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GESTÃO DE PESSOAS
Segunda
MANUAL DO PROFESSOR
Idalberto
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GESTÃO DE PESSOAS
Segunda Edição
DO PROFESSOR
Chiavenato
www.elsevier.com.br
www.chiavenato.com
Em meio à pasmaceira do mercado
está agitada mais do que nunca: a de
A maioria das empresas está mudando
de mudanças está ocorrendo
Simples: a valorização do RH. Ele
parceiro nos negócios e engajado
Afinal, o que
GESTÃO DE PESSOAS
parceiro nos negócios e engajado
empresa. Em outro termos: está virando
E o que isso significa? Um RH que
assuntos de pessoas, mas que influencia
negócios da empresa na busca de
papel do RH traz em seu bojo um novo
sobretudo, um novo papel
É o que veremos a seguir
mercado de trabalho, uma área
: a de recursos humanos.
mudando seu RH. Uma onda
ocorrendo na área. A razão?
Ele está se tornando um
engajado com as outras áreas da
faz o RH?
engajado com as outras áreas da
virando um RH estratégico.
que não lida somente com
influencia os próprios
de resultados. Esse novo
um novo papel das pessoas e,
papel da empresa.
seguir.
Os Novos
Desafios
da
Gestão
Agregando
Pessoas
Aplicando
Pessoas
Estrutura Básica do Livro
GESTÃO DE PESSOAS
Gestão
de
Pessoas Mantendo
Pessoas
Monitorando
Pessoas
O Futuro
da
Gestão
Agregando
Pessoas
Recompensando
Pessoas
Estrutura Básica do Livro
Gestão
de
PessoasDesenvolvendo
Pessoas
Monitorando
Pessoas
SUMÁRIO RESUMIDO
PARTE 1: Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas
PARTE 2: Agregando Pessoas
PARTE 3: Aplicando Pessoas
PARTE 4: Recompensando Pessoas
GESTÃO DE PESSOAS
PARTE 4: Recompensando Pessoas
PARTE 5: Desenvolvendo Pessoas
PARTE 6: Mantendo Pessoas
PARTE 7: Monitorando Pessoas
PARTE 8: O Futuro da Gestão de Pessoas
SUMÁRIO RESUMIDO
: Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas
: Recompensando Pessoas: Recompensando Pessoas
: Desenvolvendo Pessoas
: O Futuro da Gestão de Pessoas
PARTE UM
OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE
PESSOAS
GESTÃO DE PESSOAS
Capítulo 1: Introdução à Moderna
Capítulo 2: A Gestão de Pessoas
Dinâmico e Competitivo
Capítulo 3: Planejamento Estratégico
PARTE UM
OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE
PESSOAS
Moderna Gestão de Pessoas
em um Ambiente
Competitivo
Estratégico da Gestão de Pessoas
Dicas:
Significados do termo RH ou Gestão de Pessoas
Discuta os significados do termo RH ou Gestão de Pessoas:
GESTÃO DE PESSOAS
• RH como função ou departamento.
• RH como práticas de recursos humanos.
• RH como profissão.
Significados do termo RH ou Gestão de Pessoas
Discuta os significados do termo RH ou Gestão de Pessoas:
RH como função ou departamento.
RH como práticas de recursos humanos.
Capítulo 1
Introdução à Moderna Gestão
GESTÃO DE PESSOAS
• O Contexto da Gestão de Pessoas
• Conceito de Gestão de Pessoas
• Objetivos da Gestão de Pessoas
• Os Processos de Gestão de Pessoas
• A Estrutura do Órgão de Gestão de Pessoas
• ARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staff
Gestão de Pessoas
O Contexto da Gestão de Pessoas
Conceito de Gestão de Pessoas
Objetivos da Gestão de Pessoas
Os Processos de Gestão de Pessoas
A Estrutura do Órgão de Gestão de Pessoas
ARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staff
Caso Introdutório:
O DRH da Brasil Cosmopolita
Como Diretora de RH da Brasil Cosmopolita
quer transformar o DRH – de um órgão
operacional – em um componente estratégico
tanto, precisava tomar 3 providências
negócio da empresa, reforçar atividades
e alienar atividades burocráticas e operacionais
GESTÃO DE PESSOAS
e alienar atividades burocráticas e operacionais
terceirizadas para quem as fizesse
A idéia básica era enxugar o DRH e
para se concentrar no essencial: lidar
relacionados com pessoas. Com isso
operações e centralizaria controles de
todos os funcionários do DRH para trocar
e desenhar projetos para atingir tais objetivos
participassem ativamente dessa
O que você faria se estivesse no
O DRH da Brasil Cosmopolita
Cosmopolita, Márcia Guerreiro
órgão tradicional, burocrático e
estratégico da empresa. Para
providências iniciais: focalizar o DRH no
atividades estratégicas e essenciais
operacionais que deveriam ser
Pág: 04
operacionais que deveriam ser
fizesse melhor e mais barato.
o DRH e torna-lo mais ágil e flexível
lidar com assuntos estratégicos
isso, o DRH descentralizaria
de resultados. Márcia convocou
trocar idéias, definir objetivos
objetivos. Ela queria que todos
dessa transformação.
no lugar de Márcia?
O Contexto da Gestão de Pessoas
Objetivos Organizacionais
• Sobrevivência
• Crescimento sustentado
• Lucratividade
• Produtividade
/1.1. Objetivos
GESTÃO DE PESSOAS
• Produtividade
• Qualidade nos Produtos/Serviços
• Redução de Custos
• Participação no Mercado
• Novos Mercados
• Novos Clientes
• Competitividade
• Imagem no Mercado
Objetivos Individuais
• Melhores Salários
• Melhores Benefícios
• Estabilidade no Emprego
• Segurança no Trabalho
Objetivos Organizacionais e Individuais
• Segurança no Trabalho
• Qualidade de Vida no Trabalho
• Satisfação no Trabalho
• Consideração e Respeito
• Oportunidades de Crescimento
• Liberdade para Trabalhar
• Liderança Liberal
• Orgulho da Organização
Voltando ao Caso Introdutório
O DRH da Brasil Cosmopolita
Márcia Guerreiro, a Diretora de RH da Brasil Cosmopolita, reuniu
com todos os funcionários do DRH para dar início à transformação
desejada. O primeiro passo foi demonstrar para toda a empresa
que o DRH havia cumprido seus antigos objetivos operacionais.
Nos tempos atuais isso é necessário, mas não suficiente. A reunião
buscou mostrar as mudanças no mundo moderno e definir novos
GESTÃO DE PESSOAS
buscou mostrar as mudanças no mundo moderno e definir novos
objetivos para o DRH a partir das novas exigências impostas à
organização. A nova ordem agora é competitividade da empresa
através da qualidade e produtividade das pessoas. E, na ponta, a
inovação necessária à melhoria contínua da organização. Márcia
queria que o DRH fosse o carro-chefe dessas mudanças na empresa.
Para tanto, as mudanças deveriam começar na própria casa:
no DRH.
O que você faria se estivesse no lugar de Márcia?
Introdutório:
Cosmopolita
Márcia Guerreiro, a Diretora de RH da Brasil Cosmopolita, reuniu-se
com todos os funcionários do DRH para dar início à transformação
desejada. O primeiro passo foi demonstrar para toda a empresa
que o DRH havia cumprido seus antigos objetivos operacionais.
Nos tempos atuais isso é necessário, mas não suficiente. A reunião
buscou mostrar as mudanças no mundo moderno e definir novos
Pág: 06
buscou mostrar as mudanças no mundo moderno e definir novos
objetivos para o DRH a partir das novas exigências impostas à
organização. A nova ordem agora é competitividade da empresa
através da qualidade e produtividade das pessoas. E, na ponta, a
inovação necessária à melhoria contínua da organização. Márcia
chefe dessas mudanças na empresa.
Para tanto, as mudanças deveriam começar na própria casa:
O que você faria se estivesse no lugar de Márcia?
Conceito de Gestão
• As pessoas como parceiros da organização.
• Pessoas como recursos ou como parceiros da organização.
• Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas:
GESTÃO DE PESSOAS
• Pessoas como seres humanos.
• Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais.
• Pessoas como parceiros da organização.
Gestão de Pessoas
As pessoas como parceiros da organização.
Pessoas como recursos ou como parceiros da organização.
Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas:
Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais.
Pessoas como parceiros da organização.
1.2. Os parceiros da
Parceiros Contribuem com:
Acionistas e
Investidores
Empregados
Capital de risco,
Investimentos
Trabalho, esforço,
Conhecimentos e
Competências
GESTÃO DE PESSOAS
Fornecedores
Clientes e
Consumidores
Competências
Matérias-primas, serviços
Insumos básicos,
Tecnologia
Compras e aquisição
dos bens e serviços
da organização
Esperam retornos de:
Lucros e dividendos,
Valor agregado
Salários, benefícios,
Retribuições e satisfações
serviços,
serviços
Retribuições e satisfações
Lucros e novos negócios
Qualidade, preço,
Satisfação, valor agregado
Pessoas como Recursos
• Empregados isolados nos cargos
• Horário rigidamente estabelecido
• Preocupação com normas e regras
• Subordinação ao chefe
1.3. Pessoas como recursos ou parceiros da organização
GESTÃO DE PESSOAS
• Subordinação ao chefe
• Fidelidade à organização
• Dependência da chefia
• Alienação em relação à organização
• Ênfase na especialização
• Executoras de tarefas
• Ênfase nas destrezas manuais
• Mão-de-obra
Pessoas como Parceiros
• Colaboradores agrupados em
equipes
• Metas negociadas e compartilhadas
• Preocupação com resultados
. Pessoas como recursos ou parceiros da organização
• Satisfação do cliente
• Vinculação à missão e à visão
• Interdependência entre colegas
• Participação e comprometimento
• Ênfase na ética e responsabilidade
• Fornecedores de atividade
• Ênfase no conhecimento
• Inteligência e talento
Diferentes autores têm diferentes conceitos sobre Gestão de Pessoas:
• Administração de Recursos Humanos (ARH)
necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as
“pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento,
recompensas e avaliação do desempenho (
DICAS: Conceitos de RH
GESTÃO DE PESSOAS
• ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e
remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de
pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento,
entrevistas, seleção e treinamento (7).
• ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que
influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações (
• ARH é a função na organização que está relacionada com a provisão, treinamento,
desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados (
Diferentes autores têm diferentes conceitos sobre Gestão de Pessoas:
Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas
necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as
“pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento,
recompensas e avaliação do desempenho (6).
de RH ou de Gestão de Pessoas
é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e
remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de
pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento,
é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que
influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações (8).
é a função na organização que está relacionada com a provisão, treinamento,
desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados (9).
Objetivos da Gestão
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
• Proporcionar competitividade à organização.
• Proporcionar à organização talentos bem treinados e motivados.
GESTÃO DE PESSOAS
• Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho.
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
• Administrar a mudança.
Dê sua opinião a respeito.
Gestão de Pessoas
Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
Proporcionar competitividade à organização.
Proporcionar à organização talentos bem treinados e motivados.
atualização e a satisfação das pessoas no trabalho.
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
Cada organização tem uma ideologia própria a respeito do papel das pessoas na tarefa
organizacional. A denominação dada às pessoas pode refletir qual o papel que a organização
confere a elas. Veja abaixo as possíveis denominações e escreva ao lado o que cada
denominação sugere como papel das pessoas:
Denominação: Papel sugerido pela denominação:
Mão-de-obra __________________________________________
Operário __________________________________________
Trabalhador __________________________________________
AVALIAÇÃO CRÍTICA: Qual é o
GESTÃO DE PESSOAS
Empregado __________________________________________
Funcionário __________________________________________
Recurso Humano __________________________________________
Colaborador __________________________________________
Parceiro: __________________________________________
Talento Humano __________________________________________
Capital Humano __________________________________________
Capital Intelectual __________________________________________
Outras denominações:
________________ __________________________________________
Cada organização tem uma ideologia própria a respeito do papel das pessoas na tarefa
organizacional. A denominação dada às pessoas pode refletir qual o papel que a organização
confere a elas. Veja abaixo as possíveis denominações e escreva ao lado o que cada
Papel sugerido pela denominação:
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
é o papel das pessoas na organização?
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Dicas:
Qual a importância das pessoas em uma organização?
Denominação das Pessoas: Papel sugerido
Mão-de-obra __________________________________________
Operário __________________________________________
Trabalhador __________________________________________
Empregado __________________________________________
GESTÃO DE PESSOAS
Empregado __________________________________________
Funcionário __________________________________________
Recurso Humano __________________________________________
Colaborador __________________________________________
Parceiro: __________________________________________
Talento Humano __________________________________________
Capital Humano __________________________________________
Capital Intelectual __________________________________________
Outras denominações: __________________________________________
Qual a importância das pessoas em uma organização?
sugerido pela denominação:
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
____________________________________________________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
: __________________________________________
Como membro da Society for Human Resource Management comprometo
• Manter os mais elevados padrões de conduta pessoal e profissional.
• Incentivar o crescimento das pessoas no campo da administração de RH.
• Apoiar os objetivos da Sociedade para o desenvolvimento da profissão de RH.
• Fazer com que meu empregador trate de maneira aberta e eqüitativa as
pessoas.
• Ajudar meu empregador a ser lucrativo em termos monetários, através do
apoio e encorajamento de práticas eficazes de emprego.
• Transmitir aos empregados e ao público um senso de confiança sobre a
1.4: Código de ética da Sociedade para a ARH
GESTÃO DE PESSOAS
• Transmitir aos empregados e ao público um senso de confiança sobre a
conduta e as intenções de meu empregador.
• Manter lealdade a meu empregador e perseguir seus objetivos através de
meios coerentes com os interesses públicos.
• Obedecer às leis e aos regulamentos relacionados com as atividades de
meu empregador.
• Evitar usar minha posição oficial para assegurar privilégios ou benefícios
pessoais.
• Manter a confidencialidade sobre informações privilegiadas.
• Melhorar a compreensão do público a respeito do papel da gestão de RH.
Como membro da Society for Human Resource Management comprometo-me a:
Manter os mais elevados padrões de conduta pessoal e profissional.
Incentivar o crescimento das pessoas no campo da administração de RH.
Apoiar os objetivos da Sociedade para o desenvolvimento da profissão de RH.
Fazer com que meu empregador trate de maneira aberta e eqüitativa as
Ajudar meu empregador a ser lucrativo em termos monetários, através do
apoio e encorajamento de práticas eficazes de emprego.
Transmitir aos empregados e ao público um senso de confiança sobre a
: Código de ética da Sociedade para a ARH
Transmitir aos empregados e ao público um senso de confiança sobre a
conduta e as intenções de meu empregador.
Manter lealdade a meu empregador e perseguir seus objetivos através de
meios coerentes com os interesses públicos.
Obedecer às leis e aos regulamentos relacionados com as atividades de
Evitar usar minha posição oficial para assegurar privilégios ou benefícios
Manter a confidencialidade sobre informações privilegiadas.
Melhorar a compreensão do público a respeito do papel da gestão de RH.
Voltando ao Caso Introdutório
O DRH da Brasil Cosmopolita
Márcia procurou estabelecer em conjunto com seus funcionários
dois objetivos para o DRH:
1. Agregar valor à organização e a seus membros e clientes. Isto
significa que o DRH será um órgão de enriquecimento de
talentos e não mais um órgão de controle e fiscalização. A sua
tarefa básica será investir no capital intelectual, transmitir
GESTÃO DE PESSOAS
tarefa básica será investir no capital intelectual, transmitir
atitudes e conhecimentos, capacitar as pessoas e criar as
condições para que elas utilizem eficazmente as suas habilidades,
principalmente as mentais;
1. Gerenciar com as pessoas e não mais gerenciar as pessoas. O
DRH será um órgão que incentive a participação das pessoas e
transforme os gerente autocratas em líderes orientadores e
incentivadores.
Como você acha que Márcia poderia alcançar os dois objetivos?
Introdutório:
Cosmopolita
Márcia procurou estabelecer em conjunto com seus funcionários
dois objetivos para o DRH:
Agregar valor à organização e a seus membros e clientes. Isto
significa que o DRH será um órgão de enriquecimento de
talentos e não mais um órgão de controle e fiscalização. A sua
tarefa básica será investir no capital intelectual, transmitir
Pág: 12
tarefa básica será investir no capital intelectual, transmitir
atitudes e conhecimentos, capacitar as pessoas e criar as
condições para que elas utilizem eficazmente as suas habilidades,
Gerenciar com as pessoas e não mais gerenciar as pessoas. O
DRH será um órgão que incentive a participação das pessoas e
transforme os gerente autocratas em líderes orientadores e
Como você acha que Márcia poderia alcançar os dois objetivos?
Gestão
de
Pessoas
1.6. Os seis processos de Gestão
GESTÃO DE PESSOAS
Processos
de
Agregar
Pessoas
Processos
de
Aplicar
Pessoas
Processos
de
Recompensar
Pessoas
* Recrutamento
* Seleção
* Modelagem
do Trabalho
* Avaliação do
Desempenho
* Remuneração
* Benefícios
* Incentivos
* Treinamento
* Desenvolvimento
* Aprendizagem
Gestão
de
Pessoas
Gestão de Pessoas
Processos
de
Desenvolver
Pessoas
Processos
de
Manter
Pessoas
Processos
de
Monitorar
Pessoas
* Treinamento
* Desenvolvimento
* Aprendizagem
* Higiene e
Segurança
* Qualidade Vida
* Relações com
Sindicatos
* Banco de Dados
* Sistemas de
Informações
Gerenciais
Processos Processos Processos
Influências Ambientais
Externas
*Leis e regulamentos legais
* Sindicatos
* Condições econômicas
* Competitividade
* Condições sociais e culturais
Processos de RH
1.7. Modelo de diagnóstico
GESTÃO DE PESSOAS
Processos
de
Agregar
Pessoas
Processos
de
Aplicar
Pessoas
Processos
de
Recompensar
Pessoas
Desenvolver
* Recrutamento
* Seleção
* Desenho de
Cargos
* Avaliação do
Desempenho
* Remuneração
* Benefícios e
Serviços
* Treinamento
* Mudanças
* Comunicações
Resultados Finais Desejáveis
Práticas éticas
e socialmente
responsáveis
Produtos e serviços
competitivos e de
alta qualidade
Processos Processos Processos
Influências Organizacionais
Internas
* Missão organizacional
* Visão, objetivos e estratégia
* Cultura organizacional
* Natureza das tarefas
* Estilo de liderança
Processos de RH
diagnóstico de RH
Processos
de
Desenvolver
Pessoas
Processos
de
Manter
Pessoas
Processos
de
Monitorar
Pessoas
* Treinamento
* Mudanças
* Comunicações
* Disciplina
* Higiene,
Segurança e
Qualidade Vida
* Relações com
Sindicatos
* Banco de Dados
* Sistemas de
Informações
Gerenciais
Resultados Finais Desejáveis
Produtos e serviços
competitivos e de
alta qualidade
Qualidade
de vida no
trabalho
Processo é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um
produto especificado para um determinado cliente. É uma ordenação específica das
atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e
RH DE HOJE: O que é um processo
GESTÃO DE PESSOAS
atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e
saídas claramente identificadas (17).
O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um
cliente. O cliente do processo não é necessariamente um cliente externo da
empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado cliente interno.
é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um
produto especificado para um determinado cliente. É uma ordenação específica das
atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e
processo? (18)
atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e
O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um
cliente. O cliente do processo não é necessariamente um cliente externo da
empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado cliente interno.
Voltando ao Caso Introdutório:
O DRH da Brasil Cosmopolita
Márcia quer que seus funcionários deixem de focalizar tarefas e
passem a focalizar processos como agregar, aplicar, desenvolver,
recompensar, manter e monitorar pessoas. Devem olhar a
floresta e não cada árvore. Deixar de executar tarefas
especializadas e separadas como recrutar, selecionar, integrar,
comunicar, treinar, remunerar, avaliar desempenho, para atuar
GESTÃO DE PESSOAS
comunicar, treinar, remunerar, avaliar desempenho, para atuar
de maneira global e estratégica. Devem mirar horizontalmente
os clientes internos e não verticalmente os chefes; saber as
necessidades e expectativas dos clientes internos e como
satisfaze-las. Devem focalizar metas e resultados a alcançar e
não apenas os métodos de trabalho: quais os objetivos a atingir
e como atingi-los da melhor maneira.
Como você procederia no caso?
Voltando ao Caso Introdutório:
O DRH da Brasil Cosmopolita
Márcia quer que seus funcionários deixem de focalizar tarefas e
passem a focalizar processos como agregar, aplicar, desenvolver,
recompensar, manter e monitorar pessoas. Devem olhar a
floresta e não cada árvore. Deixar de executar tarefas
especializadas e separadas como recrutar, selecionar, integrar,
comunicar, treinar, remunerar, avaliar desempenho, para atuar
Pág: 16
comunicar, treinar, remunerar, avaliar desempenho, para atuar
de maneira global e estratégica. Devem mirar horizontalmente
os clientes internos e não verticalmente os chefes; saber as
necessidades e expectativas dos clientes internos e como
las. Devem focalizar metas e resultados a alcançar e
não apenas os métodos de trabalho: quais os objetivos a atingir
los da melhor maneira.
Como você procederia no caso?
Órgão
de
Recursos
Humanos
1.8. Organização tradicional
GESTÃO DE PESSOAS
Divisão
de
Recrutamento
e Seleção
de Pessoal
Divisão
de
Cargos e
Salários
Divisão
de
Benefícios
Sociais
* Psicólogos
* Sociólogos
* Estatísticos
* Analistas de
Cargos e
Salários
* Assistentes
Sociais
* Especialistas
em Benefícios
* Analistas de
* Instrutores
* Comunicadores
Órgão
de
Recursos
Humanos
tradicional do RH
Divisão
de
Treinamento
Divisão
de
Higiene e
Segurança
Divisão
de
Pessoal
* Analistas de
Treinamento
* Instrutores
* Comunicadores
* Médicos
* Enfermeiras
* Engenheiros
de Segurança
* Especialistas em
Qualidade Vida
* Relações com
* Auxiliares de
Pessoal
* Analistas de
Pessoal
Com a abordagem sistêmica, a velha tradição cartesiana de dividir, segmentar e
separar foi substituída por uma nova maneira de organizar a empresa. A ênfase agora
está em juntar e não mais em separar. O foco não está mais nas tarefas
detalhes – mas nos processos que transitam de ponta a ponta. Não mais nos meios,
mas nos fins e resultados. Não mais em cargos individualizados, separados e
DICAS: O movimento holístico
GESTÃO DE PESSOAS
mas nos fins e resultados. Não mais em cargos individualizados, separados e
confinados, mas no trabalho conjunto feito em equipes autônomas e multidisciplinares.
É o holismo: focar o todo e não as suas partes.
Os movimentos de reorganização empresarial como a reengenharia e o
provocaram a substituição da organização funcional pela organização em rede de
equipes focadas em processos. E isto também está ocorrendo na Gestão de Pessoas.
Com a abordagem sistêmica, a velha tradição cartesiana de dividir, segmentar e
separar foi substituída por uma nova maneira de organizar a empresa. A ênfase agora
está em juntar e não mais em separar. O foco não está mais nas tarefas – que são
mas nos processos que transitam de ponta a ponta. Não mais nos meios,
mas nos fins e resultados. Não mais em cargos individualizados, separados e
holístico na Gestão de Pessoas.
mas nos fins e resultados. Não mais em cargos individualizados, separados e
confinados, mas no trabalho conjunto feito em equipes autônomas e multidisciplinares.
