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1 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Disciplina Gestão de Processos e
Qualidade
Faculdade Pitágoras São Luís
MBA em Gestão de Projetos
Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa
Janeiro de 2016
2 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Compromissos de aula
Três compromissos básicos em sala de aula:
1. Aprender algo novo
2. Ouvir algo que já sabe
3. Obter o máximo proveito da turma para colocar em prática.
3 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Compromissos de aula
5 pontos críticos que meus alunos devem pensar sobre suas
carreiras:
1. Aumentar sua rede de relacionamento imediatamente
2. Ser mais competitivos nas atividades em sala de aula
3. Descobrir o que vai fazer depois da especialização
4. Aprender muito
5. Experimentar sempre.
4 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Gerisval Alves Pessoa
 Mestre em Gestão Empresarial (EBAPE/FGV).
 Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA).
 Químico Industrial (UFMA)
 Aperfeiçoamento em Total Quality Control - TQC (JUSE / Tóquio - Japão)
 Programa de Desenvolvimento de Empreendedorismo (MIT Sloan School of Management Cambridge-MA-EUA)
 Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance)
 Auditor Líder ISO 9001 e 14001 e Auditor Líder Sistema Integrado de Gestão (Qualidade, Meio Ambiente e SSO)
 Especialista Seis Sigma – Green Belt
 Professor do curso de Administração (UEMA: 1998 – 2002 e FAMA: 2003 – 2014)
 Professor dos cursos de Administração, Ciências Contábeis e CST em logística (Faculdade Pitágoras Maranhão)
 Professor Especialização em Engenharia Ferroviária (IFMA e UNDB)
 Professor Especialização em Engenharia Portuária (UFRJ, UFMA e ISUTC: Maputo - Moçambique)
 Professor Especializações (UFMA): Engenharia de Campo – Qualidade; Gestão Portuária e Logística Portuária
 Professor Mestrado Energia e Meio Ambiente (UFMA)
 Professor MBA: Gestão de Projetos; Gestão de Pessoas, Logística Empresarial e Gestão de Sistemas Integrados–(QSMS-RS).
Especializações: Engenharia de Produção e Engenharia de Segurança do Trabalho (Faculdade Pitágoras São Luís)
 Professor Especialização em Gestão Empresarial (UEMA e CEST). Qualidade e Produtividade (UEMA). Logística Portuária e
Direito Marítimo (Instituto Navigare / Fac. Santa Fé)
 Professor Especializações em Gestão Estratégica de Pessoas /Qualidade / Engenharia de Segurança do Trabalho / Gestão
Educacional (FAMA)
 Coordenador dos Cursos de Pós-Graduação Gestão Estratégica da Qualidade e Gestão Estratégica de Pessoas (FAMA: 2004 a
2012). Qualidade e Produtividade (UEMA: 1999 – 2002)
 Coordenador do MBA em Gestão de Pessoas (Faculdade Pitágoras São Luís – 2013 - 2015)
 Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002
 Analista da Qualidade Máster
 32 anos de experiência profissional (25 anos em gestão da qualidade / sistema de gestão da qualidade)
 Coautor do livro Administração: Uma visão pragmática – discutindo teoria e prática
 Membro do Harvard Business Review Advisory Council
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Apresentação dos Alunos
 Entrevista em duplas (10 min)
 Nome:
 Onde trabalha*:
 Função*:
 Conhecimento / Experiência
 Objetivos pessoais
 Objetivos Profissionais
 Expectativas em relação à disciplina
* Caso trabalhe
A boa gestão dos processos
garante a qualidade do Projeto?
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Cronograma das Aulas
Horário 04/01/2016
(Segunda)
05/01/2016
(Terça)
06/01/2016
(Quarta)
11/01/2016
(Segunda)
12/01/2016
(Terça)
13/01/2016
(Quarta)
19h00 -
20h30
Gestão por
processos
Análise dos
processos de
negócio
Mapeamento
de processos
Modelagem de
processos de
negócios
Melhoria de
processos de
negócio e
qualidade
Melhoria de
processos de
negócio e
qualidade
20h30 -
20h45
Intervalo
20h45 -
22h00
Classificação
dos processos
Análise dos
processos de
negócio
Mapeamento
de processos
Modelagem de
processos de
negócios
Melhoria de
processos de
negócio e
qualidade
Melhoria de
processos de
negócio e
qualidade
7 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Cronograma das Aulas
Horário 18/01/2016
(Segunda)
19/01/2016
(Terça)
20/01/2016
(Quarta)
25/01/2016
(Segunda)
26/01/2016
(Terça)
27/01/2016
(Quarta)
19h00 -
20h30
Melhoria de
processos de
negócio e
qualidade
Melhoria de
processos de
negócio e
qualidade
Estruturas
organizacionais
Estruturas
organizacionais
Estruturas
organizacionais
Simulação e
implantação
dos processos
de negócio
20h30 -
20h45
Intervalo
20h45 -
22h00
Melhoria de
processos de
negócio e
qualidade
Melhoria de
processos de
negócio e
qualidade
Estruturas
organizacionais
Estruturas
organizacionais
Simulação e
implantação
dos processos
de negócio
Avaliação
escrita
8 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Ementa
Gestão por processos. Diagnóstico e Análise de Processos.
Gestão da Qualidade Total. Melhoria de Processos.
Administração da Qualidade e 5S. Planejamento da
Qualidade. Garantia da Qualidade. Decisão de Aceitação.
Retrabalho. Ajustes no Processo.
9 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Objetivo Geral
Capacitar os participantes para entender a importância de
se estabelecer processos gerenciais (principalmente no
que se refere aos empreendimentos não rotineiros) para
administrar eficientemente os projetos. Inclui os processos
de gestão da qualidade em projetos.
10 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Objetivos Específicos
 Apresentar os fundamentos da gestão de processos e da gestão por
processos
 Mostrar como os processos de negócios podem ser classificados.
 Apresentar um método de administração de processos
 Apresentar os fundamentos dos processos de negócio e os elementos
que compõem os processos.
 Desenhar um conjunto de processo de negócios visando apoiar a
tomada de decisões
 Criar novos processos para melhorar a administração de negócios
 Avaliar as melhorias conseguidas com os novos processos de negócios
 Entender as formas organizacionais possíveis para gerenciar projetos
 Diferenciar estruturas para o desenvolvimento de processos e de
projetos
 Mostrar como é possível delimitar uma organização e desenvolver um
projeto de implantação de no âmbito de projetos
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Procedimentos Metodológicos
 Aulas expositivas: exposição dialogada;
 Trabalhos individuais
 Formação de grupos de trabalho;
 Aplicação de Estudos de Casos e exercícios
práticos;
 Workshop;
 Apresentação de vídeos / podcast
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Avaliação de Aprendizagem
 Participação/Integração, Pontualidade e Assiduidade (1,0
pontos)
 Elaboração do Plano de Gerenciamento Qualidade do Projeto da
Equipe (5,0 pontos)
 Atividades em grupo em sala de aula (4,0 pontos)
13 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
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___. Qualidade total: padronização de empresas. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e
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Referências
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CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 3.ed. São Paulo: Elsevier, 2014.
COSTA, J. A. e SEIFFERT, P. Q. Estruturação organizacional: Planejando e implantando uma
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CRUZ, Tadeu. Sistemas, organização & métodos: Estudo integrado orientado a processos de
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Referências
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WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos –
Série Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.
21 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
gerisval@terra.com.br
pt.slideshare.net/gerisval
http://www.scribd.com/gerisval
http://www.twitter.com/gerisval
http://www.gerisval.blogspot.com
http://www.facebook.com/gerisval
http://www.linkedin.com/in/gerisval
+ 55 98 99114 4699
Contatos
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UNIDADE I
GESTÃO POR PROCESSOS
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CONCEITOS FUNDAMENTAIS DOS
PROCESSOS DE NEGÓCIO
24 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Como se prepara uma xícara de café?
Apresentação
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Conclusões do Exercício
Apresentação
 Diferentes perspectivas da mesma atividade comum
 Diferentes abordagens para “modelagem”
 Não há um único caminho correto; mas existem caminhos errados
 Atividade aparentemente simples, mas os modelos podem ser
detalhados
 Uso de recursos – café, xícara, pires, caneca, colher, leite, açúcar, água,
etc.
 Por onde começar? Por onde terminar?
 Pode um “café bom” vir de um modelo pobre?
 Um “modelo perfeito” produz um “café bom”?
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Fato?
Reflexão inicial
Leitura e debate do artigo “As empresas são grandes coleções de processos”
José Ernesto Lima Gonçalves (RAE, Jan/Mar 2000)
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 Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo.
Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um
processo empresarial.
 Não faz sentido existir um processo empresarial que não ofereça um produto ou
serviço
 O futuro vai pertencer às empresas que conseguirem explorar o potencial da
centralização das prioridades, as ações e os recursos nos seus processos.
 Abandonando a estrutura por funções, que foi a forma organizacional
predominante nas empresas do século XX, as empresas estão organizando seus
recursos e fluxos ao longo de seus processos básicos de operação.
 Os processos são a fonte das competências específicas da empresa que faz a
diferença em termos de concorrência.
 Um bom processo é um ativo da organização
 Um mau processo é um risco da organização
Reflexão inicial
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Motivação para a Gestão por Processos
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Gestão de Processos x Gestão por Processos
Neste caso a preposição faz a diferença, mas não faremos uma discussão
sobre a semântica, o emprego de cada uma delas esclarece a abrangência
do substantivo gerenciamento
 Gerenciamento de Processos:
Tornou uma pratica conhecida como a melhoria continua dos processos
 Gerenciamento por Processos:
É a prática da análise, modelagem e a implementação dos processos de
negócios mudando a estrutura da organização.
30 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Visão Sistêmica
 Pensamento sistêmico: Compreensão e tratamento das
relações de interdependência e seus efeitos entre os diversos
componentes que formam a organização, bem como entre
eles e o ambiente com o qual interagem.
