento da profissão de RH.
• Fazer com que meu empregador trate de maneira aberta e eqüitativa as
pessoas.
• Ajudar meu empregador a ser lucrativo em termos monetários, através do
apoio e encorajamento de práticas eficazes de emprego.
• Transmitir aos empregados e ao público um senso de confiança sobre a
1.4: Código de ética da Sociedade para a ARH
GESTÃO DE PESSOAS
• Transmitir aos empregados e ao público um senso de confiança sobre a
conduta e as intenções de meu empregador.
• Manter lealdade a meu empregador e perseguir seus objetivos através de
meios coerentes com os interesses públicos.
• Obedecer às leis e aos regulamentos relacionados com as atividades de
meu empregador.
• Evitar usar minha posição oficial para assegurar privilégios ou benefícios
pessoais.
• Manter a confidencialidade sobre informações privilegiadas.
• Melhorar a compreensão do público a respeito do papel da gestão de RH.
Como membro da Society for Human Resource Management comprometo-me a:
Manter os mais elevados padrões de conduta pessoal e profissional.
Incentivar o crescimento das pessoas no campo da administração de RH.
Apoiar os objetivos da Sociedade para o desenvolvimento da profissão de RH.
Fazer com que meu empregador trate de maneira aberta e eqüitativa as
Ajudar meu empregador a ser lucrativo em termos monetários, através do
apoio e encorajamento de práticas eficazes de emprego.
Transmitir aos empregados e ao público um senso de confiança sobre a
: Código de ética da Sociedade para a ARH
Transmitir aos empregados e ao público um senso de confiança sobre a
conduta e as intenções de meu empregador.
Manter lealdade a meu empregador e perseguir seus objetivos através de
meios coerentes com os interesses públicos.
Obedecer às leis e aos regulamentos relacionados com as atividades de
Evitar usar minha posição oficial para assegurar privilégios ou benefícios
Manter a confidencialidade sobre informações privilegiadas.
Melhorar a compreensão do público a respeito do papel da gestão de RH.

Márcia procurou estabelecer em conjunto com seus funcionários
dois objetivos para o DRH:
1. Agregar valor à organização e a seus membros e clientes. Isto
significa que o DRH será um órgão de enriquecimento de
talentos e não mais um órgão de controle e fiscalização. A sua
tarefa básica será investir no capital intelectual, transmitir
GESTÃO DE PESSOAS
atitudes e conhecimentos, capacitar as pessoas e criar as
condições para que elas utilizem eficazmente as suas habilidades,
principalmente as mentais;
1. Gerenciar com as pessoas e não mais gerenciar as pessoas. O
DRH será um órgão que incentive a participação das pessoas e
transforme os gerente autocratas em líderes orientadores e
incentivadores.
Como você acha que Márcia poderia alcançar os dois objetivos?
Introdutório:
Cosmopolita
Márcia procurou estabelecer em conjunto com seus funcionários
dois objetivos para o DRH:
Agregar valor à organização e a seus membros e clientes. Isto
significa que o DRH será um órgão de enriquecimento de
talentos e não mais um órgão de controle e fiscalização. A sua
Pág: 12
atitudes e conhecimentos, capacitar as pessoas e criar as
condições para que elas utilizem eficazmente as suas habilidades,
Gerenciar com as pessoas e não mais gerenciar as pessoas. O
DRH será um órgão que incentive a participação das pessoas e
transforme os gerente autocratas em líderes orientadores e
Como você acha que Márcia poderia alcançar os dois objetivos?

Gestão
de
Pessoas
1.6. Os seis processos de Gestão
GESTÃO DE PESSOAS
Processos
de
Agregar
Pessoas
Processos
de
Aplicar
Pessoas
Processos
de
Recompensar
Pessoas
* Recrutamento
* Seleção
* Modelagem
do Trabalho
* Avaliação do
Desempenho
* Remuneração
* Benefícios
* Incentivos
* Treinamento
* Desenvolvimento
* Aprendizagem
Gestão
de
Pessoas
Gestão de Pessoas
Processos
de
Desenvolver
Pessoas
Processos
de
Manter
Pessoas
Processos
de
Monitorar
Pessoas
* Treinamento
* Desenvolvimento
* Aprendizagem
* Higiene e
Segurança
* Qualidade Vida
* Relações com
Sindicatos
* Banco de Dados
* Sistemas de
Informações
Gerenciais

Processos Processos Processos
Influências Ambientais
Externas
*Leis e regulamentos legais
* Sindicatos
* Condições econômicas
* Competitividade
* Condições sociais e culturais
Processos de RH
1.7. Modelo de diagnóstico
GESTÃO DE PESSOAS
Processos
de
Agregar
Pessoas
Processos
de
Aplicar
Pessoas
Processos
de
Recompensar
Pessoas
Desenvolver
* Recrutamento
* Seleção
* Desenho de
Cargos
* Avaliação do
Desempenho
* Remuneração
* Benefícios e
Serviços
* Treinamento
* Mudanças
* Comunicações
Resultados Finais Desejáveis
Práticas éticas
e socialmente
responsáveis
Produtos e serviços
competitivos e de
alta qualidade
Processos Processos Processos
Influências Organizacionais
Internas
* Missão organizacional
* Visão, objetivos e estratégia
* Cultura organizacional
* Natureza das tarefas
* Estilo de liderança
Processos de RH
diagnóstico de RH
Processos
de
Desenvolver
Pessoas
Processos
de
Manter
Pessoas
Processos
de
Monitorar
Pessoas
* Treinamento
* Mudanças
* Comunicações
* Disciplina
* Higiene,
Segurança e
Qualidade Vida
* Relações com
Sindicatos
* Banco de Dados
* Sistemas de
Informações
Gerenciais
Resultados Finais Desejáveis
Produtos e serviços
competitivos e de
alta qualidade
Qualidade
de vida no
trabalho

Processo é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um
produto especificado para um determinado cliente. É uma ordenação específica das
atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e
RH DE HOJE: O que é um processo
GESTÃO DE PESSOAS
saídas claramente identificadas (17).
O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um
cliente. O cliente do processo não é necessariamente um cliente externo da
empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado cliente interno.
é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um
produto especificado para um determinado cliente. É uma ordenação específica das
processo? (18)
O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um
cliente. O cliente do processo não é necessariamente um cliente externo da
empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado cliente interno.

Voltando ao Caso Introdutório:
Márcia quer que seus funcionários deixem de focalizar tarefas e
passem a focalizar processos como agregar, aplicar, desenvolver,
recompensar, manter e monitorar pessoas. Devem olhar a
floresta e não cada árvore. Deixar de executar tarefas
especializadas e separadas como recrutar, selecionar, integrar,
comunicar, treinar, remunerar, avaliar desempenho, para atuar
GESTÃO DE PESSOAS
de maneira global e estratégica. Devem mirar horizontalmente
os clientes internos e não verticalmente os chefes; saber as
necessidades e expectativas dos clientes internos e como
satisfaze-las. Devem focalizar metas e resultados a alcançar e
não apenas os métodos de trabalho: quais os objetivos a atingir
e como atingi-los da melhor maneira.
Como você procederia no caso?
Voltando ao Caso Introdutório:
Márcia quer que seus funcionários deixem de focalizar tarefas e
passem a focalizar processos como agregar, aplicar, desenvolver,
recompensar, manter e monitorar pessoas. Devem olhar a
floresta e não cada árvore. Deixar de executar tarefas
especializadas e separadas como recrutar, selecionar, integrar,
Pág: 16
de maneira global e estratégica. Devem mirar horizontalmente
os clientes internos e não verticalmente os chefes; saber as
necessidades e expectativas dos clientes internos e como
las. Devem focalizar metas e resultados a alcançar e
não apenas os métodos de trabalho: quais os objetivos a atingir
los da melhor maneira.
Como você procederia no caso?

Órgão
de
Recursos
Humanos
1.8. Organização tradicional
GESTÃO DE PESSOAS
Divisão
de
Recrutamento
e Seleção
de Pessoal
Divisão
de
Cargos e
Salários
Divisão
de
Benefícios
Sociais
* Psicólogos
* Sociólogos
* Estatísticos
* Analistas de
Cargos e
Salários
* Assistentes
Sociais
* Especialistas
em Benefícios
* Analistas de
* Instrutores
* Comunicadores
Órgão
de
Recursos
Humanos
tradicional do RH
Divisão
de
Treinamento
Divisão
de
Higiene e
Segurança
Divisão
de
Pessoal
* Analistas de
Treinamento
* Instrutores
* Comunicadores
* Médicos
* Enfermeiras
* Engenheiros
de Segurança
* Especialistas em
Qualidade Vida
* Relações com
* Auxiliares de
Pessoal
* Analistas de
Pessoal

Com a abordagem sistêmica, a velha tradição cartesiana de dividir, segmentar e
separar foi substituída por uma nova maneira de organizar a empresa. A ênfase agora
está em juntar e não mais em separar. O foco não está mais nas tarefas
detalhes – mas nos processos que transitam de ponta a ponta. Não mais nos meios,
mas nos fins e resultados. Não mais em cargos individualizados, separados e
DICAS: O movimento holístico
GESTÃO DE PESSOAS
confinados, mas no trabalho conjunto feito em equipes autônomas e multidisciplinares.
É o holismo: focar o todo e não as suas partes.
Os movimentos de reorganização empresarial como a reengenharia e o
provocaram a substituição da organização funcional pela organização em rede de
equipes focadas em processos. E isto também está ocorrendo na Gestão de Pessoas.
Com a abordagem sistêmica, a velha tradição cartesiana de dividir, segmentar e
separar foi substituída por uma nova maneira de organizar a empresa. A ênfase agora
está em juntar e não mais em separar. O foco não está mais nas tarefas – que são
mas nos processos que transitam de ponta a ponta. Não mais nos meios,
holístico na Gestão de Pessoas.
confinados, mas no trabalho conjunto feito em equipes autônomas e multidisciplinares.
: focar o todo e não as suas partes.
Os movimentos de reorganização empresarial como a reengenharia e o downsizing,
provocaram a substituição da organização funcional pela organização em rede de
equipes focadas em processos. E isto também está ocorrendo na Gestão de Pessoas.

Moderna
Gestão
Agregando
Pessoas
Aplicando
Pessoas
Recompensando
Pessoas
1.9. Processos de GP
GESTÃO DE PESSOAS
Gestão
de
Pessoas
Mantendo
Pessoas
Desenvolvendo
Pessoas
Monitorando
Pessoas
Quem deve trabalhar na organização
* Recrutamento de Pessoal
* Seleção de Pessoal
O que as pessoas deverão fazer:
* Modelagem do Trabalho
* Avaliação do Desempenho
Como recompensar as pessoas:
* Recompensas e Remuneração
* Benefícios e Serviços
Como manter as pessoas no trabalho
* Benefícios
* Descrição e Análise de Cargos
Como saber o que fazem e o que são:
* Sistema de Informação Gerencial
* Bancos de Dados
Como desenvolver as pessoas:
* Treinamento e Desenvolvimento
* Programas de Mudanças
* Programas de Comunicações

Caso de Apoio
Gerentes versus Profissionais
A Sands Corporation produz equipamentos
carros. De 130 funcionários passou a 700
DP cuidavam de arquivos de pessoal,
tarefas rotineiras. Os gerentes de linha
pessoal como: quem admitir, promover
Sands tem 700 funcionários. O antigo
um diretor, 3 especialistas e 4 assistentes
GESTÃO DE PESSOAS
um diretor, 3 especialistas e 4 assistentes
forte e passou a atribuir novas responsabilidades
1. Admissões. 2. Diversidade da força
4. Avaliação dos funcionários. 5. Treinamento
Os gerentes de linha não gostaram e reclamaram
suas responsabilidades e direitos. O
acusações e argumenta que os gerentes
maneira e não levam em consideração
1. Qual a principal fonte de conflito entre
2. Os gerentes deveriam ter maior autonomia
3. Como os diretores poderiam lidar com as
4. Como o Diretor de RH poderia resolver a
Profissionais de RH
equipamentos de computação para
700. O diretor e funcionário do
, recrutamento, pagamento e
linha tratavam dos assuntos de
promover, desligar ou treinar. Hoje, a
antigo DP tornou-se DRH com
assistentes. A diretoria quer um DRHassistentes. A diretoria quer um DRH
responsabilidades ao DRH, como:
de trabalho. 3. Remuneração.
Treinamento. 6. Pesquisas de opinião.
reclamaram que o DRH absorveu
. O Diretor de RH rejeita as
gerentes desejar fazer as coisas à sua
o que é melhor para a empresa.
entre gerentes e DRH?
autonomia?
com as reclamações?
resolver a situação?

Exercício de Aprendizagem
Para tentar resolver a situação conflitiva o Presidente da Sands
Corporation convocou quatro gerentes de linha que fizeram as
reclamações, juntamente com quatro membros do DRH (o Diretor
e os e especialistas) para uma reunião.
GESTÃO DE PESSOAS
O Professor deve atuar como o Presidente nessa reunião e oito
alunos escolhidos para os papéis acima, da seguinte maneira:
1. O Presidente deve agir como moderador da situação.
2. Cada gerente apresenta e explica sua reclamação.
3. Os dois grupos devem tentar chegar a um acordo sobre como o
DRH e os gerentes podem compartilhar uma melhor relação de
trabalho no futuro. Os dois grupos e o Presidente devem conduzir
este exercício na frente da classe.
Aprendizagem Cooperativa
Para tentar resolver a situação conflitiva o Presidente da Sands
Corporation convocou quatro gerentes de linha que fizeram as
reclamações, juntamente com quatro membros do DRH (o Diretor
e os e especialistas) para uma reunião.
O Professor deve atuar como o Presidente nessa reunião e oito
alunos escolhidos para os papéis acima, da seguinte maneira:
O Presidente deve agir como moderador da situação.
. Cada gerente apresenta e explica sua reclamação.
. Os dois grupos devem tentar chegar a um acordo sobre como o
DRH e os gerentes podem compartilhar uma melhor relação de
trabalho no futuro. Os dois grupos e o Presidente devem conduzir
este exercício na frente da classe.