: focar o todo e não as suas partes.
Os movimentos de reorganização empresarial como a reengenharia e o downsizing,
provocaram a substituição da organização funcional pela organização em rede de
equipes focadas em processos. E isto também está ocorrendo na Gestão de Pessoas.
Moderna
Gestão
Agregando
Pessoas
Aplicando
Pessoas
Recompensando
Pessoas
1.9. Processos de GP
GESTÃO DE PESSOAS
Gestão
de
Pessoas
Mantendo
Pessoas
Desenvolvendo
Pessoas
Monitorando
Pessoas
Quem deve trabalhar na organização
* Recrutamento de Pessoal
* Seleção de Pessoal
O que as pessoas deverão fazer:
* Modelagem do Trabalho
* Avaliação do Desempenho
Como recompensar as pessoas:
* Recompensas e Remuneração
* Benefícios e Serviços
Como manter as pessoas no trabalho
* Benefícios
* Descrição e Análise de Cargos
Como saber o que fazem e o que são:
* Sistema de Informação Gerencial
* Bancos de Dados
Como desenvolver as pessoas:
* Treinamento e Desenvolvimento
* Programas de Mudanças
* Programas de Comunicações
Caso de Apoio
Gerentes versus Profissionais
A Sands Corporation produz equipamentos
carros. De 130 funcionários passou a 700
DP cuidavam de arquivos de pessoal,
tarefas rotineiras. Os gerentes de linha
pessoal como: quem admitir, promover
Sands tem 700 funcionários. O antigo
um diretor, 3 especialistas e 4 assistentes
GESTÃO DE PESSOAS
um diretor, 3 especialistas e 4 assistentes
forte e passou a atribuir novas responsabilidades
1. Admissões. 2. Diversidade da força
4. Avaliação dos funcionários. 5. Treinamento
Os gerentes de linha não gostaram e reclamaram
suas responsabilidades e direitos. O
acusações e argumenta que os gerentes
maneira e não levam em consideração
1. Qual a principal fonte de conflito entre
2. Os gerentes deveriam ter maior autonomia
3. Como os diretores poderiam lidar com as
4. Como o Diretor de RH poderia resolver a
Profissionais de RH
equipamentos de computação para
700. O diretor e funcionário do
, recrutamento, pagamento e
linha tratavam dos assuntos de
promover, desligar ou treinar. Hoje, a
antigo DP tornou-se DRH com
assistentes. A diretoria quer um DRHassistentes. A diretoria quer um DRH
responsabilidades ao DRH, como:
de trabalho. 3. Remuneração.
Treinamento. 6. Pesquisas de opinião.
reclamaram que o DRH absorveu
. O Diretor de RH rejeita as
gerentes desejar fazer as coisas à sua
o que é melhor para a empresa.
entre gerentes e DRH?
autonomia?
com as reclamações?
resolver a situação?
Exercício de Aprendizagem
Para tentar resolver a situação conflitiva o Presidente da Sands
Corporation convocou quatro gerentes de linha que fizeram as
reclamações, juntamente com quatro membros do DRH (o Diretor
e os e especialistas) para uma reunião.
GESTÃO DE PESSOAS
O Professor deve atuar como o Presidente nessa reunião e oito
alunos escolhidos para os papéis acima, da seguinte maneira:
1. O Presidente deve agir como moderador da situação.
2. Cada gerente apresenta e explica sua reclamação.
3. Os dois grupos devem tentar chegar a um acordo sobre como o
DRH e os gerentes podem compartilhar uma melhor relação de
trabalho no futuro. Os dois grupos e o Presidente devem conduzir
este exercício na frente da classe.
Aprendizagem Cooperativa
Para tentar resolver a situação conflitiva o Presidente da Sands
Corporation convocou quatro gerentes de linha que fizeram as
reclamações, juntamente com quatro membros do DRH (o Diretor
e os e especialistas) para uma reunião.
O Professor deve atuar como o Presidente nessa reunião e oito
alunos escolhidos para os papéis acima, da seguinte maneira:
O Presidente deve agir como moderador da situação.
. Cada gerente apresenta e explica sua reclamação.
. Os dois grupos devem tentar chegar a um acordo sobre como o
DRH e os gerentes podem compartilhar uma melhor relação de
trabalho no futuro. Os dois grupos e o Presidente devem conduzir
este exercício na frente da classe.
1. Correios
2. Grupo Pão de Açúcar
3. Carrefour
4. Petrobrás
5. Sadia
6. Atento
7. Contax
103.067
55.557
45.899
36.284
34.432
30.863
28.032
EmpresaEmpresa
Nº deNº de
EmpregadosEmpregados
1.11. Os maiores empregadores
GESTÃO DE PESSOAS
7. Contax
8. Perdigão Agroindustrial
9. Volkswagen
10. Casa Bahia
11. Sonae
12. Odebrecht Construtora
13. Sabesp
14. General Motors
15. CBB / Ambev
16. Vale do Rio Doce
17. GR
18. Usina Caeté
19. Seara
20. Vicunha
28.032
27.918
22.908
21.425
20.923
20.718
18.546
17.010
16.935
16.338
16.134
14.532
13.092
12.645
Serviços Públicos
Comércio Varejista
Comércio Varejista
Química e Petroquímica
Alimentação, Beb. e Fumo
Serviços Diversos
Serviços Diversos
Estatal
Brasileiro
Francês
Estatal
Brasileiro
Espanhol
Brasileiro
Setor de AtividadeSetor de Atividade ControleControle
empregadores do Brasil
Serviços Diversos
Alimentação, Beb. e Fumo
Automotivo
Comércio Varejista
Comércio Varejista
Construção
Serviços Públicos
Automotivo
Alimentação, Beb. e Fumo
Mineração
Serviços Diversos
Alimentação, Beb. e Fumo
Alimentação, Beb. e Fumo
Confecções e Têxteis
Brasileiro
Brasileiro
Alemão
Brasileiro
Português
Brasileiro
Estatal
Americano
Brasileiro
Brasileiro
Anglo-Francês
Brasileiro
Bermudense
Brasileiro
Voltando ao Caso Introdutório
O DRH da Brasil Cosmopolita
O passo seguinte de Márcia Guerreiro foi traçar, juntamente
com seu pessoal, o desenho da nova estrutura organizacional
do DRH da Brasil Cosmopolita. Márcia queria fugir da estrutura
hierarquizada e tradicional e migrar para uma estrutura de
GESTÃO DE PESSOAS
hierarquizada e tradicional e migrar para uma estrutura de
processos com redes de equipes integradas.
Como você poderia ajudar Márcia a encontrar uma solução?
Introdutório:
Cosmopolita
O passo seguinte de Márcia Guerreiro foi traçar, juntamente
com seu pessoal, o desenho da nova estrutura organizacional
do DRH da Brasil Cosmopolita. Márcia queria fugir da estrutura
hierarquizada e tradicional e migrar para uma estrutura de
Pág: 22
hierarquizada e tradicional e migrar para uma estrutura de
processos com redes de equipes integradas.
Como você poderia ajudar Márcia a encontrar uma solução?
Título do Cargo: Diretor de Recursos Humanos
Família do Cargo: Recursos Humanos Divisão: Pesquisa
Descrição do Cargo:
Assume a responsabilidade pela direção da equipe de apoio
Oferece consultoria aos gerentes para avaliar e desenvolver
Assegura o alinhamento com as diretrizes corporativas
serviços das múltiplas disciplinas de RH para apoiar as
alinhar a divisão aos objetivos de negócios. Administra
proporciona apoio em compensação e excelência no desempenho
Assume a responsabilidade de proporcionar apoio aos
aproximadamente 750 funcionários. Gerencia relações
GESTÃO DE PESSOAS
aproximadamente 750 funcionários. Gerencia relações
diretamente e através de um staff de 8 especialistas. Proporciona
quanto a relações com empregados em: compensação
desempenho, treinamento, diversidade, higiene e segurança
Habilidades/Requisitos de experiência:
Conhecimento das operações farmacêuticas e de pesquisa
experiência progressiva em liderança de RH em múltiplas
incluir aplicações domésticas e internacionais. Habilidade
gerentes de linha para alcançar simultaneamente objetivos
relações com empregados. Habilidades demonstradas
projetos.
Requisitos educacionais:
Grau universitário indispensável. Grau pós-universitário
Pesquisa e Desenvolvimento Farmacêutico
apoio de Recursos Humanos na empresa.
desenvolver estratégias para implementação da mudança.
e regulatórias. Assegura a oferta e integração de
as operações da empresa. Desenvolve estratégias para
a função de relações com empregados na empresa,
desempenho.
grupos de clientes internos, envolvendo
com empregados e suporte de recrutamento
Descrição de Cargo de um
Diretor de RH
com empregados e suporte de recrutamento
Proporciona liderança e planejamento estratégico
compensação, sistemas de RH, consultoria interna, excelência no
segurança.
pesquisa e desenvolvimento biológico, mais de 10 anos de
múltiplas disciplinas de RH. Experiência neste nível deve
Habilidade demonstrada para negociar eficazmente com os
objetivos de RH e objetivos do negócio. Habilidades de
de liderança. Experiência prévia em gestão de
universitário preferível.
Empresas:
• Wal-Mart Stores
• U.S. Postal Service
• General Motors
• Pepsico
Os maiores empregadores
GESTÃO DE PESSOAS
• Siemens
• Ford Motors Co.
• Sears Roebuck
• Deutsche Bahnk
• Deutsche Post
• K.Mart
Nro. de Empregados:
825.000
728.944
608.000
471.000
empregadores do mundo
382.000
363.892
360.000
357.324
340.000
335.000
ARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staff
• Centralização / Descentralização das atividades de RH
• Interação entre especialistas de RH e gerentes de linha.
GESTÃO DE PESSOAS
• Conflitos entre Linha e Staff.
• As responsabilidades de ARH dos gerentes de linha.
ARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staff
Centralização / Descentralização das atividades de RH
Interação entre especialistas de RH e gerentes de linha.
As responsabilidades de ARH dos gerentes de linha.
Função de StaffFunção de Staff
Órgão de ARHÓrgão de ARH
GESTÃO DE PESSOAS
* Cuidar das políticas de RH
* Prestar assessoria e suporte
* Dar consultoria interna de RH
* Proporcionar serviços de RH
* Dar orientação de RH
* Cuidar da estratégia de RH
* Cuidar das políticas de RH
* Prestar assessoria e suporte
* Dar consultoria interna de RH
* Proporcionar serviços de RH
* Dar orientação de RH
* Cuidar da estratégia de RH
Responsabilidade de LinhaResponsabilidade de Linha
Gestor de PessoasGestor de Pessoas
* Cuidar da sua equipe de pessoas
* Tomar decisões sobre subordinados
* Executar as ações de RH
* Cumprir metas de RH
* Alcançar resultados de RH
* Cuidar da tática e operações
* Cuidar da sua equipe de pessoas
* Tomar decisões sobre subordinados
* Executar as ações de RH
* Cumprir metas de RH
* Alcançar resultados de RH
* Cuidar da tática e operações
Centralização da ARH
Prós:
• Reúne especialistas de RH em um só órgão.
• Proporciona integração intradepartamental.
• Delimita perfeitamente a área de RH.
• Focaliza a função e as tarefas e atividades de RH.
• Ideal para pequenas organizações.
GESTÃO DE PESSOAS
Contras:
• Concentra decisões e ações no staff de RH.
• Monopólio e exclusividade das decisões e ações de RH no staff.
• Homogeneização e padronização das práticas de RH.
• Manutenção e conservação do status quo.
• Órgão de RH torna-se operacional e burocrático.
• Proporciona administração autoritária e autocrática.
Centralização da ARH
Reúne especialistas de RH em um só órgão.
Proporciona integração intradepartamental.
Delimita perfeitamente a área de RH.
Focaliza a função e as tarefas e atividades de RH.
Ideal para pequenas organizações.
Concentra decisões e ações no staff de RH.
Monopólio e exclusividade das decisões e ações de RH no staff.
Homogeneização e padronização das práticas de RH.
Manutenção e conservação do status quo.
se operacional e burocrático.
Proporciona administração autoritária e autocrática.
Descentralização da ARH
Prós:
• Delega decisões e ações de RH aos gerentes de linha.
• Desmonopolização das decisões e ações de RH.
• Adequação das práticas de RH às diferenças individuais das pessoas.
• Órgão de RH torna-se consultor interno dos gerentes de linha.
• Focalização no cliente interno.
• Favorece a administração participativa.
GESTÃO DE PESSOAS
• Favorece a administração participativa.
• Visão estratégica através das unidades estratégicas de RH.
Contras:
• Órgão de RH perde suas fronteiras e limites.
• Especialistas de RH se dispersam.
• Necessidade de terceirização de atividades burocráticas de RH.
Descentralização da ARH
Delega decisões e ações de RH aos gerentes de linha.
Desmonopolização das decisões e ações de RH.
Adequação das práticas de RH às diferenças individuais das pessoas.
se consultor interno dos gerentes de linha.
Favorece a administração participativa.Favorece a administração participativa.
Visão estratégica através das unidades estratégicas de RH.
Órgão de RH perde suas fronteiras e limites.
Necessidade de terceirização de atividades burocráticas de RH.
Modelo
Centralizado
(Staff)
O órgão de RH monopoliza
todas as funções de RH:
recruta, seleciona, treina,
remunera, avalia, promove,
continuum
GESTÃO DE PESSOAS
remunera, avalia, promove,
desliga ou aposenta.
Tratamento genérico e igual
para todos os funcionários:
horários, salários, tarefas,
regras iguais para todos.
Regras estabelecidas pela
média ou mediana para todos.
Pessoas
Modelo
Descentralizado
(Linha)
Os gerentes assumem todas
as responsabilidades sobre
seus subordinados: recrutam,
selecionam, treinam, remuneram,
avaliam, promovem, desligam
continuum
avaliam, promovem, desligam
ou aposentam.
Tratamento específico e
individual para cada funcionário:
horários, salários, tarefas e
metas específicas e individuais.
Soluções sob medida para cada
pessoa de acordo com suas
diferenças individuais.
Pessoas
Avaliação Crítica:
A Pesquisa do Progep
A revista HSM Management divulgou pesquisa conduzida pelo Programa
de Estudos em Gestão de Pessoas (Progep) da FIA, conveniada à
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP.
Segundo a pesquisa, os principais desafios da GP são:
1. Alinhar as pessoas/desempenho/competências humanas à estratégias
do negócio e aos objetivos organizacionais.
GESTÃO DE PESSOAS
do negócio e aos objetivos organizacionais.
2. Desenvolvimento e capacitação de gestores de linha na organização,
com novo perfil gerencial e como gestores de pessoas, sem o qual
torna-se impensável a GP de hoje.
• Alinhar a GP às estratégias do negócio e aos objetivos organizacionais.
4. Apoiar e promover processos de mudança organizacional e
direcionamento estratégico (fusões e aquisições).
Faça um comentário a respeito de cada um desses desafios da GP e quais
sugestões sobre como enfrentá-los.
A revista HSM Management divulgou pesquisa conduzida pelo Programa
de Estudos em Gestão de Pessoas (Progep) da FIA, conveniada à
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP.
Segundo a pesquisa, os principais desafios da GP são:
Alinhar as pessoas/desempenho/competências humanas à estratégias
do negócio e aos objetivos organizacionais.do negócio e aos objetivos organizacionais.
. Desenvolvimento e capacitação de gestores de linha na organização,
com novo perfil gerencial e como gestores de pessoas, sem o qual
Alinhar a GP às estratégias do negócio e aos objetivos organizacionais.
. Apoiar e promover processos de mudança organizacional e
direcionamento estratégico (fusões e aquisições).
Faça um comentário a respeito de cada um desses desafios da GP e quais
Caso
A Coopers & Lybrand
A C&L é uma das seis maiores consultorias do mundo. Sua vantagem
estratégica é sua capacidade de se antecipar às necessidades do
cliente com maior eficiência que os concorrentes. O capital
intelectual é seu principal recurso para atender aos clientes. A C&L
desenvolveu uma estratégia denominada Nexus para integrar seus
funcionários com iniciativas de atendimento ao cliente, baseada
em duas premissas básicas:
GESTÃO DE PESSOAS
em duas premissas básicas:
1. Nosso pessoal é o ativo mais importante de nosso cliente.
2. Queremos ser o empregador preferido pelos funcionários que
os nossos clientes escolheriam.
Como criar uma organização adequada para atingir os objetivos
empresariais (formulados como alvos financeiros, missões, visões,
intenções, aspirações ou metas)?
A C&L é uma das seis maiores consultorias do mundo. Sua vantagem
estratégica é sua capacidade de se antecipar às necessidades do
cliente com maior eficiência que os concorrentes. O capital
intelectual é seu principal recurso para atender aos clientes. A C&L
desenvolveu uma estratégia denominada Nexus para integrar seus
funcionários com iniciativas de atendimento ao cliente, baseada
em duas premissas básicas:
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em duas premissas básicas:
Nosso pessoal é o ativo mais importante de nosso cliente.
Queremos ser o empregador preferido pelos funcionários que
Como criar uma organização adequada para atingir os objetivos
empresariais (formulados como alvos financeiros, missões, visões,
intenções, aspirações ou metas)?
Processos de GP: Fatores Críticos de Sucesso:
Agregar
Pessoas
Aplicar
Pessoas
Recompensar
• Imagem externa da organização
• Receptividade da organização
• Flexibilidade organizacional
• Cultura participativa
• Espírito de equipe
• Reconhecimento e confiança
GESTÃO DE PESSOAS
Recompensar
Pessoas
Desenvolver
Pessoas
Manter
Pessoas
Monitorar
Pessoas
• Reconhecimento e confiança
• Ênfase em metas e objetivos
• Desafios e oportunidades
• Aprendizagem organizacional
• Valor do conhecimento
• Liderança de lideranças
• Clima organizacional
• Qualidade de vida no trabalho
• Tecnologia da informação
• Sistema de informação gerencial
• Fluxo informacional
Fatores Críticos de Sucesso: Indicadores:
Imagem externa da organização
Receptividade da organização
Flexibilidade organizacional
Cultura participativa
Reconhecimento e confiança
• Aumento do capital humano
• Menor rotatividade
• Menor absenteísmo
• Melhor desempenho
• Maior produtividade
• Melhor qualidade
• Satisfação das pessoas
• Comprometimento
Reconhecimento e confiança
Ênfase em metas e objetivos
Desafios e oportunidades
Aprendizagem organizacional
Valor do conhecimento
Liderança de lideranças
Clima organizacional
Qualidade de vida no trabalho
Tecnologia da informação
Sistema de informação gerencial
Fluxo informacional
• Comprometimento
• Menor rotatividade
• Menor absenteísmo
• Aumento do capital humano
• Maior produtividade
• Melhor qualidade
• Satisfação das pessoas
• Cidadania organizacional
• Comprometimento
• Retroação
• Autonomia e liberdade
• Avaliação holística
PARTE UM
OS NOVOS DESAFIOS DA
GESTÃO DE PESSOAS
GESTÃO DE PESSOAS
Capítulo 1: Introdução à Moderna Gestão de Pessoas.
Capítulo 2: A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico
e Competitivo.
Capítulo 3: Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas.
PARTE UM
OS NOVOS DESAFIOS DA
GESTÃO DE PESSOAS
: Introdução à Moderna Gestão de Pessoas.
: A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico
: Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas.
Capítulo
A Gestão de Pessoas em um
Ambiente Dinâmico e Competitivo
GESTÃO DE PESSOAS
• As Mudanças e Transformações no Cenário Mundial.
• As Mudanças e Transformações na Função de RH.
• Os Desafios do Terceiro Milênio.
• Os Novos Papéis da Função de RH.
• A Administração de Talentos e do Capital Intelectual.
Capítulo 2
A Gestão de Pessoas em um
Ambiente Dinâmico e Competitivo
As Mudanças e Transformações no Cenário Mundial.
As Mudanças e Transformações na Função de RH.
Os Novos Papéis da Função de RH.
A Administração de Talentos e do Capital Intelectual.
Caso Introdutório:
O novo papel do gerente.
Roberto Cerqueira é um engenheiro que ingressou na Beta Indústria
S/A e está sendo promovido a gerente do Depto de Novos Produtos.
Feliz, mas preocupado, pois sempre trabalhou com coisas concretas:
produtos, protótipos, especificações de materiais, ou seja, com
medidas exatas, números, tamanhos. Nunca lidou com pessoas.
Agora, é responsável por uma equipe de
GESTÃO DE PESSOAS
Agora, é responsável por uma equipe de
engenheiros, projetistas e desenhistas. Sua maneira lógica,
matemática e quantitativa no trabalho precisa ser trocada por uma
conduta psicológica e humana para ser bem
Percebeu que muitos profissionais – como engenheiros, economistas,
médicos, advogados – quando bem-
gerentes e deixam de lado suas especialidades para assumirem a
gestão de equipes. Ele também precisa aprender a lidar com
pessoas.
Que sugestões você daria a Roberto?
O novo papel do gerente.
Roberto Cerqueira é um engenheiro que ingressou na Beta Indústria
S/A e está sendo promovido a gerente do Depto de Novos Produtos.
Feliz, mas preocupado, pois sempre trabalhou com coisas concretas:
produtos, protótipos, especificações de materiais, ou seja, com
medidas exatas, números, tamanhos. Nunca lidou com pessoas.
Agora, é responsável por uma equipe de 34 pessoas, entre técnicos,
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Agora, é responsável por uma equipe de 34 pessoas, entre técnicos,
engenheiros, projetistas e desenhistas. Sua maneira lógica,
matemática e quantitativa no trabalho precisa ser trocada por uma
conduta psicológica e humana para ser bem-sucedido no trabalho.
como engenheiros, economistas,
-sucedidos são promovidos a
gerentes e deixam de lado suas especialidades para assumirem a
gestão de equipes. Ele também precisa aprender a lidar com
Que sugestões você daria a Roberto?
2.1. O desenho mecanístico
Era Industrial Clássica
GESTÃO DE PESSOAS
Desenho Mecanístico
* Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada
* Departamentalização funcional para assegurar especialização
* Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitado
* Pequena capacidade de processamento da informação
* Cargos individuais especializados com tarefas simples e repeti
* Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina
* Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e
* Nenhuma capacidade para mudança e inovação
mecanístico.
Era Industrial Clássica
Mecanístico
* Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada
funcional para assegurar especialização
* Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados
* Pequena capacidade de processamento da informação
* Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas
* Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina
* Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente
* Nenhuma capacidade para mudança e inovação
Era Industrial Neoclássica
2.2. O desenho
GESTÃO DE PESSOAS
Desenho Matricial
* Desenho híbrido: estrutura funcional acoplada a estrutura de P
* Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade
funcional e autoridade de projeto (produto/serviço).
* Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores.
* Aumento da capacidade de processamento da informação
* Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras.
* Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável.
* Razoável capacidade para mudança e inovação
Era Industrial Neoclássica
desenho matricial.
Desenho Matricial
* Desenho híbrido: estrutura funcional acoplada a estrutura de P/S.
* Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade
funcional e autoridade de projeto (produto/serviço).
* Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores.
* Aumento da capacidade de processamento da informação
* Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras.
* Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável.
* Razoável capacidade para mudança e inovação
2.3. O desenho
Era da Informação
GESTÃO DE PESSOAS
Desenho Orgânico
* Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamen
* Elevada interdependência entre as redes internas de equipes.
* Organização ágil, maleável, fluida, simples e inovadora.
* Intensa interação através de cargos auto
* Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas.
* Capacidade expandida de processamento da informação.
* Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação.
* Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta
desenho orgânico.
Era da Informação
Desenho Orgânico
* Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos.
* Elevada interdependência entre as redes internas de equipes.
* Organização ágil, maleável, fluida, simples e inovadora.
* Intensa interação através de cargos auto-definidos e mutáveis.
* Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas.
* Capacidade expandida de processamento da informação.
* Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação.
* Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta.
2.4. As etapas das
Era da Industrialização
Clássica
1900-1950
Era da Industrialização
Neoclássica
Estrutura
Organizacional
Predominante
Cultura
Burocrática, funcional,
piramidal, centralizado-
ra, rígida e inflexível.
Ênfase nos órgãos.
Mista, matricial, com
ênfase na
talização
ou serviços ou unidades
estratégicas de negócios.
Teoria X. Foco no passa-
do, nas tradições e nos
valores conservadores.
Transição. Foco no
presente e no atual.
Eras:
Períodos:
GESTÃO DE PESSOAS
Cultura
Organizacional
Predominante
valores conservadores.
Ênfase na manutenção
do statu quo. Valor à
tradição e experiência.
presente e no atual.
Ênfase na adaptação
ao ambiente. Valor à
renovação e revitalização.
Ambiente
Organizacional
Estático, previsível,
poucas e gradativas
mudanças. Poucos
desafios ambientais.
Administração
das Pessoas
Intensificação e
aceleração das
mudanças ambientais.
Modos de lidar
com as pessoas
Pessoas como fatores
de produtos inertes e
estáticos. Ênfase nas
regras e controles
rígidos para regular
as pessoas.
Relações Industriais
Pessoas como recursos
organizacionais que
devem ser administrados.
Ênfase nos objetivos
organizacionais para
dirigir as pessoas.
Administração de
Recursos Humanos
das organizações
Era da Informação
Após 1990
Era da Industrialização
Neoclássica
1950-1990
Mista, matricial, com
ênfase na departamen-
talização por produtos
ou serviços ou unidades
estratégicas de negócios.
Flúida, ágil e flexível,
totalmente descentralizada.
Ênfase nas redes de
equipes multifuncionais.
Teoria Y. Foco no
futuro e no destino.
Transição. Foco no
presente e no atual. futuro e no destino.
Ênfase na mudança e
na inovação. Valor ao
conhecimento e criatividade.
presente e no atual.
Ênfase na adaptação
ao ambiente. Valor à
renovação e revitalização.
Intensificação e
aceleração das
mudanças ambientais.
Mutável, imprevisível,
turbulento, com grandes
e intensas mudanças.
Pessoas como seres humanos
proativos e inteligentes que
devem ser impulsionados.
Ênfase na liberdade e no
comprometimento para
motivar as pessoas.
Pessoas como recursos
organizacionais que
devem ser administrados.
Ênfase nos objetivos
organizacionais para
dirigir as pessoas.
Administração de
Recursos Humanos
Gestão de Pessoas
Voltando ao Caso Introdutório
O novo papel do gerente
Roberto Cerqueira procurou ajuda no Departamento de Treinamento da
Beta. Seu objetivo: aprender as novas habilidades e obter o
conhecimento para alcançar sucesso na nova posição.
GESTÃO DE PESSOAS
Em um rápido levantamento, concluiu que precisa urgentemente
conhecer alguma coisa sobre liderança, motivação e comunicação para
poder lidar com seus subordinados. Cerqueira sentia
d’água. Nunca imaginou passar por um aperto como este.
Como você poderia ajudá-lo?
Introdutório:
gerente.
Pág: 40
Roberto Cerqueira procurou ajuda no Departamento de Treinamento da
Beta. Seu objetivo: aprender as novas habilidades e obter o
conhecimento para alcançar sucesso na nova posição.
Em um rápido levantamento, concluiu que precisa urgentemente
conhecer alguma coisa sobre liderança, motivação e comunicação para
poder lidar com seus subordinados. Cerqueira sentia-se um peixe fora
d’água. Nunca imaginou passar por um aperto como este.
As organizações focadas no futuro e no seu destino
desafios:
1.Globalização: visão global do negócio para mapear
produtos e serviços. O benchmarking deixou de ser local
agir localmente.
OLHANDO PARA FRENTE: Preocupações das Organizações do Futuro
GESTÃO DE PESSOAS
2. Pessoas: preocupação em educar, treinar, motivar
empreendedor e oferecendo-lhes uma cultura participativa
realização pessoal. A organização indica os objetivos
e oferece oportunidades de crescimento que fortaleçam
colaboradores e não funcionários batedores de cartão
3. Cliente: capacidade de conquistar, manter e ampliar
têm intimidade com o cliente, conhecem as mutáveis
sua clientela.
destino estão sintonizadas com os seguintes
mapear a concorrência e avaliar a posição relativa dos
de ser local ou regional. O refrão é pensar globalmente e
Preocupações das Organizações do Futuro
motivar, liderar as pessoas incutindo-lhes o espírito
participativa ao lado de oportunidades de plena
objetivos que pretende alcançar, focaliza a missão e visão
fortaleçam seu negócio. Pessoas são parceiros e
cartão de ponto.
ampliar a clientela. As organizações bem sucedidas
mutáveis características, necessidades e aspirações de
4.Produtos/serviços: necessidade de diferenciar produtos e serviços em termos de qualidade e atendimento. Os P&S estão
ficando cada vez mais parecidos – verdadeiras commodities. A vantagem competitiva consiste em agregar elementos
adicionais como qualidade e atendimento para diferenciá-los em relação aos concorrentes.
5.Conhecimento: na Era da Informação o recurso organizacional mais importante
capital intelectual. É o conhecimento e sua aplicação que permite captar a informação disponível para todos e transformá
em oportunidade de novos P&S antes que os concorrentes o façam.
GESTÃO DE PESSOAS
6. Resultados: necessidade de fixar objetivos e perseguir resultados, reduzindo custos e aumentando receitas. Visão do
futuro e focalização em metas a serem alcançadas são imprescindíveis.
7. Tecnologia: necessidade de avaliar e de atualizar a organização para acompanhar e aproveitar os progressos tecnológicos.
Organizações excelentes não são as que detêm a tecnologia mais avançada, mas aquelas que sabem extrair o máximo de
suas tecnologias atuais. O preparo e a capacitação das pessoas está por trás disso.
Tudo está em estado de mudança e nada fica como está. A permanência é coisa do passado. A única constante é a
mudança.
: necessidade de diferenciar produtos e serviços em termos de qualidade e atendimento. Os P&S estão
verdadeiras commodities. A vantagem competitiva consiste em agregar elementos
los em relação aos concorrentes.
: na Era da Informação o recurso organizacional mais importante – o capital financeiro – cede o pódio para o
capital intelectual. É o conhecimento e sua aplicação que permite captar a informação disponível para todos e transformá-la
em oportunidade de novos P&S antes que os concorrentes o façam.
: necessidade de fixar objetivos e perseguir resultados, reduzindo custos e aumentando receitas. Visão do
futuro e focalização em metas a serem alcançadas são imprescindíveis.
: necessidade de avaliar e de atualizar a organização para acompanhar e aproveitar os progressos tecnológicos.
Organizações excelentes não são as que detêm a tecnologia mais avançada, mas aquelas que sabem extrair o máximo de
suas tecnologias atuais. O preparo e a capacitação das pessoas está por trás disso.
Tudo está em estado de mudança e nada fica como está. A permanência é coisa do passado. A única constante é a
2.5. Mudanças e transformações na área
Era da Industrialização
Clássica
Era da Industrialização
Neoclássica
* Início da industrialização e
formação do proletariado
* Transformação das oficinas em
fábricas
* Estabilidade, rotina, manutenção
e permanência
* Adoção das estruturas tradicio-
* Expansão da industrialização e
do mercado de candidatos
* Aumento do tamanho das
fábricas e do comércio mundial
* Início do dinamismo do am
biente: instabilidade e mudança
* Adoção de estruturas híbridas
(De 1900 a 1950) (De 1950 a 1990)
GESTÃO DE PESSOAS
Pessoas como
Mão-de-Obra
Pessoas como
Recursos Humanos
Departamento
de
Pessoal
Departamento
de
Relações
Industriais
Departamento
de
Recursos
Humanos
* Adoção das estruturas tradicio-
nais e da departamentalização
funcional e divisional
* Modelo mecanístico, burocrático,
estruturas altas e amplitude de
controle larga
* Necessidade de ordem e rotina
* Adoção de estruturas híbridas
e de novas soluções organiza
cionais
* Modelo menos
estruturas baixas e amplitude
de controle mais estreita
* Necessidade de adaptação
área de RH.
Era da Industrialização
Neoclássica
Era da Informação
* Expansão da industrialização e
do mercado de candidatos
* Aumento do tamanho das
fábricas e do comércio mundial
* Início do dinamismo do am-
: instabilidade e mudança
* Adoção de estruturas híbridas
* Mercado de serviços
ultrapassa o mercado
industrial
* Adoção de unidades de
negócios para substituir
grandes organizações
* Extremo dinamismo,
(Após 1990)(De 1950 a 1990)
Pessoas como
Recursos Humanos
Pessoas como
Parceiros
Departamento
de
Gestão de
Pessoas
Equipes
de
Gestão de
Pessoas
* Adoção de estruturas híbridas
e de novas soluções organiza-
* Modelo menos mecanístico,
estruturas baixas e amplitude
de controle mais estreita
* Necessidade de adaptação
* Extremo dinamismo,
turbulência e mudança
* Adoção de estruturas
orgânicas e adhocráticas
* Modelos orgânicos, ágeis,
flexíveis, mutáveis
* Necessidade de mudança
2.6. As 3 etapas da Gestão
Relações
Industriais
Administração de
Recursos Humanos
Formato do
Trabalho
Centralização total das
operações no órgão de
RH.
Responsabilidade de
linha e função de staff.
Nível de
Atuação
Burocratizada e
Operacional. Rotina.
Comando
da Ação
cúpula da área e ações
centralizadas no órgão
Decisões vindas da
cúpula da organização
e ações centralizadas
Caracte-
rísticas
GESTÃO DE PESSOAS
Missão da
Área
da Ação centralizadas no órgãoe ações centralizadas
no órgão de RH.
Tipo de
Atividade
Consultoria interna e
prestação de serviços
Execução de serviços
especializados.
Centralização e
isolamento da área.
Principais
Atividades
Recrutamento, seleção,
treinamento,
Admissão, demissão,
controle de freqüência,
legislação do trabalho,
disciplina, relações
sindicais, órdem.
melhores funcionários.
Vigilância, coerção,
coação, punições.
Confinamento social
das pessoas.
Gestão de Pessoas.
Gestão de
Pessoas
Administração de
Recursos Humanos
Responsabilidade de
linha e função de staff.
Descentralização rumo
aos gerentes e às suas
equipes.
Focalização global e
estratégica no negócio.
Departamentalizada
e Tática.
Decisões e ações do
Gerente e de sua
equipe de trabalho.
Decisões vindas da
cúpula da área e ações
centralizadas no órgão
Criar a melhor empresa
e a melhor qualidade
de trabalho.
equipe de trabalho.centralizadas no órgão
de RH.
Consultoria interna.
Descentralização e
compartilhamento.
Consultoria interna e
prestação de serviços
especializados.
Como os gerentes e suas
equipes podem escolher,
treinar, liderar, motivar,
avaliar e recompensar
os seus participantes.
Recrutamento, seleção,
treinamento, adminis-
tração de salários,
benefícios, higiene e
segurança, relações
sindicais.
Atrair e manter os
melhores funcionários.
Roberto Cerqueira percebeu que além de competências
técnicas teria que aprender competências comportamentais:
VOLTANDO AO INTRODUTÓRIO
O novo papel do gerente.
GESTÃO DE PESSOAS
melhorar seu relacionamento interpessoal, aprender a lidar
com pessoas e focar metas e resultados a alcançar através das
pessoas. Criar uma equipe de alto desempenho ficou sendo
outro desafio fundamental para o seu sucesso como novo
gerente.
Como obter apoio e retaguarda do DRH?
Roberto Cerqueira percebeu que além de competências
técnicas teria que aprender competências comportamentais:
VOLTANDO AO INTRODUTÓRIO
O novo papel do gerente.
melhorar seu relacionamento interpessoal, aprender a lidar
com pessoas e focar metas e resultados a alcançar através das
pessoas. Criar uma equipe de alto desempenho ficou sendo
outro desafio fundamental para o seu sucesso como novo
Como obter apoio e retaguarda do DRH?
2.7. Os desafios do terceiro
Globalização
Tecnologia
Informação
Conhecimento
Tendencias
GESTÃO DE PESSOAS
Serviços
Ênfase no Cliente
Qualidade
Produtividade
Competitividade
Atuais do
Mundo
Moderno
terceiro milênio.
Globalização
Tecnologia
Informação
Conhecimento
Gestão
Serviços
Ênfase no Cliente
Qualidade
Produtividade
Competitividade
Gestão
de
Pessoas
2.8. Os Novos Papéis
Operacional e burocrático
Policiamento e Controle
Curto Prazo e Imediatismo
De:De:
GESTÃO DE PESSOAS
Administrativo
Foco na Função
Foco Interno e introvertido
Reativo e Solucionador de Problemas
Foco na Atividade e nos Meios
da função de RH.
Para:Para:
Estratégico
Parceria e Compromisso
Longo Prazo
Consultivo
Foco no Negócio
Foco Externo e Cliente
Proativo e Preventivo
Foco nos Resultados e Fins
Foco no Futuro
Estratégico
Foco no Futuro
Estratégico
Administração de
Estratégias de RH
2.9. Os papéis de RH na construção de
GESTÃO DE PESSOAS
Foco nos
Processos
Foco nos
Processos
Foco no Cotidiano
Operacional
Foco no Cotidiano
Operacional
Administração da
Infra-Estrutura da Empresa
Foco no Futuro
Estratégico
Foco no Futuro
Estratégico
Administração da
Transformação e Mudança
de uma organização competitiva.
Foco nas
Pessoas
Foco nas
Pessoas
Foco no Cotidiano
Operacional
Foco no Cotidiano
Operacional
Administração da
Contribuição dos Funcionários
2.10. Definição de
Papel de RH Resultado
Característica
Principal
Administração de
Estratégias de
Recursos Humanos
Execução
da
Estratégia
Parceiro Estratégico
para ajudar a alcançar
objetivos organizacionais
Administração da
Infra-Estrutura da
Especialista
Administrativo
Construção
de uma
GESTÃO DE PESSOAS
Agente de
Mudança e Inovação
para melhorar a
capacidade de mudar
Infra-Estrutura da
Empresa
Administração da
Contribuição dos
Funcionários
Administração da
Transformação e
da Mudança
Defensor dos
Funcionários
para treinar e incentivar
as pessoas
Administrativo
para reduzir custos
e aumentar valor
Criação de uma
organização
renovada
Aumento do
envolvimento e
capacidade dos
funcionários
de uma
infra-estrutura
eficiente
de papéis de RH.
Característica
Principal
Atividade
Parceiro Estratégico
para ajudar a alcançar
objetivos organizacionais
Ajuste das estratégias de
RH à estratégia empresarial:
Diagnóstico organizacional
para detectar forças e fraquezas
da organização
Especialista
Administrativo
Reengenharia dos processos
da organização:
Agente de
Mudança e Inovação
para melhorar a
capacidade de mudar
Defensor dos
Funcionários
para treinar e incentivar
as pessoas
Administrativo
para reduzir custos
e aumentar valor
Gerir a transformação
e a mudança:
Assegurar capacidade
para mudança e identificação
e solução de problemas
Ouvir e responder aos
funcionários:
Prover recursos aos
funcionários para
incentivar contribuições
da organização:
Serviços em comum
para a melhoria contínua
* Concentração na função de RH
* Especalização das funções
* Vários níveis hierárquicos
* Introversão e isolamento
ANTES
2.11. As novas características
GESTÃO DE PESSOAS
* Rotina operacional e burocrática
* Preservação da cultura organizacional
* Ênfase nos meios e procedimentos
* Busca da eficiência interna
* Visão voltada para o presente e passado
* Administrar recursos humanos
* Fazer tudo sozinha
* Ênfase nos controles operacionais
* Apoio no core business da área
* Gerenciamento de processos
* Enxugamento e downsizing
* Benchmarking e extroversão
AGORA
características da ARH.
* Consultoria e visão estratégica
* Inovação e mudança cultural
* Ênfase nos objetivos e resultados
* Busca da eficácia organizacional
* Visão voltada para o futuro e destino
* Assessorar na gestão com pessoas
* Ajudar os gerentes e equipes
* Ênfase na liberdade e participação
* Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa.
* Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos níveis hierárquicos.
* Organização voltada para processos e não por funções especia
* Necessidade de atender ao usuário - interno ou externo
* Sintonia com o ritmo e natureza das mudanças ambientais.
2.12. As novas necessidades
GESTÃO DE PESSOAS
* Sintonia com o ritmo e natureza das mudanças ambientais.
* Visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e da
* Necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à
* Criação de condições para uma administração participativa e
* Agilidade, flexibilidade, dinamismo e proação
* Compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços.
* Busca da inovação e da criatividade
* Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa.
, enxuta, de poucos níveis hierárquicos.
* Organização voltada para processos e não por funções especializadas e isoladas.
interno ou externo - e, se possível, encantá-lo.
* Sintonia com o ritmo e natureza das mudanças ambientais.
necessidades da ARH.
* Sintonia com o ritmo e natureza das mudanças ambientais.
* Visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas.
* Necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à empresa e ao cliente.
* Criação de condições para uma administração participativa e baseada em equipes.
proação.
* Compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços.
Orientada operacionalmente:
Ênfase nas regras e procedimentos.
ANTES
Acompanhamento e controle dos
Define a missão, visão e objetivos
para os gerentes.
Cúpula da
ARH
Função da
Diretoria
Função da
Média
2.13. Características da ARH: antes e
GESTÃO DE PESSOAS
Acompanhamento e controle dos
gerentes de nível médio.
Foco
Principal
Função da
Gerência
Inferior
Média
Gerência
Foco nos produtos e serviços
oferecidos pela área de RH.
Objetivos departamentais e táticos.
Prestação de serviços internos.
Salário fixo baseado no nível
do cargo ocupado.
Funcionário.Mero seguidor das
normas internas.
Sistemas de
Remuneração
Função
Principal
Prestar serviços especializados
a todos os órgãos da empresa.
Ênfase nas regras e procedimentos.
Orientada estratégicamente:
Ênfase na missão e na visão.
AGORA
Define os valores que balizam a
conduta dos gerentes e das pessoas.
Aconselhamento e apoio aosAcompanhamento e controle dos
Define a missão, visão e objetivos
depois.
Proprietário do processo.
Líder das pessoas.
Aconselhamento e apoio aos
gerentes de nível médio.
Acompanhamento e controle dos
Objetivos departamentais e táticos.
Funcionário.Mero seguidor das
Incentivos baseados nas metas e
resultados alcançados.
Remuneração variável e flexível.
Assessorar os gerentes a agregar
valor à empresa e aos funcionários.
Prestar serviços especializados
Foco nos clientes e usuários.
Objetivos organizacionais e
estratégicos.
Consultoria e assessoramento.
2.14. A nova orientação em plena Era
Aspectos Organizacionais
* Redes internas de equipes e grupos
* Células de produção
* Unidades estratégicas de negócios
GESTÃO DE PESSOAS
* Simplicidade e agilidade
* Organicidade e flexibilidade
* Competitividade
* Excelência
* Adequação ao negócio e à missão
* Aprendizagem organizacional
Era da Informação.
Aspectos Culturais
* Participação e envolvimento
* Comprometimento pessoal
* Orientação para o cliente ou usuário
* Focalização em metas e resultados
* Melhoria contínua
* Comportamento ágil e proativo
* Visão global e ação local
* Proximidade/intimidade com o cliente
* Mudança cultural e comportamental
Competência
Habilidade
Conhecimento Habilidade
SABER SABER FAZER
2.16. A constituição do
GESTÃO DE PESSOAS
• Aprender a aprender * Aplicar o conhecimento
• Aprender continuamente * Resolver problemas
• Aumentar o conhecimento * Criar e inovar
Competência
Habilidade
Habilidade Competência
SABER FAZER SABER FAZER ACONTECER
do talento humano.
* Aplicar o conhecimento * Alcançar metas
* Resolver problemas * Agregar valor
* Criar e inovar * Obter excelência
* Empreender
2.17. A constituição do capital
Capital Interno
GESTÃO DE PESSOAS
CAPITAL
INTELECTUAL
Capital Humano
Capital Externo
do capital intelectual.
Capital Interno
ESTRUTURA INTERNA:
Conceitos, modelos, processos,
sistemas administrativos e
informacionais.
São criados pelas pessoas e
utilizados pela organização.
ESTRUTURA EXTERNA:
Capital Humano
Capital Externo
ESTRUTURA EXTERNA:
Relações com clientes e fornecedores,
marcas, imagem e reputação.
Dependem de como a organização
resolve e oferece soluções para os
problemas dos clientes.
COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS:
Habilidades das pessoas em agir em
determinadas situações.
Educação, experiências, valores e
competências.
A pesquisa do Progep – Programa de Estudos em Gestão
feita com uma amostra de formadores de opinião e utilizou
cenários futuros. Nesta metodologia, os consultados trocam
rodadas de respostas até que se chegue a resultados considerados
identificar quais as tendências que impulsionarão as mudanças
incidir sobre princípios, filosofias e estratégias da área de RH e
instrumentos de gestão. E essas mudanças se refletem
AVALIAÇÃO CRÍTICA: A pesquisa
GESTÃO DE PESSOAS
área. Assim, um aspecto importante na conformação do
se organiza e opera. A velha estrutura formal e departamentalizada
flexibilidade exigida por processos integrados e estrategicamente
Assim, três tendências despontam fortemente na ARH:
1. Descentralização das decisões de GP para os gerentes
2. Fornecimento de novos processos e conhecimento em
3. Mudança para um perfil de atuação do profissional de RH
Muitas organizações já avançaram bastante nessa direção
Gestão de Pessoas da FIA/USP – sobre o futuro da GP foi
utilizou a técnica Delphi bastante utilizada na previsão de
trocam informações que são submetidas a diversas
considerados satisfatórios pelo próprio grupo. A idéia é
mudanças na ARH. Essas novas tendências deverão
de RH e que deverão afetar profundamente práticas e
refletem na estrutura, organização e forma de atuação da
pesquisa do Progep (22).
do modelo de GP é a maneira pela qual a função de RH
departamentalizada do RH tradicional não comporta a
estrategicamente orientados tão necessária nos dias atuais.
gerentes de negócio da empresa.
em GP para os clientes internos.
de RH como consultor interno.
direção. Mas ainda há muito que fazer.