 Orientação por processos: Busca de eficiência e eficácia
nos conjuntos de atividades que formam a cadeia de
agregação de valor para os clientes e demais partes
interessadas.
Fundamentos de Excelência - PNQ 2016
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Visualizando a empresa como sistemas
DEPT.
A
A empresa como um sistema adaptável
INFLUÊNCIAS DO AMBIENTE
• GOVERNAMENTAL
• ECONÔMICA
• CULTURAL
MERCADO
FORNECEDOR
INPUTS PROCESSO DO SISTEMA
(HORIZONTAL )
OUTPUTS
SOLICITAÇÃO
PRODUTOS/
SERVIÇOS
PRODUTOS/
SERVIÇOS
CONCORRÊNCIA
CAPITAL
MATÉRIA PRIMA
TECNOLOGIA
RECURSOS
HUMANOS
$ ACIONISTAS
MERCADO
RECEPTOR
PARCERIAS
GERÊNCIA
DEPT.
B
DEPT.
C
DEPT.
DDEPT.
E
Introdução a gestão de processos
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Visão Sistêmica da organização
Fonte: NBR ISO 9001:2015
Modelo de um SGQ baseado em processos
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Visão Sistêmica da organização
Fonte: NBR ISO 9001:2015
Representação de um processo específico dentro do SGQ
34 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Visão Sistêmica da organização
Modelo de Excelência em Gestão
Fundamentos de Excelência - PNQ 2016
Por meio das demandas dos clientes e da sociedade, a liderança desenvolve estratégias e
planos que são executados por pessoas e processos com o objetivo de gerar resultados.
Tudo isso só acontece se as informações e os conhecimentos estiverem permeando todos
os Critérios, as variáveis e a organização.
35 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Vídeo – Fixação do Visão Sistêmica
https://www.youtube.com/watch?v=PfWRdePF9pk&list=RDPfWRdePF9pk
36 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Como os gestores normalmente representam o funcionamento da
empresa?
PESQUISA E
DESENVOLVIMENTO
MARKETING E
VENDAS
PRODUÇÃO
Introdução a gestão de processos
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Organização Tradicional
Introdução a gestão de processos
38 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
O que falta num organograma tradicional de uma empresa?
• Produtos e serviços
Logo, o organograma não mostra o que a empresa faz, para quem faz,
nem como faz.
• Clientes
• Fluxo de atividades
Introdução a gestão de processos
39 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Os três aspectos que faltam no diagrama funcional aparecem na
visão sistêmica ou horizontal
PESQUISA
DESENVOLVIMENTO
DO PRODUTO
PLANTAS
INDUSTRIAIS
PLANTAS
INDUSTRIAIS
PLANTAS
INDUSTRIAIS
MARETING
VENDAS
FORNECEDORES
CLIENTE
PESQUISA E
DESENVOLVIMENTO
PRODUÇÃO MERCADO E VENDA
NOVAS IDÉIAS DE PRODUTOS
MATERIAIS
PRODUTOS
NECESSIDADE
PROMOÇÕES
SOLICITAÇÃO
PROJETOS
ORDEM
Visão Sistêmica
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ABORDAGEM POR PROCESSOS
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Organização com enfoque em processos
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A gestão estratégica dos processos visualiza a empresa como
um sistema.
 Atividades inter-relacionadas
 Melhorias de desempenho residem interfaces
funcionais
 Interfaces críticas tornam-se visíveis
O organograma passa a ter como propósitos:
 Mostrar como o pessoal está organizado para fins
de desenvolvimento de recursos humanos
 Mostrar como as pessoas se reportam ao nível
gerencial
Enfoque em processos
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Metas para os
processos essenciais
Metas para as
áreas
funcionais
ANTES DEPOIS
“As pessoas passam a trabalhar num processo e não mais numa área.”
Metas: Gestão tradicional x Gestão de processos
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Abordagem vertical ou
departamentalizada:
• Responsabilidades definidas
nas descrições de cargos ou
atribuições de departamentos.
• Indicadores medem o
desempenho dos departamentos
(quanto gastamos com o
departamento de vendas?).
• Objetivos e metas definidos
para os departamentos.
• Dificuldade para visualizar o
cliente interno.
• Dificuldade ou demora para
visualizar as falhas.
Abordagem por processo:
• Responsabilidades definidas
nos documentos do processo.
• Indicadores medem o
desempenho dos processos
(quanto gastamos para vender?).
• Objetivos e metas relacionados
aos processos.
• Cliente interno próximo.
• Rapidez e agilidade para
visualizar as falhas.
Abordagens
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Visão por processo x Visão funcional
depto. A depto. B depto. C depto. D
Processo X
Processo Y
obstáculos ao
fluxo dos processos
Empresa
obstáculos da
Hierarquia
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Visão por processo x Visão funcional
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Os processos nas Organizações
48 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
OS NÍVEIS DE GERENCIAMENTO DA
EMPRESA
49 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Os três níveis de desempenho das empresas são:
FUNÇÃO A FUNÇÃO B FUNÇÃO C
PRODUTOS/
SERVIÇOS
$
MARKETING
ACIONISTAS
Os níveis de gerenciamento da empresa
1. Nível organizacional ou estratégico
50 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
 Relação empresa - mercado
 Macro - funções na empresa
Variáveis que afetam este nível de desempenho:
 Estratégias
 Objetivos e critérios de medição
 Estrutura organizacional
 Alocação de recursos
O nível organizacional traduz:
51 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
2. Nível de processos
PROCESSO 1
PROCESSO 2
PROCESSO 3
FUNÇÃO A FUNÇÃO B FUNÇÃO C
ACIONISTAS
MARKETING
PRODUTOS/
SERVIÇOS
$
Os níveis de gerenciamento da empresa
52 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
 Processo de desenvolvimento de produtos
 Processo de vendas
 Processo de produção
 Processo de distribuição
A empresa produz produtos e serviços por meio de
processos interfuncionais
No nível de processo:
53 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Para gerenciar as variáveis de desempenho ao nível de
processos deve-se garantir que:
 Os processos sejam desenhados para atender as
necessidades dos clientes
 Os processos funcionam efetiva e eficazmente
 Os objetivos dos processos e medições são
direcionados para os clientes e os requisitos da
empresa
Os processos são as principais variáveis para se atingir os
objetivos da empresa e sua eficiência e efetividade devem
direcionar as decisões organizacionais.
No nível de processo:
54 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
3. Nível operacional
No nível operacional os processos são realizados e gerenciados por pessoas que
realizam diversas tarefas
FUNÇÃO A FUNÇÃO B FUNÇÃO C
PROCESSO 1
PROCESSO 2
PROCESSO 3
$
PRODUTOS/
SERVIÇOS
ACIONISTAS
MARKETING
Os níveis de gerenciamento da empresa
55 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
As variáveis relacionadas ao desempenho operacional são:
 Treinamento
 Definição de responsabilidades
 Avaliação do desempenho
 Reconhecimento
“Nenhuma equipe, por mais talentosa e motivada que seja,
consegue melhorar o desempenho da empresa além do que os
processos dos negócios permitem”.
No nível operacional:
56 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
PROCESSO E SEUS COMPONENTES
57 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Processo:
Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas
que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas).
INSUMOS
PRODUTOS
Conceitos básicos
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 Entradas, geradas pelos “fornecedores” = matéria prima, tecnologia,
capital ou recursos humanos necessários à execução do processo;
 Processos ou atividades de “conversão” ou geração de valor agregado;
 Saídas, entregues aos “clientes” = resultado do processo; aquilo que é
recebido pelo cliente (interno ou externo). Serviços, informações, materiais e
equipamentos, materiais processados.
Componentes do processo
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 Regras: São os documentos(Política, procedimentos, manuais,
regras de negócio, regulamentações, Especificação) que guiam
(orientam) o processo. Exemplo: Política da Qualidade
 Recursos: São os recursos necessário para fazer a transformação.
Exemplos de recursos: humanos (pessoas), financeiro (dinheiro) e
infraestrutura (equipamentos, instalações e etc.)
Componentes do processo
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Componentes do processo
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É uma sequência de ações (atividades, funções
ou tarefas) que visam a realização de um trabalho
que agregue valor a um produto ou serviço.
INSUMOS
PRODUTOS
Outros conceitos
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Processo
SAÍDAENTRADA
• Informações
• Produtos
• Serviços
Agregação de valor
• Informações
• Produtos
• Serviços
Agregação de valor aos processos
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SERVIÇO ANTES.. DEPOIS..
Atendimento Médico Algum problema de
saúde
Saúde
restabelecida
Limpeza Pública
Ruas sujas Ruas limpas
Projetos de
Engenharia
Idéia ou
necessidade
Idéia transformada
em solução técnica
Processamento
de Dados
Dados brutos Informações
processadas
Cabeleireiro
Aparência pouco
elegante
Elegância e beleza
Agregação de Valor a um Serviço
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Vídeo – Fixação do conceito de processo
https://www.youtube.com/watch?v=ErdcQI2Mjis
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Diversos processos podem se inter-relacionar, sendo a saída de
um a entrada do outro...
Inter-relação:
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Inter-relação (Cliente – Fornecedor interno):
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Interação entre processos
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Interação entre processos
Exemplo: Concessionária de veículos novos
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Exercício 1
 Em Equipe, identifique um processo de uma Organização (a critério
da equipe), defina seu(s) principal(ais) fornecedor(es) e cliente (s)
interno(s).
 Represente em forma de diagrama
Definindo Clientes e Fornecedores Internos
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... podendo formar uma cadeia de fornecimento
Processo
Fornecedor
FC
Processo
Organização
FC
Processo
Cliente
FC
OutputOutput
Input
Output
InputInput
Requisitos Requisitos
Realimentação Realimentação
Cadeia de fornecimento
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Neste diagrama pode-se ver os elementos básicos do processo
A B E F
C D Processo
Pessoal Controles Ambiente
MétodosMateriais Equipamentos
Organização
Insumos
Fornecedor
Produto
Cliente
TransformaçãoEntrada Saída
Diagrama de processo
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Uma vez que todo processo deve ter...