1. Correios
2. Grupo Pão de Açúcar
3. Carrefour
4. Petrobrás
5. Sadia
6. Atento
7. Contax
103.067
55.557
45.899
36.284
34.432
30.863
28.032
EmpresaEmpresa
Nº deNº de
EmpregadosEmpregados
1.11. Os maiores empregadores
GESTÃO DE PESSOAS
7. Contax
8. Perdigão Agroindustrial
9. Volkswagen
10. Casa Bahia
11. Sonae
12. Odebrecht Construtora
13. Sabesp
14. General Motors
15. CBB / Ambev
16. Vale do Rio Doce
17. GR
18. Usina Caeté
19. Seara
20. Vicunha
28.032
27.918
22.908
21.425
20.923
20.718
18.546
17.010
16.935
16.338
16.134
14.532
13.092
12.645
Serviços Públicos
Comércio Varejista
Comércio Varejista
Química e Petroquímica
Alimentação, Beb. e Fumo
Serviços Diversos
Serviços Diversos
Estatal
Brasileiro
Francês
Estatal
Brasileiro
Espanhol
Brasileiro
Setor de AtividadeSetor de Atividade ControleControle
empregadores do Brasil
Serviços Diversos
Automotivo
Comércio Varejista
Comércio Varejista
Construção
Serviços Públicos
Automotivo
Mineração
Serviços Diversos
Confecções e Têxteis
Brasileiro
Brasileiro
Alemão
Brasileiro
Português
Brasileiro
Estatal
Americano
Brasileiro
Brasileiro
Anglo-Francês
Brasileiro
Bermudense
Brasileiro

O passo seguinte de Márcia Guerreiro foi traçar, juntamente
com seu pessoal, o desenho da nova estrutura organizacional
do DRH da Brasil Cosmopolita. Márcia queria fugir da estrutura
hierarquizada e tradicional e migrar para uma estrutura de
GESTÃO DE PESSOAS
processos com redes de equipes integradas.
Como você poderia ajudar Márcia a encontrar uma solução?
Introdutório:
Cosmopolita
O passo seguinte de Márcia Guerreiro foi traçar, juntamente
com seu pessoal, o desenho da nova estrutura organizacional
do DRH da Brasil Cosmopolita. Márcia queria fugir da estrutura
Pág: 22
processos com redes de equipes integradas.
Como você poderia ajudar Márcia a encontrar uma solução?

Título do Cargo: Diretor de Recursos Humanos
Família do Cargo: Recursos Humanos Divisão: Pesquisa
Descrição do Cargo:
Assume a responsabilidade pela direção da equipe de apoio
Oferece consultoria aos gerentes para avaliar e desenvolver
Assegura o alinhamento com as diretrizes corporativas
serviços das múltiplas disciplinas de RH para apoiar as
alinhar a divisão aos objetivos de negócios. Administra
proporciona apoio em compensação e excelência no desempenho
Assume a responsabilidade de proporcionar apoio aos
aproximadamente 750 funcionários. Gerencia relações
GESTÃO DE PESSOAS
aproximadamente 750 funcionários. Gerencia relações
diretamente e através de um staff de 8 especialistas. Proporciona
quanto a relações com empregados em: compensação
desempenho, treinamento, diversidade, higiene e segurança
Habilidades/Requisitos de experiência:
Conhecimento das operações farmacêuticas e de pesquisa
experiência progressiva em liderança de RH em múltiplas
incluir aplicações domésticas e internacionais. Habilidade
gerentes de linha para alcançar simultaneamente objetivos
relações com empregados. Habilidades demonstradas
projetos.
Requisitos educacionais:
Grau universitário indispensável. Grau pós-universitário
Pesquisa e Desenvolvimento Farmacêutico
apoio de Recursos Humanos na empresa.
desenvolver estratégias para implementação da mudança.
e regulatórias. Assegura a oferta e integração de
as operações da empresa. Desenvolve estratégias para
a função de relações com empregados na empresa,
desempenho.
grupos de clientes internos, envolvendo
com empregados e suporte de recrutamento
Descrição de Cargo de um
Diretor de RH
com empregados e suporte de recrutamento
Proporciona liderança e planejamento estratégico
compensação, sistemas de RH, consultoria interna, excelência no
segurança.
pesquisa e desenvolvimento biológico, mais de 10 anos de
múltiplas disciplinas de RH. Experiência neste nível deve
Habilidade demonstrada para negociar eficazmente com os
objetivos de RH e objetivos do negócio. Habilidades de
de liderança. Experiência prévia em gestão de
universitário preferível.

Empresas:
• Wal-Mart Stores
• U.S. Postal Service
• General Motors
• Pepsico
Os maiores empregadores
GESTÃO DE PESSOAS
• Siemens
• Ford Motors Co.
• Sears Roebuck
• Deutsche Bahnk
• Deutsche Post
• K.Mart
Nro. de Empregados:
825.000
728.944
608.000
471.000
empregadores do mundo
382.000
363.892
360.000
357.324
340.000
335.000

• Centralização / Descentralização das atividades de RH
• Interação entre especialistas de RH e gerentes de linha.
GESTÃO DE PESSOAS
• Conflitos entre Linha e Staff.
• As responsabilidades de ARH dos gerentes de linha.
Centralização / Descentralização das atividades de RH
Interação entre especialistas de RH e gerentes de linha.
As responsabilidades de ARH dos gerentes de linha.

Função de StaffFunção de Staff
Órgão de ARHÓrgão de ARH
GESTÃO DE PESSOAS
* Cuidar das políticas de RH
* Prestar assessoria e suporte
* Dar consultoria interna de RH
* Proporcionar serviços de RH
* Dar orientação de RH
* Cuidar da estratégia de RH
* Cuidar das políticas de RH
* Prestar assessoria e suporte
* Dar consultoria interna de RH
* Proporcionar serviços de RH
* Dar orientação de RH
* Cuidar da estratégia de RH
Responsabilidade de LinhaResponsabilidade de Linha
Gestor de PessoasGestor de Pessoas
* Cuidar da sua equipe de pessoas
* Tomar decisões sobre subordinados
* Executar as ações de RH
* Cumprir metas de RH
* Alcançar resultados de RH
* Cuidar da tática e operações
* Cuidar da sua equipe de pessoas
* Tomar decisões sobre subordinados
* Executar as ações de RH
* Cumprir metas de RH
* Alcançar resultados de RH
* Cuidar da tática e operações

Centralização da ARH
Prós:
• Reúne especialistas de RH em um só órgão.
• Proporciona integração intradepartamental.
• Delimita perfeitamente a área de RH.
• Focaliza a função e as tarefas e atividades de RH.
• Ideal para pequenas organizações.
GESTÃO DE PESSOAS
Contras:
• Concentra decisões e ações no staff de RH.
• Monopólio e exclusividade das decisões e ações de RH no staff.
• Homogeneização e padronização das práticas de RH.
• Manutenção e conservação do status quo.
• Órgão de RH torna-se operacional e burocrático.
• Proporciona administração autoritária e autocrática.
Centralização da ARH
Reúne especialistas de RH em um só órgão.
Proporciona integração intradepartamental.
Delimita perfeitamente a área de RH.
Focaliza a função e as tarefas e atividades de RH.
Ideal para pequenas organizações.
Concentra decisões e ações no staff de RH.
Monopólio e exclusividade das decisões e ações de RH no staff.
Homogeneização e padronização das práticas de RH.
Manutenção e conservação do status quo.
se operacional e burocrático.
Proporciona administração autoritária e autocrática.

Descentralização da ARH
Prós:
• Delega decisões e ações de RH aos gerentes de linha.
• Desmonopolização das decisões e ações de RH.
• Adequação das práticas de RH às diferenças individuais das pessoas.
• Órgão de RH torna-se consultor interno dos gerentes de linha.
• Focalização no cliente interno.
• Favorece a administração participativa.
GESTÃO DE PESSOAS
• Favorece a administração participativa.
• Visão estratégica através das unidades estratégicas de RH.
Contras:
• Órgão de RH perde suas fronteiras e limites.
• Especialistas de RH se dispersam.
• Necessidade de terceirização de atividades burocráticas de RH.
Descentralização da ARH
Delega decisões e ações de RH aos gerentes de linha.
Desmonopolização das decisões e ações de RH.
Adequação das práticas de RH às diferenças individuais das pessoas.
se consultor interno dos gerentes de linha.
Favorece a administração participativa.Favorece a administração participativa.
Visão estratégica através das unidades estratégicas de RH.
Órgão de RH perde suas fronteiras e limites.
Necessidade de terceirização de atividades burocráticas de RH.

Modelo
Centralizado
(Staff)
O órgão de RH monopoliza
todas as funções de RH:
recruta, seleciona, treina,
remunera, avalia, promove,
continuum
GESTÃO DE PESSOAS
remunera, avalia, promove,
desliga ou aposenta.
Tratamento genérico e igual
para todos os funcionários:
horários, salários, tarefas,
regras iguais para todos.
Regras estabelecidas pela
média ou mediana para todos.
Pessoas
Modelo
Descentralizado
(Linha)
Os gerentes assumem todas
as responsabilidades sobre
seus subordinados: recrutam,
selecionam, treinam, remuneram,
avaliam, promovem, desligam
continuum
avaliam, promovem, desligam
ou aposentam.
Tratamento específico e
individual para cada funcionário:
horários, salários, tarefas e
metas específicas e individuais.
Soluções sob medida para cada
pessoa de acordo com suas
diferenças individuais.
Pessoas

Avaliação Crítica:
A Pesquisa do Progep
A revista HSM Management divulgou pesquisa conduzida pelo Programa
de Estudos em Gestão de Pessoas (Progep) da FIA, conveniada à
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP.
Segundo a pesquisa, os principais desafios da GP são:
1. Alinhar as pessoas/desempenho/competências humanas à estratégias
do negócio e aos objetivos organizacionais.
GESTÃO DE PESSOAS
do negócio e aos objetivos organizacionais.
2. Desenvolvimento e capacitação de gestores de linha na organização,
com novo perfil gerencial e como gestores de pessoas, sem o qual
torna-se impensável a GP de hoje.
• Alinhar a GP às estratégias do negócio e aos objetivos organizacionais.
4. Apoiar e promover processos de mudança organizacional e
direcionamento estratégico (fusões e aquisições).
Faça um comentário a respeito de cada um desses desafios da GP e quais
sugestões sobre como enfrentá-los.
A revista HSM Management divulgou pesquisa conduzida pelo Programa
de Estudos em Gestão de Pessoas (Progep) da FIA, conveniada à
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP.
Segundo a pesquisa, os principais desafios da GP são:
Alinhar as pessoas/desempenho/competências humanas à estratégias
do negócio e aos objetivos organizacionais.do negócio e aos objetivos organizacionais.
. Desenvolvimento e capacitação de gestores de linha na organização,
com novo perfil gerencial e como gestores de pessoas, sem o qual
Alinhar a GP às estratégias do negócio e aos objetivos organizacionais.
. Apoiar e promover processos de mudança organizacional e
direcionamento estratégico (fusões e aquisições).
Faça um comentário a respeito de cada um desses desafios da GP e quais

Caso
A Coopers & Lybrand
A C&L é uma das seis maiores consultorias do mundo. Sua vantagem
estratégica é sua capacidade de se antecipar às necessidades do
cliente com maior eficiência que os concorrentes. O capital
intelectual é seu principal recurso para atender aos clientes. A C&L
desenvolveu uma estratégia denominada Nexus para integrar seus
funcionários com iniciativas de atendimento ao cliente, baseada
em duas premissas básicas:
GESTÃO DE PESSOAS
1. Nosso pessoal é o ativo mais importante de nosso cliente.
2. Queremos ser o empregador preferido pelos funcionários que
os nossos clientes escolheriam.
Como criar uma organização adequada para atingir os objetivos
empresariais (formulados como alvos financeiros, missões, visões,
intenções, aspirações ou metas)?
A C&L é uma das seis maiores consultorias do mundo. Sua vantagem
estratégica é sua capacidade de se antecipar às necessidades do
cliente com maior eficiência que os concorrentes. O capital
intelectual é seu principal recurso para atender aos clientes. A C&L
desenvolveu uma estratégia denominada Nexus para integrar seus
funcionários com iniciativas de atendimento ao cliente, baseada
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Nosso pessoal é o ativo mais importante de nosso cliente.
Queremos ser o empregador preferido pelos funcionários que
Como criar uma organização adequada para atingir os objetivos
empresariais (formulados como alvos financeiros, missões, visões,
intenções, aspirações ou metas)?

Processos de GP: Fatores Críticos de Sucesso:
Agregar
Pessoas
Aplicar
Pessoas
Recompensar
• Imagem externa da organização
• Receptividade da organização
• Flexibilidade organizacional
• Cultura participativa
• Espírito de equipe
• Reconhecimento e confiança
GESTÃO DE PESSOAS
Recompensar
Pessoas
Desenvolver
Pessoas
Manter
Pessoas
Monitorar
Pessoas
• Reconhecimento e confiança
• Ênfase em metas e objetivos
• Desafios e oportunidades
• Aprendizagem organizacional
• Valor do conhecimento
• Liderança de lideranças
• Clima organizacional
• Qualidade de vida no trabalho
• Tecnologia da informação
• Sistema de informação gerencial
• Fluxo informacional
Fatores Críticos de Sucesso: Indicadores:
Imagem externa da organização
Receptividade da organização
Flexibilidade organizacional
Cultura participativa
Reconhecimento e confiança
• Aumento do capital humano
• Menor rotatividade
• Menor absenteísmo
• Melhor desempenho
• Maior produtividade
• Melhor qualidade
• Satisfação das pessoas
• Comprometimento
Reconhecimento e confiança
Ênfase em metas e objetivos
Desafios e oportunidades
Aprendizagem organizacional
Valor do conhecimento
Liderança de lideranças
Clima organizacional
Qualidade de vida no trabalho
Tecnologia da informação
Sistema de informação gerencial
Fluxo informacional
• Comprometimento
• Menor rotatividade
• Menor absenteísmo
• Aumento do capital humano
• Maior produtividade
• Melhor qualidade
• Satisfação das pessoas
• Cidadania organizacional
• Comprometimento
• Retroação
• Autonomia e liberdade
• Avaliação holística

PARTE UM
OS NOVOS DESAFIOS DA
GESTÃO DE PESSOAS
GESTÃO DE PESSOAS
Capítulo 1: Introdução à Moderna Gestão de Pessoas.
Capítulo 2: A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico
e Competitivo.
Capítulo 3: Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas.
PARTE UM
OS NOVOS DESAFIOS DA
GESTÃO DE PESSOAS
: Introdução à Moderna Gestão de Pessoas.
: A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico
: Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas.