Caso:
A Hewlett-Packard
A HP tem uma profunda ênfase e dedicação aos assuntos de RH. O VP de RH redefiniu os processos de RH
e distribuiu a responsabilidade da gestão de pessoas aos gerentes de linha.
Pediu à equipe de pessoal de âmbito mundial que criasse um “ambiente adequado” capaz de proporcionar
aumento de valor para a empresa, oferta de serviços de melhor qualidade para os funcionários e
utilização mais eficiente dos recursos humanos.
Os membros das equipes ao redor do mundo deveriam ser os parceiros empresariais e tornar suas unidades
GESTÃO DE PESSOAS
Os membros das equipes ao redor do mundo deveriam ser os parceiros empresariais e tornar suas unidades
mais competitivas. Para transformar essa visão em ação, os profissionais de RH receberam quatro
metas específicas.
O RH deve:
1. Avaliar, facilitar e melhorar a qualidade de gestão e do trabalho.
2. Contribuir para a estratégia empresarial.
3. Acelerar o aprendizado individual e organizacional na HP.
4. Gerir os processos associados a pessoal.
Com tais metas em mente, as equipes se dedicaram a
Pág: 56
A HP tem uma profunda ênfase e dedicação aos assuntos de RH. O VP de RH redefiniu os processos de RH
e distribuiu a responsabilidade da gestão de pessoas aos gerentes de linha.
Pediu à equipe de pessoal de âmbito mundial que criasse um “ambiente adequado” capaz de proporcionar
aumento de valor para a empresa, oferta de serviços de melhor qualidade para os funcionários e
Os membros das equipes ao redor do mundo deveriam ser os parceiros empresariais e tornar suas unidadesOs membros das equipes ao redor do mundo deveriam ser os parceiros empresariais e tornar suas unidades
mais competitivas. Para transformar essa visão em ação, os profissionais de RH receberam quatro
. Avaliar, facilitar e melhorar a qualidade de gestão e do trabalho.
. Acelerar o aprendizado individual e organizacional na HP.
Com tais metas em mente, as equipes se dedicaram a 4 papéis diferentes, como na figura 2.18.
2.18. A aplicação dos papéis da função
Foco no Futuro
Estratégico
Foco no Futuro
Estratégico
Necessidade do cliente: estratégias
empresariais e de RH eficazes
Autoridade: 85% da linha
15% do RH
Função de RH: alinhamento
Papel do Gerente de Pessoal: administração
das estratégias de RH
Competências do Gerente de Pessoal:
* Conhecimento da empresa
* Formulação de estratégias de RH
GESTÃO DE PESSOAS
Foco nos
Processos
Foco nos
Processos
Foco no Cotidiano
Operacional
Foco no Cotidiano
Operacional
* Formulação de estratégias de RH
* Habilidades para influenciar
Necessidade do cliente: eficiência dos
processos adminsitrativos
Autoridade: 5% da linha
95% do RH
Função de RH: execução de serviços
Papel do Gerente de Pessoal: gerente da
função de RH
Competências do Gerente de Pessoal:
* Conhecimento de conteúdo
* Melhoria de processos
* Informatização
* Relações com cliente
* Avaliação das necessidades do serviço
função de RH.
Foco no Futuro
Estratégico
Foco no Futuro
Estratégico
Necessidade do cliente: eficácia organizacional
Autoridade: 51% da linha
49% do RH
Função de RH: gestão da mudança
Papel do Gerene de Pessoal: agente de mudança
Competências do Gerente de Pessoal:
* Habilidades para gestão da mudança
* Consultoria/facilitação/treinamento
Foco nas
Pessoas
Foco nas
Pessoas
Foco no Cotidiano
Operacional
Foco no Cotidiano
Operacional
Necessidade do cliente: dedicação do
funcionário
Autoridade: 98% da linha
2% do RH
Função de RH: apoio adminsitrativo
Papel do Gerente de Pessoal: defensor dos
funcionários
Competências do Gerente de Pessoal:
* Avaliação do ambiente de trabalho
* Desenvolvimento da relação entre
administração/funcionário
* Gestão do desempenho
* Consultoria/facilitação/treinamento
* Habilidades em análise de sistemas
Caso:
A Hewlett-Packard - continuação
As definições dos quatro papéis de RH deram aos especialistas de RH um claro sentido do propósito e uma
definição do valor a acrescentar à empresa.
Pelo seu sucesso, a função de RH da HP recebeu o prêmio Optimus do Personnel Journal em função de sua
avaliação nos 7 critérios:
1. Vantagem competitiva: os funcionários da HP em âmbito mundial retroação às metas traçadas
pelos gerentes. O papel do RH parte da necessidade do cliente (a organização toda, os
funcionários ou gerentes).
GESTÃO DE PESSOAS
2. Impacto financeiro:O DRH economiza US$ 35 milhões por ano devido, pois a proporção de
funcionário do RH em relação ao número de funcionários foi reduzida de
mesma qualidade.
3. Perspectiva global: o pessoal de RH está conectado em escala mundial.
4. Inovação: as equipes de RH contribuem para a inovação dos P&S da HP.
5. Administração da mudança: A HP quer aumentar a diversidade.
6. Qualidade de vida: A HP é uma das melhores empresas para trabalhar.
7. Atendimento: O atendimento ao cliente se aperfeiçoa dia a dia.
continuação
Pág: 57
As definições dos quatro papéis de RH deram aos especialistas de RH um claro sentido do propósito e uma
Pelo seu sucesso, a função de RH da HP recebeu o prêmio Optimus do Personnel Journal em função de sua
Vantagem competitiva: os funcionários da HP em âmbito mundial retroação às metas traçadas
pelos gerentes. O papel do RH parte da necessidade do cliente (a organização toda, os
milhões por ano devido, pois a proporção de
funcionário do RH em relação ao número de funcionários foi reduzida de 1/53 para 1/80, com a
. Perspectiva global: o pessoal de RH está conectado em escala mundial.
. Inovação: as equipes de RH contribuem para a inovação dos P&S da HP.
. Administração da mudança: A HP quer aumentar a diversidade.
. Qualidade de vida: A HP é uma das melhores empresas para trabalhar.
. Atendimento: O atendimento ao cliente se aperfeiçoa dia a dia.
Foco no Futuro
Estratégico
Foco no Futuro
Estratégico
Administração de Estratégias de RH
RH participa da estratégia empresarial:
* Concebe estratégias de RH ligadas aos
objetivos empresariais
* Delibera valores, missão e planejamento empresarial
* É membro da equipe administrativa contribuindo
para as decisões empresariais
* Participa do processo Hoshin: conduz esforços no
hoshin do pessoal da direção
* Participa em forças-tarefas da empresa (ISO 9000)
* Gerencia o planejamento da força de trabalho,
avaliação de habilidades, plano de carreira,
2.19. Atividades relacionadas
GESTÃO DE PESSOAS
Foco nos
Processos
Foco nos
Processos
Foco no Cotidiano
Operacional
Foco no Cotidiano
Operacional
diversidade, requalificação
* Promove pensamento sistêmico / foco na qualidade
Prestação de Serviços de RH
RH fornece mais serviço, melhor qualidade e
maior acessibilidade, o que resulta em custo
mais baixo e aumento da satisfação do cliente:
* Análise salarial
* Rastreamento de requisição
* Recrutamento / entrevista de candidatos
* Programação / liberação de benefícios
* Reclassifiicação / promoções
* Manutenção de cadastro e de acordos
* Introdução de novos programas
* Relatórios e análise de dados
* Treinamento em sala de aula
Foco no Futuro
Estratégico
Foco no Futuro
Estratégico Administração da Mudança
RH se associa aos gerentes de linha para
conduzir e facilitar a mudança:
* Facilitação da administração da mudança
* Assessora para aumentar a eficácia da
organização (análise e diagnóstico, contratação,
planejamento da ação, avaliação, acompanhamento
* Desenho da organização
* Redefinição de sistemas / processos
* Reorganização / reengenharia
* Análise de competência
* Equipe de longo alcance de desenvolvimento gerencial
relacionadas com a ARH.
Foco nas
Pessoas
Foco nas
Pessoas
Foco no Cotidiano
Operacional
Foco no Cotidiano
Operacional
Envolvimento dos Funcionários
RH facilita, dimensiona e melhora a qualidade da
administração e do trabalho em equipe:
* Assumir e defender método da HP
* Facilitar pesquisas junto aos funcionários
* Promover ambiente acolhedor
* Promover eqüilíbrio trabalho / vida
* Treinamento gerencial
* Comunicação com os funcionários
* Investigação de questões de acesso
* Análise de avaliação do desempenho
* Ações corretivas com funcionários e gerentes
* Equipe de longo alcance de desenvolvimento gerencial
Processos de GP: Fatores Críticos de Sucesso:
Agregar
Pessoas
Aplicar
Pessoas
Recompensar
• Imagem externa da organização
• Receptividade da organização
• Flexibilidade organizacional
• Cultura participativa
• Espírito de equipe
• Reconhecimento e confiança
GESTÃO DE PESSOAS
Recompensar
Pessoas
Desenvolver
Pessoas
Manter
Pessoas
Monitorar
Pessoas
• Reconhecimento e confiança
• Ênfase em metas e objetivos
• Desafios e oportunidades
• Aprendizagem organizacional
• Valor do conhecimento
• Liderança de lideranças
• Clima organizacional
• Qualidade de vida no trabalho
• Tecnologia da informação
• Sistema de informação gerencial
• Fluxo informacional
Fatores Críticos de Sucesso: Indicadores:
Imagem externa da organização
Receptividade da organização
Flexibilidade organizacional
Cultura participativa
Reconhecimento e confiança
• Aumento do capital humano
• Menor rotatividade
• Menor absenteísmo
• Melhor desempenho
• Maior produtividade
• Melhor qualidade
• Satisfação das pessoas
• Comprometimento
Reconhecimento e confiança
Ênfase em metas e objetivos
Desafios e oportunidades
Aprendizagem organizacional
Valor do conhecimento
Liderança de lideranças
Clima organizacional
Qualidade de vida no trabalho
Tecnologia da informação
Sistema de informação gerencial
Fluxo informacional
• Comprometimento
• Menor rotatividade
• Menor absenteísmo
• Aumento do capital humano
• Maior produtividade
• Melhor qualidade
• Satisfação das pessoas
• Cidadania organizacional
• Comprometimento
• Retroação
• Autonomia e liberdade
• Avaliação holística
PARTE UM
OS NOVOS DESAFIOS DA
GESTÃO DE PESSOAS
GESTÃO DE PESSOAS
Capítulo 1: Introdução à Moderna Gestão de Pessoas.
Capítulo 2: A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico
e Competitivo.
Capítulo 3: Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas.
PARTE UM
OS NOVOS DESAFIOS DA
GESTÃO DE PESSOAS
: Introdução à Moderna Gestão de Pessoas.
: A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico
: Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas.
Capítulo
Planejamento Estratégico de
Gestão de Pessoas
GESTÃO DE PESSOAS
• Missão.
• Visão.
• Estratégia Organizacional.
• Estratégia de RH.
• Planejamento de RH.
• Modelos de Planejamento de RH.
• Fatores que Intervêm no Planejamento de RH.
• Apreciação Crítica do Planejamento de RH.
Capítulo 3
Planejamento Estratégico de
Gestão de Pessoas
Fatores que Intervêm no Planejamento de RH.
Apreciação Crítica do Planejamento de RH.
Caso Introdutório:
A Mainframe.
Marina Freitas, Diretora-Presidente da Mainframe convocou Pedro
Diamante, o Diretor de RH para tratar de
• Melhorar a qualidade dos produtos
um estado de espírito das pessoas e são elas que operam e
aplicam a tecnologia. A tecnologia somente vale se houver
GESTÃO DE PESSOAS
aplicam a tecnologia. A tecnologia somente vale se houver
pessoas capazes de utilizá-la e aplicá
2. Otimizar os serviços à clientela: pois são proporcionados pelas
pessoas em seus contatos com os clientes. Somente as pessoas
podem proporcionar satisfação aos clientes.
• Crescimento sustentado da empresa
dos atuais funcionários e não pelo aumento do número dos
funcionários.
Para Pedro o segredo está na maneira de lidar com as pessoas.
Presidente da Mainframe convocou Pedro
Diamante, o Diretor de RH para tratar de 3 propósitos:
Melhorar a qualidade dos produtos: a qualidade é, antes de tudo,
um estado de espírito das pessoas e são elas que operam e
aplicam a tecnologia. A tecnologia somente vale se houver
Pág: 62
aplicam a tecnologia. A tecnologia somente vale se houver
la e aplicá-la.
: pois são proporcionados pelas
pessoas em seus contatos com os clientes. Somente as pessoas
podem proporcionar satisfação aos clientes.
Crescimento sustentado da empresa: se faz pelo crescimento
dos atuais funcionários e não pelo aumento do número dos
Para Pedro o segredo está na maneira de lidar com as pessoas.
Missão Organizacional
Visão Organizacional
GESTÃO DE PESSOAS
Visão Organizacional
Valores Organizacionais
Missão Organizacional
Visão OrganizacionalVisão Organizacional
Valores Organizacionais
3.1. Os valores básicos
organizações
* Elevar a cultura japonesa
e o status nacional
* Encorajar a habilidade
individual e a criatividade
* Criatividade, sonhos e
imaginação
* Preservação à magia
Disney
Sony Walt Disney
GESTÃO DE PESSOAS
individual e a criatividade
* Ser pioneira, fazer o
impossível, e não seguir
os outros
Disney
* Atenção fanática à
coerência e aos
detalhes
* Não-ceticismo
básicos de algumas
organizações.
Merck
* Responsabilidade
corporativa e social
* Excelência inequívoca
em todos os aspectos
* Criatividade, sonhos e
* Preservação à magia
Walt Disney
em todos os aspectos
da empresa
* Inovação baseada na
ciência
* Honestidade e integridade
* Lucros, mas lucros
provenientes de trabalho
e que beneficiem a
humanidade
* Atenção fanática à
coerência e aos
ceticismo
Dessler (1) refere-se a uma pesquisa de Francis e Woodcock que procura identificar os valores fundamentais adotados pelas empresas. Os
pesquisadores sugerem que o alicerce de uma administração bem-sucedida está na persecução ativa e persistente de
1.Poder: a gestão bem-sucedida acredita no poder inerente de sua posição e que tem nas mãos o destino da organização. Ela adota o valor
devem administrar.
2.Elitismo: a gestão bem-sucedida acredita na importância vital dos melhores candidatos para cargos administrativos e no contínuo desenvol
competências. Ela adota o valor do elitismo: os bons devem ir para o topo.
3. Recompensas: a gestão bem-sucedida identifica e recompensa o sucesso. Ela adota o valor da recompensa: o desempenho excelente deve ser
recompensado.
4. Eficácia: a gestão bem-sucedida focaliza recursos sobre as atividades que dão resultado. Ela adota o valor da eficácia: fazer as coisas
5. Eficiência: a gestão bem-sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da efi
RH DE HOJE: Os valores organizacionais
GESTÃO DE PESSOAS
5. Eficiência: a gestão bem-sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da efi
corretamente as coisas.
6. Economia: cada atividade custa dinheiro e alguém deve pagar. A gestão bem-
7. Imparcialidade: a gestão bem-sucedida considera que as percepções e sentimentos das pessoas são importantes. Ela adota o valor da imparcialida
equidade: quem cuida, vence.
8. Espírito de equipe: a gestão bem-sucedida assegura que ela se baseia em um trabalho eficaz de equipe. Ela adota o valor do espírito de equipe:
trabalhar juntos.
9. Lei e ordem: a gestão bem-sucedida decorre de um sistema apropriado de leis e regras apropriadas. Ela adota o valor da lei e da ordem: a ju
prevalecer.
10. Defesa: a gestão bem-sucedida analisa as ameaças externas para formular uma defesa sólida. Ela adota o valor da defesa: o conhecimento
inimigo.
11. Competitividade: a gestão bem-sucedida cuida de todos os passos necessários para ser competitiva. Ela conhece o mundo dos negócios e tenta
sobreviver nele da melhor maneira possível. Ela adota o valor da competitividade: o melhor sobrevive.
12. Oportunismo: as oportunidades precisam ser analisadas prontamente, mesmo quando envolvam riscos. A gestão bem
adota o valor do oportunismo: quem arrisca, vence.
se a uma pesquisa de Francis e Woodcock que procura identificar os valores fundamentais adotados pelas empresas. Os
sucedida está na persecução ativa e persistente de 12 valores:
sucedida acredita no poder inerente de sua posição e que tem nas mãos o destino da organização. Ela adota o valor do poder: gestores
sucedida acredita na importância vital dos melhores candidatos para cargos administrativos e no contínuo desenvolvimento de suas
sucedida identifica e recompensa o sucesso. Ela adota o valor da recompensa: o desempenho excelente deve ser
sucedida focaliza recursos sobre as atividades que dão resultado. Ela adota o valor da eficácia: fazer as coisas certas.
sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da eficiência: fazer
organizacionais.
GESTÃO DE PESSOAS
sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da eficiência: fazer
-sucedida adota o valor da economia: nada é grátis.
sucedida considera que as percepções e sentimentos das pessoas são importantes. Ela adota o valor da imparcialidade e
sucedida assegura que ela se baseia em um trabalho eficaz de equipe. Ela adota o valor do espírito de equipe:
sucedida decorre de um sistema apropriado de leis e regras apropriadas. Ela adota o valor da lei e da ordem: a justiça deve
sucedida analisa as ameaças externas para formular uma defesa sólida. Ela adota o valor da defesa: o conhecimento enfraquece o
sucedida cuida de todos os passos necessários para ser competitiva. Ela conhece o mundo dos negócios e tenta
sobreviver nele da melhor maneira possível. Ela adota o valor da competitividade: o melhor sobrevive.
: as oportunidades precisam ser analisadas prontamente, mesmo quando envolvam riscos. A gestão bem-sucedida é sempre oportunista. Ela
3.2. O caráter futurístico
MissãoMissão
GESTÃO DE PESSOAS
Estado Atual
da Organização
no ano corrente
Metas
Planejamento Estratégico
futurístico da visão.
VisãoVisão
Estado Desejado
pela Organização
daqui a 5 anos
Metas
Planejamento Estratégico
3.3. Exemplo
Onde Estamos em 2005:
* Somos atualmente a 3ª maior frota de
ônibus da cidade
* Dominamos 26% do mercado municipal
* A satisfação dos passageiros atinge
atualmente 33% dos clientes
GESTÃO DE PESSOAS
atualmente 33% dos clientes
* Conduzimos 55.000 clientes a cada dia
* Nossa quilometram mensal atual é de
180.000 quilômetros
* Nossos ônibus têm 10 de vida média
* Nossos funcionários detêm 15% do
capital social da empresa
Exemplo de visão
Onde Queremos Chegar em 2009:
* Queremos ser a 1ª maior frota de
ônibus da cidade
* Queremos chegar a 45% do mercado
* A satisfação dos passageiros deverá
atingir 90% dos clientesatingir 90% dos clientes
* Queremos chegar a 100.000 clientes
* Nossa quilometram mensal deverá
atingir 280.000 quilômetros
* Queremos ônibus com média de 2 anos
* Nossos funcionários deverão deter 33%
do capital social da empresa
Muitas organizações realizam um trabalho
divulgar tanto interna como externamente
Bradesco, por exemplo, mudou o seu logotipo
um banco orientado para a modernização
cliente. O Itaú divulga internamente sua
RH DE HOJE: O slogan das organizações para retratar sua
visão.
GESTÃO DE PESSOAS
cliente. O Itaú divulga internamente sua
convergência de esforços. Os slogans de
sempre traduzem alguns aspectos de sua
alcance. Para a Motorola: o que você pensava
da sua vida. A Microsoft: mais poder para
símbolo de parceria. Para a IBM: soluções
TAM: um estilo de voar. Para a Volkswagen:
pense bem: qual o slogan adequado para
Ou então, qual a visão que você acha que
seu futuro? Qual é, afinal, a missão da
não pensou nisso, certamente ela já está
concorrência.
trabalho integrado e consistente para
externamente a sua visão organizacional. O
logotipo para enfatizar sua visão como
modernização, agilidade, atualidade e apoio ao
sua visão para proporcionar uma
O slogan das organizações para retratar sua
sua visão para proporcionar uma
. Os slogans de muitas grandes empresas quase
sua visão. Para a AT&T: tudo a seu
pensava ser impossível. A Abril: faz parte
para quem trabalha. Para a Chevron: o
soluções para um mundo pequeno. Para a
. Para a Volkswagen: você conhece, você confia. Agora,
para a organização onde você trabalha?
que sua empresa deseja construir para o
da sua empresa? Se a sua empresa ainda
está atrasada com relação à sua
Voltando ao Caso Introdutório
A Mainframe
Marina e Pedro resolveram que o primeiro passo seria
fazer uma série de consultas aos funcionários para
conhecer o que eles imaginavam fosse a missão e a visão
da Mainframe. A idéia era buscar consenso com todos os
funcionários a respeito e, com isso, definir a missão e a
GESTÃO DE PESSOAS
funcionários a respeito e, com isso, definir a missão e a
visão organizacional e transformá
de indicar qual o seu comportamento adequado. Seria o
passo inicial para marcar o processo de mudança da
companhia. Como você poderia ajudá
Introdutório: Pág: 68
Marina e Pedro resolveram que o primeiro passo seria
fazer uma série de consultas aos funcionários para
conhecer o que eles imaginavam fosse a missão e a visão
da Mainframe. A idéia era buscar consenso com todos os
funcionários a respeito e, com isso, definir a missão e afuncionários a respeito e, com isso, definir a missão e a
visão organizacional e transformá-las na bússola capaz
de indicar qual o seu comportamento adequado. Seria o
passo inicial para marcar o processo de mudança da
companhia. Como você poderia ajudá-los?
As organizações são unidades sociais que procuram
Etzioni, a sua razão de ser é servir a esses objetivos
situação desejada que ela deseja alcançar. Os objetivos
1. Ao apresentarem uma situação futura indicam
seguir e definem linhas-mestras para a atividade
DICAS: Para que servem os objetivos
GESTÃO DE PESSOAS
seguir e definem linhas-mestras para a atividade
2. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica
a sua existência.
3. Servem como padrões através dos quais os
comparar e avaliar o êxito da organização ou seja
4. Servem como unidade de medida para verificar
ou de seus órgãos, ou ainda de seus participantes
procuram atingir objetivos específicos. Segundo
objetivos. Um objetivo da organização é uma
objetivos organizacionais têm várias funções:
indicam uma orientação que a organização procura
atividade dos participantes.
objetivos organizacionais? (5).
atividade dos participantes.
justifica as atividades de uma organização e até
participantes e os estranhos a ela podem
seja, a sua eficiência e o seu rendimento.
verificar e comparar a produtividade da organização
participantes.
Objetivos
Rotineiros
* Treinar 100 homens/horas
por semana
* Produzir 120 bolas por
minuto
Objetivos de
Aperfeiçoamento
• Aumentar a qualidade dos
produtos em 5% ao ano.
• Elevar o nível de
produtividade do pessoal
em 5%.
3.4. Exemplos de objetivos
de aperfeiçoamento
GESTÃO DE PESSOAS
* Entrevistar 120 candidatos
* Manter o índice de
rotatividade em menos
de 1% ao mês
* Manter o índice de
absenteísmo em menos
de 2% ao mês
* Manter o nível de
satisfação dos funcionários
em 85%
em 5%.