Um objetivo a ser atingido
Um responsável
(somente um ...)
Um clienteUm
Fornecedor
.. quais são as características destes elementos?
Processo
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Cada processo deve contribuir para o alcance dos objetivos da
Empresa
Portanto cada processo deve ser medido em relação aos seus
objetivos, que refletem a sua contribuição para os objetivos da
Empresa.
Os objetivos dos processos tem origem em:
 Objetivos da Empresa;
 Requisitos dos Clientes;
 Informações de Benchmarking
Objetivo
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O papel do responsável é:
• Definir e documentar o processo
• Estabelecer as medições e limites de controle
• Fazer com que o processo seja entendido por todos
• Providenciar treinamento do pessoal
• Identificar e implantar as modificações necessárias
• Monitorar o processo e tomar decisões sobre ações corretivas
• Melhorar permanentemente o processo
• Documentar as mudanças e melhorias do processo
• Supervisionar as atividades de benchmarking
Responsável
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Os principais critérios para a seleção do responsável são:
• Reponsabilidade e envolvimento
• Autoridade
• Capacidade de liderança
• Conhecimento do processo
Responsável
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São requisitos para o fornecedor:
• Especificação do produto
• Quantidades
• Prazo de entrega
• Serviços associados/assistência técnica
• Ser formalizado através de contrato ou acordo
Fornecedor
77 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
É necessário identificar quem são os clientes do processo
Os clientes expressam requisitos relacionados com tempo,
quantidade, adequação ao uso, facilidade de utilização e
percepção de valor.
Para conhecer os requisitos, necessidades e expectativas do
cliente podem ser utilizadas técnicas tais como:
 entrevistas abertas ou estruturadas
 questionários
 entrevistas com grupos de foco
 estudos de reclamações e consultas dos clientes
Cliente
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A organização voltada aos processos deve possuir as
seguintes características:
Organizações voltadas aos processos
 Dar destaque aos clientes, produtos e fluxos de trabalho, como
principais foco das atividades
 As funções somente se justificarão na medida do atendimento aos
fluxos de trabalho
 o contrato entre fornecedores e clientes internos devem ser as
diretrizes básicas dos relacionamentos internos, sempre visando a
realização dos produtos e serviços.
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Mapeamento de processos
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Metodologia que visa detalhar o processo sob o enfoque
da atuação operacional e gerencial para cada atividade
que o compõe, com o objetivo de se estabelecer a
situação desejada para sua consecução.
Gerenciamento de Processos
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A Estratégia e os processos
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A Cadeia de Valor - Classificação dos Processo
A Cadeia de Valor, segundo Porter, é o conjunto de atividades tecnológicas e
economicamente distintas que a empresa utiliza para realizar seus negócios.
Cada uma destas seria uma atividade de valor. E agregar valor nessa cadeia de
forma mais significativa que os concorrentes torna a empresa mais competitiva
Atividades
de suporte
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Classificação dos Processo
• Processos Gerenciais
São estratégicos e dão apoio ao processo de produção e de suporte
Ex.: Administração de Pessoal e Administração do orçamento
• Processos Cliente ou de Negócio ou Principal
Estão diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos
clientes externos
Ex.: Planejamento da operação e Produção e entrega de produtos e serviços
• Processos de Suporte
Estão diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos
clientes internos
Ex.: Informática, Manutenção, Serviços auxiliares e Aquisição de materiais
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Classificação dos Processo
PROCESSOS
Agregam valor ao Produto ou Serviço
• A intervenção em um hospital
Não agregam valor, mas são indispensáveis
•Emissão de documentos internos
Não agregam valor e são dispensáveis
•Excesso de estoques
•Duplicata de processos
Tipos de Processos
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Classificação dos Processo e a Cadeia de Valor
FNQ, 2015
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Hierarquia dos processos
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Estrutura dos processos
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Estrutura dos processos
Árvore de Processos
MACRO-PROCESSOS
PROCESSOPROCESSO
TAREFAS TAREFAS
SUB-PROCESSO SUB-PROCESSO
ATIVIDADES ATIVIDADES
89 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Estrutura dos processos
Macro-processo: É um processo que usualmente envolve mais que uma função na
estrutura organizacional, e a sua operação tem um impacto significativo na forma
como a organização funciona;
Processo: É um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e
lógicas que tomam um evento como entrada (input), acrescentam valor a este e
produzem uma saída (output) para um cliente;
Sub-processo: É a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro
subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui
para a missão deste;
Atividades: São coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São
geralmente realizadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um
resultado especifico. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas;
Tarefa: É uma parte específica do trabalho, ou melhor, o menor esforço do
processo, podendo ser um único elemento e/ou um subconjunto de uma atividade.
Geralmente, está ligada a como um item desempenha uma incumbência específica.
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Estrutura dos processos
Árvore de Processos
MACRO-PROCESSOS
 Macroprocesso (ex.: Gestão de Pessoal e Gastos)
 abrange toda a organização
 geralmente com produtos/resultados para o Cliente Final
 multidisciplinar
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Estrutura dos processos
Árvore de Processos ...
PROCESSOPROCESSO
 Processo (ex.: Compras e Suprimentos)
 Partes importantes dos macroprocessos
 Apresentam resultados objetivos para clientes externos ou
internos
 Realizado através de diversas áreas da organização
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Estrutura dos processos
Árvore de Processos ...
SUB-PROCESSO SUB-PROCESSO
 Sub-processo (ex.: Suprimento de Serviços)
 Realizado em uma área específica da organização
 Resultados parciais, objetivos, porém com necessidade de
serem complementados por outros sub-processos para efetiva
adição de valor
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Estrutura dos processos
Árvore de Processos ...
ATIVIDADES ATIVIDADES
 Atividade (ex.: Licitação)
 Realizada por uma célula de trabalho (uma ou mais pessoas
ou fração, com trabalhos complementares para a produção de
determinado resultado.
94 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Estrutura dos processos
Árvore de Processos ...
TAREFAS TAREFAS
 Tarefa (ex.: Enviar edital)
 É a menor divisão do trabalho dentro das atividades, ou seja:
Tarefa é o resultado da produção de um produto ou serviço
normalmente realizado por uma pessoa e normalmente
repetitivo.
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Estrutura dos processos
Mapa geral de processos
Processos Gerenciais
Desenvolvimento
de Produtos e
Serviços
Planejamento
da Produção
Instalação
Marketing
e Vendas
Atendimento
ao Cliente
Faturamento
Processos de Suporte
Processos Gerenciais Processos de SuporteProcessos de Negócio
Produção
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A identificação e o mapeamento dos processos são um
importante passo para a obtenção de melhorias e o
aprimoramento de seu desempenho em termos de eficiência
e eficácia. As empresas que não são capazes de identificar
seus processos encontram dificuldades em direcionar os
esforços das equipes para os objetivos pretendidos. A
identificação dos processo permite uma visão clara do
funcionamento da organização e estabelece uma base
confiável para a medição e o controle.
Mapeamento e melhoria dos processos
97 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Exemplo de Mapeamento
Relationship Map
98 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Exemplo de Mapeamento
Cross-Functional Map com com os outputs e as conexões necessárias
99 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Descrever o objetivo dos processos
Exercício 2
 Cada equipe deverá escolher um dos processos da
Organização e descrever o seu objetivo
100 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
 Conseguir que os processos sejam mais eficazes,
produzindo os resultados desejados;
 Conseguir que os processos sejam mais eficientes
minimizando o uso de recursos;
 Fazer com que os processos se adaptem às constantes
mudanças nas necessidades dos clientes e do mercado;
 Desenvolver novos processos de modo a manter a empresa
em ambiente competitivo e melhor aproveitar as
oportunidades de crescimento.
Os objetivos da melhoria dos processos
101 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Mapeamento dos processos – Passo a Passo
1. Estruturar a equipe
2. Identificar os produtos e serviços
3. Identificar os processos
4. Selecionar os processos críticos
5. Organizar os grupos de trabalho
6. Mapear os processos
102 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Mapeamento dos processos – Passo a Passo
Como selecionar um processo crítico
103 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Mapeamento dos processos (FNQ, 2015)
Passo a passo para o desdobramento da cadeia de valor
104 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Mapeamento dos processos (FNQ, 2015)
Exemplo de um megaprocesso: Planejamento estratégico
105 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM)
Exemplo de um mapeamento de fluxo de valor
Passos para implantação:
 Identificação da Família de Produtos;
 Mapeamento do Estado Atual;
 Diagnóstico da Situação Atual;
 Mapeamento do Estado Futuro;
 Plano de Implementação
106 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM)
Exemplo de um mapeamento de fluxo de valor
Simbologia:
Processo de produção
Contatos externos:
Fornecedores e Clientes
Dispositivo para limitar
quantidade e garantir
o fluxo entre
processos
Caixa de dados:
T/C = Tempo de ciclo
T/R = Tempo de troca
Movimento de
produtos acabados
Produção empurrada
Entrega por caminhão
(Frequência)
Estoque
Supermercado
Retirada/Puxada de
material
Fluxo de informação
manual
Fluxo de informação
eletrônica
Informação
Kanban de produção
Kanban de
transporte/retirada
Nivelamento de carga
Programa de
produção “Vá e Ver”
Necessidade de
Kaizen/Melhoria
Estoque de
segurança ou
pulmão
Operador
107 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM)
Exemplo de um mapeamento de fluxo de valor “Estado Atual”:
108 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM)
Exemplo de um mapeamento de fluxo de valor “Estado Futuro”:
109 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Exercício 3
 Cada equipe deverá escolher um dos processos da
organização e discutir a interação dos processos e apresentar o
fluxograma geral
 Apresentar e analisar as conclusões.