Capítulo
A Gestão de Pessoas em um
Ambiente Dinâmico e Competitivo
GESTÃO DE PESSOAS
• As Mudanças e Transformações no Cenário Mundial.
• As Mudanças e Transformações na Função de RH.
• Os Desafios do Terceiro Milênio.
• Os Novos Papéis da Função de RH.
• A Administração de Talentos e do Capital Intelectual.
Capítulo 2
A Gestão de Pessoas em um
Ambiente Dinâmico e Competitivo
As Mudanças e Transformações no Cenário Mundial.
As Mudanças e Transformações na Função de RH.
Os Novos Papéis da Função de RH.
A Administração de Talentos e do Capital Intelectual.

Caso Introdutório:
O novo papel do gerente.
Roberto Cerqueira é um engenheiro que ingressou na Beta Indústria
S/A e está sendo promovido a gerente do Depto de Novos Produtos.
Feliz, mas preocupado, pois sempre trabalhou com coisas concretas:
produtos, protótipos, especificações de materiais, ou seja, com
medidas exatas, números, tamanhos. Nunca lidou com pessoas.
Agora, é responsável por uma equipe de
GESTÃO DE PESSOAS
Agora, é responsável por uma equipe de
engenheiros, projetistas e desenhistas. Sua maneira lógica,
matemática e quantitativa no trabalho precisa ser trocada por uma
conduta psicológica e humana para ser bem
Percebeu que muitos profissionais – como engenheiros, economistas,
médicos, advogados – quando bem-
gerentes e deixam de lado suas especialidades para assumirem a
gestão de equipes. Ele também precisa aprender a lidar com
pessoas.
Que sugestões você daria a Roberto?
Roberto Cerqueira é um engenheiro que ingressou na Beta Indústria
S/A e está sendo promovido a gerente do Depto de Novos Produtos.
Feliz, mas preocupado, pois sempre trabalhou com coisas concretas:
produtos, protótipos, especificações de materiais, ou seja, com
medidas exatas, números, tamanhos. Nunca lidou com pessoas.
Agora, é responsável por uma equipe de 34 pessoas, entre técnicos,
Pág: 34
Agora, é responsável por uma equipe de 34 pessoas, entre técnicos,
engenheiros, projetistas e desenhistas. Sua maneira lógica,
matemática e quantitativa no trabalho precisa ser trocada por uma
conduta psicológica e humana para ser bem-sucedido no trabalho.
como engenheiros, economistas,
-sucedidos são promovidos a
gerentes e deixam de lado suas especialidades para assumirem a
gestão de equipes. Ele também precisa aprender a lidar com
Que sugestões você daria a Roberto?

2.1. O desenho mecanístico
Era Industrial Clássica
GESTÃO DE PESSOAS
Desenho Mecanístico
* Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada
* Departamentalização funcional para assegurar especialização
* Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitado
* Pequena capacidade de processamento da informação
* Cargos individuais especializados com tarefas simples e repeti
* Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina
* Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e
* Nenhuma capacidade para mudança e inovação
mecanístico.
Era Industrial Clássica
Mecanístico
* Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada
funcional para assegurar especialização
* Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados
* Pequena capacidade de processamento da informação
* Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas
* Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina
* Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente
* Nenhuma capacidade para mudança e inovação

Era Industrial Neoclássica
2.2. O desenho
GESTÃO DE PESSOAS
Desenho Matricial
* Desenho híbrido: estrutura funcional acoplada a estrutura de P
* Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade
funcional e autoridade de projeto (produto/serviço).
* Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores.
* Aumento da capacidade de processamento da informação
* Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras.
* Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável.
* Razoável capacidade para mudança e inovação
Era Industrial Neoclássica
desenho matricial.
Desenho Matricial
* Desenho híbrido: estrutura funcional acoplada a estrutura de P/S.
* Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade
funcional e autoridade de projeto (produto/serviço).
* Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores.
* Aumento da capacidade de processamento da informação
* Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras.
* Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável.
* Razoável capacidade para mudança e inovação

2.3. O desenho
Era da Informação
GESTÃO DE PESSOAS
Desenho Orgânico
* Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamen
* Elevada interdependência entre as redes internas de equipes.
* Organização ágil, maleável, fluida, simples e inovadora.
* Intensa interação através de cargos auto
* Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas.
* Capacidade expandida de processamento da informação.
* Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação.
* Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta
desenho orgânico.
Era da Informação
Desenho Orgânico
* Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos.
* Elevada interdependência entre as redes internas de equipes.
* Organização ágil, maleável, fluida, simples e inovadora.
* Intensa interação através de cargos auto-definidos e mutáveis.
* Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas.
* Capacidade expandida de processamento da informação.
* Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação.
* Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta.

2.4. As etapas das
Era da Industrialização
Clássica
1900-1950
Neoclássica
Estrutura
Organizacional
Predominante
Cultura
Burocrática, funcional,
piramidal, centralizado-
ra, rígida e inflexível.
Ênfase nos órgãos.
Mista, matricial, com
ênfase na
talização
ou serviços ou unidades
estratégicas de negócios.
Teoria X. Foco no passa-
do, nas tradições e nos
valores conservadores.
Transição. Foco no
presente e no atual.
Eras:
Períodos:
GESTÃO DE PESSOAS
Cultura
Organizacional
Predominante
valores conservadores.
Ênfase na manutenção
do statu quo. Valor à
tradição e experiência.
Ênfase na adaptação
ao ambiente. Valor à
renovação e revitalização.
Ambiente
Organizacional
Estático, previsível,
poucas e gradativas
mudanças. Poucos
desafios ambientais.
Administração
das Pessoas
Intensificação e
aceleração das
mudanças ambientais.
Modos de lidar
com as pessoas
Pessoas como fatores
de produtos inertes e
estáticos. Ênfase nas
regras e controles
rígidos para regular
as pessoas.
Relações Industriais
Pessoas como recursos
organizacionais que
devem ser administrados.
Ênfase nos objetivos
organizacionais para
dirigir as pessoas.
Administração de
Recursos Humanos
das organizações
Era da Informação
Após 1990
Neoclássica
1950-1990
Mista, matricial, com
ênfase na departamen-
talização por produtos
ou serviços ou unidades
estratégicas de negócios.
Flúida, ágil e flexível,
totalmente descentralizada.
Ênfase nas redes de
equipes multifuncionais.
Teoria Y. Foco no
futuro e no destino.
Transição. Foco no
presente e no atual. futuro e no destino.
Ênfase na mudança e
na inovação. Valor ao
conhecimento e criatividade.
Ênfase na adaptação
ao ambiente. Valor à
renovação e revitalização.
Intensificação e
aceleração das
mudanças ambientais.
Mutável, imprevisível,
turbulento, com grandes
e intensas mudanças.
Pessoas como seres humanos
proativos e inteligentes que
devem ser impulsionados.
Ênfase na liberdade e no
comprometimento para
motivar as pessoas.
Pessoas como recursos
organizacionais que
devem ser administrados.
Ênfase nos objetivos
organizacionais para
dirigir as pessoas.
Administração de
Recursos Humanos
Gestão de Pessoas

O novo papel do gerente
Roberto Cerqueira procurou ajuda no Departamento de Treinamento da
Beta. Seu objetivo: aprender as novas habilidades e obter o
conhecimento para alcançar sucesso na nova posição.
GESTÃO DE PESSOAS
Em um rápido levantamento, concluiu que precisa urgentemente
conhecer alguma coisa sobre liderança, motivação e comunicação para
poder lidar com seus subordinados. Cerqueira sentia
d’água. Nunca imaginou passar por um aperto como este.
Como você poderia ajudá-lo?
Introdutório:
gerente.
Pág: 40
Roberto Cerqueira procurou ajuda no Departamento de Treinamento da
Beta. Seu objetivo: aprender as novas habilidades e obter o
conhecimento para alcançar sucesso na nova posição.
Em um rápido levantamento, concluiu que precisa urgentemente
conhecer alguma coisa sobre liderança, motivação e comunicação para
poder lidar com seus subordinados. Cerqueira sentia-se um peixe fora
d’água. Nunca imaginou passar por um aperto como este.

As organizações focadas no futuro e no seu destino
desafios:
1.Globalização: visão global do negócio para mapear
produtos e serviços. O benchmarking deixou de ser local
agir localmente.
OLHANDO PARA FRENTE: Preocupações das Organizações do Futuro
GESTÃO DE PESSOAS
2. Pessoas: preocupação em educar, treinar, motivar
empreendedor e oferecendo-lhes uma cultura participativa
realização pessoal. A organização indica os objetivos
e oferece oportunidades de crescimento que fortaleçam
colaboradores e não funcionários batedores de cartão
3. Cliente: capacidade de conquistar, manter e ampliar
têm intimidade com o cliente, conhecem as mutáveis
sua clientela.
destino estão sintonizadas com os seguintes
mapear a concorrência e avaliar a posição relativa dos
de ser local ou regional. O refrão é pensar globalmente e
Preocupações das Organizações do Futuro
motivar, liderar as pessoas incutindo-lhes o espírito
participativa ao lado de oportunidades de plena
objetivos que pretende alcançar, focaliza a missão e visão
fortaleçam seu negócio. Pessoas são parceiros e
cartão de ponto.
ampliar a clientela. As organizações bem sucedidas
mutáveis características, necessidades e aspirações de

4.Produtos/serviços: necessidade de diferenciar produtos e serviços em termos de qualidade e atendimento. Os P&S estão
ficando cada vez mais parecidos – verdadeiras commodities. A vantagem competitiva consiste em agregar elementos
adicionais como qualidade e atendimento para diferenciá-los em relação aos concorrentes.
5.Conhecimento: na Era da Informação o recurso organizacional mais importante
capital intelectual. É o conhecimento e sua aplicação que permite captar a informação disponível para todos e transformá
em oportunidade de novos P&S antes que os concorrentes o façam.
GESTÃO DE PESSOAS
6. Resultados: necessidade de fixar objetivos e perseguir resultados, reduzindo custos e aumentando receitas. Visão do
futuro e focalização em metas a serem alcançadas são imprescindíveis.
7. Tecnologia: necessidade de avaliar e de atualizar a organização para acompanhar e aproveitar os progressos tecnológicos.
Organizações excelentes não são as que detêm a tecnologia mais avançada, mas aquelas que sabem extrair o máximo de
suas tecnologias atuais. O preparo e a capacitação das pessoas está por trás disso.
Tudo está em estado de mudança e nada fica como está. A permanência é coisa do passado. A única constante é a
mudança.
: necessidade de diferenciar produtos e serviços em termos de qualidade e atendimento. Os P&S estão
verdadeiras commodities. A vantagem competitiva consiste em agregar elementos
los em relação aos concorrentes.
: na Era da Informação o recurso organizacional mais importante – o capital financeiro – cede o pódio para o
capital intelectual. É o conhecimento e sua aplicação que permite captar a informação disponível para todos e transformá-la
em oportunidade de novos P&S antes que os concorrentes o façam.
: necessidade de fixar objetivos e perseguir resultados, reduzindo custos e aumentando receitas. Visão do
futuro e focalização em metas a serem alcançadas são imprescindíveis.
: necessidade de avaliar e de atualizar a organização para acompanhar e aproveitar os progressos tecnológicos.
Organizações excelentes não são as que detêm a tecnologia mais avançada, mas aquelas que sabem extrair o máximo de
suas tecnologias atuais. O preparo e a capacitação das pessoas está por trás disso.
Tudo está em estado de mudança e nada fica como está. A permanência é coisa do passado. A única constante é a

2.5. Mudanças e transformações na área
Clássica
Neoclássica
* Início da industrialização e
formação do proletariado
* Transformação das oficinas em
fábricas
* Estabilidade, rotina, manutenção
e permanência
* Adoção das estruturas tradicio-
* Expansão da industrialização e
do mercado de candidatos
* Aumento do tamanho das
fábricas e do comércio mundial
* Início do dinamismo do am
biente: instabilidade e mudança
* Adoção de estruturas híbridas
(De 1900 a 1950) (De 1950 a 1990)
GESTÃO DE PESSOAS
Pessoas como
Mão-de-Obra
Pessoas como
Recursos Humanos
Departamento
de
Pessoal
Departamento
de
Relações
Industriais
Departamento
de
Recursos
Humanos
* Adoção das estruturas tradicio-
nais e da departamentalização
funcional e divisional
* Modelo mecanístico, burocrático,
estruturas altas e amplitude de
controle larga
* Necessidade de ordem e rotina
e de novas soluções organiza
cionais
* Modelo menos
estruturas baixas e amplitude
de controle mais estreita
* Necessidade de adaptação
área de RH.
Neoclássica
Era da Informação
* Expansão da industrialização e
do mercado de candidatos
* Aumento do tamanho das
fábricas e do comércio mundial
* Início do dinamismo do am-
: instabilidade e mudança
* Mercado de serviços
ultrapassa o mercado
industrial
* Adoção de unidades de
negócios para substituir
grandes organizações
* Extremo dinamismo,
(Após 1990)(De 1950 a 1990)
Pessoas como
Recursos Humanos
Pessoas como
Parceiros
Departamento
de
Gestão de
Pessoas
Equipes
de
Gestão de
Pessoas
e de novas soluções organiza-
* Modelo menos mecanístico,
estruturas baixas e amplitude
de controle mais estreita
* Necessidade de adaptação
* Extremo dinamismo,
turbulência e mudança
* Adoção de estruturas
orgânicas e adhocráticas
* Modelos orgânicos, ágeis,
flexíveis, mutáveis
* Necessidade de mudança

2.6. As 3 etapas da Gestão
Relações
Industriais
Administração de
Recursos Humanos
Formato do
Trabalho
Centralização total das
operações no órgão de
RH.
Responsabilidade de
linha e função de staff.
Nível de
Atuação
Burocratizada e
Operacional. Rotina.
Comando
da Ação
cúpula da área e ações
centralizadas no órgão
Decisões vindas da
cúpula da organização
e ações centralizadas
Caracte-
rísticas
GESTÃO DE PESSOAS
Missão da
Área
da Ação centralizadas no órgãoe ações centralizadas
no órgão de RH.
Tipo de
Atividade
Consultoria interna e
prestação de serviços
Execução de serviços
especializados.
Centralização e
isolamento da área.
Principais
Atividades
Recrutamento, seleção,
treinamento,
Admissão, demissão,
controle de freqüência,
legislação do trabalho,
disciplina, relações
sindicais, órdem.
melhores funcionários.
Vigilância, coerção,
coação, punições.
Confinamento social
das pessoas.
Gestão de Pessoas.
Gestão de
Pessoas
Administração de
Recursos Humanos
Responsabilidade de
linha e função de staff.
Descentralização rumo
aos gerentes e às suas
equipes.
Focalização global e
estratégica no negócio.
Departamentalizada
e Tática.
Decisões e ações do
Gerente e de sua
equipe de trabalho.
Decisões vindas da
cúpula da área e ações
centralizadas no órgão
Criar a melhor empresa
e a melhor qualidade
de trabalho.
equipe de trabalho.centralizadas no órgão
de RH.
Consultoria interna.
Descentralização e
compartilhamento.
Consultoria interna e
prestação de serviços
especializados.
Como os gerentes e suas
equipes podem escolher,
treinar, liderar, motivar,
avaliar e recompensar
os seus participantes.
Recrutamento, seleção,
treinamento, adminis-
tração de salários,
benefícios, higiene e
segurança, relações
sindicais.
Atrair e manter os
melhores funcionários.