• Incrementar a relação
faturamento por
funcionário de R$ 210,00
para R$ 350,00 em um ano.
• Melhorar o atendimento
ao cliente.
• Acelerar a entrega do
pedido ao cliente.
• Melhorar o clima
organizacional.
* Criar e desenvolver um
produto novo por mês
* Desenhar um novo
programa de treinamento
para vendedores dentro
Objetivos
Inovadores
Objetivos de
Aperfeiçoamento
Aumentar a qualidade dos
produtos em 5% ao ano.
Elevar o nível de
produtividade do pessoal
objetivos rotineiros,
aperfeiçoamento e inovadores
para vendedores dentro
de um ano
* Obter 100 sugestões
mensais dos funcionários
* Incentivar a participação
dos funcionários nas
decisões.
* Implantar programa de
qualidade total.
Incrementar a relação
faturamento por
funcionário de R$ 210,00
para R$ 350,00 em um ano.
Melhorar o atendimento
Acelerar a entrega do
pedido ao cliente.
Melhorar o clima
organizacional.
Voltando ao Caso Introdutório
A Mainframe
Definida a missão e a visão organizacional, Marina
e Pedro precisam formular os objetivos
organizacionais da Mainframe.
GESTÃO DE PESSOAS
organizacionais da Mainframe.
Como você poderia ajudá-los nessa empreitada?
Introdutório:
Pág: 70
Definida a missão e a visão organizacional, Marina
e Pedro precisam formular os objetivos
organizacionais da Mainframe.organizacionais da Mainframe.
los nessa empreitada?
O que é Estratégia
1. É definida pelo nível institucional da organização
de todos os demais níveis e negociação quanto aos interesses
2. É projetada a longo prazo e define os futuro
à missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos
3. Envolve a empresa como uma totalidade
que a estratégia é um mutirão de esforços convergentes
GESTÃO DE PESSOAS
que a estratégia é um mutirão de esforços convergentes
resultados alavancados. Na verdade, a estratégia organizacional
de suas operações. Ela é muito mais do que isso. Para
não um conjunto de ações isoladas e fragmentadas.
4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional
a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões
organização que aprende, mas as pessoas que dela participam
conhecimentos.
Organizacional?
organização, quase sempre, através da ampla participação
interesses e objetivos envolvidos.
e o destino da organização. Neste sentido, ela atende
objetivos organizacionais de longo prazo.
totalidade para obtenção de efeitos sinergísticos. Isto significa
convergentes, coordenados e integrados para proporcionarconvergentes, coordenados e integrados para proporcionar
organizacional não é a soma das táticas departamentais ou
. Para obter sinergia, a estratégia precisa ser global e total e
organizacional, através do qual a empresa aprende com
decisões e ações globais. Obviamente, não é a
participam e que utilizam sua bagagem de
3.5. Etapas da gestão
Definir o
negócio e
desenvolver o
sentido de m issão
Definir um a
visão e
estabelecer os
objetivos
1 2
GESTÃO DE PESSOAS
gestão estratégica
Form ular a
estratégia
para alçançar
os objetivos
estratéticos
Im plem entar
a
estratégia
43
Avaliar os
resultados e
fazer as correções
necessárias
5
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Arh 2014 capitulo 1,2,3

  • 1. GESTÃO DE PESSOAS Segunda MANUAL DO PROFESSOR Idalberto www.elsevier.com.br www.chiavenato.com GESTÃO DE PESSOAS Segunda Edição DO PROFESSOR Chiavenato www.elsevier.com.br www.chiavenato.com
  • 2. Em meio à pasmaceira do mercado está agitada mais do que nunca: a de A maioria das empresas está mudando de mudanças está ocorrendo Simples: a valorização do RH. Ele parceiro nos negócios e engajado Afinal, o que GESTÃO DE PESSOAS parceiro nos negócios e engajado empresa. Em outro termos: está virando E o que isso significa? Um RH que assuntos de pessoas, mas que influencia negócios da empresa na busca de papel do RH traz em seu bojo um novo sobretudo, um novo papel É o que veremos a seguir mercado de trabalho, uma área : a de recursos humanos. mudando seu RH. Uma onda ocorrendo na área. A razão? Ele está se tornando um engajado com as outras áreas da faz o RH? engajado com as outras áreas da virando um RH estratégico. que não lida somente com influencia os próprios de resultados. Esse novo um novo papel das pessoas e, papel da empresa. seguir.
  • 3. Os Novos Desafios da Gestão Agregando Pessoas Aplicando Pessoas Estrutura Básica do Livro GESTÃO DE PESSOAS Gestão de Pessoas Mantendo Pessoas Monitorando Pessoas O Futuro da Gestão Agregando Pessoas Recompensando Pessoas Estrutura Básica do Livro Gestão de PessoasDesenvolvendo Pessoas Monitorando Pessoas
  • 4. SUMÁRIO RESUMIDO PARTE 1: Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas PARTE 2: Agregando Pessoas PARTE 3: Aplicando Pessoas PARTE 4: Recompensando Pessoas GESTÃO DE PESSOAS PARTE 4: Recompensando Pessoas PARTE 5: Desenvolvendo Pessoas PARTE 6: Mantendo Pessoas PARTE 7: Monitorando Pessoas PARTE 8: O Futuro da Gestão de Pessoas SUMÁRIO RESUMIDO : Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas : Recompensando Pessoas: Recompensando Pessoas : Desenvolvendo Pessoas : O Futuro da Gestão de Pessoas
  • 5. PARTE UM OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS GESTÃO DE PESSOAS Capítulo 1: Introdução à Moderna Capítulo 2: A Gestão de Pessoas Dinâmico e Competitivo Capítulo 3: Planejamento Estratégico PARTE UM OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS Moderna Gestão de Pessoas em um Ambiente Competitivo Estratégico da Gestão de Pessoas
  • 6. Dicas: Significados do termo RH ou Gestão de Pessoas Discuta os significados do termo RH ou Gestão de Pessoas: GESTÃO DE PESSOAS • RH como função ou departamento. • RH como práticas de recursos humanos. • RH como profissão. Significados do termo RH ou Gestão de Pessoas Discuta os significados do termo RH ou Gestão de Pessoas: RH como função ou departamento. RH como práticas de recursos humanos.
  • 7. Capítulo 1 Introdução à Moderna Gestão GESTÃO DE PESSOAS • O Contexto da Gestão de Pessoas • Conceito de Gestão de Pessoas • Objetivos da Gestão de Pessoas • Os Processos de Gestão de Pessoas • A Estrutura do Órgão de Gestão de Pessoas • ARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staff Gestão de Pessoas O Contexto da Gestão de Pessoas Conceito de Gestão de Pessoas Objetivos da Gestão de Pessoas Os Processos de Gestão de Pessoas A Estrutura do Órgão de Gestão de Pessoas ARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staff
  • 8. Caso Introdutório: O DRH da Brasil Cosmopolita Como Diretora de RH da Brasil Cosmopolita quer transformar o DRH – de um órgão operacional – em um componente estratégico tanto, precisava tomar 3 providências negócio da empresa, reforçar atividades e alienar atividades burocráticas e operacionais GESTÃO DE PESSOAS e alienar atividades burocráticas e operacionais terceirizadas para quem as fizesse A idéia básica era enxugar o DRH e para se concentrar no essencial: lidar relacionados com pessoas. Com isso operações e centralizaria controles de todos os funcionários do DRH para trocar e desenhar projetos para atingir tais objetivos participassem ativamente dessa O que você faria se estivesse no O DRH da Brasil Cosmopolita Cosmopolita, Márcia Guerreiro órgão tradicional, burocrático e estratégico da empresa. Para providências iniciais: focalizar o DRH no atividades estratégicas e essenciais operacionais que deveriam ser Pág: 04 operacionais que deveriam ser fizesse melhor e mais barato. o DRH e torna-lo mais ágil e flexível lidar com assuntos estratégicos isso, o DRH descentralizaria de resultados. Márcia convocou trocar idéias, definir objetivos objetivos. Ela queria que todos dessa transformação. no lugar de Márcia?
  • 9. O Contexto da Gestão de Pessoas Objetivos Organizacionais • Sobrevivência • Crescimento sustentado • Lucratividade • Produtividade /1.1. Objetivos GESTÃO DE PESSOAS • Produtividade • Qualidade nos Produtos/Serviços • Redução de Custos • Participação no Mercado • Novos Mercados • Novos Clientes • Competitividade • Imagem no Mercado Objetivos Individuais • Melhores Salários • Melhores Benefícios • Estabilidade no Emprego • Segurança no Trabalho Objetivos Organizacionais e Individuais • Segurança no Trabalho • Qualidade de Vida no Trabalho • Satisfação no Trabalho • Consideração e Respeito • Oportunidades de Crescimento • Liberdade para Trabalhar • Liderança Liberal • Orgulho da Organização
  • 10. Voltando ao Caso Introdutório O DRH da Brasil Cosmopolita Márcia Guerreiro, a Diretora de RH da Brasil Cosmopolita, reuniu com todos os funcionários do DRH para dar início à transformação desejada. O primeiro passo foi demonstrar para toda a empresa que o DRH havia cumprido seus antigos objetivos operacionais. Nos tempos atuais isso é necessário, mas não suficiente. A reunião buscou mostrar as mudanças no mundo moderno e definir novos GESTÃO DE PESSOAS buscou mostrar as mudanças no mundo moderno e definir novos objetivos para o DRH a partir das novas exigências impostas à organização. A nova ordem agora é competitividade da empresa através da qualidade e produtividade das pessoas. E, na ponta, a inovação necessária à melhoria contínua da organização. Márcia queria que o DRH fosse o carro-chefe dessas mudanças na empresa. Para tanto, as mudanças deveriam começar na própria casa: no DRH. O que você faria se estivesse no lugar de Márcia? Introdutório: Cosmopolita Márcia Guerreiro, a Diretora de RH da Brasil Cosmopolita, reuniu-se com todos os funcionários do DRH para dar início à transformação desejada. O primeiro passo foi demonstrar para toda a empresa que o DRH havia cumprido seus antigos objetivos operacionais. Nos tempos atuais isso é necessário, mas não suficiente. A reunião buscou mostrar as mudanças no mundo moderno e definir novos Pág: 06 buscou mostrar as mudanças no mundo moderno e definir novos objetivos para o DRH a partir das novas exigências impostas à organização. A nova ordem agora é competitividade da empresa através da qualidade e produtividade das pessoas. E, na ponta, a inovação necessária à melhoria contínua da organização. Márcia chefe dessas mudanças na empresa. Para tanto, as mudanças deveriam começar na própria casa: O que você faria se estivesse no lugar de Márcia?
  • 11. Conceito de Gestão • As pessoas como parceiros da organização. • Pessoas como recursos ou como parceiros da organização. • Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas: GESTÃO DE PESSOAS • Pessoas como seres humanos. • Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais. • Pessoas como parceiros da organização. Gestão de Pessoas As pessoas como parceiros da organização. Pessoas como recursos ou como parceiros da organização. Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas: Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais. Pessoas como parceiros da organização.
  • 12. 1.2. Os parceiros da Parceiros Contribuem com: Acionistas e Investidores Empregados Capital de risco, Investimentos Trabalho, esforço, Conhecimentos e Competências GESTÃO DE PESSOAS Fornecedores Clientes e Consumidores Competências Matérias-primas, serviços Insumos básicos, Tecnologia Compras e aquisição dos bens e serviços da organização Esperam retornos de: Lucros e dividendos, Valor agregado Salários, benefícios, Retribuições e satisfações serviços, serviços Retribuições e satisfações Lucros e novos negócios Qualidade, preço, Satisfação, valor agregado
  • 13. Pessoas como Recursos • Empregados isolados nos cargos • Horário rigidamente estabelecido • Preocupação com normas e regras • Subordinação ao chefe 1.3. Pessoas como recursos ou parceiros da organização GESTÃO DE PESSOAS • Subordinação ao chefe • Fidelidade à organização • Dependência da chefia • Alienação em relação à organização • Ênfase na especialização • Executoras de tarefas • Ênfase nas destrezas manuais • Mão-de-obra Pessoas como Parceiros • Colaboradores agrupados em equipes • Metas negociadas e compartilhadas • Preocupação com resultados . Pessoas como recursos ou parceiros da organização • Satisfação do cliente • Vinculação à missão e à visão • Interdependência entre colegas • Participação e comprometimento • Ênfase na ética e responsabilidade • Fornecedores de atividade • Ênfase no conhecimento • Inteligência e talento
  • 14. Diferentes autores têm diferentes conceitos sobre Gestão de Pessoas: • Administração de Recursos Humanos (ARH) necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho ( DICAS: Conceitos de RH GESTÃO DE PESSOAS • ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento (7). • ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações ( • ARH é a função na organização que está relacionada com a provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados ( Diferentes autores têm diferentes conceitos sobre Gestão de Pessoas: Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho (6). de RH ou de Gestão de Pessoas é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações (8). é a função na organização que está relacionada com a provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados (9).
  • 15. Objetivos da Gestão • Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. • Proporcionar competitividade à organização. • Proporcionar à organização talentos bem treinados e motivados. GESTÃO DE PESSOAS • Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. • Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. • Administrar a mudança. Dê sua opinião a respeito. Gestão de Pessoas Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. Proporcionar competitividade à organização. Proporcionar à organização talentos bem treinados e motivados. atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
  • 16. Cada organização tem uma ideologia própria a respeito do papel das pessoas na tarefa organizacional. A denominação dada às pessoas pode refletir qual o papel que a organização confere a elas. Veja abaixo as possíveis denominações e escreva ao lado o que cada denominação sugere como papel das pessoas: Denominação: Papel sugerido pela denominação: Mão-de-obra __________________________________________ Operário __________________________________________ Trabalhador __________________________________________ AVALIAÇÃO CRÍTICA: Qual é o GESTÃO DE PESSOAS Empregado __________________________________________ Funcionário __________________________________________ Recurso Humano __________________________________________ Colaborador __________________________________________ Parceiro: __________________________________________ Talento Humano __________________________________________ Capital Humano __________________________________________ Capital Intelectual __________________________________________ Outras denominações: ________________ __________________________________________ Cada organização tem uma ideologia própria a respeito do papel das pessoas na tarefa organizacional. A denominação dada às pessoas pode refletir qual o papel que a organização confere a elas. Veja abaixo as possíveis denominações e escreva ao lado o que cada Papel sugerido pela denominação: __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ é o papel das pessoas na organização? __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________
  • 17. Dicas: Qual a importância das pessoas em uma organização? Denominação das Pessoas: Papel sugerido Mão-de-obra __________________________________________ Operário __________________________________________ Trabalhador __________________________________________ Empregado __________________________________________ GESTÃO DE PESSOAS Empregado __________________________________________ Funcionário __________________________________________ Recurso Humano __________________________________________ Colaborador __________________________________________ Parceiro: __________________________________________ Talento Humano __________________________________________ Capital Humano __________________________________________ Capital Intelectual __________________________________________ Outras denominações: __________________________________________ Qual a importância das pessoas em uma organização? sugerido pela denominação: __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ ____________________________________________________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ : __________________________________________
  • 18. Como membro da Society for Human Resource Management comprometo • Manter os mais elevados padrões de conduta pessoal e profissional. • Incentivar o crescimento das pessoas no campo da administração de RH. • Apoiar os objetivos da Sociedade para o desenvolvimento da profissão de RH. • Fazer com que meu empregador trate de maneira aberta e eqüitativa as pessoas. • Ajudar meu empregador a ser lucrativo em termos monetários, através do apoio e encorajamento de práticas eficazes de emprego. • Transmitir aos empregados e ao público um senso de confiança sobre a 1.4: Código de ética da Sociedade para a ARH GESTÃO DE PESSOAS • Transmitir aos empregados e ao público um senso de confiança sobre a conduta e as intenções de meu empregador. • Manter lealdade a meu empregador e perseguir seus objetivos através de meios coerentes com os interesses públicos. • Obedecer às leis e aos regulamentos relacionados com as atividades de meu empregador. • Evitar usar minha posição oficial para assegurar privilégios ou benefícios pessoais. • Manter a confidencialidade sobre informações privilegiadas. • Melhorar a compreensão do público a respeito do papel da gestão de RH. Como membro da Society for Human Resource Management comprometo-me a: Manter os mais elevados padrões de conduta pessoal e profissional. Incentivar o crescimento das pessoas no campo da administração de RH. Apoiar os objetivos da Sociedade para o desenvolvimento da profissão de RH. Fazer com que meu empregador trate de maneira aberta e eqüitativa as Ajudar meu empregador a ser lucrativo em termos monetários, através do apoio e encorajamento de práticas eficazes de emprego. Transmitir aos empregados e ao público um senso de confiança sobre a : Código de ética da Sociedade para a ARH Transmitir aos empregados e ao público um senso de confiança sobre a conduta e as intenções de meu empregador. Manter lealdade a meu empregador e perseguir seus objetivos através de meios coerentes com os interesses públicos. Obedecer às leis e aos regulamentos relacionados com as atividades de Evitar usar minha posição oficial para assegurar privilégios ou benefícios Manter a confidencialidade sobre informações privilegiadas. Melhorar a compreensão do público a respeito do papel da gestão de RH.
  • 19. Voltando ao Caso Introdutório O DRH da Brasil Cosmopolita Márcia procurou estabelecer em conjunto com seus funcionários dois objetivos para o DRH: 1. Agregar valor à organização e a seus membros e clientes. Isto significa que o DRH será um órgão de enriquecimento de talentos e não mais um órgão de controle e fiscalização. A sua tarefa básica será investir no capital intelectual, transmitir GESTÃO DE PESSOAS tarefa básica será investir no capital intelectual, transmitir atitudes e conhecimentos, capacitar as pessoas e criar as condições para que elas utilizem eficazmente as suas habilidades, principalmente as mentais; 1. Gerenciar com as pessoas e não mais gerenciar as pessoas. O DRH será um órgão que incentive a participação das pessoas e transforme os gerente autocratas em líderes orientadores e incentivadores. Como você acha que Márcia poderia alcançar os dois objetivos? Introdutório: Cosmopolita Márcia procurou estabelecer em conjunto com seus funcionários dois objetivos para o DRH: Agregar valor à organização e a seus membros e clientes. Isto significa que o DRH será um órgão de enriquecimento de talentos e não mais um órgão de controle e fiscalização. A sua tarefa básica será investir no capital intelectual, transmitir Pág: 12 tarefa básica será investir no capital intelectual, transmitir atitudes e conhecimentos, capacitar as pessoas e criar as condições para que elas utilizem eficazmente as suas habilidades, Gerenciar com as pessoas e não mais gerenciar as pessoas. O DRH será um órgão que incentive a participação das pessoas e transforme os gerente autocratas em líderes orientadores e Como você acha que Márcia poderia alcançar os dois objetivos?
  • 20. Gestão de Pessoas 1.6. Os seis processos de Gestão GESTÃO DE PESSOAS Processos de Agregar Pessoas Processos de Aplicar Pessoas Processos de Recompensar Pessoas * Recrutamento * Seleção * Modelagem do Trabalho * Avaliação do Desempenho * Remuneração * Benefícios * Incentivos * Treinamento * Desenvolvimento * Aprendizagem Gestão de Pessoas Gestão de Pessoas Processos de Desenvolver Pessoas Processos de Manter Pessoas Processos de Monitorar Pessoas * Treinamento * Desenvolvimento * Aprendizagem * Higiene e Segurança * Qualidade Vida * Relações com Sindicatos * Banco de Dados * Sistemas de Informações Gerenciais
  • 21. Processos Processos Processos Influências Ambientais Externas *Leis e regulamentos legais * Sindicatos * Condições econômicas * Competitividade * Condições sociais e culturais Processos de RH 1.7. Modelo de diagnóstico GESTÃO DE PESSOAS Processos de Agregar Pessoas Processos de Aplicar Pessoas Processos de Recompensar Pessoas Desenvolver * Recrutamento * Seleção * Desenho de Cargos * Avaliação do Desempenho * Remuneração * Benefícios e Serviços * Treinamento * Mudanças * Comunicações Resultados Finais Desejáveis Práticas éticas e socialmente responsáveis Produtos e serviços competitivos e de alta qualidade Processos Processos Processos Influências Organizacionais Internas * Missão organizacional * Visão, objetivos e estratégia * Cultura organizacional * Natureza das tarefas * Estilo de liderança Processos de RH diagnóstico de RH Processos de Desenvolver Pessoas Processos de Manter Pessoas Processos de Monitorar Pessoas * Treinamento * Mudanças * Comunicações * Disciplina * Higiene, Segurança e Qualidade Vida * Relações com Sindicatos * Banco de Dados * Sistemas de Informações Gerenciais Resultados Finais Desejáveis Produtos e serviços competitivos e de alta qualidade Qualidade de vida no trabalho
  • 22. Processo é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente. É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e RH DE HOJE: O que é um processo GESTÃO DE PESSOAS atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e saídas claramente identificadas (17). O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente do processo não é necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado cliente interno. é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente. É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e processo? (18) atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente do processo não é necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado cliente interno.
  • 23. Voltando ao Caso Introdutório: O DRH da Brasil Cosmopolita Márcia quer que seus funcionários deixem de focalizar tarefas e passem a focalizar processos como agregar, aplicar, desenvolver, recompensar, manter e monitorar pessoas. Devem olhar a floresta e não cada árvore. Deixar de executar tarefas especializadas e separadas como recrutar, selecionar, integrar, comunicar, treinar, remunerar, avaliar desempenho, para atuar GESTÃO DE PESSOAS comunicar, treinar, remunerar, avaliar desempenho, para atuar de maneira global e estratégica. Devem mirar horizontalmente os clientes internos e não verticalmente os chefes; saber as necessidades e expectativas dos clientes internos e como satisfaze-las. Devem focalizar metas e resultados a alcançar e não apenas os métodos de trabalho: quais os objetivos a atingir e como atingi-los da melhor maneira. Como você procederia no caso? Voltando ao Caso Introdutório: O DRH da Brasil Cosmopolita Márcia quer que seus funcionários deixem de focalizar tarefas e passem a focalizar processos como agregar, aplicar, desenvolver, recompensar, manter e monitorar pessoas. Devem olhar a floresta e não cada árvore. Deixar de executar tarefas especializadas e separadas como recrutar, selecionar, integrar, comunicar, treinar, remunerar, avaliar desempenho, para atuar Pág: 16 comunicar, treinar, remunerar, avaliar desempenho, para atuar de maneira global e estratégica. Devem mirar horizontalmente os clientes internos e não verticalmente os chefes; saber as necessidades e expectativas dos clientes internos e como las. Devem focalizar metas e resultados a alcançar e não apenas os métodos de trabalho: quais os objetivos a atingir los da melhor maneira. Como você procederia no caso?