Fluxograma do processo
110 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Vídeo – Fixação Mapeamento de Processos
https://www.youtube.com/watch?v=CeY-V3D5__w
https://www.youtube.com/watch?v=GtDY2MosKRU
111 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS
112 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
A documentação dos processos permite a
comunicação do propósito do processo e a
consistência da ação
Seu uso contribui para:
 atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a melhoria da
qualidade
 prover treinamento apropriado
 assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade
 prover evidência objetiva
 avaliar a eficácia e a contínua adequação do sistema de gestão de
qualidade
Documentação dos processos
113 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Cada organização determina a amplitude da documentação
necessária e os meios utilizados
Isto depende de vários fatores como:
 tipo e tamanho da organização,
 complexidade e interação dos processos,
 complexidade dos produtos,
 requisitos do cliente,
 requisitos regulamentares aplicáveis,
 demonstração da capacidade do pessoal e
 grau necessário para demonstrar atendimento de requisitos do
processo.
Documentação dos processos
114 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
A documentação do processo pode incluir:
 Procedimentos, instruções de trabalho, desenhos
fornecem informações sobre como realizar atividades de forma
consistente
 Especificações
estabelecem requisitos
 Diretrizes
estabelecem recomendações ou sugestões
 Registros
fornecem evidência objetiva de atividade desempenhada ou de
resultados alcançados
Documentação dos processos
115 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Documentação dos processos
116 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
É o meio pela qual a padronização se faz uniforme e forte na
organização. É a atividade sistemática para estabelecer
padrões, utilizar padrões e avaliar o seu resultado.
Avaliar quanto:
 Ao cumprimento do Padrão
 Aos resultados decorrentes do seu uso
 No sistema de gestão, o sistema de padronização é a base
do gerenciamento da rotina da qual decorrem seus
resultados.
Sistema de Padronização
117 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
 Estabelecer claramente responsabilidade e autoridade
 Registrar o conhecimento tecnológico da organização
 Estabilizar os processos
 Constituir a base para a melhoria contínua
Importância da Padronização
118 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Vantagens da Padronização para Executante
 Fazer o melhor, com menor esforço
 Executar a sua tarefa, sem necessidade de ordem
frequente da Gerência
 Reduzir perdas de tempo e retrabalho
 Saber como evitar a anomalia
 Estimular a participação e o envolvimento
 Maior segurança no ambiente de trabalho
119 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Vantagens da Padronização para o Supervisor
 Avaliar por resultados e não por sentimentos
 Eliminar a interferência frequente no trabalho do
subordinado
 Supervisionar, sem necessidade de ordens
 frequentes da Gerência
 Eliminar o esforço de procurar a solução do
 mesmo problema repetidas vezes
Ter uma ferramenta para o exercício do controle
Ter tempo para melhorar os resultados junto com a
equipe.
120 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
 Padrões rígidos, limitadores da criatividade
 Inibir a flexibilidade das pessoas
 Engessar a empresa
 Eliminar a necessidade de treinamento
O que padronização não significa:
Padronização ...
121 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
• Simplificação
• Consenso dos envolvidos
• Treinamento
• Análises críticas (revisões) regulares
Princípios da Padronização
122 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Fase Descrição Tempo Total
Planejamento Estudar o processo, coleta de dados
e simplificar
Execução
Aplicação
Elaboração da minuta e consenso
Edição e aprovação
Implementação e Treinamento
20 % 20 %
20 %
30 %
30 %
50 %
70 %
100 %
Para avaliar a eficácia das normas implementadas e
melhorá-las, existem auditorias que podem levar a revisões.
Fases da Padronização
123 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
 Definir o objetivo do documento
 Identificar os clientes do documento, suas expectativas e
necessidades
 Coletar informações e dados
 Selecionar o formato mais adequado para o documento
 Redigir minuta do documento
 Analisar criticamente
Etapas Típicas da Padronização
124 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
 Preparar redação final
 Editar
 Aprovar
 Arquivar e distribuir
 Implementar e treinar
 Revisar e cancelar
Etapas Típicas da Padronização
125 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
A sistemática estabelecida para a padronização é:
 Definir o Macro-Fluxograma
 Identificar os Processos Críticos
 Definir as Tarefas Críticas
 Padronizar as Tarefas Críticas
 Treinar nas Tarefas Críticas
 Delegar ou Auditar
Sistema de Padronização
126 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Vídeo – Fixação padronização
https://www.youtube.com/watch?v=Vm15O8FHJcQ
https://www.youtube.com/watch?v=wWcpr-zXryY
127 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Definição da Tarefa Crítica
ATIVIDADES IMPACTO NA
QUALIDADE
IMPACTO NO
VOLUMEDE
PRODUÇÃO
IMPACTO NO
CUSTO
IMPACTO NO
MEIO AMBIENTE
IMPACTO NA
SEGURANÇA
TOTAL CRITICIDADE
Atividade 5 0 NÃO CRÍTICA
Atividade 7 0 NÃO CRÍTICA
Atividade 9 0 NÃO CRÍTICA
0 NÃO CRÍTICA
0 NÃO CRÍTICA
0 NÃO CRÍTICA
0 NÃO CRÍTICA
0 NÃO CRÍTICA
0 NÃO CRÍTICA
CRITÉRIOS DE IDENTIFICAÇÂO CRITICIDADE
Matriz de Criticidade
128 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
PRO ELABORADO
TREINAMENTO TEÓRICO
TREINAMENTO PRÁTICO
EXECUÇÃO DOS PADRÕES
REVISÃO PRO
AUDITORIA DE EXECUÇÃO (DT)
MANUTENÇÃO DOS
RESULTADOS
EXECUÇÃO
ASSEGURADA
OKNOK
OK
Sistema de Treinamento
OJT /
TWI
129 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Vídeo – Fixação sobre a importância do treinamento
https://www.youtube.com/watch?v=pY1_HrhwaXU
130 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Exercício 4
 Cada equipe receberá duas folha A4 e seguirá as instruções do
instrutor.
Padrão
131 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Modelagem de processos
132 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Vídeo – Modelagem de Processos
https://www.youtube.com/watch?v=EpcwaVZ9Km0
133 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Modelagem de Processos
VAC
VAC
VAC
FAD
EPC
PROCEDIMENTO
VAC
VAC
VAC
FAD
EPC
PROCEDIMENTO
134 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Modelagem de Processos
VAC - Value Added Chain Diagram
Modelo utilizado para representar a Cadeia de Valor e seus
desdobramentos.
Deverá ser usado para diferenciar claramente os diversos níveis de
detalhamento (macroprocessos, processos e subprocessos). O modelo
não tem como objetivo explicitar todos os relacionamentos entre
processos, apenas os relacionamentos da Cadeia principal.
135 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Modelagem de Processos
FAD - Function Allocation Diagram
Modelo utilizado para representar uma visão resumida do menor nível
do processo que contém as entradas, saídas, regulação e suporte sem
representar um fluxo temporal de atividades.
Entradas: Todos os insumos e informações que serão transformados ao
longo do processo.
Saídas: Todos os produtos/serviços gerados pelo processo.
Regulação: Todas as legislações, normas técnicas, políticas e
regulamentos internos e externos que regem o processo em questão.
Ex.: REG's, PROs, Leis, Certificação.
Suporte: Tudo que apóia a transformação do produto. Ex.: máquinas,
sistemas, pessoas, infra-estrutura.
136 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Modelagem de Processos
EPC - Event Driven Process Chain
Modelo utilizado para demonstrar uma visão do fluxo de execução das atividades,
decisões, eventos e dependências lógicas (inter-relações) do menor nível de
processo, explicitando as áreas envolvidas, suas responsabilidades e atividades
críticas.
Para obter um modelo equilibrado, deve-se:
Organizar as atividades segundo sua sequência lógica de evolução e relevância,
mantendo o mesmo nível de detalhamento para todas as atividades do fluxo;
Detalhar as atividades até o nível de execução por uma única função, ou seja, se a
atividade mapeada é executada por duas ou mais funções, é necessária detalhá-la
ainda mais;
Alinhar, na medida em que os processos são mapeados, as interfaces internas e
externas à área, de forma que as saídas de um processo sejam refletidas como
entrada de outro processo.
137 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
VAC (Value Added Chain Diagram ) - Notação
 Indica as funções dentro da organização que estão diretamente envolvidas na criação de
valor agregado
 Permite a descrição de hierarquias
138 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
FAD (Function Allocation Diagram ) - Notação
139 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Fluxo (EPC: Event Driven Process Chain) - Notação
Área 1 Área 2 Área 3 Área 4 Área 5
140 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Fluxo (EPC: Event Driven Process Chain) - Simbologia
Tipo Símbolo Definição
Evento
Função
Conectores
Fluxo
Caminho
Um Evento descreve uma ocorrência
que causa um efeito (função)
Uma função descreve uma
transformação (uma mudança no
estado do sistema)
Um conector estabelece conexões
lógicas entre eventos e funções
Um fluxo descreve uma relação
lógica ou temporal entre funções e
eventos
Um caminho estabelece uma relação
entre processos.
XOR
XOR AND OR
141 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Exemplo Fluxo EPC
Tipo Símbolo
Unidade
Organizacional
Informação
Pessoa ou
Cargo
Fluxo de
Informação
Relações
Organizacionais
Produto ou
Serviço
Objetivo
142 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Medição e Controle de Processos
143 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Existem quatro importantes componentes no gerenciamento
operacional dos processos:
 gerenciamento dos objetivos
 gerenciamento do desempenho
 gerenciamento dos recursos
 gerenciamento das interfaces
Gerenciamento Operacional de Processos
144 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Medição e Controle de Processos
O monitoramento é uma etapa fundamental para o alcance dos
resultados esperados. É o momento de refletir sobre o cenário
atual, avaliar o que está dando certo, identificar o que não está
dando certo, perceber o que precisa ser corrigido e propor
ações para reverter os resultados. Esse processo tem foco na
rotina e consequentemente no tratamento dos desvios
identificados no dia a dia.