Roberto Cerqueira percebeu que além de competências
técnicas teria que aprender competências comportamentais:
VOLTANDO AO INTRODUTÓRIO
GESTÃO DE PESSOAS
melhorar seu relacionamento interpessoal, aprender a lidar
com pessoas e focar metas e resultados a alcançar através das
pessoas. Criar uma equipe de alto desempenho ficou sendo
outro desafio fundamental para o seu sucesso como novo
gerente.
Como obter apoio e retaguarda do DRH?
Roberto Cerqueira percebeu que além de competências
técnicas teria que aprender competências comportamentais:
VOLTANDO AO INTRODUTÓRIO
melhorar seu relacionamento interpessoal, aprender a lidar
com pessoas e focar metas e resultados a alcançar através das
pessoas. Criar uma equipe de alto desempenho ficou sendo
outro desafio fundamental para o seu sucesso como novo
Como obter apoio e retaguarda do DRH?

2.7. Os desafios do terceiro
Globalização
Tecnologia
Informação
Conhecimento
Tendencias
GESTÃO DE PESSOAS
Serviços
Ênfase no Cliente
Qualidade
Produtividade
Competitividade
Atuais do
Mundo
Moderno
terceiro milênio.
Globalização
Tecnologia
Informação
Conhecimento
Gestão
Serviços
Ênfase no Cliente
Qualidade
Produtividade
Competitividade
Gestão
de
Pessoas

2.8. Os Novos Papéis
Operacional e burocrático
Policiamento e Controle
Curto Prazo e Imediatismo
De:De:
GESTÃO DE PESSOAS
Administrativo
Foco na Função
Foco Interno e introvertido
Reativo e Solucionador de Problemas
Foco na Atividade e nos Meios
da função de RH.
Para:Para:
Estratégico
Parceria e Compromisso
Longo Prazo
Consultivo
Foco no Negócio
Foco Externo e Cliente
Proativo e Preventivo
Foco nos Resultados e Fins

Foco no Futuro
Estratégico
Foco no Futuro
Estratégico
Administração de
Estratégias de RH
2.9. Os papéis de RH na construção de
GESTÃO DE PESSOAS
Foco nos
Processos
Foco nos
Processos
Foco no Cotidiano
Operacional
Foco no Cotidiano
Operacional
Administração da
Infra-Estrutura da Empresa
Foco no Futuro
Estratégico
Foco no Futuro
Estratégico
Administração da
Transformação e Mudança
de uma organização competitiva.
Foco nas
Pessoas
Foco nas
Pessoas
Foco no Cotidiano
Operacional
Foco no Cotidiano
Operacional
Administração da
Contribuição dos Funcionários

2.10. Definição de
Papel de RH Resultado
Característica
Principal
Administração de
Estratégias de
Recursos Humanos
Execução
da
Estratégia
Parceiro Estratégico
para ajudar a alcançar
objetivos organizacionais
Administração da
Infra-Estrutura da
Especialista
Administrativo
Construção
de uma
GESTÃO DE PESSOAS
Agente de
Mudança e Inovação
para melhorar a
capacidade de mudar
Infra-Estrutura da
Empresa
Administração da
Contribuição dos
Funcionários
Administração da
Transformação e
da Mudança
Defensor dos
Funcionários
para treinar e incentivar
as pessoas
Administrativo
para reduzir custos
e aumentar valor
Criação de uma
organização
renovada
Aumento do
envolvimento e
capacidade dos
funcionários
de uma
infra-estrutura
eficiente
de papéis de RH.
Característica
Principal
Atividade
Parceiro Estratégico
para ajudar a alcançar
objetivos organizacionais
Ajuste das estratégias de
RH à estratégia empresarial:
Diagnóstico organizacional
para detectar forças e fraquezas
da organização
Especialista
Administrativo
Reengenharia dos processos
da organização:
Agente de
Mudança e Inovação
para melhorar a
capacidade de mudar
Defensor dos
Funcionários
para treinar e incentivar
as pessoas
Administrativo
para reduzir custos
e aumentar valor
Gerir a transformação
e a mudança:
Assegurar capacidade
para mudança e identificação
e solução de problemas
Ouvir e responder aos
funcionários:
Prover recursos aos
funcionários para
incentivar contribuições
da organização:
Serviços em comum
para a melhoria contínua

* Concentração na função de RH
* Especalização das funções
* Vários níveis hierárquicos
* Introversão e isolamento
ANTES
2.11. As novas características
GESTÃO DE PESSOAS
* Rotina operacional e burocrática
* Preservação da cultura organizacional
* Ênfase nos meios e procedimentos
* Busca da eficiência interna
* Visão voltada para o presente e passado
* Administrar recursos humanos
* Fazer tudo sozinha
* Ênfase nos controles operacionais
* Apoio no core business da área
* Gerenciamento de processos
* Enxugamento e downsizing
* Benchmarking e extroversão
AGORA
características da ARH.
* Consultoria e visão estratégica
* Inovação e mudança cultural
* Ênfase nos objetivos e resultados
* Busca da eficácia organizacional
* Visão voltada para o futuro e destino
* Assessorar na gestão com pessoas
* Ajudar os gerentes e equipes
* Ênfase na liberdade e participação

* Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa.
* Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos níveis hierárquicos.
* Organização voltada para processos e não por funções especia
* Necessidade de atender ao usuário - interno ou externo
* Sintonia com o ritmo e natureza das mudanças ambientais.
2.12. As novas necessidades
GESTÃO DE PESSOAS
* Visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e da
* Necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à
* Criação de condições para uma administração participativa e
* Agilidade, flexibilidade, dinamismo e proação
* Compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços.
* Busca da inovação e da criatividade
* Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa.
, enxuta, de poucos níveis hierárquicos.
* Organização voltada para processos e não por funções especializadas e isoladas.
interno ou externo - e, se possível, encantá-lo.
necessidades da ARH.
* Visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas.
* Necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à empresa e ao cliente.
* Criação de condições para uma administração participativa e baseada em equipes.
proação.
* Compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços.

Orientada operacionalmente:
Ênfase nas regras e procedimentos.
ANTES
Acompanhamento e controle dos
Define a missão, visão e objetivos
para os gerentes.
Cúpula da
ARH
Função da
Diretoria
Função da
Média
2.13. Características da ARH: antes e
GESTÃO DE PESSOAS
gerentes de nível médio.
Foco
Principal
Função da
Gerência
Inferior
Média
Gerência
Foco nos produtos e serviços
oferecidos pela área de RH.
Objetivos departamentais e táticos.
Prestação de serviços internos.
Salário fixo baseado no nível
do cargo ocupado.
Funcionário.Mero seguidor das
normas internas.
Sistemas de
Remuneração
Função
Principal
Prestar serviços especializados
a todos os órgãos da empresa.
Ênfase nas regras e procedimentos.
Orientada estratégicamente:
Ênfase na missão e na visão.
AGORA
Define os valores que balizam a
conduta dos gerentes e das pessoas.
Aconselhamento e apoio aosAcompanhamento e controle dos
Define a missão, visão e objetivos
depois.
Proprietário do processo.
Líder das pessoas.
Aconselhamento e apoio aos
gerentes de nível médio.
Objetivos departamentais e táticos.
Funcionário.Mero seguidor das
Incentivos baseados nas metas e
resultados alcançados.
Remuneração variável e flexível.
Assessorar os gerentes a agregar
valor à empresa e aos funcionários.
Prestar serviços especializados
Foco nos clientes e usuários.
Objetivos organizacionais e
estratégicos.
Consultoria e assessoramento.

2.14. A nova orientação em plena Era
Aspectos Organizacionais
* Redes internas de equipes e grupos
* Células de produção
* Unidades estratégicas de negócios
GESTÃO DE PESSOAS
* Simplicidade e agilidade
* Organicidade e flexibilidade
* Competitividade
* Excelência
* Adequação ao negócio e à missão
* Aprendizagem organizacional
Era da Informação.
Aspectos Culturais
* Participação e envolvimento
* Comprometimento pessoal
* Orientação para o cliente ou usuário
* Focalização em metas e resultados
* Melhoria contínua
* Comportamento ágil e proativo
* Visão global e ação local
* Proximidade/intimidade com o cliente
* Mudança cultural e comportamental

Competência
Habilidade
Conhecimento Habilidade
SABER SABER FAZER
2.16. A constituição do
GESTÃO DE PESSOAS
• Aprender a aprender * Aplicar o conhecimento
• Aprender continuamente * Resolver problemas
• Aumentar o conhecimento * Criar e inovar
Competência
Habilidade
Habilidade Competência
SABER FAZER SABER FAZER ACONTECER
do talento humano.
* Aplicar o conhecimento * Alcançar metas
* Resolver problemas * Agregar valor
* Criar e inovar * Obter excelência
* Empreender

2.17. A constituição do capital
Capital Interno
GESTÃO DE PESSOAS
CAPITAL
INTELECTUAL
Capital Humano
Capital Externo
do capital intelectual.
Capital Interno
ESTRUTURA INTERNA:
Conceitos, modelos, processos,
sistemas administrativos e
informacionais.
São criados pelas pessoas e
utilizados pela organização.
ESTRUTURA EXTERNA:
Capital Humano
Capital Externo
ESTRUTURA EXTERNA:
Relações com clientes e fornecedores,
marcas, imagem e reputação.
Dependem de como a organização
resolve e oferece soluções para os
problemas dos clientes.
COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS:
Habilidades das pessoas em agir em
determinadas situações.
Educação, experiências, valores e
competências.

A pesquisa do Progep – Programa de Estudos em Gestão
feita com uma amostra de formadores de opinião e utilizou
cenários futuros. Nesta metodologia, os consultados trocam
rodadas de respostas até que se chegue a resultados considerados
identificar quais as tendências que impulsionarão as mudanças
incidir sobre princípios, filosofias e estratégias da área de RH e
instrumentos de gestão. E essas mudanças se refletem
AVALIAÇÃO CRÍTICA: A pesquisa
GESTÃO DE PESSOAS
área. Assim, um aspecto importante na conformação do
se organiza e opera. A velha estrutura formal e departamentalizada
flexibilidade exigida por processos integrados e estrategicamente
Assim, três tendências despontam fortemente na ARH:
1. Descentralização das decisões de GP para os gerentes
2. Fornecimento de novos processos e conhecimento em
3. Mudança para um perfil de atuação do profissional de RH
Muitas organizações já avançaram bastante nessa direção
Gestão de Pessoas da FIA/USP – sobre o futuro da GP foi
utilizou a técnica Delphi bastante utilizada na previsão de
trocam informações que são submetidas a diversas
considerados satisfatórios pelo próprio grupo. A idéia é
mudanças na ARH. Essas novas tendências deverão
de RH e que deverão afetar profundamente práticas e
refletem na estrutura, organização e forma de atuação da
pesquisa do Progep (22).
do modelo de GP é a maneira pela qual a função de RH
departamentalizada do RH tradicional não comporta a
estrategicamente orientados tão necessária nos dias atuais.
gerentes de negócio da empresa.
em GP para os clientes internos.
de RH como consultor interno.
direção. Mas ainda há muito que fazer.

Caso:
A Hewlett-Packard
A HP tem uma profunda ênfase e dedicação aos assuntos de RH. O VP de RH redefiniu os processos de RH
e distribuiu a responsabilidade da gestão de pessoas aos gerentes de linha.
Pediu à equipe de pessoal de âmbito mundial que criasse um “ambiente adequado” capaz de proporcionar
aumento de valor para a empresa, oferta de serviços de melhor qualidade para os funcionários e
utilização mais eficiente dos recursos humanos.
Os membros das equipes ao redor do mundo deveriam ser os parceiros empresariais e tornar suas unidades
GESTÃO DE PESSOAS
Os membros das equipes ao redor do mundo deveriam ser os parceiros empresariais e tornar suas unidades
mais competitivas. Para transformar essa visão em ação, os profissionais de RH receberam quatro
metas específicas.
O RH deve:
1. Avaliar, facilitar e melhorar a qualidade de gestão e do trabalho.
2. Contribuir para a estratégia empresarial.
3. Acelerar o aprendizado individual e organizacional na HP.
4. Gerir os processos associados a pessoal.
Com tais metas em mente, as equipes se dedicaram a
Pág: 56
A HP tem uma profunda ênfase e dedicação aos assuntos de RH. O VP de RH redefiniu os processos de RH
e distribuiu a responsabilidade da gestão de pessoas aos gerentes de linha.
Pediu à equipe de pessoal de âmbito mundial que criasse um “ambiente adequado” capaz de proporcionar
aumento de valor para a empresa, oferta de serviços de melhor qualidade para os funcionários e
Os membros das equipes ao redor do mundo deveriam ser os parceiros empresariais e tornar suas unidadesOs membros das equipes ao redor do mundo deveriam ser os parceiros empresariais e tornar suas unidades
mais competitivas. Para transformar essa visão em ação, os profissionais de RH receberam quatro
. Avaliar, facilitar e melhorar a qualidade de gestão e do trabalho.
. Acelerar o aprendizado individual e organizacional na HP.
Com tais metas em mente, as equipes se dedicaram a 4 papéis diferentes, como na figura 2.18.