  • 24. Órgão de Recursos Humanos 1.8. Organização tradicional GESTÃO DE PESSOAS Divisão de Recrutamento e Seleção de Pessoal Divisão de Cargos e Salários Divisão de Benefícios Sociais * Psicólogos * Sociólogos * Estatísticos * Analistas de Cargos e Salários * Assistentes Sociais * Especialistas em Benefícios * Analistas de * Instrutores * Comunicadores Órgão de Recursos Humanos tradicional do RH Divisão de Treinamento Divisão de Higiene e Segurança Divisão de Pessoal * Analistas de Treinamento * Instrutores * Comunicadores * Médicos * Enfermeiras * Engenheiros de Segurança * Especialistas em Qualidade Vida * Relações com * Auxiliares de Pessoal * Analistas de Pessoal
  • 25. Com a abordagem sistêmica, a velha tradição cartesiana de dividir, segmentar e separar foi substituída por uma nova maneira de organizar a empresa. A ênfase agora está em juntar e não mais em separar. O foco não está mais nas tarefas detalhes – mas nos processos que transitam de ponta a ponta. Não mais nos meios, mas nos fins e resultados. Não mais em cargos individualizados, separados e DICAS: O movimento holístico GESTÃO DE PESSOAS mas nos fins e resultados. Não mais em cargos individualizados, separados e confinados, mas no trabalho conjunto feito em equipes autônomas e multidisciplinares. É o holismo: focar o todo e não as suas partes. Os movimentos de reorganização empresarial como a reengenharia e o provocaram a substituição da organização funcional pela organização em rede de equipes focadas em processos. E isto também está ocorrendo na Gestão de Pessoas. Com a abordagem sistêmica, a velha tradição cartesiana de dividir, segmentar e separar foi substituída por uma nova maneira de organizar a empresa. A ênfase agora está em juntar e não mais em separar. O foco não está mais nas tarefas – que são mas nos processos que transitam de ponta a ponta. Não mais nos meios, mas nos fins e resultados. Não mais em cargos individualizados, separados e holístico na Gestão de Pessoas. mas nos fins e resultados. Não mais em cargos individualizados, separados e confinados, mas no trabalho conjunto feito em equipes autônomas e multidisciplinares. : focar o todo e não as suas partes. Os movimentos de reorganização empresarial como a reengenharia e o downsizing, provocaram a substituição da organização funcional pela organização em rede de equipes focadas em processos. E isto também está ocorrendo na Gestão de Pessoas.
  • 26. Moderna Gestão Agregando Pessoas Aplicando Pessoas Recompensando Pessoas 1.9. Processos de GP GESTÃO DE PESSOAS Gestão de Pessoas Mantendo Pessoas Desenvolvendo Pessoas Monitorando Pessoas Quem deve trabalhar na organização * Recrutamento de Pessoal * Seleção de Pessoal O que as pessoas deverão fazer: * Modelagem do Trabalho * Avaliação do Desempenho Como recompensar as pessoas: * Recompensas e Remuneração * Benefícios e Serviços Como manter as pessoas no trabalho * Benefícios * Descrição e Análise de Cargos Como saber o que fazem e o que são: * Sistema de Informação Gerencial * Bancos de Dados Como desenvolver as pessoas: * Treinamento e Desenvolvimento * Programas de Mudanças * Programas de Comunicações
  • 27. Caso de Apoio Gerentes versus Profissionais A Sands Corporation produz equipamentos carros. De 130 funcionários passou a 700 DP cuidavam de arquivos de pessoal, tarefas rotineiras. Os gerentes de linha pessoal como: quem admitir, promover Sands tem 700 funcionários. O antigo um diretor, 3 especialistas e 4 assistentes GESTÃO DE PESSOAS um diretor, 3 especialistas e 4 assistentes forte e passou a atribuir novas responsabilidades 1. Admissões. 2. Diversidade da força 4. Avaliação dos funcionários. 5. Treinamento Os gerentes de linha não gostaram e reclamaram suas responsabilidades e direitos. O acusações e argumenta que os gerentes maneira e não levam em consideração 1. Qual a principal fonte de conflito entre 2. Os gerentes deveriam ter maior autonomia 3. Como os diretores poderiam lidar com as 4. Como o Diretor de RH poderia resolver a Profissionais de RH equipamentos de computação para 700. O diretor e funcionário do , recrutamento, pagamento e linha tratavam dos assuntos de promover, desligar ou treinar. Hoje, a antigo DP tornou-se DRH com assistentes. A diretoria quer um DRHassistentes. A diretoria quer um DRH responsabilidades ao DRH, como: de trabalho. 3. Remuneração. Treinamento. 6. Pesquisas de opinião. reclamaram que o DRH absorveu . O Diretor de RH rejeita as gerentes desejar fazer as coisas à sua o que é melhor para a empresa. entre gerentes e DRH? autonomia? com as reclamações? resolver a situação?
  • 28. Exercício de Aprendizagem Para tentar resolver a situação conflitiva o Presidente da Sands Corporation convocou quatro gerentes de linha que fizeram as reclamações, juntamente com quatro membros do DRH (o Diretor e os e especialistas) para uma reunião. GESTÃO DE PESSOAS O Professor deve atuar como o Presidente nessa reunião e oito alunos escolhidos para os papéis acima, da seguinte maneira: 1. O Presidente deve agir como moderador da situação. 2. Cada gerente apresenta e explica sua reclamação. 3. Os dois grupos devem tentar chegar a um acordo sobre como o DRH e os gerentes podem compartilhar uma melhor relação de trabalho no futuro. Os dois grupos e o Presidente devem conduzir este exercício na frente da classe. Aprendizagem Cooperativa Para tentar resolver a situação conflitiva o Presidente da Sands Corporation convocou quatro gerentes de linha que fizeram as reclamações, juntamente com quatro membros do DRH (o Diretor e os e especialistas) para uma reunião. O Professor deve atuar como o Presidente nessa reunião e oito alunos escolhidos para os papéis acima, da seguinte maneira: O Presidente deve agir como moderador da situação. . Cada gerente apresenta e explica sua reclamação. . Os dois grupos devem tentar chegar a um acordo sobre como o DRH e os gerentes podem compartilhar uma melhor relação de trabalho no futuro. Os dois grupos e o Presidente devem conduzir este exercício na frente da classe.
  • 29. 1. Correios 2. Grupo Pão de Açúcar 3. Carrefour 4. Petrobrás 5. Sadia 6. Atento 7. Contax 103.067 55.557 45.899 36.284 34.432 30.863 28.032 EmpresaEmpresa Nº deNº de EmpregadosEmpregados 1.11. Os maiores empregadores GESTÃO DE PESSOAS 7. Contax 8. Perdigão Agroindustrial 9. Volkswagen 10. Casa Bahia 11. Sonae 12. Odebrecht Construtora 13. Sabesp 14. General Motors 15. CBB / Ambev 16. Vale do Rio Doce 17. GR 18. Usina Caeté 19. Seara 20. Vicunha 28.032 27.918 22.908 21.425 20.923 20.718 18.546 17.010 16.935 16.338 16.134 14.532 13.092 12.645 Serviços Públicos Comércio Varejista Comércio Varejista Química e Petroquímica Alimentação, Beb. e Fumo Serviços Diversos Serviços Diversos Estatal Brasileiro Francês Estatal Brasileiro Espanhol Brasileiro Setor de AtividadeSetor de Atividade ControleControle empregadores do Brasil Serviços Diversos Alimentação, Beb. e Fumo Automotivo Comércio Varejista Comércio Varejista Construção Serviços Públicos Automotivo Alimentação, Beb. e Fumo Mineração Serviços Diversos Alimentação, Beb. e Fumo Alimentação, Beb. e Fumo Confecções e Têxteis Brasileiro Brasileiro Alemão Brasileiro Português Brasileiro Estatal Americano Brasileiro Brasileiro Anglo-Francês Brasileiro Bermudense Brasileiro
  • 30. Voltando ao Caso Introdutório O DRH da Brasil Cosmopolita O passo seguinte de Márcia Guerreiro foi traçar, juntamente com seu pessoal, o desenho da nova estrutura organizacional do DRH da Brasil Cosmopolita. Márcia queria fugir da estrutura hierarquizada e tradicional e migrar para uma estrutura de GESTÃO DE PESSOAS hierarquizada e tradicional e migrar para uma estrutura de processos com redes de equipes integradas. Como você poderia ajudar Márcia a encontrar uma solução? Introdutório: Cosmopolita O passo seguinte de Márcia Guerreiro foi traçar, juntamente com seu pessoal, o desenho da nova estrutura organizacional do DRH da Brasil Cosmopolita. Márcia queria fugir da estrutura hierarquizada e tradicional e migrar para uma estrutura de Pág: 22 hierarquizada e tradicional e migrar para uma estrutura de processos com redes de equipes integradas. Como você poderia ajudar Márcia a encontrar uma solução?
  • 31. Título do Cargo: Diretor de Recursos Humanos Família do Cargo: Recursos Humanos Divisão: Pesquisa Descrição do Cargo: Assume a responsabilidade pela direção da equipe de apoio Oferece consultoria aos gerentes para avaliar e desenvolver Assegura o alinhamento com as diretrizes corporativas serviços das múltiplas disciplinas de RH para apoiar as alinhar a divisão aos objetivos de negócios. Administra proporciona apoio em compensação e excelência no desempenho Assume a responsabilidade de proporcionar apoio aos aproximadamente 750 funcionários. Gerencia relações GESTÃO DE PESSOAS aproximadamente 750 funcionários. Gerencia relações diretamente e através de um staff de 8 especialistas. Proporciona quanto a relações com empregados em: compensação desempenho, treinamento, diversidade, higiene e segurança Habilidades/Requisitos de experiência: Conhecimento das operações farmacêuticas e de pesquisa experiência progressiva em liderança de RH em múltiplas incluir aplicações domésticas e internacionais. Habilidade gerentes de linha para alcançar simultaneamente objetivos relações com empregados. Habilidades demonstradas projetos. Requisitos educacionais: Grau universitário indispensável. Grau pós-universitário Pesquisa e Desenvolvimento Farmacêutico apoio de Recursos Humanos na empresa. desenvolver estratégias para implementação da mudança. e regulatórias. Assegura a oferta e integração de as operações da empresa. Desenvolve estratégias para a função de relações com empregados na empresa, desempenho. grupos de clientes internos, envolvendo com empregados e suporte de recrutamento Descrição de Cargo de um Diretor de RH com empregados e suporte de recrutamento Proporciona liderança e planejamento estratégico compensação, sistemas de RH, consultoria interna, excelência no segurança. pesquisa e desenvolvimento biológico, mais de 10 anos de múltiplas disciplinas de RH. Experiência neste nível deve Habilidade demonstrada para negociar eficazmente com os objetivos de RH e objetivos do negócio. Habilidades de de liderança. Experiência prévia em gestão de universitário preferível.
  • 32. Empresas: • Wal-Mart Stores • U.S. Postal Service • General Motors • Pepsico Os maiores empregadores GESTÃO DE PESSOAS • Siemens • Ford Motors Co. • Sears Roebuck • Deutsche Bahnk • Deutsche Post • K.Mart Nro. de Empregados: 825.000 728.944 608.000 471.000 empregadores do mundo 382.000 363.892 360.000 357.324 340.000 335.000
  • 33. ARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staff • Centralização / Descentralização das atividades de RH • Interação entre especialistas de RH e gerentes de linha. GESTÃO DE PESSOAS • Conflitos entre Linha e Staff. • As responsabilidades de ARH dos gerentes de linha. ARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staff Centralização / Descentralização das atividades de RH Interação entre especialistas de RH e gerentes de linha. As responsabilidades de ARH dos gerentes de linha.
  • 34. Função de StaffFunção de Staff Órgão de ARHÓrgão de ARH GESTÃO DE PESSOAS * Cuidar das políticas de RH * Prestar assessoria e suporte * Dar consultoria interna de RH * Proporcionar serviços de RH * Dar orientação de RH * Cuidar da estratégia de RH * Cuidar das políticas de RH * Prestar assessoria e suporte * Dar consultoria interna de RH * Proporcionar serviços de RH * Dar orientação de RH * Cuidar da estratégia de RH Responsabilidade de LinhaResponsabilidade de Linha Gestor de PessoasGestor de Pessoas * Cuidar da sua equipe de pessoas * Tomar decisões sobre subordinados * Executar as ações de RH * Cumprir metas de RH * Alcançar resultados de RH * Cuidar da tática e operações * Cuidar da sua equipe de pessoas * Tomar decisões sobre subordinados * Executar as ações de RH * Cumprir metas de RH * Alcançar resultados de RH * Cuidar da tática e operações
  • 35. Centralização da ARH Prós: • Reúne especialistas de RH em um só órgão. • Proporciona integração intradepartamental. • Delimita perfeitamente a área de RH. • Focaliza a função e as tarefas e atividades de RH. • Ideal para pequenas organizações. GESTÃO DE PESSOAS Contras: • Concentra decisões e ações no staff de RH. • Monopólio e exclusividade das decisões e ações de RH no staff. • Homogeneização e padronização das práticas de RH. • Manutenção e conservação do status quo. • Órgão de RH torna-se operacional e burocrático. • Proporciona administração autoritária e autocrática. Centralização da ARH Reúne especialistas de RH em um só órgão. Proporciona integração intradepartamental. Delimita perfeitamente a área de RH. Focaliza a função e as tarefas e atividades de RH. Ideal para pequenas organizações. Concentra decisões e ações no staff de RH. Monopólio e exclusividade das decisões e ações de RH no staff. Homogeneização e padronização das práticas de RH. Manutenção e conservação do status quo. se operacional e burocrático. Proporciona administração autoritária e autocrática.
  • 36. Descentralização da ARH Prós: • Delega decisões e ações de RH aos gerentes de linha. • Desmonopolização das decisões e ações de RH. • Adequação das práticas de RH às diferenças individuais das pessoas. • Órgão de RH torna-se consultor interno dos gerentes de linha. • Focalização no cliente interno. • Favorece a administração participativa. GESTÃO DE PESSOAS • Favorece a administração participativa. • Visão estratégica através das unidades estratégicas de RH. Contras: • Órgão de RH perde suas fronteiras e limites. • Especialistas de RH se dispersam. • Necessidade de terceirização de atividades burocráticas de RH. Descentralização da ARH Delega decisões e ações de RH aos gerentes de linha. Desmonopolização das decisões e ações de RH. Adequação das práticas de RH às diferenças individuais das pessoas. se consultor interno dos gerentes de linha. Favorece a administração participativa.Favorece a administração participativa. Visão estratégica através das unidades estratégicas de RH. Órgão de RH perde suas fronteiras e limites. Necessidade de terceirização de atividades burocráticas de RH.
  • 37. Modelo Centralizado (Staff) O órgão de RH monopoliza todas as funções de RH: recruta, seleciona, treina, remunera, avalia, promove, continuum GESTÃO DE PESSOAS remunera, avalia, promove, desliga ou aposenta. Tratamento genérico e igual para todos os funcionários: horários, salários, tarefas, regras iguais para todos. Regras estabelecidas pela média ou mediana para todos. Pessoas Modelo Descentralizado (Linha) Os gerentes assumem todas as responsabilidades sobre seus subordinados: recrutam, selecionam, treinam, remuneram, avaliam, promovem, desligam continuum avaliam, promovem, desligam ou aposentam. Tratamento específico e individual para cada funcionário: horários, salários, tarefas e metas específicas e individuais. Soluções sob medida para cada pessoa de acordo com suas diferenças individuais. Pessoas
  • 38. Avaliação Crítica: A Pesquisa do Progep A revista HSM Management divulgou pesquisa conduzida pelo Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (Progep) da FIA, conveniada à Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP. Segundo a pesquisa, os principais desafios da GP são: 1. Alinhar as pessoas/desempenho/competências humanas à estratégias do negócio e aos objetivos organizacionais. GESTÃO DE PESSOAS do negócio e aos objetivos organizacionais. 2. Desenvolvimento e capacitação de gestores de linha na organização, com novo perfil gerencial e como gestores de pessoas, sem o qual torna-se impensável a GP de hoje. • Alinhar a GP às estratégias do negócio e aos objetivos organizacionais. 4. Apoiar e promover processos de mudança organizacional e direcionamento estratégico (fusões e aquisições). Faça um comentário a respeito de cada um desses desafios da GP e quais sugestões sobre como enfrentá-los. A revista HSM Management divulgou pesquisa conduzida pelo Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (Progep) da FIA, conveniada à Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP. Segundo a pesquisa, os principais desafios da GP são: Alinhar as pessoas/desempenho/competências humanas à estratégias do negócio e aos objetivos organizacionais.do negócio e aos objetivos organizacionais. . Desenvolvimento e capacitação de gestores de linha na organização, com novo perfil gerencial e como gestores de pessoas, sem o qual Alinhar a GP às estratégias do negócio e aos objetivos organizacionais. . Apoiar e promover processos de mudança organizacional e direcionamento estratégico (fusões e aquisições). Faça um comentário a respeito de cada um desses desafios da GP e quais
  • 39. Caso A Coopers & Lybrand A C&L é uma das seis maiores consultorias do mundo. Sua vantagem estratégica é sua capacidade de se antecipar às necessidades do cliente com maior eficiência que os concorrentes. O capital intelectual é seu principal recurso para atender aos clientes. A C&L desenvolveu uma estratégia denominada Nexus para integrar seus funcionários com iniciativas de atendimento ao cliente, baseada em duas premissas básicas: GESTÃO DE PESSOAS em duas premissas básicas: 1. Nosso pessoal é o ativo mais importante de nosso cliente. 2. Queremos ser o empregador preferido pelos funcionários que os nossos clientes escolheriam. Como criar uma organização adequada para atingir os objetivos empresariais (formulados como alvos financeiros, missões, visões, intenções, aspirações ou metas)? A C&L é uma das seis maiores consultorias do mundo. Sua vantagem estratégica é sua capacidade de se antecipar às necessidades do cliente com maior eficiência que os concorrentes. O capital intelectual é seu principal recurso para atender aos clientes. A C&L desenvolveu uma estratégia denominada Nexus para integrar seus funcionários com iniciativas de atendimento ao cliente, baseada em duas premissas básicas: Pág: 29 em duas premissas básicas: Nosso pessoal é o ativo mais importante de nosso cliente. Queremos ser o empregador preferido pelos funcionários que Como criar uma organização adequada para atingir os objetivos empresariais (formulados como alvos financeiros, missões, visões, intenções, aspirações ou metas)?
  • 40. Processos de GP: Fatores Críticos de Sucesso: Agregar Pessoas Aplicar Pessoas Recompensar • Imagem externa da organização • Receptividade da organização • Flexibilidade organizacional • Cultura participativa • Espírito de equipe • Reconhecimento e confiança GESTÃO DE PESSOAS Recompensar Pessoas Desenvolver Pessoas Manter Pessoas Monitorar Pessoas • Reconhecimento e confiança • Ênfase em metas e objetivos • Desafios e oportunidades • Aprendizagem organizacional • Valor do conhecimento • Liderança de lideranças • Clima organizacional • Qualidade de vida no trabalho • Tecnologia da informação • Sistema de informação gerencial • Fluxo informacional Fatores Críticos de Sucesso: Indicadores: Imagem externa da organização Receptividade da organização Flexibilidade organizacional Cultura participativa Reconhecimento e confiança • Aumento do capital humano • Menor rotatividade • Menor absenteísmo • Melhor desempenho • Maior produtividade • Melhor qualidade • Satisfação das pessoas • Comprometimento Reconhecimento e confiança Ênfase em metas e objetivos Desafios e oportunidades Aprendizagem organizacional Valor do conhecimento Liderança de lideranças Clima organizacional Qualidade de vida no trabalho Tecnologia da informação Sistema de informação gerencial Fluxo informacional • Comprometimento • Menor rotatividade • Menor absenteísmo • Aumento do capital humano • Maior produtividade • Melhor qualidade • Satisfação das pessoas • Cidadania organizacional • Comprometimento • Retroação • Autonomia e liberdade • Avaliação holística
  • 41. PARTE UM OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS GESTÃO DE PESSOAS Capítulo 1: Introdução à Moderna Gestão de Pessoas. Capítulo 2: A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico e Competitivo. Capítulo 3: Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas. PARTE UM OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS : Introdução à Moderna Gestão de Pessoas. : A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico : Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas.
  • 42. Capítulo A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico e Competitivo GESTÃO DE PESSOAS • As Mudanças e Transformações no Cenário Mundial. • As Mudanças e Transformações na Função de RH. • Os Desafios do Terceiro Milênio. • Os Novos Papéis da Função de RH. • A Administração de Talentos e do Capital Intelectual. Capítulo 2 A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico e Competitivo As Mudanças e Transformações no Cenário Mundial. As Mudanças e Transformações na Função de RH. Os Novos Papéis da Função de RH. A Administração de Talentos e do Capital Intelectual.
  • 43. Caso Introdutório: O novo papel do gerente. Roberto Cerqueira é um engenheiro que ingressou na Beta Indústria S/A e está sendo promovido a gerente do Depto de Novos Produtos. Feliz, mas preocupado, pois sempre trabalhou com coisas concretas: produtos, protótipos, especificações de materiais, ou seja, com medidas exatas, números, tamanhos. Nunca lidou com pessoas. Agora, é responsável por uma equipe de GESTÃO DE PESSOAS Agora, é responsável por uma equipe de engenheiros, projetistas e desenhistas. Sua maneira lógica, matemática e quantitativa no trabalho precisa ser trocada por uma conduta psicológica e humana para ser bem Percebeu que muitos profissionais – como engenheiros, economistas, médicos, advogados – quando bem- gerentes e deixam de lado suas especialidades para assumirem a gestão de equipes. Ele também precisa aprender a lidar com pessoas. Que sugestões você daria a Roberto? O novo papel do gerente. Roberto Cerqueira é um engenheiro que ingressou na Beta Indústria S/A e está sendo promovido a gerente do Depto de Novos Produtos. Feliz, mas preocupado, pois sempre trabalhou com coisas concretas: produtos, protótipos, especificações de materiais, ou seja, com medidas exatas, números, tamanhos. Nunca lidou com pessoas. Agora, é responsável por uma equipe de 34 pessoas, entre técnicos, Pág: 34 Agora, é responsável por uma equipe de 34 pessoas, entre técnicos, engenheiros, projetistas e desenhistas. Sua maneira lógica, matemática e quantitativa no trabalho precisa ser trocada por uma conduta psicológica e humana para ser bem-sucedido no trabalho. como engenheiros, economistas, -sucedidos são promovidos a gerentes e deixam de lado suas especialidades para assumirem a gestão de equipes. Ele também precisa aprender a lidar com Que sugestões você daria a Roberto?
  • 44. 2.1. O desenho mecanístico Era Industrial Clássica GESTÃO DE PESSOAS Desenho Mecanístico * Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada * Departamentalização funcional para assegurar especialização * Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitado * Pequena capacidade de processamento da informação * Cargos individuais especializados com tarefas simples e repeti * Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina * Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e * Nenhuma capacidade para mudança e inovação mecanístico. Era Industrial Clássica Mecanístico * Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada funcional para assegurar especialização * Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados * Pequena capacidade de processamento da informação * Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas * Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina * Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente * Nenhuma capacidade para mudança e inovação
  • 45. Era Industrial Neoclássica 2.2. O desenho GESTÃO DE PESSOAS Desenho Matricial * Desenho híbrido: estrutura funcional acoplada a estrutura de P * Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade funcional e autoridade de projeto (produto/serviço). * Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores. * Aumento da capacidade de processamento da informação * Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras. * Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável. * Razoável capacidade para mudança e inovação Era Industrial Neoclássica desenho matricial. Desenho Matricial * Desenho híbrido: estrutura funcional acoplada a estrutura de P/S. * Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade funcional e autoridade de projeto (produto/serviço). * Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores. * Aumento da capacidade de processamento da informação * Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras. * Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável. * Razoável capacidade para mudança e inovação
  • 46. 2.3. O desenho Era da Informação GESTÃO DE PESSOAS Desenho Orgânico * Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamen * Elevada interdependência entre as redes internas de equipes. * Organização ágil, maleável, fluida, simples e inovadora. * Intensa interação através de cargos auto * Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas. * Capacidade expandida de processamento da informação. * Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação. * Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta desenho orgânico. Era da Informação Desenho Orgânico * Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos. * Elevada interdependência entre as redes internas de equipes. * Organização ágil, maleável, fluida, simples e inovadora. * Intensa interação através de cargos auto-definidos e mutáveis. * Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas. * Capacidade expandida de processamento da informação. * Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação. * Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta.