Todo problema contém a semente de sua própria solução.
Norman Vincent Peale (1898 –1993)
145 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
“Gerenciar um processo é fazer com que, a todo momento, o
processo cumpra os requisitos do cliente.”
Para isto é necessário:
• quantificar as expectativas dos clientes
• avaliar a necessidade de efetuar medições
• medir o comportamento atual do processo
• ajustar o processo caso haja discrepâncias
• medir periodicamente para assegurar o controle
“Se não posso medir, não posso controlar.”
Os Indicadores de Gerenciamento de Processos
Por que fazer medições?
146 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
O que é um Indicador?
Também denominado "indicador de desempenho", é uma
informação quantitativa ou qualitativa que expressa o desempenho
de um processo, em termos de eficiência, eficácia ou nível de
satisfação e que, em geral, permite acompanhar sua evolução ao
longo do tempo e compará-lo com outras organizações. Exemplos:
lucratividade, rentabilidade, inadimplência, absenteísmo,
produtividade, entre outros.
A principal característica de um indicador é que ele permite a
comparação em relação à/ao:
 passado (série histórica);
 referencial de desempenho;
 compromisso assumido;
 meta de desempenho.
147 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Dados – Informações e Indicadores
148 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Indicadores
TAXA - tipo de indicador que se caracteriza por uma divisão entre
duas informações de mesma grandeza gerando, como resultante
do cálculo, um valor que pode ser expresso como porcentagem. A
TAXA é considerada um BOM indicador.
149 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
ÍNDICE - tipo de indicador que se caracteriza por uma divisão entre duas
informações de grandezas distintas gerando um valor que não pode ser
expresso como uma porcentagem, mesmo que multiplicado por 100. Trata-se,
portanto, de uma unidade típica e dependente das duas grandezas que estão
sendo divididas. O ÍNDICE é considerado um indicador IDEAL, cuja utilização
na estrutura de indicadores da organização deve ser incentivada.
DRIVER - indicador também conhecido como construtor, de plantação, de
meio, de esforço, leading, direcionador, item de verificação, de causa,
caracteriza-se pela possibilidade de ser gerenciado pela cobrança, já que
consiste em um esforço particularizado capaz de construir outro indicador
maior.
OUTCOME - também conhecido como construído, de colheita, de fim, de
resultado, lagging, resultante, item de controle, de efeito, caracteriza-se por ser
um indicador menos gerenciável e que se origina da “torcida” (oração,
pensamento positivo etc.) dos gestores, caso não haja seus desdobramentos
em indicadores drivers.
Indicadores
150 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
OUTCOME
 Mede efeito após um certo tempo;
 Serve para verificar se os objetivos estão sendo atingidos;
 A cada outcome deve ser adicionado um ou mais drivers.
DRIVER
 Mede a causa antes do efeito (outcome) acontecer;
 Serve para verificar se os planos ligados aos fatores críticos de sucesso
estão sendo cumpridos.
Indicadores
151 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Indicadores de Desempenho: Como Estabelecer
Poucos
(Presidência/Diretorias)
Número maior
(A nível de Unidades)
Grande quantidade
(G.. Geral/Gerências)
Missão
Fatores
Críticos de
Sucesso
FCS
Indicadores
Estratégicos
Indicadores
Corporativos
Indicadores
Operacionais
(Desdobramento) (Consolidação)
Exemplo de FCS:
• Expandir vendas no Região Nordeste*
• Aumentar o desenvolvimento de novos produtos
• Reduzir a rotatividade da equipe técnica
Exemplo de Indicadores
• Volume de vendas na Região Nordeste - R$
• % de vendas de novos produtos
• Índice de satisfação dos empregados - %
• Índice de rotatividade - %
152 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Indicadores de Desempenho: Como Estabelecer (BSC)
Perspectiva do Cliente
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
Para cumprir
nossa visão,
como
devemos nos
mostrar para
os nossos
clientes
Perspectiva do Processo
Interno
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
Para satis-fazer
nossos
acionistas e
clientes, em
que proces-sos
interno
devemos obter
a excelência
Perspectiva Financeira
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
Para atingir o
sucesso em
termos
financeiros,
como
devemos nos
apresentar
para os
acionista
Aprendizagem e Pers-
pectiva de Crescimento
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
Para atingir
nossa visão,
como vamos
sustentar
nossas
habilidade de
mudar e
melhorar
Visão
Estratégica
153 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Indicadores de Desempenho: Como Estabelecer (TQC)
ITENS DE CONTROLE
(Características mensuráveis por meio
das quais um processo é gerenciado)
SEGURANÇA
MORAL
ATENDIMENTO
CUSTO
QUALIDADE
EFEITOS
NºDEDEFEITOS
90 70 50 45 24 22 21 20
30 35 30 35 35 42 36 33
90 70 50 40 35 20 20 22
70 60 50 60 20 31 25 24
60 28 40 50 15 20 19 19
20 20 40 25 20 35 40 25CAUSAS
MAT.
PRIMA
MEIO
AMBIENTE MEDIDA
MÁQUINA MÉTODO
MÃO DE
OBRA
ITENS DE VERIFICAÇÃO
(Principais causas que
afetam um determinado IC de
um processo e que podem
ser medidos e controlados)
IDENTIFICAÇÃO
DE PRODUTOS
IDENTIFICAÇÃO
DOS CLIENTES
MOTOR A
REDUTOR
REDUTOR A
CORREIA Z
CHAVE 1
OUTROS
154 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Itens de Controle: são características/indicadores que precisam ser
monitorados para garantir a satisfação dos usuários em relação à
qualidade do produto ou serviço.
Modelo de Planilha para Definição de Indicadores
Atividade Indicador Unidade de medida
Frequência do
acompanhamento
Observações
Indicadores MatrizFluxoFAD
155 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
 Definir os objetivos estratégicos (Qualidade, Custo, Entrega)
 Definir indicadores de desempenho para os objetivos estratégicos
 Relacionar os objetivos estratégicos com os processos
 Definir os objetivos dos processos
 Definir os indicadores de desempenho dos processos
 Definir a forma de acompanhamento dos indicadores de desempenho, nos
diversos níveis de gestão (frequência de análise, responsável pela análise e
forma de apresentação)
 Estabelecer metas para os indicadores relacionados aos objetivos estratégicos
 Desdobrar as metas nos diversos níveis da organização
8 Passos para Estruturar a Medição e Controle
156 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
A B E F
C D Processo
Pessoal Medidas Ambiente
MétodosMateriais Equipamentos
Insumos
Produto
Sistema de Medição
Sistema de Medição
A localização dos pontos de medição
O desenvolvimento de um sistema de informação
157 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Estabelecer mecanismos para o acompanhamento e registro
sistemático de incidências no Processo. Esta ação implica:
• definir o esquema de reuniões da equipe do processo;
• definir a documentação a ser analisada nestas reuniões, a qual será
a base para identificar incidências e oportunidades de melhoria de
forma permanente.
Ações para o gerenciamento do desempenho
158 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Acompanhamento dos indicadores:
• Redefinição dos objetivos fixados;
• Modificação do plano de ação (novos requisitos, indicadores…);
• Identificação de pontos fracos e a conseqüente definição das
oportunidades de melhoria;
• Desenvolvimento, implantação e acompanhamento das
oportunidades de melhoria detectadas.
Ações para o gerenciamento do desempenho
159 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Quadro do Sistema de Gerenciamento Diário
160 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Exercício 5
Cada equipe deverá:
 Definir os indicadores de desempenho para um processo da
Organizações
 Definir diretrizes para a obtenção dos dados e o cálculo dos
indicadores
 Apresentar os resultados no modelo da tabela entregue.
Definindo Indicadores de Desempenho
161 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Vídeo – Fixação Modelagem de Processos
https://www.youtube.com/watch?v=ih6HBcq8xg4
https://www.youtube.com/watch?v=8IUmHh3Csew
https://www.youtube.com/watch?v=tCaW7_Zklfk
https://www.youtube.com/watch?v=2yntzN6Hxy4
https://www.youtube.com/watch?v=urH_K9u8Yi8
162 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
UNIDADE II
SISTEMA DE GESTÃO DA
QUALIDADE TOTAL
163 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Gestão da qualidade: evolução e conceitos
164 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Evolução da Qualidade
 Inspeção
 Controle Estatístico da Qualidade
 Garantia da Qualidade
 Gestão Estratégica da Qualidade
As Quatro Principais Fases da Qualidade
165 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Evolução da Qualidade
1 - Preocupação básica: Verificação
2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido
3 - Ênfase: Uniformidade do produto
4 - Métodos: Instrumento de medição
5 - Responsável pela Qualidade: O Departamento de Inspeção
6 - Orientação e abordagem: “Inspeciona” a qualidade
Inspeção
166 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
1 - Preocupação básica: Controle
2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido
3 - Ênfase: Uniformidade do produto com menos inspeção
4 - Métodos: Instrumentos e técnicas estatísticas
5 - Responsável pela Qualidade: Os departamentos de produção e
engenharia
6 - Orientação e abordagem: “Controla” a qualidade
Controle Estatístico da Qualidade
Evolução da Qualidade
167 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
1 - Preocupação básica: Coordenação
2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja
enfrentado proativamente.
3 - Ênfase: Toda a cadeia de produção, desde o projeto até o mercado,
e a contribuição de todos os grupos funcionais, especialmente os
projetistas, para impedir falhas de qualidade.
4 - Métodos: Programas e Sistemas
5 - Responsável pela Qualidade: Todos os departamentos, embora
a alta gerência só se envolva perifericamente com o projeto, o
planejamento e a execução das políticas da qualidade.