2.18. A aplicação dos papéis da função
Foco no Futuro
Estratégico
Foco no Futuro
Estratégico
Necessidade do cliente: estratégias
empresariais e de RH eficazes
Autoridade: 85% da linha
15% do RH
Função de RH: alinhamento
Papel do Gerente de Pessoal: administração
das estratégias de RH
Competências do Gerente de Pessoal:
* Conhecimento da empresa
* Formulação de estratégias de RH
GESTÃO DE PESSOAS
Foco nos
Processos
Foco nos
Processos
Foco no Cotidiano
Operacional
Foco no Cotidiano
Operacional
* Formulação de estratégias de RH
* Habilidades para influenciar
Necessidade do cliente: eficiência dos
processos adminsitrativos
95% do RH
Função de RH: execução de serviços
Papel do Gerente de Pessoal: gerente da
função de RH
* Conhecimento de conteúdo
* Melhoria de processos
* Informatização
* Relações com cliente
* Avaliação das necessidades do serviço
função de RH.
Foco no Futuro
Estratégico
Foco no Futuro
Estratégico
Necessidade do cliente: eficácia organizacional
49% do RH
Função de RH: gestão da mudança
Papel do Gerene de Pessoal: agente de mudança
* Habilidades para gestão da mudança
* Consultoria/facilitação/treinamento
Foco nas
Pessoas
Foco nas
Pessoas
Foco no Cotidiano
Operacional
Foco no Cotidiano
Operacional
Necessidade do cliente: dedicação do
funcionário
2% do RH
Função de RH: apoio adminsitrativo
Papel do Gerente de Pessoal: defensor dos
funcionários
* Avaliação do ambiente de trabalho
* Desenvolvimento da relação entre
administração/funcionário
* Gestão do desempenho
* Consultoria/facilitação/treinamento
* Habilidades em análise de sistemas

Caso:
A Hewlett-Packard - continuação
As definições dos quatro papéis de RH deram aos especialistas de RH um claro sentido do propósito e uma
definição do valor a acrescentar à empresa.
Pelo seu sucesso, a função de RH da HP recebeu o prêmio Optimus do Personnel Journal em função de sua
avaliação nos 7 critérios:
1. Vantagem competitiva: os funcionários da HP em âmbito mundial retroação às metas traçadas
pelos gerentes. O papel do RH parte da necessidade do cliente (a organização toda, os
funcionários ou gerentes).
GESTÃO DE PESSOAS
2. Impacto financeiro:O DRH economiza US$ 35 milhões por ano devido, pois a proporção de
funcionário do RH em relação ao número de funcionários foi reduzida de
mesma qualidade.
3. Perspectiva global: o pessoal de RH está conectado em escala mundial.
4. Inovação: as equipes de RH contribuem para a inovação dos P&S da HP.
5. Administração da mudança: A HP quer aumentar a diversidade.
6. Qualidade de vida: A HP é uma das melhores empresas para trabalhar.
7. Atendimento: O atendimento ao cliente se aperfeiçoa dia a dia.
continuação
Pág: 57
As definições dos quatro papéis de RH deram aos especialistas de RH um claro sentido do propósito e uma
Pelo seu sucesso, a função de RH da HP recebeu o prêmio Optimus do Personnel Journal em função de sua
Vantagem competitiva: os funcionários da HP em âmbito mundial retroação às metas traçadas
pelos gerentes. O papel do RH parte da necessidade do cliente (a organização toda, os
milhões por ano devido, pois a proporção de
funcionário do RH em relação ao número de funcionários foi reduzida de 1/53 para 1/80, com a
. Perspectiva global: o pessoal de RH está conectado em escala mundial.
. Inovação: as equipes de RH contribuem para a inovação dos P&S da HP.
. Administração da mudança: A HP quer aumentar a diversidade.
. Qualidade de vida: A HP é uma das melhores empresas para trabalhar.
. Atendimento: O atendimento ao cliente se aperfeiçoa dia a dia.

Foco no Futuro
Estratégico
Foco no Futuro
Estratégico
Administração de Estratégias de RH
RH participa da estratégia empresarial:
* Concebe estratégias de RH ligadas aos
objetivos empresariais
* Delibera valores, missão e planejamento empresarial
* É membro da equipe administrativa contribuindo
para as decisões empresariais
* Participa do processo Hoshin: conduz esforços no
hoshin do pessoal da direção
* Participa em forças-tarefas da empresa (ISO 9000)
* Gerencia o planejamento da força de trabalho,
avaliação de habilidades, plano de carreira,
2.19. Atividades relacionadas
GESTÃO DE PESSOAS
Foco nos
Processos
Foco nos
Processos
Foco no Cotidiano
Operacional
Foco no Cotidiano
Operacional
diversidade, requalificação
* Promove pensamento sistêmico / foco na qualidade
Prestação de Serviços de RH
RH fornece mais serviço, melhor qualidade e
maior acessibilidade, o que resulta em custo
mais baixo e aumento da satisfação do cliente:
* Análise salarial
* Rastreamento de requisição
* Recrutamento / entrevista de candidatos
* Programação / liberação de benefícios
* Reclassifiicação / promoções
* Manutenção de cadastro e de acordos
* Introdução de novos programas
* Relatórios e análise de dados
* Treinamento em sala de aula
Foco no Futuro
Estratégico
Foco no Futuro
Estratégico Administração da Mudança
RH se associa aos gerentes de linha para
conduzir e facilitar a mudança:
* Facilitação da administração da mudança
* Assessora para aumentar a eficácia da
organização (análise e diagnóstico, contratação,
planejamento da ação, avaliação, acompanhamento
* Desenho da organização
* Redefinição de sistemas / processos
* Reorganização / reengenharia
* Análise de competência
* Equipe de longo alcance de desenvolvimento gerencial
relacionadas com a ARH.
Foco nas
Pessoas
Foco nas
Pessoas
Foco no Cotidiano
Operacional
Foco no Cotidiano
Operacional
Envolvimento dos Funcionários
RH facilita, dimensiona e melhora a qualidade da
administração e do trabalho em equipe:
* Assumir e defender método da HP
* Facilitar pesquisas junto aos funcionários
* Promover ambiente acolhedor
* Promover eqüilíbrio trabalho / vida
* Treinamento gerencial
* Comunicação com os funcionários
* Investigação de questões de acesso
* Análise de avaliação do desempenho
* Ações corretivas com funcionários e gerentes
* Equipe de longo alcance de desenvolvimento gerencial

Capítulo
Planejamento Estratégico de
Gestão de Pessoas
GESTÃO DE PESSOAS
• Missão.
• Visão.
• Estratégia Organizacional.
• Estratégia de RH.
• Planejamento de RH.
• Modelos de Planejamento de RH.
• Fatores que Intervêm no Planejamento de RH.
• Apreciação Crítica do Planejamento de RH.
Capítulo 3
Planejamento Estratégico de
Gestão de Pessoas
Fatores que Intervêm no Planejamento de RH.
Apreciação Crítica do Planejamento de RH.

Caso Introdutório:
A Mainframe.
Marina Freitas, Diretora-Presidente da Mainframe convocou Pedro
Diamante, o Diretor de RH para tratar de
• Melhorar a qualidade dos produtos
um estado de espírito das pessoas e são elas que operam e
aplicam a tecnologia. A tecnologia somente vale se houver
GESTÃO DE PESSOAS
pessoas capazes de utilizá-la e aplicá
2. Otimizar os serviços à clientela: pois são proporcionados pelas
pessoas em seus contatos com os clientes. Somente as pessoas
podem proporcionar satisfação aos clientes.
• Crescimento sustentado da empresa
dos atuais funcionários e não pelo aumento do número dos
funcionários.
Para Pedro o segredo está na maneira de lidar com as pessoas.
Presidente da Mainframe convocou Pedro
Diamante, o Diretor de RH para tratar de 3 propósitos:
Melhorar a qualidade dos produtos: a qualidade é, antes de tudo,
um estado de espírito das pessoas e são elas que operam e
Pág: 62
la e aplicá-la.
: pois são proporcionados pelas
pessoas em seus contatos com os clientes. Somente as pessoas
podem proporcionar satisfação aos clientes.
Crescimento sustentado da empresa: se faz pelo crescimento
dos atuais funcionários e não pelo aumento do número dos
Para Pedro o segredo está na maneira de lidar com as pessoas.

Missão Organizacional
Visão Organizacional
GESTÃO DE PESSOAS
Visão Organizacional
Valores Organizacionais
Missão Organizacional
Visão OrganizacionalVisão Organizacional
Valores Organizacionais

3.1. Os valores básicos
organizações
* Elevar a cultura japonesa
e o status nacional
* Encorajar a habilidade
individual e a criatividade
* Criatividade, sonhos e
imaginação
* Preservação à magia
Disney
Sony Walt Disney
GESTÃO DE PESSOAS
individual e a criatividade
* Ser pioneira, fazer o
impossível, e não seguir
os outros
Disney
* Atenção fanática à
coerência e aos
detalhes
* Não-ceticismo
básicos de algumas
organizações.
Merck
* Responsabilidade
corporativa e social
* Excelência inequívoca
em todos os aspectos
* Criatividade, sonhos e
* Preservação à magia
Walt Disney
em todos os aspectos
da empresa
* Inovação baseada na
ciência
* Honestidade e integridade
* Lucros, mas lucros
provenientes de trabalho
e que beneficiem a
humanidade
* Atenção fanática à
coerência e aos
ceticismo

Dessler (1) refere-se a uma pesquisa de Francis e Woodcock que procura identificar os valores fundamentais adotados pelas empresas. Os
pesquisadores sugerem que o alicerce de uma administração bem-sucedida está na persecução ativa e persistente de
1.Poder: a gestão bem-sucedida acredita no poder inerente de sua posição e que tem nas mãos o destino da organização. Ela adota o valor
devem administrar.
2.Elitismo: a gestão bem-sucedida acredita na importância vital dos melhores candidatos para cargos administrativos e no contínuo desenvol
competências. Ela adota o valor do elitismo: os bons devem ir para o topo.
3. Recompensas: a gestão bem-sucedida identifica e recompensa o sucesso. Ela adota o valor da recompensa: o desempenho excelente deve ser
recompensado.
4. Eficácia: a gestão bem-sucedida focaliza recursos sobre as atividades que dão resultado. Ela adota o valor da eficácia: fazer as coisas
5. Eficiência: a gestão bem-sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da efi
RH DE HOJE: Os valores organizacionais
GESTÃO DE PESSOAS
5. Eficiência: a gestão bem-sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da efi
corretamente as coisas.
6. Economia: cada atividade custa dinheiro e alguém deve pagar. A gestão bem-
7. Imparcialidade: a gestão bem-sucedida considera que as percepções e sentimentos das pessoas são importantes. Ela adota o valor da imparcialida
equidade: quem cuida, vence.
8. Espírito de equipe: a gestão bem-sucedida assegura que ela se baseia em um trabalho eficaz de equipe. Ela adota o valor do espírito de equipe:
trabalhar juntos.
9. Lei e ordem: a gestão bem-sucedida decorre de um sistema apropriado de leis e regras apropriadas. Ela adota o valor da lei e da ordem: a ju
prevalecer.
10. Defesa: a gestão bem-sucedida analisa as ameaças externas para formular uma defesa sólida. Ela adota o valor da defesa: o conhecimento
inimigo.
11. Competitividade: a gestão bem-sucedida cuida de todos os passos necessários para ser competitiva. Ela conhece o mundo dos negócios e tenta
sobreviver nele da melhor maneira possível. Ela adota o valor da competitividade: o melhor sobrevive.
12. Oportunismo: as oportunidades precisam ser analisadas prontamente, mesmo quando envolvam riscos. A gestão bem
adota o valor do oportunismo: quem arrisca, vence.
se a uma pesquisa de Francis e Woodcock que procura identificar os valores fundamentais adotados pelas empresas. Os
sucedida está na persecução ativa e persistente de 12 valores:
sucedida acredita no poder inerente de sua posição e que tem nas mãos o destino da organização. Ela adota o valor do poder: gestores
sucedida acredita na importância vital dos melhores candidatos para cargos administrativos e no contínuo desenvolvimento de suas
sucedida identifica e recompensa o sucesso. Ela adota o valor da recompensa: o desempenho excelente deve ser
sucedida focaliza recursos sobre as atividades que dão resultado. Ela adota o valor da eficácia: fazer as coisas certas.
sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da eficiência: fazer
organizacionais.
GESTÃO DE PESSOAS
sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da eficiência: fazer
-sucedida adota o valor da economia: nada é grátis.
sucedida considera que as percepções e sentimentos das pessoas são importantes. Ela adota o valor da imparcialidade e
sucedida assegura que ela se baseia em um trabalho eficaz de equipe. Ela adota o valor do espírito de equipe:
sucedida decorre de um sistema apropriado de leis e regras apropriadas. Ela adota o valor da lei e da ordem: a justiça deve
sucedida analisa as ameaças externas para formular uma defesa sólida. Ela adota o valor da defesa: o conhecimento enfraquece o
sucedida cuida de todos os passos necessários para ser competitiva. Ela conhece o mundo dos negócios e tenta
sobreviver nele da melhor maneira possível. Ela adota o valor da competitividade: o melhor sobrevive.
: as oportunidades precisam ser analisadas prontamente, mesmo quando envolvam riscos. A gestão bem-sucedida é sempre oportunista. Ela

3.2. O caráter futurístico
MissãoMissão
GESTÃO DE PESSOAS
Estado Atual
da Organização
no ano corrente
Metas
Planejamento Estratégico
futurístico da visão.
VisãoVisão
Estado Desejado
pela Organização
daqui a 5 anos
Metas
Planejamento Estratégico

3.3. Exemplo
Onde Estamos em 2005:
* Somos atualmente a 3ª maior frota de
ônibus da cidade
* Dominamos 26% do mercado municipal
* A satisfação dos passageiros atinge
atualmente 33% dos clientes
GESTÃO DE PESSOAS
atualmente 33% dos clientes
* Conduzimos 55.000 clientes a cada dia
* Nossa quilometram mensal atual é de
180.000 quilômetros
* Nossos ônibus têm 10 de vida média
* Nossos funcionários detêm 15% do
capital social da empresa
Exemplo de visão
Onde Queremos Chegar em 2009:
* Queremos ser a 1ª maior frota de
ônibus da cidade
* Queremos chegar a 45% do mercado
* A satisfação dos passageiros deverá
atingir 90% dos clientesatingir 90% dos clientes
* Queremos chegar a 100.000 clientes
* Nossa quilometram mensal deverá
atingir 280.000 quilômetros
* Queremos ônibus com média de 2 anos
* Nossos funcionários deverão deter 33%
do capital social da empresa