  • 47. 2.4. As etapas das Era da Industrialização Clássica 1900-1950 Era da Industrialização Neoclássica Estrutura Organizacional Predominante Cultura Burocrática, funcional, piramidal, centralizado- ra, rígida e inflexível. Ênfase nos órgãos. Mista, matricial, com ênfase na talização ou serviços ou unidades estratégicas de negócios. Teoria X. Foco no passa- do, nas tradições e nos valores conservadores. Transição. Foco no presente e no atual. Eras: Períodos: GESTÃO DE PESSOAS Cultura Organizacional Predominante valores conservadores. Ênfase na manutenção do statu quo. Valor à tradição e experiência. presente e no atual. Ênfase na adaptação ao ambiente. Valor à renovação e revitalização. Ambiente Organizacional Estático, previsível, poucas e gradativas mudanças. Poucos desafios ambientais. Administração das Pessoas Intensificação e aceleração das mudanças ambientais. Modos de lidar com as pessoas Pessoas como fatores de produtos inertes e estáticos. Ênfase nas regras e controles rígidos para regular as pessoas. Relações Industriais Pessoas como recursos organizacionais que devem ser administrados. Ênfase nos objetivos organizacionais para dirigir as pessoas. Administração de Recursos Humanos das organizações Era da Informação Após 1990 Era da Industrialização Neoclássica 1950-1990 Mista, matricial, com ênfase na departamen- talização por produtos ou serviços ou unidades estratégicas de negócios. Flúida, ágil e flexível, totalmente descentralizada. Ênfase nas redes de equipes multifuncionais. Teoria Y. Foco no futuro e no destino. Transição. Foco no presente e no atual. futuro e no destino. Ênfase na mudança e na inovação. Valor ao conhecimento e criatividade. presente e no atual. Ênfase na adaptação ao ambiente. Valor à renovação e revitalização. Intensificação e aceleração das mudanças ambientais. Mutável, imprevisível, turbulento, com grandes e intensas mudanças. Pessoas como seres humanos proativos e inteligentes que devem ser impulsionados. Ênfase na liberdade e no comprometimento para motivar as pessoas. Pessoas como recursos organizacionais que devem ser administrados. Ênfase nos objetivos organizacionais para dirigir as pessoas. Administração de Recursos Humanos Gestão de Pessoas
  • 48. Voltando ao Caso Introdutório O novo papel do gerente Roberto Cerqueira procurou ajuda no Departamento de Treinamento da Beta. Seu objetivo: aprender as novas habilidades e obter o conhecimento para alcançar sucesso na nova posição. GESTÃO DE PESSOAS Em um rápido levantamento, concluiu que precisa urgentemente conhecer alguma coisa sobre liderança, motivação e comunicação para poder lidar com seus subordinados. Cerqueira sentia d’água. Nunca imaginou passar por um aperto como este. Como você poderia ajudá-lo? Introdutório: gerente. Pág: 40 Roberto Cerqueira procurou ajuda no Departamento de Treinamento da Beta. Seu objetivo: aprender as novas habilidades e obter o conhecimento para alcançar sucesso na nova posição. Em um rápido levantamento, concluiu que precisa urgentemente conhecer alguma coisa sobre liderança, motivação e comunicação para poder lidar com seus subordinados. Cerqueira sentia-se um peixe fora d’água. Nunca imaginou passar por um aperto como este.
  • 49. As organizações focadas no futuro e no seu destino desafios: 1.Globalização: visão global do negócio para mapear produtos e serviços. O benchmarking deixou de ser local agir localmente. OLHANDO PARA FRENTE: Preocupações das Organizações do Futuro GESTÃO DE PESSOAS 2. Pessoas: preocupação em educar, treinar, motivar empreendedor e oferecendo-lhes uma cultura participativa realização pessoal. A organização indica os objetivos e oferece oportunidades de crescimento que fortaleçam colaboradores e não funcionários batedores de cartão 3. Cliente: capacidade de conquistar, manter e ampliar têm intimidade com o cliente, conhecem as mutáveis sua clientela. destino estão sintonizadas com os seguintes mapear a concorrência e avaliar a posição relativa dos de ser local ou regional. O refrão é pensar globalmente e Preocupações das Organizações do Futuro motivar, liderar as pessoas incutindo-lhes o espírito participativa ao lado de oportunidades de plena objetivos que pretende alcançar, focaliza a missão e visão fortaleçam seu negócio. Pessoas são parceiros e cartão de ponto. ampliar a clientela. As organizações bem sucedidas mutáveis características, necessidades e aspirações de
  • 50. 4.Produtos/serviços: necessidade de diferenciar produtos e serviços em termos de qualidade e atendimento. Os P&S estão ficando cada vez mais parecidos – verdadeiras commodities. A vantagem competitiva consiste em agregar elementos adicionais como qualidade e atendimento para diferenciá-los em relação aos concorrentes. 5.Conhecimento: na Era da Informação o recurso organizacional mais importante capital intelectual. É o conhecimento e sua aplicação que permite captar a informação disponível para todos e transformá em oportunidade de novos P&S antes que os concorrentes o façam. GESTÃO DE PESSOAS 6. Resultados: necessidade de fixar objetivos e perseguir resultados, reduzindo custos e aumentando receitas. Visão do futuro e focalização em metas a serem alcançadas são imprescindíveis. 7. Tecnologia: necessidade de avaliar e de atualizar a organização para acompanhar e aproveitar os progressos tecnológicos. Organizações excelentes não são as que detêm a tecnologia mais avançada, mas aquelas que sabem extrair o máximo de suas tecnologias atuais. O preparo e a capacitação das pessoas está por trás disso. Tudo está em estado de mudança e nada fica como está. A permanência é coisa do passado. A única constante é a mudança. : necessidade de diferenciar produtos e serviços em termos de qualidade e atendimento. Os P&S estão verdadeiras commodities. A vantagem competitiva consiste em agregar elementos los em relação aos concorrentes. : na Era da Informação o recurso organizacional mais importante – o capital financeiro – cede o pódio para o capital intelectual. É o conhecimento e sua aplicação que permite captar a informação disponível para todos e transformá-la em oportunidade de novos P&S antes que os concorrentes o façam. : necessidade de fixar objetivos e perseguir resultados, reduzindo custos e aumentando receitas. Visão do futuro e focalização em metas a serem alcançadas são imprescindíveis. : necessidade de avaliar e de atualizar a organização para acompanhar e aproveitar os progressos tecnológicos. Organizações excelentes não são as que detêm a tecnologia mais avançada, mas aquelas que sabem extrair o máximo de suas tecnologias atuais. O preparo e a capacitação das pessoas está por trás disso. Tudo está em estado de mudança e nada fica como está. A permanência é coisa do passado. A única constante é a
  • 51. 2.5. Mudanças e transformações na área Era da Industrialização Clássica Era da Industrialização Neoclássica * Início da industrialização e formação do proletariado * Transformação das oficinas em fábricas * Estabilidade, rotina, manutenção e permanência * Adoção das estruturas tradicio- * Expansão da industrialização e do mercado de candidatos * Aumento do tamanho das fábricas e do comércio mundial * Início do dinamismo do am biente: instabilidade e mudança * Adoção de estruturas híbridas (De 1900 a 1950) (De 1950 a 1990) GESTÃO DE PESSOAS Pessoas como Mão-de-Obra Pessoas como Recursos Humanos Departamento de Pessoal Departamento de Relações Industriais Departamento de Recursos Humanos * Adoção das estruturas tradicio- nais e da departamentalização funcional e divisional * Modelo mecanístico, burocrático, estruturas altas e amplitude de controle larga * Necessidade de ordem e rotina * Adoção de estruturas híbridas e de novas soluções organiza cionais * Modelo menos estruturas baixas e amplitude de controle mais estreita * Necessidade de adaptação área de RH. Era da Industrialização Neoclássica Era da Informação * Expansão da industrialização e do mercado de candidatos * Aumento do tamanho das fábricas e do comércio mundial * Início do dinamismo do am- : instabilidade e mudança * Adoção de estruturas híbridas * Mercado de serviços ultrapassa o mercado industrial * Adoção de unidades de negócios para substituir grandes organizações * Extremo dinamismo, (Após 1990)(De 1950 a 1990) Pessoas como Recursos Humanos Pessoas como Parceiros Departamento de Gestão de Pessoas Equipes de Gestão de Pessoas * Adoção de estruturas híbridas e de novas soluções organiza- * Modelo menos mecanístico, estruturas baixas e amplitude de controle mais estreita * Necessidade de adaptação * Extremo dinamismo, turbulência e mudança * Adoção de estruturas orgânicas e adhocráticas * Modelos orgânicos, ágeis, flexíveis, mutáveis * Necessidade de mudança
  • 52. 2.6. As 3 etapas da Gestão Relações Industriais Administração de Recursos Humanos Formato do Trabalho Centralização total das operações no órgão de RH. Responsabilidade de linha e função de staff. Nível de Atuação Burocratizada e Operacional. Rotina. Comando da Ação cúpula da área e ações centralizadas no órgão Decisões vindas da cúpula da organização e ações centralizadas Caracte- rísticas GESTÃO DE PESSOAS Missão da Área da Ação centralizadas no órgãoe ações centralizadas no órgão de RH. Tipo de Atividade Consultoria interna e prestação de serviços Execução de serviços especializados. Centralização e isolamento da área. Principais Atividades Recrutamento, seleção, treinamento, Admissão, demissão, controle de freqüência, legislação do trabalho, disciplina, relações sindicais, órdem. melhores funcionários. Vigilância, coerção, coação, punições. Confinamento social das pessoas. Gestão de Pessoas. Gestão de Pessoas Administração de Recursos Humanos Responsabilidade de linha e função de staff. Descentralização rumo aos gerentes e às suas equipes. Focalização global e estratégica no negócio. Departamentalizada e Tática. Decisões e ações do Gerente e de sua equipe de trabalho. Decisões vindas da cúpula da área e ações centralizadas no órgão Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho. equipe de trabalho.centralizadas no órgão de RH. Consultoria interna. Descentralização e compartilhamento. Consultoria interna e prestação de serviços especializados. Como os gerentes e suas equipes podem escolher, treinar, liderar, motivar, avaliar e recompensar os seus participantes. Recrutamento, seleção, treinamento, adminis- tração de salários, benefícios, higiene e segurança, relações sindicais. Atrair e manter os melhores funcionários.
  • 53. Roberto Cerqueira percebeu que além de competências técnicas teria que aprender competências comportamentais: VOLTANDO AO INTRODUTÓRIO O novo papel do gerente. GESTÃO DE PESSOAS melhorar seu relacionamento interpessoal, aprender a lidar com pessoas e focar metas e resultados a alcançar através das pessoas. Criar uma equipe de alto desempenho ficou sendo outro desafio fundamental para o seu sucesso como novo gerente. Como obter apoio e retaguarda do DRH? Roberto Cerqueira percebeu que além de competências técnicas teria que aprender competências comportamentais: VOLTANDO AO INTRODUTÓRIO O novo papel do gerente. melhorar seu relacionamento interpessoal, aprender a lidar com pessoas e focar metas e resultados a alcançar através das pessoas. Criar uma equipe de alto desempenho ficou sendo outro desafio fundamental para o seu sucesso como novo Como obter apoio e retaguarda do DRH?
  • 54. 2.7. Os desafios do terceiro Globalização Tecnologia Informação Conhecimento Tendencias GESTÃO DE PESSOAS Serviços Ênfase no Cliente Qualidade Produtividade Competitividade Atuais do Mundo Moderno terceiro milênio. Globalização Tecnologia Informação Conhecimento Gestão Serviços Ênfase no Cliente Qualidade Produtividade Competitividade Gestão de Pessoas
  • 55. 2.8. Os Novos Papéis Operacional e burocrático Policiamento e Controle Curto Prazo e Imediatismo De:De: GESTÃO DE PESSOAS Administrativo Foco na Função Foco Interno e introvertido Reativo e Solucionador de Problemas Foco na Atividade e nos Meios da função de RH. Para:Para: Estratégico Parceria e Compromisso Longo Prazo Consultivo Foco no Negócio Foco Externo e Cliente Proativo e Preventivo Foco nos Resultados e Fins
  • 56. Foco no Futuro Estratégico Foco no Futuro Estratégico Administração de Estratégias de RH 2.9. Os papéis de RH na construção de GESTÃO DE PESSOAS Foco nos Processos Foco nos Processos Foco no Cotidiano Operacional Foco no Cotidiano Operacional Administração da Infra-Estrutura da Empresa Foco no Futuro Estratégico Foco no Futuro Estratégico Administração da Transformação e Mudança de uma organização competitiva. Foco nas Pessoas Foco nas Pessoas Foco no Cotidiano Operacional Foco no Cotidiano Operacional Administração da Contribuição dos Funcionários
  • 57. 2.10. Definição de Papel de RH Resultado Característica Principal Administração de Estratégias de Recursos Humanos Execução da Estratégia Parceiro Estratégico para ajudar a alcançar objetivos organizacionais Administração da Infra-Estrutura da Especialista Administrativo Construção de uma GESTÃO DE PESSOAS Agente de Mudança e Inovação para melhorar a capacidade de mudar Infra-Estrutura da Empresa Administração da Contribuição dos Funcionários Administração da Transformação e da Mudança Defensor dos Funcionários para treinar e incentivar as pessoas Administrativo para reduzir custos e aumentar valor Criação de uma organização renovada Aumento do envolvimento e capacidade dos funcionários de uma infra-estrutura eficiente de papéis de RH. Característica Principal Atividade Parceiro Estratégico para ajudar a alcançar objetivos organizacionais Ajuste das estratégias de RH à estratégia empresarial: Diagnóstico organizacional para detectar forças e fraquezas da organização Especialista Administrativo Reengenharia dos processos da organização: Agente de Mudança e Inovação para melhorar a capacidade de mudar Defensor dos Funcionários para treinar e incentivar as pessoas Administrativo para reduzir custos e aumentar valor Gerir a transformação e a mudança: Assegurar capacidade para mudança e identificação e solução de problemas Ouvir e responder aos funcionários: Prover recursos aos funcionários para incentivar contribuições da organização: Serviços em comum para a melhoria contínua
  • 58. * Concentração na função de RH * Especalização das funções * Vários níveis hierárquicos * Introversão e isolamento ANTES 2.11. As novas características GESTÃO DE PESSOAS * Rotina operacional e burocrática * Preservação da cultura organizacional * Ênfase nos meios e procedimentos * Busca da eficiência interna * Visão voltada para o presente e passado * Administrar recursos humanos * Fazer tudo sozinha * Ênfase nos controles operacionais * Apoio no core business da área * Gerenciamento de processos * Enxugamento e downsizing * Benchmarking e extroversão AGORA características da ARH. * Consultoria e visão estratégica * Inovação e mudança cultural * Ênfase nos objetivos e resultados * Busca da eficácia organizacional * Visão voltada para o futuro e destino * Assessorar na gestão com pessoas * Ajudar os gerentes e equipes * Ênfase na liberdade e participação
  • 59. * Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa. * Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos níveis hierárquicos. * Organização voltada para processos e não por funções especia * Necessidade de atender ao usuário - interno ou externo * Sintonia com o ritmo e natureza das mudanças ambientais. 2.12. As novas necessidades GESTÃO DE PESSOAS * Sintonia com o ritmo e natureza das mudanças ambientais. * Visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e da * Necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à * Criação de condições para uma administração participativa e * Agilidade, flexibilidade, dinamismo e proação * Compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços. * Busca da inovação e da criatividade * Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa. , enxuta, de poucos níveis hierárquicos. * Organização voltada para processos e não por funções especializadas e isoladas. interno ou externo - e, se possível, encantá-lo. * Sintonia com o ritmo e natureza das mudanças ambientais. necessidades da ARH. * Sintonia com o ritmo e natureza das mudanças ambientais. * Visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas. * Necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à empresa e ao cliente. * Criação de condições para uma administração participativa e baseada em equipes. proação. * Compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços.
  • 60. Orientada operacionalmente: Ênfase nas regras e procedimentos. ANTES Acompanhamento e controle dos Define a missão, visão e objetivos para os gerentes. Cúpula da ARH Função da Diretoria Função da Média 2.13. Características da ARH: antes e GESTÃO DE PESSOAS Acompanhamento e controle dos gerentes de nível médio. Foco Principal Função da Gerência Inferior Média Gerência Foco nos produtos e serviços oferecidos pela área de RH. Objetivos departamentais e táticos. Prestação de serviços internos. Salário fixo baseado no nível do cargo ocupado. Funcionário.Mero seguidor das normas internas. Sistemas de Remuneração Função Principal Prestar serviços especializados a todos os órgãos da empresa. Ênfase nas regras e procedimentos. Orientada estratégicamente: Ênfase na missão e na visão. AGORA Define os valores que balizam a conduta dos gerentes e das pessoas. Aconselhamento e apoio aosAcompanhamento e controle dos Define a missão, visão e objetivos depois. Proprietário do processo. Líder das pessoas. Aconselhamento e apoio aos gerentes de nível médio. Acompanhamento e controle dos Objetivos departamentais e táticos. Funcionário.Mero seguidor das Incentivos baseados nas metas e resultados alcançados. Remuneração variável e flexível. Assessorar os gerentes a agregar valor à empresa e aos funcionários. Prestar serviços especializados Foco nos clientes e usuários. Objetivos organizacionais e estratégicos. Consultoria e assessoramento.
  • 61. 2.14. A nova orientação em plena Era Aspectos Organizacionais * Redes internas de equipes e grupos * Células de produção * Unidades estratégicas de negócios GESTÃO DE PESSOAS * Simplicidade e agilidade * Organicidade e flexibilidade * Competitividade * Excelência * Adequação ao negócio e à missão * Aprendizagem organizacional Era da Informação. Aspectos Culturais * Participação e envolvimento * Comprometimento pessoal * Orientação para o cliente ou usuário * Focalização em metas e resultados * Melhoria contínua * Comportamento ágil e proativo * Visão global e ação local * Proximidade/intimidade com o cliente * Mudança cultural e comportamental
  • 62. Competência Habilidade Conhecimento Habilidade SABER SABER FAZER 2.16. A constituição do GESTÃO DE PESSOAS • Aprender a aprender * Aplicar o conhecimento • Aprender continuamente * Resolver problemas • Aumentar o conhecimento * Criar e inovar Competência Habilidade Habilidade Competência SABER FAZER SABER FAZER ACONTECER do talento humano. * Aplicar o conhecimento * Alcançar metas * Resolver problemas * Agregar valor * Criar e inovar * Obter excelência * Empreender
  • 63. 2.17. A constituição do capital Capital Interno GESTÃO DE PESSOAS CAPITAL INTELECTUAL Capital Humano Capital Externo do capital intelectual. Capital Interno ESTRUTURA INTERNA: Conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais. São criados pelas pessoas e utilizados pela organização. ESTRUTURA EXTERNA: Capital Humano Capital Externo ESTRUTURA EXTERNA: Relações com clientes e fornecedores, marcas, imagem e reputação. Dependem de como a organização resolve e oferece soluções para os problemas dos clientes. COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS: Habilidades das pessoas em agir em determinadas situações. Educação, experiências, valores e competências.
  • 64. A pesquisa do Progep – Programa de Estudos em Gestão feita com uma amostra de formadores de opinião e utilizou cenários futuros. Nesta metodologia, os consultados trocam rodadas de respostas até que se chegue a resultados considerados identificar quais as tendências que impulsionarão as mudanças incidir sobre princípios, filosofias e estratégias da área de RH e instrumentos de gestão. E essas mudanças se refletem AVALIAÇÃO CRÍTICA: A pesquisa GESTÃO DE PESSOAS área. Assim, um aspecto importante na conformação do se organiza e opera. A velha estrutura formal e departamentalizada flexibilidade exigida por processos integrados e estrategicamente Assim, três tendências despontam fortemente na ARH: 1. Descentralização das decisões de GP para os gerentes 2. Fornecimento de novos processos e conhecimento em 3. Mudança para um perfil de atuação do profissional de RH Muitas organizações já avançaram bastante nessa direção Gestão de Pessoas da FIA/USP – sobre o futuro da GP foi utilizou a técnica Delphi bastante utilizada na previsão de trocam informações que são submetidas a diversas considerados satisfatórios pelo próprio grupo. A idéia é mudanças na ARH. Essas novas tendências deverão de RH e que deverão afetar profundamente práticas e refletem na estrutura, organização e forma de atuação da pesquisa do Progep (22). do modelo de GP é a maneira pela qual a função de RH departamentalizada do RH tradicional não comporta a estrategicamente orientados tão necessária nos dias atuais. gerentes de negócio da empresa. em GP para os clientes internos. de RH como consultor interno. direção. Mas ainda há muito que fazer.
  • 65. Caso: A Hewlett-Packard A HP tem uma profunda ênfase e dedicação aos assuntos de RH. O VP de RH redefiniu os processos de RH e distribuiu a responsabilidade da gestão de pessoas aos gerentes de linha. Pediu à equipe de pessoal de âmbito mundial que criasse um “ambiente adequado” capaz de proporcionar aumento de valor para a empresa, oferta de serviços de melhor qualidade para os funcionários e utilização mais eficiente dos recursos humanos. Os membros das equipes ao redor do mundo deveriam ser os parceiros empresariais e tornar suas unidades GESTÃO DE PESSOAS Os membros das equipes ao redor do mundo deveriam ser os parceiros empresariais e tornar suas unidades mais competitivas. Para transformar essa visão em ação, os profissionais de RH receberam quatro metas específicas. O RH deve: 1. Avaliar, facilitar e melhorar a qualidade de gestão e do trabalho. 2. Contribuir para a estratégia empresarial. 3. Acelerar o aprendizado individual e organizacional na HP. 4. Gerir os processos associados a pessoal. Com tais metas em mente, as equipes se dedicaram a Pág: 56 A HP tem uma profunda ênfase e dedicação aos assuntos de RH. O VP de RH redefiniu os processos de RH e distribuiu a responsabilidade da gestão de pessoas aos gerentes de linha. Pediu à equipe de pessoal de âmbito mundial que criasse um “ambiente adequado” capaz de proporcionar aumento de valor para a empresa, oferta de serviços de melhor qualidade para os funcionários e Os membros das equipes ao redor do mundo deveriam ser os parceiros empresariais e tornar suas unidadesOs membros das equipes ao redor do mundo deveriam ser os parceiros empresariais e tornar suas unidades mais competitivas. Para transformar essa visão em ação, os profissionais de RH receberam quatro . Avaliar, facilitar e melhorar a qualidade de gestão e do trabalho. . Acelerar o aprendizado individual e organizacional na HP. Com tais metas em mente, as equipes se dedicaram a 4 papéis diferentes, como na figura 2.18.