6 - Orientação e abordagem: “Constrói” a qualidade
Garantia da Qualidade
Evolução da Qualidade
168 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
1 - Preocupação básica: Impacto estratégico
2 - Visão da Qualidade: Uma oportunidade de concorrência
3 - Ênfase: As necessidades de mercado e do consumidor
4 - Métodos: Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos
e a mobilização da organização
5 - Responsável pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta
gerência exercendo forte liderança
6 - Orientação e abordagem: “Gerencia” a qualidade.
Gerenciamento Estratégico da Qualidade
Evolução da Qualidade
169 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
 Feigenbaum
É uma determinação do consumidor e não do engenheiro, da
área comercial ou da administração de uma empresa. É um
conjunto de características do produto ou serviço em uso, as
quais satisfazem as expectativas do cliente.
Conceitos de Qualidade
 Juran
É a adequação ao uso.
Estabeleceu que a Qualidade é feita de três processos
gerenciais que são: o planejamento, o controle e a melhoria.
170 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Processos Gerenciais – Trilogia de Juran
A
C
P
D
Plano
PROCESSO NOVO
Definir novos padrões
( produto novo ) para
atingir metas QCE
Padrão
PROCESSO
EXISTENTE
Cumprir os padrões
estabelecidos
verificando os resultados e
corrigindo as anomalias
A
C
P
D
A
C
P
D
Plano
PROCESSO
EXISTENTE
Alterar padrões
para atingir novas
metas
171 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
 Deming – 14 Princípios
1. Criar constância de propósitos na melhoria contínua de produtos
e serviços
Destine recursos permanentes, para a melhoria dos produtos e
serviços, com o objetivo de tornar-se competitivo, assegurar a
continuidade do negocio e criar empregos.
2. Adoção da nova filosofia
Os atrasos, os erros e a falta de uma política de formação já não
podem ser tolerados sendo necessária uma transformação na
abordagem da gestão ocidental.
Conceitos de Qualidade
172 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
 Deming – 14 Princípios
3. Não depender da inspeção em massa
- Para eliminar a necessidade da inspeção em massa, colocar a
produção com qualidade em primeiro lugar
- A inspeção em massa normalmente não e confiável e custa caro
4. Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos
preços
- Em vez disso, minimizar o custo total de uso. O preço não faz sentido
sem uma medida da qualidade do que se esta adquirindo.
- Procurar fazer parcerias, tendo um único fornecedor para cada
insumo, construindo um relacionamento de longo prazo, lealdade e
confiança
Conceitos de Qualidade
173 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
 Deming – 14 Princípios
5. Melhorar continuamente o sistema de produção e serviços
Assim e possível melhorar a qualidade e produtividade e, dessa forma,
reduzir constantemente os custos
6. Instituir o treinamento profissional do pessoal
Dar ênfase ao treinamento em serviço.
7. Instituir a liderança
- O objetivo das chefias deve ser ajudar as pessoas, maquinas e
sistemas a fazerem um trabalho melhor
- Não e apenas supervisionar
Conceitos de Qualidade
174 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
 Deming – 14 Princípios
8. Não lidere com base no medo
- Evite usar um estilo autoritário de gestão
- Ninguém pode dar o melhor de si se não se sentir seguro, e
necessário haver espaço para questionamentos e erros
9. Romper as barreiras entre os departamentos
- As pessoas das áreas de pesquisa, projetos, vendas e produção
devem trabalhar como uma só equipe, para prevenir quaisquer
problemas da produção, do produtos e dos serviços
- A existência de círculos de qualidade multidisciplinares contribuem
para o enriquecimento das tarefas e das soluções
Conceitos de Qualidade
175 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
 Deming – 14 Princípios
10. Elimine as campanhas ou slogans com base na imposição de
metas
- A maioria dos problemas de qualidade tem a ver com os processos
e sistemas que são criados pelos gestores
-Objetivos são necessários a todos, mas objetivos numéricos
definidos para terceiros sem nenhuma indicação de como chegar la,
produzem efeitos contrários aos desejados
11. Eliminar quotas numéricas para a mão de obra
Esses indicadores realçam a quantidade em detrimento da qualidade
Conceitos de Qualidade
176 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
 Deming – 14 Princípios
12. Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado
- Isto inclui eliminar avaliações anuais por cumprimento de metas
numéricas
13. Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagens nos
novos métodos
Uma organização precisa de profissionais que buscam se aprimorar
de forma adequada ao seu trabalho
14. Planos de ação: agir no sentido de concretizar a transformação
desejada.
A transformação e o trabalho de todos, mas a administração deve
“vivenciar” diariamente cada um dos 13 princípios anteriores.
Conceitos de Qualidade
177 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
 Crosby
Define qualidade como a conformidade com as especificações. Esta
definição é voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que a
Qualidade é tangível, gerenciável e pode ser medida.
Enfatiza:
 Formação de uma equipe de melhoria
 Fazer certo da primeira vez
 Zero defeito
 Especificar bem
 Avaliação dos custos da qualidade
Conceitos de Qualidade
178 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
 Ishikawa
Destaca que a qualidade deve ser em toda a empresa: Qualidade do
serviço, Qualidade do trabalho, Qualidade da informação, Qualidade do
processo, Qualidade do departamento, do operário, do engenheiro, do
administrador, Qualidade das pessoas, Qualidade da própria empresa, de
sua diretriz.
Coloca o consumidor em 1º lugar = transposições das opiniões e
expectativas do consumidor ao projeto, produção e distribuição.
Enfatiza
 O trabalho em equipe
 A lealdade da empresa e dos funcionários
 A forte relação entre fornecedor e consumidor.
Conceitos de Qualidade
179 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
 Gitlow
É o julgamento feito pelos clientes ou usuários de um produto ou
serviço; é o grau em que os clientes ou usuários sentem que o
produto ou serviço exceda suas necessidades e expectativas.
Conceitos de Qualidade
 Falconi
Um produto ou serviço de Qualidade é aquele que atenda
perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma
segura e no tempo certo às necessidades do cliente.
180 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
 Fiat Uno x Mercedes
O Fiat Uno tem qualidade?
Conceitos de Qualidade
181 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
O grau em que um conjunto de características inerentes
satisfaz os requisitos.
Qualidade (PMBOK 2013)
182 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
 Grau = quantidade de funcionalidades
Qualidade e Grau
183 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
 PNQ 2016
Totalidade de características de uma entidade (atividade ou
processo, produto), organização, ou uma combinação destes,
que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades
explícitas e implícitas dos clientes e demais partes interessadas.
Conceitos de Qualidade
 NBR ISO 9000:2015
Grau em que um conjunto de características inerentes de um
objeto satisfaz requisitos
(Objeto: Entidade, item, qualquer coisa perceptível ou concebível)
Requisito: necessidade ou expectativa que é declarada, geralmente, implícita ou obrigatória)
184 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Conceitos de Qualidade
Parâmetros da Qualidade de Produto – Fatores de Satisfação
Desempenho funcional;
Disponibilidade, confiabilidade;
Durabilidade;
Conformidade;
Mantenabilidade;
Facilidade/conveniência de uso;
Instalação e orientação de uso;
Interface com o usuário
Meio ambiente;
Atendimento pós-venda, assistência;
Estética;
Qualidade percebida, imagem da marca
Custo do ciclo de vida do produto
185 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Conceitos de Qualidade
Parâmetros da Qualidade em Serviços – Fatores de Satisfação
As pessoas são:
 Responsivas
 Competentes
 Acessíveis
 Cortês
 Boas comunicadoras
 Sinceras
 Conhecedoras dos clientes
 Confiáveis
186 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Abordagens Práticas Associadas ao Conceito da Qualidade
 Abordagem Centrada no Processo
 A qualidade é fazer produtos que atendam as especificações e livre de erros
 Abordagem Centrada no Produto
 A qualidade é vista como presença de características que são requeridas pelo
consumidor
 Abordagem Centrada no Valor
 A qualidade é percebida em relação ao preço do produto (Preço bom + custo
aceitável)
 Abordagem Transcendental
 Trata a qualidade como sinônimo de excelência inata (não pode ser medida
precisamente – seu reconhecimento ocorre pela experiência)
 Abordagem Centrada no Usuário
 A qualidade atende as necessidades e conveniências do consumidor
187 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Conceito de Produtividade
188 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Como aumentar a Produtividade
 Aumente a saída usando o mesmo ou menor quantidade de
recursos.
 Reduza a quantidade de recursos usada enquanto mantenha
a saída constante ou aumentando-a.
 Use mais recursos ao mesmo tempo que apresente uma
maior taxa de saída.
 Diminua a saída ao mesmo tempo que apresente uma menor
taxa de uso de recursos.
Conceito de Produtividade
189 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Medição da Produtividade
 Capital = Número dos produtos produzidos dividido valor do
custo de produção dos produtos
 Materiais = Número dos produtos produzidos divididos pelos
recursos ($) gastos com materiais
 Mão de obra direta = Número de produtos produzidos
dividido pelas horas diretas trabalhadas
 Despesas gerais = número produtos produzidos dividido
pelos gastos ($) com despesas gerais
Conceito de Produtividade
190 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Variáveis que afetam a Produtividade
 Ambiente físico do trabalho:
 Tecnologia, equipamentos, materiais, Iluminação, layout
 Qualidade do produto:
 Defeitos, sucatas, retrabalho
 Performance do empregado
Habilidade do empregado e motivação
Conceito de Produtividade
191 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
É Produzir cada vez mais e melhor com
cada vez menos
Conceito de Produtividade
192 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Conceito de Competitividade
Qualidade
Produtividade
+
Foco no Mercado (Q,P,P)
+
Competitividade
=
193 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Conceito de Sobrevivência
A produtividade cresce com a qualidade dos produtos,
imprimindo maior competitividade à empresa e garantindo a
sua sobrevivência no mercado.