Muitas organizações realizam um trabalho
divulgar tanto interna como externamente
Bradesco, por exemplo, mudou o seu logotipo
um banco orientado para a modernização
cliente. O Itaú divulga internamente sua
RH DE HOJE: O slogan das organizações para retratar sua
visão.
GESTÃO DE PESSOAS
cliente. O Itaú divulga internamente sua
convergência de esforços. Os slogans de
sempre traduzem alguns aspectos de sua
alcance. Para a Motorola: o que você pensava
da sua vida. A Microsoft: mais poder para
símbolo de parceria. Para a IBM: soluções
TAM: um estilo de voar. Para a Volkswagen:
pense bem: qual o slogan adequado para
Ou então, qual a visão que você acha que
seu futuro? Qual é, afinal, a missão da
não pensou nisso, certamente ela já está
concorrência.
trabalho integrado e consistente para
externamente a sua visão organizacional. O
logotipo para enfatizar sua visão como
modernização, agilidade, atualidade e apoio ao
sua visão para proporcionar uma
O slogan das organizações para retratar sua
sua visão para proporcionar uma
. Os slogans de muitas grandes empresas quase
sua visão. Para a AT&T: tudo a seu
pensava ser impossível. A Abril: faz parte
para quem trabalha. Para a Chevron: o
soluções para um mundo pequeno. Para a
. Para a Volkswagen: você conhece, você confia. Agora,
para a organização onde você trabalha?
que sua empresa deseja construir para o
da sua empresa? Se a sua empresa ainda
está atrasada com relação à sua

A Mainframe
Marina e Pedro resolveram que o primeiro passo seria
fazer uma série de consultas aos funcionários para
conhecer o que eles imaginavam fosse a missão e a visão
da Mainframe. A idéia era buscar consenso com todos os
funcionários a respeito e, com isso, definir a missão e a
GESTÃO DE PESSOAS
funcionários a respeito e, com isso, definir a missão e a
visão organizacional e transformá
de indicar qual o seu comportamento adequado. Seria o
passo inicial para marcar o processo de mudança da
companhia. Como você poderia ajudá
Introdutório: Pág: 68
Marina e Pedro resolveram que o primeiro passo seria
fazer uma série de consultas aos funcionários para
conhecer o que eles imaginavam fosse a missão e a visão
da Mainframe. A idéia era buscar consenso com todos os
funcionários a respeito e, com isso, definir a missão e afuncionários a respeito e, com isso, definir a missão e a
visão organizacional e transformá-las na bússola capaz
de indicar qual o seu comportamento adequado. Seria o
passo inicial para marcar o processo de mudança da
companhia. Como você poderia ajudá-los?

As organizações são unidades sociais que procuram
Etzioni, a sua razão de ser é servir a esses objetivos
situação desejada que ela deseja alcançar. Os objetivos
1. Ao apresentarem uma situação futura indicam
seguir e definem linhas-mestras para a atividade
DICAS: Para que servem os objetivos
GESTÃO DE PESSOAS
seguir e definem linhas-mestras para a atividade
2. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica
a sua existência.
3. Servem como padrões através dos quais os
comparar e avaliar o êxito da organização ou seja
4. Servem como unidade de medida para verificar
ou de seus órgãos, ou ainda de seus participantes
procuram atingir objetivos específicos. Segundo
objetivos. Um objetivo da organização é uma
objetivos organizacionais têm várias funções:
indicam uma orientação que a organização procura
atividade dos participantes.
objetivos organizacionais? (5).
atividade dos participantes.
justifica as atividades de uma organização e até
participantes e os estranhos a ela podem
seja, a sua eficiência e o seu rendimento.
verificar e comparar a produtividade da organização
participantes.

Objetivos
Rotineiros
* Treinar 100 homens/horas
por semana
* Produzir 120 bolas por
minuto
Objetivos de
Aperfeiçoamento
• Aumentar a qualidade dos
produtos em 5% ao ano.
• Elevar o nível de
produtividade do pessoal
em 5%.
3.4. Exemplos de objetivos
de aperfeiçoamento
GESTÃO DE PESSOAS
* Entrevistar 120 candidatos
* Manter o índice de
rotatividade em menos
de 1% ao mês
* Manter o índice de
absenteísmo em menos
de 2% ao mês
* Manter o nível de
satisfação dos funcionários
em 85%
em 5%.
• Incrementar a relação
faturamento por
funcionário de R$ 210,00
para R$ 350,00 em um ano.
• Melhorar o atendimento
ao cliente.
• Acelerar a entrega do
pedido ao cliente.
• Melhorar o clima
organizacional.
* Criar e desenvolver um
produto novo por mês
* Desenhar um novo
programa de treinamento
para vendedores dentro
Objetivos
Inovadores
Objetivos de
Aperfeiçoamento
Aumentar a qualidade dos
produtos em 5% ao ano.
Elevar o nível de
produtividade do pessoal
objetivos rotineiros,
aperfeiçoamento e inovadores
para vendedores dentro
de um ano
* Obter 100 sugestões
mensais dos funcionários
* Incentivar a participação
dos funcionários nas
decisões.
* Implantar programa de
qualidade total.
Incrementar a relação
faturamento por
funcionário de R$ 210,00
para R$ 350,00 em um ano.
Melhorar o atendimento
Acelerar a entrega do
pedido ao cliente.
Melhorar o clima
organizacional.

A Mainframe
Definida a missão e a visão organizacional, Marina
e Pedro precisam formular os objetivos
organizacionais da Mainframe.
GESTÃO DE PESSOAS
organizacionais da Mainframe.
Como você poderia ajudá-los nessa empreitada?
Introdutório:
Pág: 70
Definida a missão e a visão organizacional, Marina
e Pedro precisam formular os objetivos
organizacionais da Mainframe.organizacionais da Mainframe.
los nessa empreitada?

O que é Estratégia
1. É definida pelo nível institucional da organização
de todos os demais níveis e negociação quanto aos interesses
2. É projetada a longo prazo e define os futuro
à missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos
3. Envolve a empresa como uma totalidade
que a estratégia é um mutirão de esforços convergentes
GESTÃO DE PESSOAS
que a estratégia é um mutirão de esforços convergentes
resultados alavancados. Na verdade, a estratégia organizacional
de suas operações. Ela é muito mais do que isso. Para
não um conjunto de ações isoladas e fragmentadas.
4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional
a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões
organização que aprende, mas as pessoas que dela participam
conhecimentos.
Organizacional?
organização, quase sempre, através da ampla participação
interesses e objetivos envolvidos.
e o destino da organização. Neste sentido, ela atende
objetivos organizacionais de longo prazo.
totalidade para obtenção de efeitos sinergísticos. Isto significa
convergentes, coordenados e integrados para proporcionarconvergentes, coordenados e integrados para proporcionar
organizacional não é a soma das táticas departamentais ou
. Para obter sinergia, a estratégia precisa ser global e total e
organizacional, através do qual a empresa aprende com
decisões e ações globais. Obviamente, não é a
participam e que utilizam sua bagagem de

3.5. Etapas da gestão
Definir o
negócio e
desenvolver o
sentido de m issão
Definir um a
visão e
estabelecer os
objetivos
1 2
GESTÃO DE PESSOAS
gestão estratégica
Form ular a
estratégia
para alçançar
os objetivos
estratéticos
Im plem entar
a
estratégia
43
Avaliar os
resultados e
fazer as correções
necessárias
5

Organizacionais
O que há no
ambiente?
3.6. A formulação estratégica.
GESTÃO DE PESSOAS
Análise Ambiental
Estratégia Organizacional
Quais as oportunidades
e ameaças que existem
no ambiente?
Missão
Visão
Objetivos
Organizacionais O que temos
na empresa?
Para onde
queremos ir?
Análise Organizacional
Estratégia Organizacional
Quais as oportunidades
e ameaças que existem
Quais as forças e
fraquezas que temos
na organização?
O que
devemos fazer?

Condições
Ambientais
e Tendências
Oportunidades
Econômicas
Tecnológicas
Sociais
Políticas
Culturais
Consideração
de todas as
combinações
3.7. Os desdobramentos
estratégia empresarial
GESTÃO DE PESSOAS
Escolha de Produtos
e Mercados
Oportunidades
e Riscos
combinações
Estratégia empresarial
Identificação
Pesquisa
Avaliação dos
riscos
Avaliação para determinar
a melhor adequação entre
oportunidades e recursos
Recursos da
Empresa
Competências
Diferenciais
Consideração
de todas as
combinações
Capacidade:
Financeira
Gerencial
Organizacional
Conhecimentos
desdobramentos da
empresarial.
Escolha de Produtos
e Mercados
Empresacombinações
Para ampliar ou
restringir
oportunidades
Identificação de
pontos fortes e
fracos
Programas para
aumento de
capacidade
Estratégia empresarial
Avaliação para determinar
a melhor adequação entre
oportunidades e recursos

A Mainframe
O passo seguinte para desencadear o processo de
mudança da Mainframe seria a busca de uma
estratégia empresarial para realizar a missão,
atingir a visão organizacional almejada e alcançar
os objetivos organizacionais. Marina e Pedro
resolveram que todos os funcionários deveriam
GESTÃO DE PESSOAS
resolveram que todos os funcionários deveriam
participar das discussões a respeito da estratégia a
ser adotada pela empresa. Mas, qual estratégia?
Certamente, não seria a estratégia conservadora e
defensiva. Como você poderia ajudar Pedro e
Marina?
Introdutório: Pág: 73
O passo seguinte para desencadear o processo de
mudança da Mainframe seria a busca de uma
estratégia empresarial para realizar a missão,
atingir a visão organizacional almejada e alcançar
os objetivos organizacionais. Marina e Pedro
resolveram que todos os funcionários deveriamresolveram que todos os funcionários deveriam
participar das discussões a respeito da estratégia a
ser adotada pela empresa. Mas, qual estratégia?
Certamente, não seria a estratégia conservadora e
defensiva. Como você poderia ajudar Pedro e

Planejamento
para a
estabilidade
Manutenção
Planejamento
Planejamento
Conservador
e Defensivo
3.8. As três orientações
planejamento
GESTÃO DE PESSOAS
Planejamento
para a
melhoria
Inovação
Planejamento
para a
contingência
Futuro
Planejamento
Otimizante
e Analítico
Planejamento
Prospectivo
e Ofensivo
Ambiente
previsível
e estável
Assegurar
continuidade
do sucesso
orientações do
estratégico.
Ambiente
dinâmico
e incerto
Ambiente
mais
dinâmico
e incerto
Assegurar
reação adequada
às frequentes
mudanças
Antecipar a
eventos que
podem ocorrer e
identificar ações
apropriadas

Objetivos e Estratégias
Organizacionais
ComparaçãoEtapa 1: Avaliar os atuais
3.9. Os passos no planejamento
estratégico de RH.
GESTÃO DE PESSOAS
ComparaçãoEtapa 1: Avaliar os atuais
recursos humanos
Etapa 3: Desenvolver e
de recursos humanos
Corrigir / evitar
excesso de pessoal
Organizacionais
de RH
Comparação Etapa 2:
Prever as necessidades
Comparação
Prever as necessidades
de recursos humanos
Etapa 3: Desenvolver e
implementar planos
de recursos humanos
Corrigir / evitar
falta de pessoal

3.10. Comparação de estratégias
Fluxos de
Trabalho
Área Estratégica
de RH
* Produção eficiente
* Ênfase no controle
* Descrições de cargos explíticas
* Planejamento detalhado do cargo
Estratégia Conservadora
e Defensiva
* Recrutamento interno
* DRH decide sobre seleção
* Ênfase nas qualificações técnicas
* Processo formal de admissão e
de socialização
Admissão
GESTÃO DE PESSOAS
* Demissões voluntárias
* Congelamento de admissões
* Apoio continuado aos demitidos
* Política de preferência à readmissão
* Padronização da avaliação
* Avaliação como meio de controle
* Foco estreito
* Dependência exclusiva do superior
* Treinamento individual
* Treinamento no cargo
* Treinamento específico
* Comprar habilidades
Recompensas
* Salário Fixo
* Salário baseado no cargo
* Salário baseado na antiguidade
* Decisões centralizadas sobre salário
Avaliação do
Desempenho
Treinamento
Desligamentos
de Funcionários
estratégias de RH.
* Inovação
* Flexibilidade
* Classes amplas de cargos
* Planejamento vago do cargo
explíticas
* Planejamento detalhado do cargo
Estratégia Prospectiva
e Ofensiva
Estratégia Conservadora
* DRH decide sobre seleção
* Ênfase nas qualificações técnicas
* Processo formal de admissão e
* Recrutamento externo
* Gerente decide sobre seleção
* Adequação da pessoa à cultura
* Processo informal de admissão e
de socialização
* Congelamento de admissões
* Apoio continuado aos demitidos
* Política de preferência à readmissão
* Padronização da avaliação
* Avaliação como meio de controle
* Dependência exclusiva do superior
* Salário baseado no cargo
* Salário baseado na antiguidade
* Decisões centralizadas sobre salário
* Salário variável
* Salário baseado no indivíduo
* Salário baseado no desempenho
* Decisões descentralizadas
* Treinamento em equipe
* Treinamento externo
* Treinamento genérico p/ flexibilidade
* Construir habilidades
* Avaliação customizada
* Avaliação como desenvolvimento
* Avaliação multiproposital
* Múltiplas entradas para avaliação
* Dispensas
* Recrutamento quando necessário
* Demitidos sem apoio
* Nenhum tratamento preferencial