  • 66. 2.18. A aplicação dos papéis da função Foco no Futuro Estratégico Foco no Futuro Estratégico Necessidade do cliente: estratégias empresariais e de RH eficazes Autoridade: 85% da linha 15% do RH Função de RH: alinhamento Papel do Gerente de Pessoal: administração das estratégias de RH Competências do Gerente de Pessoal: * Conhecimento da empresa * Formulação de estratégias de RH GESTÃO DE PESSOAS Foco nos Processos Foco nos Processos Foco no Cotidiano Operacional Foco no Cotidiano Operacional * Formulação de estratégias de RH * Habilidades para influenciar Necessidade do cliente: eficiência dos processos adminsitrativos Autoridade: 5% da linha 95% do RH Função de RH: execução de serviços Papel do Gerente de Pessoal: gerente da função de RH Competências do Gerente de Pessoal: * Conhecimento de conteúdo * Melhoria de processos * Informatização * Relações com cliente * Avaliação das necessidades do serviço função de RH. Foco no Futuro Estratégico Foco no Futuro Estratégico Necessidade do cliente: eficácia organizacional Autoridade: 51% da linha 49% do RH Função de RH: gestão da mudança Papel do Gerene de Pessoal: agente de mudança Competências do Gerente de Pessoal: * Habilidades para gestão da mudança * Consultoria/facilitação/treinamento Foco nas Pessoas Foco nas Pessoas Foco no Cotidiano Operacional Foco no Cotidiano Operacional Necessidade do cliente: dedicação do funcionário Autoridade: 98% da linha 2% do RH Função de RH: apoio adminsitrativo Papel do Gerente de Pessoal: defensor dos funcionários Competências do Gerente de Pessoal: * Avaliação do ambiente de trabalho * Desenvolvimento da relação entre administração/funcionário * Gestão do desempenho * Consultoria/facilitação/treinamento * Habilidades em análise de sistemas
  • 67. Caso: A Hewlett-Packard - continuação As definições dos quatro papéis de RH deram aos especialistas de RH um claro sentido do propósito e uma definição do valor a acrescentar à empresa. Pelo seu sucesso, a função de RH da HP recebeu o prêmio Optimus do Personnel Journal em função de sua avaliação nos 7 critérios: 1. Vantagem competitiva: os funcionários da HP em âmbito mundial retroação às metas traçadas pelos gerentes. O papel do RH parte da necessidade do cliente (a organização toda, os funcionários ou gerentes). GESTÃO DE PESSOAS 2. Impacto financeiro:O DRH economiza US$ 35 milhões por ano devido, pois a proporção de funcionário do RH em relação ao número de funcionários foi reduzida de mesma qualidade. 3. Perspectiva global: o pessoal de RH está conectado em escala mundial. 4. Inovação: as equipes de RH contribuem para a inovação dos P&S da HP. 5. Administração da mudança: A HP quer aumentar a diversidade. 6. Qualidade de vida: A HP é uma das melhores empresas para trabalhar. 7. Atendimento: O atendimento ao cliente se aperfeiçoa dia a dia. continuação Pág: 57 As definições dos quatro papéis de RH deram aos especialistas de RH um claro sentido do propósito e uma Pelo seu sucesso, a função de RH da HP recebeu o prêmio Optimus do Personnel Journal em função de sua Vantagem competitiva: os funcionários da HP em âmbito mundial retroação às metas traçadas pelos gerentes. O papel do RH parte da necessidade do cliente (a organização toda, os milhões por ano devido, pois a proporção de funcionário do RH em relação ao número de funcionários foi reduzida de 1/53 para 1/80, com a . Perspectiva global: o pessoal de RH está conectado em escala mundial. . Inovação: as equipes de RH contribuem para a inovação dos P&S da HP. . Administração da mudança: A HP quer aumentar a diversidade. . Qualidade de vida: A HP é uma das melhores empresas para trabalhar. . Atendimento: O atendimento ao cliente se aperfeiçoa dia a dia.
  • 68. Foco no Futuro Estratégico Foco no Futuro Estratégico Administração de Estratégias de RH RH participa da estratégia empresarial: * Concebe estratégias de RH ligadas aos objetivos empresariais * Delibera valores, missão e planejamento empresarial * É membro da equipe administrativa contribuindo para as decisões empresariais * Participa do processo Hoshin: conduz esforços no hoshin do pessoal da direção * Participa em forças-tarefas da empresa (ISO 9000) * Gerencia o planejamento da força de trabalho, avaliação de habilidades, plano de carreira, 2.19. Atividades relacionadas GESTÃO DE PESSOAS Foco nos Processos Foco nos Processos Foco no Cotidiano Operacional Foco no Cotidiano Operacional diversidade, requalificação * Promove pensamento sistêmico / foco na qualidade Prestação de Serviços de RH RH fornece mais serviço, melhor qualidade e maior acessibilidade, o que resulta em custo mais baixo e aumento da satisfação do cliente: * Análise salarial * Rastreamento de requisição * Recrutamento / entrevista de candidatos * Programação / liberação de benefícios * Reclassifiicação / promoções * Manutenção de cadastro e de acordos * Introdução de novos programas * Relatórios e análise de dados * Treinamento em sala de aula Foco no Futuro Estratégico Foco no Futuro Estratégico Administração da Mudança RH se associa aos gerentes de linha para conduzir e facilitar a mudança: * Facilitação da administração da mudança * Assessora para aumentar a eficácia da organização (análise e diagnóstico, contratação, planejamento da ação, avaliação, acompanhamento * Desenho da organização * Redefinição de sistemas / processos * Reorganização / reengenharia * Análise de competência * Equipe de longo alcance de desenvolvimento gerencial relacionadas com a ARH. Foco nas Pessoas Foco nas Pessoas Foco no Cotidiano Operacional Foco no Cotidiano Operacional Envolvimento dos Funcionários RH facilita, dimensiona e melhora a qualidade da administração e do trabalho em equipe: * Assumir e defender método da HP * Facilitar pesquisas junto aos funcionários * Promover ambiente acolhedor * Promover eqüilíbrio trabalho / vida * Treinamento gerencial * Comunicação com os funcionários * Investigação de questões de acesso * Análise de avaliação do desempenho * Ações corretivas com funcionários e gerentes * Equipe de longo alcance de desenvolvimento gerencial
  • 69. Processos de GP: Fatores Críticos de Sucesso: Agregar Pessoas Aplicar Pessoas Recompensar • Imagem externa da organização • Receptividade da organização • Flexibilidade organizacional • Cultura participativa • Espírito de equipe • Reconhecimento e confiança GESTÃO DE PESSOAS Recompensar Pessoas Desenvolver Pessoas Manter Pessoas Monitorar Pessoas • Reconhecimento e confiança • Ênfase em metas e objetivos • Desafios e oportunidades • Aprendizagem organizacional • Valor do conhecimento • Liderança de lideranças • Clima organizacional • Qualidade de vida no trabalho • Tecnologia da informação • Sistema de informação gerencial • Fluxo informacional Fatores Críticos de Sucesso: Indicadores: Imagem externa da organização Receptividade da organização Flexibilidade organizacional Cultura participativa Reconhecimento e confiança • Aumento do capital humano • Menor rotatividade • Menor absenteísmo • Melhor desempenho • Maior produtividade • Melhor qualidade • Satisfação das pessoas • Comprometimento Reconhecimento e confiança Ênfase em metas e objetivos Desafios e oportunidades Aprendizagem organizacional Valor do conhecimento Liderança de lideranças Clima organizacional Qualidade de vida no trabalho Tecnologia da informação Sistema de informação gerencial Fluxo informacional • Comprometimento • Menor rotatividade • Menor absenteísmo • Aumento do capital humano • Maior produtividade • Melhor qualidade • Satisfação das pessoas • Cidadania organizacional • Comprometimento • Retroação • Autonomia e liberdade • Avaliação holística
  • 70. PARTE UM OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS GESTÃO DE PESSOAS Capítulo 1: Introdução à Moderna Gestão de Pessoas. Capítulo 2: A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico e Competitivo. Capítulo 3: Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas. PARTE UM OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS : Introdução à Moderna Gestão de Pessoas. : A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico : Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas.
  • 71. Capítulo Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas GESTÃO DE PESSOAS • Missão. • Visão. • Estratégia Organizacional. • Estratégia de RH. • Planejamento de RH. • Modelos de Planejamento de RH. • Fatores que Intervêm no Planejamento de RH. • Apreciação Crítica do Planejamento de RH. Capítulo 3 Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas Fatores que Intervêm no Planejamento de RH. Apreciação Crítica do Planejamento de RH.
  • 72. Caso Introdutório: A Mainframe. Marina Freitas, Diretora-Presidente da Mainframe convocou Pedro Diamante, o Diretor de RH para tratar de • Melhorar a qualidade dos produtos um estado de espírito das pessoas e são elas que operam e aplicam a tecnologia. A tecnologia somente vale se houver GESTÃO DE PESSOAS aplicam a tecnologia. A tecnologia somente vale se houver pessoas capazes de utilizá-la e aplicá 2. Otimizar os serviços à clientela: pois são proporcionados pelas pessoas em seus contatos com os clientes. Somente as pessoas podem proporcionar satisfação aos clientes. • Crescimento sustentado da empresa dos atuais funcionários e não pelo aumento do número dos funcionários. Para Pedro o segredo está na maneira de lidar com as pessoas. Presidente da Mainframe convocou Pedro Diamante, o Diretor de RH para tratar de 3 propósitos: Melhorar a qualidade dos produtos: a qualidade é, antes de tudo, um estado de espírito das pessoas e são elas que operam e aplicam a tecnologia. A tecnologia somente vale se houver Pág: 62 aplicam a tecnologia. A tecnologia somente vale se houver la e aplicá-la. : pois são proporcionados pelas pessoas em seus contatos com os clientes. Somente as pessoas podem proporcionar satisfação aos clientes. Crescimento sustentado da empresa: se faz pelo crescimento dos atuais funcionários e não pelo aumento do número dos Para Pedro o segredo está na maneira de lidar com as pessoas.
  • 73. Missão Organizacional Visão Organizacional GESTÃO DE PESSOAS Visão Organizacional Valores Organizacionais Missão Organizacional Visão OrganizacionalVisão Organizacional Valores Organizacionais
  • 74. 3.1. Os valores básicos organizações * Elevar a cultura japonesa e o status nacional * Encorajar a habilidade individual e a criatividade * Criatividade, sonhos e imaginação * Preservação à magia Disney Sony Walt Disney GESTÃO DE PESSOAS individual e a criatividade * Ser pioneira, fazer o impossível, e não seguir os outros Disney * Atenção fanática à coerência e aos detalhes * Não-ceticismo básicos de algumas organizações. Merck * Responsabilidade corporativa e social * Excelência inequívoca em todos os aspectos * Criatividade, sonhos e * Preservação à magia Walt Disney em todos os aspectos da empresa * Inovação baseada na ciência * Honestidade e integridade * Lucros, mas lucros provenientes de trabalho e que beneficiem a humanidade * Atenção fanática à coerência e aos ceticismo
  • 75. Dessler (1) refere-se a uma pesquisa de Francis e Woodcock que procura identificar os valores fundamentais adotados pelas empresas. Os pesquisadores sugerem que o alicerce de uma administração bem-sucedida está na persecução ativa e persistente de 1.Poder: a gestão bem-sucedida acredita no poder inerente de sua posição e que tem nas mãos o destino da organização. Ela adota o valor devem administrar. 2.Elitismo: a gestão bem-sucedida acredita na importância vital dos melhores candidatos para cargos administrativos e no contínuo desenvol competências. Ela adota o valor do elitismo: os bons devem ir para o topo. 3. Recompensas: a gestão bem-sucedida identifica e recompensa o sucesso. Ela adota o valor da recompensa: o desempenho excelente deve ser recompensado. 4. Eficácia: a gestão bem-sucedida focaliza recursos sobre as atividades que dão resultado. Ela adota o valor da eficácia: fazer as coisas 5. Eficiência: a gestão bem-sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da efi RH DE HOJE: Os valores organizacionais GESTÃO DE PESSOAS 5. Eficiência: a gestão bem-sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da efi corretamente as coisas. 6. Economia: cada atividade custa dinheiro e alguém deve pagar. A gestão bem- 7. Imparcialidade: a gestão bem-sucedida considera que as percepções e sentimentos das pessoas são importantes. Ela adota o valor da imparcialida equidade: quem cuida, vence. 8. Espírito de equipe: a gestão bem-sucedida assegura que ela se baseia em um trabalho eficaz de equipe. Ela adota o valor do espírito de equipe: trabalhar juntos. 9. Lei e ordem: a gestão bem-sucedida decorre de um sistema apropriado de leis e regras apropriadas. Ela adota o valor da lei e da ordem: a ju prevalecer. 10. Defesa: a gestão bem-sucedida analisa as ameaças externas para formular uma defesa sólida. Ela adota o valor da defesa: o conhecimento inimigo. 11. Competitividade: a gestão bem-sucedida cuida de todos os passos necessários para ser competitiva. Ela conhece o mundo dos negócios e tenta sobreviver nele da melhor maneira possível. Ela adota o valor da competitividade: o melhor sobrevive. 12. Oportunismo: as oportunidades precisam ser analisadas prontamente, mesmo quando envolvam riscos. A gestão bem adota o valor do oportunismo: quem arrisca, vence. se a uma pesquisa de Francis e Woodcock que procura identificar os valores fundamentais adotados pelas empresas. Os sucedida está na persecução ativa e persistente de 12 valores: sucedida acredita no poder inerente de sua posição e que tem nas mãos o destino da organização. Ela adota o valor do poder: gestores sucedida acredita na importância vital dos melhores candidatos para cargos administrativos e no contínuo desenvolvimento de suas sucedida identifica e recompensa o sucesso. Ela adota o valor da recompensa: o desempenho excelente deve ser sucedida focaliza recursos sobre as atividades que dão resultado. Ela adota o valor da eficácia: fazer as coisas certas. sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da eficiência: fazer organizacionais. GESTÃO DE PESSOAS sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da eficiência: fazer -sucedida adota o valor da economia: nada é grátis. sucedida considera que as percepções e sentimentos das pessoas são importantes. Ela adota o valor da imparcialidade e sucedida assegura que ela se baseia em um trabalho eficaz de equipe. Ela adota o valor do espírito de equipe: sucedida decorre de um sistema apropriado de leis e regras apropriadas. Ela adota o valor da lei e da ordem: a justiça deve sucedida analisa as ameaças externas para formular uma defesa sólida. Ela adota o valor da defesa: o conhecimento enfraquece o sucedida cuida de todos os passos necessários para ser competitiva. Ela conhece o mundo dos negócios e tenta sobreviver nele da melhor maneira possível. Ela adota o valor da competitividade: o melhor sobrevive. : as oportunidades precisam ser analisadas prontamente, mesmo quando envolvam riscos. A gestão bem-sucedida é sempre oportunista. Ela
  • 76. 3.2. O caráter futurístico MissãoMissão GESTÃO DE PESSOAS Estado Atual da Organização no ano corrente Metas Planejamento Estratégico futurístico da visão. VisãoVisão Estado Desejado pela Organização daqui a 5 anos Metas Planejamento Estratégico
  • 77. 3.3. Exemplo Onde Estamos em 2005: * Somos atualmente a 3ª maior frota de ônibus da cidade * Dominamos 26% do mercado municipal * A satisfação dos passageiros atinge atualmente 33% dos clientes GESTÃO DE PESSOAS atualmente 33% dos clientes * Conduzimos 55.000 clientes a cada dia * Nossa quilometram mensal atual é de 180.000 quilômetros * Nossos ônibus têm 10 de vida média * Nossos funcionários detêm 15% do capital social da empresa Exemplo de visão Onde Queremos Chegar em 2009: * Queremos ser a 1ª maior frota de ônibus da cidade * Queremos chegar a 45% do mercado * A satisfação dos passageiros deverá atingir 90% dos clientesatingir 90% dos clientes * Queremos chegar a 100.000 clientes * Nossa quilometram mensal deverá atingir 280.000 quilômetros * Queremos ônibus com média de 2 anos * Nossos funcionários deverão deter 33% do capital social da empresa
  • 78. Muitas organizações realizam um trabalho divulgar tanto interna como externamente Bradesco, por exemplo, mudou o seu logotipo um banco orientado para a modernização cliente. O Itaú divulga internamente sua RH DE HOJE: O slogan das organizações para retratar sua visão. GESTÃO DE PESSOAS cliente. O Itaú divulga internamente sua convergência de esforços. Os slogans de sempre traduzem alguns aspectos de sua alcance. Para a Motorola: o que você pensava da sua vida. A Microsoft: mais poder para símbolo de parceria. Para a IBM: soluções TAM: um estilo de voar. Para a Volkswagen: pense bem: qual o slogan adequado para Ou então, qual a visão que você acha que seu futuro? Qual é, afinal, a missão da não pensou nisso, certamente ela já está concorrência. trabalho integrado e consistente para externamente a sua visão organizacional. O logotipo para enfatizar sua visão como modernização, agilidade, atualidade e apoio ao sua visão para proporcionar uma O slogan das organizações para retratar sua sua visão para proporcionar uma . Os slogans de muitas grandes empresas quase sua visão. Para a AT&T: tudo a seu pensava ser impossível. A Abril: faz parte para quem trabalha. Para a Chevron: o soluções para um mundo pequeno. Para a . Para a Volkswagen: você conhece, você confia. Agora, para a organização onde você trabalha? que sua empresa deseja construir para o da sua empresa? Se a sua empresa ainda está atrasada com relação à sua
  • 79. Voltando ao Caso Introdutório A Mainframe Marina e Pedro resolveram que o primeiro passo seria fazer uma série de consultas aos funcionários para conhecer o que eles imaginavam fosse a missão e a visão da Mainframe. A idéia era buscar consenso com todos os funcionários a respeito e, com isso, definir a missão e a GESTÃO DE PESSOAS funcionários a respeito e, com isso, definir a missão e a visão organizacional e transformá de indicar qual o seu comportamento adequado. Seria o passo inicial para marcar o processo de mudança da companhia. Como você poderia ajudá Introdutório: Pág: 68 Marina e Pedro resolveram que o primeiro passo seria fazer uma série de consultas aos funcionários para conhecer o que eles imaginavam fosse a missão e a visão da Mainframe. A idéia era buscar consenso com todos os funcionários a respeito e, com isso, definir a missão e afuncionários a respeito e, com isso, definir a missão e a visão organizacional e transformá-las na bússola capaz de indicar qual o seu comportamento adequado. Seria o passo inicial para marcar o processo de mudança da companhia. Como você poderia ajudá-los?
  • 80. As organizações são unidades sociais que procuram Etzioni, a sua razão de ser é servir a esses objetivos situação desejada que ela deseja alcançar. Os objetivos 1. Ao apresentarem uma situação futura indicam seguir e definem linhas-mestras para a atividade DICAS: Para que servem os objetivos GESTÃO DE PESSOAS seguir e definem linhas-mestras para a atividade 2. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica a sua existência. 3. Servem como padrões através dos quais os comparar e avaliar o êxito da organização ou seja 4. Servem como unidade de medida para verificar ou de seus órgãos, ou ainda de seus participantes procuram atingir objetivos específicos. Segundo objetivos. Um objetivo da organização é uma objetivos organizacionais têm várias funções: indicam uma orientação que a organização procura atividade dos participantes. objetivos organizacionais? (5). atividade dos participantes. justifica as atividades de uma organização e até participantes e os estranhos a ela podem seja, a sua eficiência e o seu rendimento. verificar e comparar a produtividade da organização participantes.
  • 81. Objetivos Rotineiros * Treinar 100 homens/horas por semana * Produzir 120 bolas por minuto Objetivos de Aperfeiçoamento • Aumentar a qualidade dos produtos em 5% ao ano. • Elevar o nível de produtividade do pessoal em 5%. 3.4. Exemplos de objetivos de aperfeiçoamento GESTÃO DE PESSOAS * Entrevistar 120 candidatos * Manter o índice de rotatividade em menos de 1% ao mês * Manter o índice de absenteísmo em menos de 2% ao mês * Manter o nível de satisfação dos funcionários em 85% em 5%. • Incrementar a relação faturamento por funcionário de R$ 210,00 para R$ 350,00 em um ano. • Melhorar o atendimento ao cliente. • Acelerar a entrega do pedido ao cliente. • Melhorar o clima organizacional. * Criar e desenvolver um produto novo por mês * Desenhar um novo programa de treinamento para vendedores dentro Objetivos Inovadores Objetivos de Aperfeiçoamento Aumentar a qualidade dos produtos em 5% ao ano. Elevar o nível de produtividade do pessoal objetivos rotineiros, aperfeiçoamento e inovadores para vendedores dentro de um ano * Obter 100 sugestões mensais dos funcionários * Incentivar a participação dos funcionários nas decisões. * Implantar programa de qualidade total. Incrementar a relação faturamento por funcionário de R$ 210,00 para R$ 350,00 em um ano. Melhorar o atendimento Acelerar a entrega do pedido ao cliente. Melhorar o clima organizacional.
  • 82. Voltando ao Caso Introdutório A Mainframe Definida a missão e a visão organizacional, Marina e Pedro precisam formular os objetivos organizacionais da Mainframe. GESTÃO DE PESSOAS organizacionais da Mainframe. Como você poderia ajudá-los nessa empreitada? Introdutório: Pág: 70 Definida a missão e a visão organizacional, Marina e Pedro precisam formular os objetivos organizacionais da Mainframe.organizacionais da Mainframe. los nessa empreitada?
  • 83. O que é Estratégia 1. É definida pelo nível institucional da organização de todos os demais níveis e negociação quanto aos interesses 2. É projetada a longo prazo e define os futuro à missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos 3. Envolve a empresa como uma totalidade que a estratégia é um mutirão de esforços convergentes GESTÃO DE PESSOAS que a estratégia é um mutirão de esforços convergentes resultados alavancados. Na verdade, a estratégia organizacional de suas operações. Ela é muito mais do que isso. Para não um conjunto de ações isoladas e fragmentadas. 4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões organização que aprende, mas as pessoas que dela participam conhecimentos. Organizacional? organização, quase sempre, através da ampla participação interesses e objetivos envolvidos. e o destino da organização. Neste sentido, ela atende objetivos organizacionais de longo prazo. totalidade para obtenção de efeitos sinergísticos. Isto significa convergentes, coordenados e integrados para proporcionarconvergentes, coordenados e integrados para proporcionar organizacional não é a soma das táticas departamentais ou . Para obter sinergia, a estratégia precisa ser global e total e organizacional, através do qual a empresa aprende com decisões e ações globais. Obviamente, não é a participam e que utilizam sua bagagem de
  • 84. 3.5. Etapas da gestão Definir o negócio e desenvolver o sentido de m issão Definir um a visão e estabelecer os objetivos 1 2 GESTÃO DE PESSOAS gestão estratégica Form ular a estratégia para alçançar os objetivos estratéticos Im plem entar a estratégia 43 Avaliar os resultados e fazer as correções necessárias 5