194 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Eficácia x Eficiência
 Eficiência (3.7.10) – relação entre o resultado alcançado e os
recursos usados.
 Eficácia (3.7.11) – Extensão na qual atividades planejadas são
realizadas e resultados planejados alcançados
195 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Efetividade
196 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Fundamentos de Gestão
197 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Fundamentos de Gestão
Fundamentos da Excelência
 Pensamento sistêmico: Compreensão e tratamento das
relações de interdependência e seus efeitos entre os diversos
componentes que formam a organização, bem como entre
eles e o ambiente com o qual interagem.
Fonte: www.fnq.org.br
198 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Dinâmica do Ponto Cego Mental
Você pode responder quantos rostos existem na figura abaixo?
Fundamentos de Gestão
199 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Fundamentos da Excelência
 Atuação em rede: desenvolvimento de relações e atividades em
cooperação entre organizações ou indivíduos com interesses
comuns e competências complementares.
 Aprendizado organizacional: busca de maior eficácia e eficiência
dos processos da organização e alcance de um novo patamar de
competência, por meio da percepção, reflexão, avaliação e
compartilhamento de conhecimento e experiências.
 Inovação: promoção de um ambiente favorável à criatividade,
experimentação e implementação de novas ideias capazes de gerar
ganhos de competitividade com desenvolvimento sustentável.
Fonte: www.fnq.org.br
Fundamentos de Gestão
200 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Fundamentos da Excelência
 Agilidade: flexibilidade e rapidez de adaptação a novas demandas
das partes interessadas e mudanças do ambiente, considerando a
velocidade de assimilação e o tempo de ciclo dos processos.
 Liderança transformadora: atuação dos líderes de forma
inspiradora, exemplar, realizadora e com constância de propósito,
estimulando as pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da
organização, explorando as potencialidades das culturas presentes,
preparando líderes e interagindo com as partes interessadas.
 Olhar para o futuro: projeção e compreensão de cenários e
tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a
organização, no curto e longo prazos, avaliando alternativas e
adotando estratégias mais apropriadas.
Fonte: www.fnq.org.br
Fundamentos de Gestão
201 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Fundamentos da Excelência
 Conhecimento sobre o cliente e mercados: interação com clientes e
mercados e entendimento de suas necessidades, expectativas e
comportamentos, explícitos e potenciais, criando valor de forma
sustentável.
 Responsabilidade social: dever da organização de responder pelos
impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio
ambiente, e de contribuir para a melhoria das condições de vida, por
meio de um comportamento ético e transparente, visando ao
desenvolvimento sustentável.
 Valorização das pessoas e da cultura: criação de condições favoráveis
e seguras para as pessoas se desenvolverem integralmente, com ênfase
na maximização do desempenho, na diversidade e fortalecimento de
crenças, costumes e comportamentos favoráveis à excelência. Fonte: www.fnq.org.br
Fundamentos de Gestão
202 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Fundamentos da Excelência
 Decisões fundamentadas: deliberações sobre direções a seguir e
ações a executar, utilizando o conhecimento gerado a partir do
tratamento de informações obtidas em medições, avaliações e
análises de desempenho, de riscos, de retroalimentações e de
experiências.
 Orientação por processos: busca de eficiência e eficácia nos
conjuntos de atividades que formam a cadeia de agregação de valor
para os clientes e demais partes interessadas.
 Geração de valor: alcance de resultados econômicos, sociais e
ambientais, bem como de resultados dos processos que os
potencializam, em níveis de excelência e que atendam às
necessidades das partes interessadas.
Fonte: www.fnq.org.br
Fundamentos de Gestão
203 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
204 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
O que é Gestão da Qualidade Total?
 Forma de gerenciamento que visa:
• melhorar de modo contínuo o desempenho
organizacional
• possibilitar o alcance de vantagens competitivas
• Auxiliar na sobrevivência das empresas
 De que maneira:
• Com o aumento da qualidade produtos/serviços
• Com o crescimento da satisfação dos clientes
• Viabilizando maior lucro e participação nos mercados
205 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
 É o controle exercido por todas as pessoas para a
satisfação de todas as pessoas.
 É a busca da satisfação de todas as “pessoas” que se
relacionam com a organização “stakehoders” (partes
interessadas) de forma simultânea.
Gestão da Qualidade Total - Conceito
206 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Foco no Cliente
Melhoria
contínua
Comprometimento
& Envolvimento
Educação &
Treinamento
Foco em processos
Abordagem
científica
Valores Métodos
QFD DOE/Taguchi
Seis SigmaBenchmarking
FMEA
PDCA
SGQ ISO
CEP
Ferramentas
Gráficos de Controle
Pareto Causa e Efeito
Matriz de Relações
Diagrama de Afinidades
Histograma
Diagrama Árvore
Elementos da Gestão da Qualidade Total
207 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Gestão da Qualidade Total
CLIENTES
ACIONISTAS
EMPREGADOS
Preço
Qualidade do produtos
Qualidade dos serviços
Valor agregado
Satisfação do
empregado
Valorização profissional
Vantagens e benefícios
Ações comunitárias
Defesa do meio
ambiente
VIZINHOS
208 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Dimensões da Qualidade Total
Satisfazendo a Necessidade das Pessoas
Dimensões
Qualidade
Custo
Entrega
Moral
Segurança
Produto
Serviço
Custo
Preço
Prazo Certo
Local Certo
Empregados
Usuário
Quantidade Certa
Empregados
Cliente
Comunidade
Cliente
Acionista
Empregado
Comunidade
Cliente
Empregado
Cliente
Empregado
Comunidade
209 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
210 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Gestão
 É a Arte de Tomar Decisões ...
Dados Decisão
Ação
Comunicação
Conhecimento
Informação
Competência
Recursos
211 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Gestão
Atividades controladas para dirigir e controlar uma
organização (NBR ISO 9000:2015)
212 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Sistema
Conjunto de elementos inter-relacionados ou
interativos (NBR ISO 9000:2015)
213 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Sistema de Gestão - Conceito
Conjunto de elementos inter-relacionados ou
interativos de uma organização para estabelecer
políticas e objetivos e processos para alcançar
esses objetivos.
(NBR ISO 9000:2015)
214 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Sistema de Gestão – Modelo Conceitual
215 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Sistema de Gestão – Modelo Conceitual
216 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Sistema de Gestão da Qualidade – A ISO e Seus Objetivos
 Organização não governamental fundada em 1947 na Suíça.
 A ISO já publicou mais de 19.000 normas
 164 países membros que representam mais de 95% da produção
industrial mundial
 Seus principais objetivos são:
 Fixar normas técnicas essenciais de âmbito internacional;
 Estabelecer normas técnicas que representem e traduzam o
consenso dos diferentes países do mundo.
217 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Sistema de Gestão da Qualidade – A Evolução da ISO 9000
218 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
A NBR ISO 9001:2015 estabelece requisitos para
implementação de um sistema de gestão da qualidade que
a organização possa demonstrar capacidade para fornecer
produtos que atendam aos clientes e regulamentações
aplicáveis e aumentar satisfação dos clientes.
Sistema de Gestão da Qualidade – NBR ISO 9001:2015
219 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
NBR ISO 9000:2015 - Sistemas de gestão da qualidade -
Fundamentos e vocabulário
Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da
qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.
A Família ISO 9000
220 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
NBR ISO 9001:2015 - Sistemas de gestão da qualidade -
Requisitos
Especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade,
onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para
fornecer produtos que atendam os requisitos do cliente e os
requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a
satisfação do cliente.
A Família ISO 9000
221 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
NBR ISO 9004:2010 - Sistemas de gestão da qualidade -
Diretrizes para melhoria do desempenho.
Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a
eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo
desta norma é melhorar o desempenho da organização e a
satisfação dos clientes e das outras partes interessadas.
A Família ISO 9000
222 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
NBR ISO 19011: 2012 - Diretrizes para auditoria de
sistemas de gestão
Fornece diretrizes sobre a auditoria de sistemas de gestão.
A Família ISO 9000
223 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Sistema de Gestão da Qualidade – NBR ISO 9001:2015
Objetivo
A adoção de um sistema de gestão da qualidade é uma decisão estratégica
para uma organização que pode ajudar a melhorar o seu desempenho
global e fornecer uma base sólida para iniciativas de desenvolvimento
sustentável.
224 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Sistema de Gestão da Qualidade – NBR ISO 9001:2015
Benefícios
Os potenciais benefícios para uma organização ao implementar um
sistema de gestão da qualidade com base na NBR ISO 9001:2015 são:
a) A capacidade de fornecer consistentemente produto e serviços que
atendam aos requisitos do cliente, estatutários e regulamentares
aplicáveis;
b) Facilitar oportunidades para melhorar a satisfação do cliente;
c) Abordar os riscos e oportunidades associados ao seu contexto e
objetivos;
d) A capacidade de demonstrar a conformidade com os requisitos
especificados do sistema de gestão da qualidade.
225 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Sistema de Gestão da Qualidade – NBR ISO 9001:2015
Abordagem por processos
Representação Esquemática dos Elementos de um Único Processo
226 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Cláusulas da ISO 9001:2015
Estrutura da ISO 9001:2015 no Ciclo PDCA
227 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
AUDITORIA DA QUALIDADE
228 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
CONCEITO:
Auditoria da Qualidade
Uma auditoria da qualidade é uma avaliação estruturada e
independente para determinar se as atividades do projeto estão
cumprindo as políticas, os processos e os procedimentos da
organização e do projeto. Os objetivos de uma auditoria da qualidade
são:
 Identificar todas as boas/melhores práticas que estão sendo
implementadas
 Identificar todas as lacunas/deficiências
 Compartilhar as boas práticas utilizadas ou implementadas em
projetos similares na organização e/ou no setor
 Oferecer apoio proativo de forma positiva para melhorar a
implementação de processos, a fim de ajudar a equipe a aumentar a
produtividade
 Destacar as contribuições de cada auditoria no repositório de lições
aprendidas da organização.