3.11. Comparação de perfis
Estratégia de
Produto/Mercado
Lincoln Electric
Conservador/Defensivo
Características
Organizacionais
Limitada, linha de produtos
estável; mercado previsível
Limitada ao desenvolvi-
mento de produtos
Limitado às vendas
Pesquisa e
Desenvolvimento
Alto volume/baixo custo;
ênfase na eficiência e
engenharia de processos
Produção
Marketing
GESTÃO DE PESSOAS
Limitado às vendasMarketing
Atividades de ARH
ManutençãoPapel básico
Formal e extensivoPlanejamento de RH
InternoRecrutamento e Seleção
Construção de habilidadesTreinamento e
Desenvolvimento
Relações internas de
salários; equilíbrio interno
Remuneração
Orientada para o processo;
foco nas necessidades de
treinamento; avaliação
individual e grupal
Avaliação do
Desempenho
perfis estratégicos
Texas Instruments
Otimizante/Analítico
Hewlett-Packard
Prospectivo/OfensivoConservador/Defensivo
Linha de produtos estável
e mutável; mercado híbrido
Ampla, linha mutável de
produtos; mercado mutável
Limitada, linha de produtos
estável; mercado previsível
Extensiva; ênfase em ser
o 1º do mercado
Focalizada; ênfase em ser
o 2º do mercado
ênfase na engenharia
de processos
Customizada e prototípica;
ênfase na eficácia e no
desenho do produto
engenharia de processos
Campanhas extensivas
de marketing
Focalizado pesadamente
na pesquisa de mercado de marketingna pesquisa de mercado
CoordenaçãoEmpreendedor
Formal e extensivoInformal e limitado
Externo Interno e externo
Construção e aplicação
de habilidades
Identificação e aplicação
de habilidades
Construção de habilidades
Relações externas;
competitividade externasalários; equilíbrio interno
Consistência interna
e externa para garantir
competitividade
Orientada para processo,
necessidades de treinamen-
to e de pessoal; avaliação
grupal e divisional
Orientada para resultados;
foco nas necessidades
de pessoal; avaliação
corporativa e divisional
Orientada para o processo;
foco nas necessidades de

3.12. Bases do planejamento estratégico
Demanda de
Produção
Nível de
Produtividade
1. A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho:
* Treinamento ou retreinamento
* Planejamento de sucessões internas
Demanda de Trabalho
Condições e Respostas Adequadas:
GESTÃO DE PESSOAS
* Promoções de dentro da companhia
* Recrutamento externo
* Subcontratação de autônomos
* Utilização de pessoal temporário ou em tempo
* Utilização de horas extras
2. A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho:
* Cortes de salários
* Horários reduzidos de trabalho
* Compartilhamento de trabalho
* Demissões voluntárias
* Desligamentos
3. A demanda de trabalho é igual à oferta de trabalho:
* Recolocação de desligados de
* Transferências internas ou redeployment
estratégico de RH.
Mercado Externo
de Trabalho
Mercado Interno
de Trabalho
1. A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho:
retreinamento
Oferta de Trabalho
Condições e Respostas Adequadas:
* Promoções de dentro da companhia
de autônomos
* Utilização de pessoal temporário ou em tempo-parcial
2. A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho:
* Horários reduzidos de trabalho
* Compartilhamento de trabalho
3. A demanda de trabalho é igual à oferta de trabalho:
* Recolocação de desligados de dentrou ou fóra da companhia
redeployment

3.13. Alternativas de fusão entre Planejamento
Planejamento
Adaptativo
Planejamento
Integrado
O foco se concentra no
planejamento empresa-
rial, sendo as práticas
de RH consideradas
como uma reflexão
posterior.
O foco se concentra em
uma síntese entre o
planejamento
empresarial e o
planejamento de RH.
GESTÃO DE PESSOAS
As discussões cabem
aos gerentes de linha,
com envolvimento
tangencial de
profissionais de RH.
O resultado é uma
síntese das práticas de
RH necessárias para a
realização dos planos
empresariais.
Os gerentes de linha e
os profissionais de RH
trabalham como
parceiros para garantir
a ocorrência de um
processo integrado de
planejamento de RH.
O resultado é um plano
que destaca as práticas
de RH prioritárias para
a obtenção de
resultados empresariais.
Planejamento estratégico e de RH
Planejamento
Autônomo e Isolado
Planejamento
Integrado
O foco se concentra em
uma síntese entre o
planejamento
empresarial e o
planejamento de RH.
O foco se concentra
nas práticas de RH e na
forma como a função
de RH pode adicionar
valor à empresa.
Os gerentes de linha e
os profissionais de RH
trabalham como
parceiros para garantir
a ocorrência de um
processo integrado de
planejamento de RH.
que destaca as práticas
de RH prioritárias para
a obtenção de
resultados empresariais.
Os profissionais de RH
trabalham no plano e
o apresentam aos
gerentes de linha.
para a função de RH,
incluindo práticas
prioritárias.

3.14. Alternativas de planejamento estratégico
Missão da Organização
Requisitos dos Recursos Humanos
GESTÃO DE PESSOAS
Planejamento de Recursos Humanos
Expansão:
Novas
Admissões
Ajustamento:
Adequação
ao Mercado
estratégico de RH.
Missão da Organização
Requisitos dos Recursos Humanos
Planejamento de Recursos Humanos
Enxugamento:
Redução de
Pessoal
Mudança:
Inovação e
Criatividade

Renata Fonseca (36)
Gerente de Treinamento
Osvaldo Silveira (29)
A / 1 Osvaldo Silveira (29)
B / 2 Ângela Freitas (27)
A / 1 Bernardo
3.15. Modelo de substituição de
postos-chave.
GESTÃO DE PESSOAS
Gerente de Programas
Bernardo Moll ( 28)
Programador
Reinaldo Beja
Analista Treinamento
Basílio Dias (23)
A / 1 Basílio Dias (23)
B / 2 Reinaldo Beja (26)
A / 1 Pedro Dão (21) B / 2 Gil Eanes
Diretor de RH
Renata Fonseca (36)
Gerente de Treinamento
Osvaldo Silveira (29)
A / 1 Osvaldo Silveira (29)
A / 1 Bernardo Moll (28)
Gerente Operacional
Ângela Freitas (27)
Instrutora
Diana Reis (25)
Analista Treinamento
João Siqueira (22)
Programador
Beja (26)
B / 3 José Bean (18)
A / 1 Diana Reis (25)
A / 2 João Siqueira (22)
Eanes (20) A / 2 João Pinto (19)

Gerentes
Diretores
Número
Inicial
Desliga-
mentos
4
11
0
0
(-)
3.16. Planejamento de RH baseado
no fluxo de pessoas.
GESTÃO DE PESSOAS
Gerentes
Supervisores
Funcionários
11
34
360
0
4
12
409 16
Promoções Admissões
Número
Final
Transferên-
cias para
0
0
(+)(-) (+) (=)
400
1 0 120
4
4 10 41011
1
8
0 12
340
10 11 360

3.17. Modelo de planejamento
Análise da DemandaAnálise da Demanda
Interno
Condições
Organizacionais:
Planos Financeiros
Planos de Marketing
Planos de Produção
Mudanças na
Quantidade de
Funcionários
Analise da
Força de
Trabalho Atual
GESTÃO DE PESSOAS
Previsão de
Disponibilidade
Interna
Quantidade
Capacidade
Diversidade
Custos
Promoções
Desligamentos
Demissões
Transferências
Aposentadorias
Previsão de
Demanda
Quantidade
Capacidade
Diversidade
Custos
Reconciliação Através de Decisões
Comparar
com
planejamento integrado.
Análise do SuprimentoAnálise do Suprimento
Interno Externo
Mudanças nas
Atividades dos
Funcionários
Atração de
Candidatos
Seleção e
Admissão
Analise da
Força de
Trabalho Atual
Previsão de
Disponibilidade
Interna
Quantidade
Capacidade
Diversidade
Custos
Funcionários
Remuneração
Treinamento
Desenho de Cargos
Comunicação
Admissão
Previsão de
Suprimento
Externo
Quantidade
Capacidade
Diversidade
Custos
Reconciliação Através de Decisões
+

Força de
Admissões
Entradas
3.18. Modelo de
de RH integrado
GESTÃO DE PESSOAS
Trabalho
de uma
Unidade
Organizacional
Retornos de
Afastamentos
Transferências e
Promoções de
outras unidades
Desligamentos
Saídas
de planejamento
integrado
Organizacional
Afastamentos
Transferências e
Promoções para
outras unidades
Aposentadorias
Ausências

3.19. Processo de planejamento e abordagem
Onde queremos
chegar?
Onde estamos
agora?
Definir a visão e formular os objetivos de
RH baseados na eficiência e eqüidade,
Analisar as condições externas e as
condições organizacionais, bem como
as características dos funcionários
Questões de PlanejamentoQuestões de Planejamento
GESTÃO DE PESSOAS
Como fizemos?
Onde estamos
agora?
Como sair daquí
e chegar lá?
chegar?
Definir a estratégia de RH, escolhendo as
atividades necessárias e definindo os
recursos necessários para
de acordo com as dimensões básicas
dos parceiros envolvidos
Analisar os resultados pela avaliação das
novas condições de acordo com os objetivos
definidos e reiniciar o processo novamente
abordagem de diagnóstico.
Definir a visão e formular os objetivos de
Analisar as condições externas e as
condições organizacionais, bem como
as características dos funcionários
Abordagem de DiagnósticoAbordagem de Diagnóstico
Definir a estratégia de RH, escolhendo as
atividades necessárias e definindo os
recursos necessários para levá-la adiante
de acordo com as dimensões básicas
dos parceiros envolvidos
Analisar os resultados pela avaliação das
novas condições de acordo com os objetivos
definidos e reiniciar o processo novamente

A Construbase, uma empresa mundial
um terrível baixo astral. Durante dois anos passou
dólares de lucro por 500 milhões de dólares em prejuízos
diretores no comando da empresa. O novo presidente
esforços e retornar à lucratividade.
Após dois anos a Construbase voltou a ser lucrativa
a estratégia da empresa, seu foco global e os produtos
foi reavaliada e os ajustes efetuados. A Diretoria solicitou
empresa possuía a tecnologia adequada e os sistemas
estratégia. Os sistemas foram aprimorados e ajustados
terceira providência: se a empresa era dotada da
Construbase(17).
GESTÃO DE PESSOAS
terceira providência: se a empresa era dotada da
manter sua estratégia. Para realizar a auditoria organizacional
que analisasse as forças e fraquezas da organização
estratégia e recomendasse melhorias necessárias
gerentes que criou um processo de avaliação usando
recomendações resultantes foram entregues à Diretoria
implementadas.
Questões:
1. Como você faria no lugar do presidente para atender
2. Se você estivesse no lugar do VP de RH, como
3. Como você agiria nos contatos com a diretoria?
CASODEAPOIO:AConstrubase
mundial de engenharia e construção, enfrentou
passou por uma queda radical trocando 200 milhões de
prejuízos. A situação crítica trouxe uma nova equipe de
presidente cuidou da reestruturação para redirecionar
lucrativa. A Diretoria então pediu ao presidente para reavaliar
produtos, serviços e clientes. Após um ano, a estratégia
solicitou então ao presidente que verificasse se a
sistemas internos em condições de apoiar e manter sua
ajustados à estratégia. A Diretoria pediu ao presidente uma
estrutura organizacional adequada para implementar e
Pág: 85
estrutura organizacional adequada para implementar e
organizacional, o comitê executivo solicitou ao VP de RH
organização, avaliasse a estrutura existente para implementar a
necessárias. O VP de RH nomeou uma equipe de assessoria de
usando dados de funcionários, clientes e fornecedores. As
Diretoria e as mudanças organizacionais foram
atender às três solicitações da diretoria?
como orientaria a equipe de assessoria?
?

Índice Nº de pessoas/dias de trabalho perdidos por ausência no mês
de = ---------------------------------------------------------------------------------------
Índice de Absenteísmo
GESTÃO DE PESSOAS
de = ---------------------------------------------------------------------------------------
Absenteísmo Nº médio de empregados x Nº de dias de trabalho no mês
Nº de pessoas/dias de trabalho perdidos por ausência no mês
---------------------------------------------------------------------------------------
Absenteísmo
---------------------------------------------------------------------------------------
Absenteísmo Nº médio de empregados x Nº de dias de trabalho no mês

Tipos de desligamentos
1. Desligamento por iniciativa do funcionário
pessoais ou profissionais encerrar a relação de trabalho com o
percepções. A primeira é o nível de insatisfação do funcionário
atrativas que ele visualiza fora da organização, isto é, no mercado
com o trabalho em si, com o ambiente de trabalho ou com ambos.
financeiros para tornar o desligamento mais atrativo, como os
pretendem reduzir o tamanho de sua força de trabalho sem se
unilateral. Esses planos envolvem o pagamento de alguns meses
extensão do benefício de assistência médico-hospitalar por alguns
GESTÃO DE PESSOAS
2. Desligamento por iniciativa da organização
desligar funcionários, seja para substituí-los por outros mais adequados
problemas de seleção inadequada, seja para reduzir sua força
cargos provocam transferências, recolocações, compartilhamento
demissões de funcionários. Para reduzir o impacto dessas mudanças
horas extras, o congelamento de admissões, a redução da jornada
sobretudo, a reciclagem profissional através do treinamento contínuo
indispensável, as organizações utilizam critérios discutidos e
evitar problemas de redução do moral e fidelidade que afetam
assistir aos ex-funcionários na procura de empregos comparáveis
(recolocação profissional). O outplacement é um processo de
contratadas pela organização que assessoram seus ex-funcionários
trabalho.
desligamentos.
: ocorre quando um funcionário decide por razões
com o empregador. A decisão de desligar-se depende de duas
funcionário com o trabalho. A segunda é o número de alternativas
mercado de trabalho. O funcionário pode estar insatisfeito
com ambos. Muitas organizações têm lançado incentivos
os Planos de Demissão Espontânea (PDE), quando
se enredar nos fatores negativos associados a um corte
meses de salário, dependendo do tempo de casa, e a
alguns meses.
organização (demissão): ocorre quando a organização decide
adequados às suas necessidades, seja para corrigir
força de trabalho. As mudanças efetuadas no desenho dos
compartilhamento de tarefas, redução de horas de trabalho e
mudanças organizacionais, o remédio tem sido o corte de
jornada de trabalho, o trabalho em casa (home office) e,
contínuo e intensivo. Quando a demissão se torna
e negociados com seus funcionários ou sindicatos, para
afetam a produtividade, minimizar possíveis ações judiciais e
comparáveis no mercado de trabalho através do outplacement
de recolocação conduzido por empresas de consultoria
funcionários na busca de um novo emprego no mercado de

Índice de Rotatividade
Índice Nº de funcionários desligados
de = ------------------------------------------------------
GESTÃO DE PESSOAS
de = ------------------------------------------------------
Rotatividade Efetivo médio da organização
Rotatividade
Nº de funcionários desligados
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Efetivo médio da organização

Custos de
Recrutamento
Custos de
Seleção
* Processamento
da Requisição
de Empregado
* Propaganda
* Entrevistas de
seleção
* Aplicação e
aferição de provas
de conhecimento
3.21. Custos de reposição em função da
GESTÃO DE PESSOAS
* Visitas a escolas
* Atendimento aos
candidatos
* Tempo dos
recrutadores
* Pesquisas de
mercado
* Formulários e
custo do
processamento
de conhecimento
* Aplicação e
aferição de testes
* Tempo dos
selecionadores
* Checagem de
referências
* Exames médicos
e laboratoriais
Custos de
Desligamento
* Pagamento de
salários e quitação
de direitos
trabalhistas
(férias propor-
cionais, 13º
Custos de
Treinamento
* Programas de
integração
* Orientação
da rotatividade
cionais, 13º
salário, FGTS,
etc.)
* Pagamento de
benefícios
* Entrevista de
desligamento
* Custos do
outplacement
* Cargo vago até
a substituição
* Custos diretos
de treinamento
* Tempo dos
instrutores
* Baixa produtivi-
dade durante o
treinamento

ARH DE HOJE: Como processar
A entrevista de desligamento utiliza um questionário simples para obter os dados a fim de serem registrados e tabulados para
estatísticas sobre as opiniões a respeito de:
Salário.
Tipo de trabalho.
Benefícios sociais.
Quantidade ou programação de trabalho.
Oportunidades de crescimento e de carreira.
Relacionamento com os gerentes.
GESTÃO DE PESSOAS
Relacionamento com os gerentes.
Relacionamento com os colegas.
Reconhecimento pelo trabalho.
Tipo de supervisão recebida.
ondições ambientais de trabalho.
ondições psicológicas de trabalho.
reinamento e desenvolvimento.
A entrevista de desligamento deve registrar as razões do desligamento: se foi por iniciativa do funcionário (qual a razão pre
ou se foi por iniciativa da empresa (e qual foi a razão oferecida para isso).
Os dados do questionário são tabulados por área ou seção e por motivos para oferecer um diagnóstico sobre os principais motiv
rotatividade na empresa, bem como oferecer meios para ações corretivas ou preventivas no sentido de reduzi
processar a entrevista de desligamento
A entrevista de desligamento utiliza um questionário simples para obter os dados a fim de serem registrados e tabulados para efeito de
1.
2.
3.
4.
5.
6.
GESTÃO DE PESSOAS
7.
8.
9.
10. C
11. C
12. T
A entrevista de desligamento deve registrar as razões do desligamento: se foi por iniciativa do funcionário (qual a razão predominante para isso)
ou se foi por iniciativa da empresa (e qual foi a razão oferecida para isso).
Os dados do questionário são tabulados por área ou seção e por motivos para oferecer um diagnóstico sobre os principais motivos que levam à
rotatividade na empresa, bem como oferecer meios para ações corretivas ou preventivas no sentido de reduzi-la.

A rigor, o Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas deveria
1. Quais são as competências essenciais que nossa organização
2. Quais são as competências essenciais que nossa organização
Em função do gap existente entre as competências atuais e as
desdobramentos:
ARH DE HOJE: Competências
GESTÃO DE PESSOAS
desdobramentos:
1. Podemos adquirir essas competências necessárias que nossa
agregar competências, isto é, buscar lá fora e agregar talentos
2. Podemos desenvolver essas competências necessárias que
questão de desenvolver competências, isto é, buscar dentro da
competências.
No primeiro caso, os processos de agregar pessoas ocupam o
segundo caso, os processos de desenvolver pessoas se tornam
estratégicos para a organização. Isso mostra o caráter contingencial
deveria começar com o esclarecimento de duas questões básicas:
organização possui?
organização requer?
e as competências necessárias temos dois tipos de
Competências essenciais da organização.
nossa organização não dispõe? Então se trata de uma questão de
que disponham de tais competências.
nossa organização não dispõe? Então se trata de uma
da organização e desenvolver talentos para que adquiram tais
o pódio e passam a ser estratégicos para a organização. No
tornam fundamentais para o sucesso organizacional e se tornam
contingencial da Gestão de Pessoas.

DICAS: Resultados do processo
A pesquisa conduzida pelo Progep – Programa de Estudos em Gestão de Pessoas da Fundação Instituto de Administração que
congrega professores da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo
que os princípios mais relevantes que deverão orientar o modelo de gestão de pessoas nos próximos cinco anos são os seguintes
(22):
1.Nos aspectos considerados de altíssima relevância figuram duas diretrizes:
a.Gestão de RH contribuindo com o negócio da empresa
organizações e é avaliado como de média complexidade.
a.Gestão por competências. Outro esforço em que as organizações se encontram menos ajustadas, apesar de ser
avaliado como de média complexidade.
1.Nos aspectos considerados muito importantes estão:
a.Comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais.
a.Gestão do conhecimento. Pouco aplicada e considerada de alta complexidade. Poucos profissionais sabem qual é
exatamente o papel do RH frente ao desafio de implementá
a.Criatividade e inovação contínuas no trabalho.
a.Modelo de gestão múltiplo envolvendo diferentes vínculos de trabalho (pessoal permanente, pessoal temporário,
pessoal de terceiros).
a.Auto-desenvolvimento das pessoas.
Os profissionais consultados pela pesquisa indicam que o processo de reflexão sobre o papel da área de RH deve tornar
prática permanente. Além disso, a gestão estratégica de RH terá papel prioritário. Para tanto, é essencial que a área tenha e
atribuições a função de criar as condições necessárias para que não só o corpo gerencial, mas também os especialistas de RH
estejam engajados na formulação e implantação da estratégia da empresa. Atuar com foco em talentos e não a partir de política
outra tendência estratégica, ao lado do apoio aos processos de mudança cultural indispensáveis no momento atual vivido pela m
parte das empresas (23).
processo seletivo.
Programa de Estudos em Gestão de Pessoas da Fundação Instituto de Administração que
congrega professores da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo – FEA-USP – mostra
que os princípios mais relevantes que deverão orientar o modelo de gestão de pessoas nos próximos cinco anos são os seguintes
Nos aspectos considerados de altíssima relevância figuram duas diretrizes:
Gestão de RH contribuindo com o negócio da empresa. Trata-se de um esforço que já vem sendo aplicado em muitas
organizações e é avaliado como de média complexidade.
. Outro esforço em que as organizações se encontram menos ajustadas, apesar de ser
Comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais.
Gestão do conhecimento. Pouco aplicada e considerada de alta complexidade. Poucos profissionais sabem qual é
exatamente o papel do RH frente ao desafio de implementá-la.
Modelo de gestão múltiplo envolvendo diferentes vínculos de trabalho (pessoal permanente, pessoal temporário,
Os profissionais consultados pela pesquisa indicam que o processo de reflexão sobre o papel da área de RH deve tornar-se uma
prática permanente. Além disso, a gestão estratégica de RH terá papel prioritário. Para tanto, é essencial que a área tenha entre suas
atribuições a função de criar as condições necessárias para que não só o corpo gerencial, mas também os especialistas de RH
estejam engajados na formulação e implantação da estratégia da empresa. Atuar com foco em talentos e não a partir de políticas é
outra tendência estratégica, ao lado do apoio aos processos de mudança cultural indispensáveis no momento atual vivido pela maior

AVALIAÇÃO CRÍTICA: A Pesquisa
A pesquisa do Progep – Programa de Estudos em Gestão de Pessoas da FIA/FEA/USP
identificou as seguintes tendências na dimensão gestão estratégica de RH:
1. Busca de participação dos gerentes na formulação e implementação das estratégias corporativas.
GESTÃO DE PESSOAS
2. Os próprios profissionais de RH devem ser envolvidos no processo de concepção e disseminação das
estratégias e não devem se limitar à atuação de retaguarda.
3. A área de RH deve oferecer apoio em processos de gestão da cultura e de mudanças organizacionais.
4. A área de RH deve ser integradora dos processos de GP entre si e aos objetivos da organização.
Comente cada uma dessas tendências e apresente os meios necessários para que elas se tornem
realidade.
Pesquisa do Progep (24)
Programa de Estudos em Gestão de Pessoas da FIA/FEA/USP
identificou as seguintes tendências na dimensão gestão estratégica de RH:
. Busca de participação dos gerentes na formulação e implementação das estratégias corporativas.
. Os próprios profissionais de RH devem ser envolvidos no processo de concepção e disseminação das
estratégias e não devem se limitar à atuação de retaguarda.
. A área de RH deve oferecer apoio em processos de gestão da cultura e de mudanças organizacionais.
. A área de RH deve ser integradora dos processos de GP entre si e aos objetivos da organização.
Comente cada uma dessas tendências e apresente os meios necessários para que elas se tornem

Caso para Discussão
RH como Carro-Chefe da
A Scandinavian Airlines System (SAS) tornou
aérea de primeiríssima qualidade. Jan Carlzon
Notou a dificuldade em diferenciar as companhias aéreas e bolou
uma visão estratégica – difícil de ser copiada pelos concorrentes
baseada nas pessoas e nas atitudes gerenciais. Detonou uma
mudança organizacional e virou a estrutura de cabeça para baixo.
GESTÃO DE PESSOAS
Colocou toda a organização sobre sua cabeça e o pessoal de linha
de frente – que tem contato direto com clientes
topo. Tornou responsabilidade de todas as pessoas
Presidente – prestar serviços aos funcionários da linha de frente
que atendessem diretamente o cliente.
A empresa foi dividida em vários centros de lucro, cujo gerente
era o empreendedor, livre para decidir o horário e número de
vôos, podendo alugar aviões e pessoal de vôo de outras divisões.
da Mudança Organizacional
A Scandinavian Airlines System (SAS) tornou-se uma empresa
aérea de primeiríssima qualidade. Jan Carlzon – o Presidente –
Notou a dificuldade em diferenciar as companhias aéreas e bolou
difícil de ser copiada pelos concorrentes –
baseada nas pessoas e nas atitudes gerenciais. Detonou uma
Pág: 91
Colocou toda a organização sobre sua cabeça e o pessoal de linha
que tem contato direto com clientes – foi colocado no
topo. Tornou responsabilidade de todas as pessoas – inclusive do
prestar serviços aos funcionários da linha de frente
que atendessem diretamente o cliente.
A empresa foi dividida em vários centros de lucro, cujo gerente
era o empreendedor, livre para decidir o horário e número de
vôos, podendo alugar aviões e pessoal de vôo de outras divisões.

Setor Rotas
Asia, Africa,
e Oriente
Médio
Setor Rotas
América do
Norte e do
Sul
Setor Rotas
Domésticas
Dinamarca
Setor Rotas
Europa
M E R C A D O
Divisão
Comercial
A ABB.
GESTÃO DE PESSOAS
Divisão de
Serviços
de Tráfego
Divisão
de
Operações
Divisão
Térmica
SAS
Dinamarca
R E C U R SO S
SAS
Noruega
Presidente
Planejamento
e Controle
Finanças
Setor Rotas
Domésticas
Noruega
Setor Rotas
Domésticas
Dinamarca
Setor Rotas
Domésticas
Suécia
Setor Rotas
Cargueiros
M E R C A D O
Divisão
Comercial
Vice-
A ABB.
Divisão
Térmica
Divisão
Adminis-
trativa
R E C U R SO S
SAS
Suécia
SAS
Noruega
Companhias
Associadas
Presidente
Unidades
Centrais de
Administração
Vice-
Presidente

Caso para Discussão
RH como Carro-Chefe da
Carlson verificou que as respostas rápidas da linha de frente
exigem linhas de comunicação mais curtas e intensas e menor
número de níveis intermediários de gerência. Enxugou os vários
níveis hierárquicos e deu força (empowerment
aumentando a sua capacidade profissional através de intenso
treinamento e dando-lhes responsabilidade pelas decisões.
O tradicional organograma da SAS foi virado de pernas para o ar.
GESTÃO DE PESSOAS
A SAS oferece uma lição: a ARH deve funcionar como agente de
mudanças estruturais e comportamentais dentro da empresa.
Essa é a sua missão. Servir como o principal guia orientador.
O carro-chefe da mudança. A ponta de lança e área de vanguarda.
Infelizmente isso não é o que acontece na maioria dos casos.
Quase sempre a ARH vai aos trancos e tropeços no rastro das
mudanças organizacionais. Isso precisa ser mudado pela adoção
de novas idéias e práticas para lidar com as pessoas.
da Mudança Organizacional
Carlson verificou que as respostas rápidas da linha de frente
exigem linhas de comunicação mais curtas e intensas e menor
número de níveis intermediários de gerência. Enxugou os vários
empowerment) às pessoas,
aumentando a sua capacidade profissional através de intenso
lhes responsabilidade pelas decisões.
Pág: 91
A SAS oferece uma lição: a ARH deve funcionar como agente de
mudanças estruturais e comportamentais dentro da empresa.
Essa é a sua missão. Servir como o principal guia orientador.
chefe da mudança. A ponta de lança e área de vanguarda.
Infelizmente isso não é o que acontece na maioria dos casos.
Quase sempre a ARH vai aos trancos e tropeços no rastro das
mudanças organizacionais. Isso precisa ser mudado pela adoção
de novas idéias e práticas para lidar com as pessoas.

Clientes e Consumidores
Beneficiários finais dos esforços organizacionais
Pessoal Operacional
Os funcionários trabalham diretamente afetando
a satisfação dos clientes/consumidores
SERVEM
APOIAM
A ABB:
GESTÃO DE PESSOAS
Diretores
Gerentes
Ajudam o pessoal operacional a
executar suas tarefas e resolver problemas
Estabelecem os propósitos da
organização e a direção geral
APOIAM
SUPORTAM
Clientes e Consumidores
Beneficiários finais dos esforços organizacionais
Pessoal Operacional
Os funcionários trabalham diretamente afetando
a satisfação dos clientes/consumidores
SERVEM
APOIAM
Diretores
Gerentes
Ajudam o pessoal operacional a
executar suas tarefas e resolver problemas
Estabelecem os propósitos da
organização e a direção geral
APOIAM
SUPORTAM

Arh 2014 capitulo 1,2,3

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