229 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Processo sistemático, documentado e independente para
obter evidências de auditoria e avaliá-las objetivamente
para determinar a extensão na qual os critérios de
auditoria são atendidos (NBR ISO 9000:2015)
Auditoria - Definição
230 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
• As auditorias são usadas para determinar em que grau os
requisitos do sistema de gestão da qualidade foram
atendidos.
• As constatações da auditoria são usadas para avaliar a eficácia
do sistema de gestão da qualidade e para identificar oportunidades
de melhoria
Auditoria do Sistema de Gestão da Qualidade
231 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
 Sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental: visa avaliar se o
sistema é adequadamente planejado e implementado e se é eficaz.
 Processos: objetiva determinar se os métodos e procedimentos
estabelecidos para todas as operações e processos são adequados e
respeitados, bem como avaliar a provável eficácia do processo.
 Produto: tem por fim verificar quantitativa ou qualitativamente se o
produto atende às especificações e necessidades de adequação ao
uso.
As Auditorias se aplicam tipicamente, mas não se limitam a:
Auditoria - Aplicação
232 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Auditoria - Classificação
Auditoria Cliente Auditor Auditado
Interna - 1a Parte
Externa - 2a Parte
(cliente em fornecedor)
Externa - 3a Parte (de
certificação)
A Organização (nós)
O Cliente (eles)
A Organização (nós)
A Organização (nós)
A Organização (nós)
O Cliente (eles)
A Organização (nós)
OCC (eles)
A Organização (nós)
A Organização (nós)
O Fornecedor (eles)
A Organização (nós)
Notas:
•Auditorias combinadas – quando sistemas de gestão da qualidade e
ambiental são auditados juntos
• Auditoria conjunta – quando duas ou mais organizações de auditoria
cooperam para auditar um único auditado.
233 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
• Ferramenta de gestão para monitorar e verificar a eficácia da
implementação da política da qualidade e/ ou ambiental de uma
organização
• Avaliação da conformidade para:
- Certificação / registro externo
- avaliação e acompanhamento da cadeia de fornecedores
Auditoria - Importância
234 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Programa de Auditoria
235 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Atividades Típicas de Auditoria
236 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Coletando informações por
amostragem apropriada
Avaliando contra o critério
da auditoria
Conclusões da auditoria
Fontes de Informações
Evidências da auditoria
Constatações da auditoria
Analisando criticamente
Visão Geral do Processo de Auditoria
237 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO
238 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
A certificação consiste num processo de avaliação
independente do sistema de gestão da organização, frente
aos requisitos de uma norma pré-estabelecida, por um
organismo de terceira parte credenciada para tal.
As certificações ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e
SA 8000 são demonstrações preventivas de atendimento à
legislação aplicável, respectivamente em termos do
Produto, Ambiental, de Saúde e Segurança Ocupacional e
de Responsabilidade Social.
Processo de Certificação
239 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Modelo de Excelência da Gestão®
240 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Vídeo – O Modelo de Excelência da Gestão (MEG)
https://www.youtube.com/watch?v=YkgQwJ4qago
241 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é concebido tendo
como base os Fundamentos da Excelência, sendo
constituído por oito critérios:
1 Liderança
2 Estratégias e Planos
3 Clientes
4 Sociedade
5 Informações e Conhecimento
6 Pessoas
7 Processos
8 Resultados
Critérios de Excelência em Gestão
242 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Diagrama do Ciclo da Gestão
243 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Critério 1 – Liderança
Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos à
orientação filosófica da organização e controle externo
sobre sua direção; ao engajamento, pelas lideranças, das
pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle
de resultados pela direção.
244 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Critério 2 – Estratégias e Planos
Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos à
concepção e à execução das estratégias, inclusive aqueles
referentes ao estabelecimento de metas e à definição e ao
acompanhamento de planos necessários para o êxito das
estratégias.
245 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Critério 3 – Clientes
Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos ao
tratamento de informações de clientes e mercado e à
comunicação com o mercado e clientes atuais e potenciais.
246 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Critério 4 – Sociedade
Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos ao
respeito e tratamento das demandas da sociedade e do
meio ambiente e ao desenvolvimento social das
comunidades mais influenciadas pela organização.
247 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Critério 5 – Informações e Conhecimento
Este Critério aborda os processos gerenciais relativos ao
tratamento organizado da demanda por informações na
organização e ao desenvolvimento controlado dos ativos
intangíveis geradores de diferenciais competitivos,
especialmente os de conhecimento.
248 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Critério 6 – Pessoas
Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos à
configuração de equipes de alto desempenho, ao
desenvolvimento de competências das pessoas e à
manutenção do seu bem-estar.
249 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Critério 7 – Processos
Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos aos
processos principais do negócio e aos de apoio, tratando
separadamente os relativos a fornecedores e os
econômico-financeiros.
250 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Critério 8 – Resultados
Esse Critério aborda os resultados da organização na
forma de séries históricas e acompanhados de referenciais
comparativos pertinentes, para avaliar o nível alcançado, e
de níveis de desempenho associados aos principais
requisitos de partes interessadas, para verificar o
atendimento.
251 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Fundamentos x Critérios de Excelência
252 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
PROGRAMA 5S
253 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Vídeo – Atitude é tudo
https://www.youtube.com/watch?v=Sn4z7Xwgq14
254 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Surgiu no Japão, o 5S foi iniciado como atividade para a
eliminação de desperdícios dos locais de trabalho. Esses
desperdícios significam qualquer trabalho desenvolvido
que não pode ser cobrado dos clientes, ou seja, todo
serviço que não agrega qualquer valor. Por exemplo,
aquele tempo enorme gasto para procurar um determinado
documento ou material, não adiciona nenhum valor e não
produz também nenhum lucro. O transporte ou manuseio
de materiais, para lá e para cá, dentro de uma fábrica não
acrescenta praticamente valor algum. E tem mais, os
materiais e produtos não-conformes estocados, sem
serventia, causam até prejuízo, além de não agregarem
qualquer valor.
Programa 5S
255 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Desperdícios são considerados qualquer coisa além dos recursos mínimos
absolutamente necessários para agregar valor a um produto ou serviço.
Por que aprender sobre desperdício?
 Não importa o quão nem nós planejamos e desenhamos, os desperdícios
sempre voltam para nossa organização se não os liberarmos de forma eficaz.
 Há uma grande oportunidade de melhorar.
 Podemos nos tornar imunes a ver os desperdícios quando eles se tornam
parte do processo. Por exemplo, aguardar por uma ligação de retorno ou
aguardar por alguém que está atrasado para uma reunião.
 Cada pessoa na empresa desperdiça de 2 a 6 horas a cada 8 horas no
trabalho. Este desperdício é o resultado de processos ruins, não pessoas
ruins.
O que são desperdícios?
256 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Causas típicas do desperdício
Há muitas causas de desperdício em cada empresa. A tabela a
seguir documenta causas de desperdícios organizacionais e
operacionais comuns:
Questões Organizacionais Questões Operacionais
 Falta de organização do local de
trabalho;
 Falta de treinamento;
 Medidas de desempenho
inconsistentes;
 Planejamento/programação de
produção ineficaz;
 Falta de padronização;
 Políticas/procedimentos ineficazes;
 Falta de diretrizes de gerenciamento;
 Comunicação/ documentação fraca;
 Organizações funcionais;
 Mudar prioridades.
 Longo tempo para iniciar.
 Disposição das ferramentas/ materiais
(Distância);
 Métodos de trabalho;
 Processos incapacitados;
 Qualidade do fornecedor;
 Inventários altos;
 Variação do processo;
 Sem padrões;
 Formas obsoletas;
 Carga de trabalho não balanceada;
 Lotes;
 Deficiências técnicas.
257 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Os Sete tipos de desperdícios
O desperdício é caracterizado em sete tipos, como segue:
 Transporte.
 Inventário.
 Movimento.
 Espera.
 Processamento Excessivo.
 Produção Excessiva.
 Defeitos.
258 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Programa 5S
É a derivação das palavras de origem japonesa adaptadas
para o português que busca a mudança no comportamento e
nos hábitos das pessoas.
ESTAS PALAVRAS SÃO:
JAPONÊS PORTUGUÊS
• SEIRI SENSO DE UTILIZAÇÃO
• SHITSUKE SENSO DE AUTODISCIPLINA
• SEITON SENSO DE ORDENAÇÃO
• SEISO SENSO DE LIMPEZA
• SEIKETSU SENSO DE BEM ESTAR
259 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Programa 5S - Definição
É uma filosofia de trabalho que promove a
disciplina por meio de consciência e
responsabilidade de todos com o objetivo de tornar
o ambiente de trabalho agradável, produtivo e
seguro.
260 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Programa 5S – Resultados Esperados
Métodos
de Trabalho
Mais fáceis
Mais seguros
Mais simples
Mais rápidos
Mais limpos
Melhores
Mais baratos
Beneficiados
Empregados Cliente (Produto)
261 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Programa 5S – Objetivos
• Melhoria do ambiente de trabalho
• Melhoria da qualidade de vida
• Melhoria da qualidade
• Prevenção de acidentes
• Aumento da produtividade
• Redução de custos
• Mudança comportamental voltada para a criação de um ambiente de
motivação
• Redução de custos
• Redução do absenteísmo
• Conservação de energia
• Prevenção quanto à parada por quebras
• Aprimoramento do ambiente de trabalho
• Melhoria do moral dos empregados
• Combate efetivo aos desperdícios
• Otimização dos recursos
Gestão de processos e qualidade
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  • 1. 1 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Disciplina Gestão de Processos e Qualidade Faculdade Pitágoras São Luís MBA em Gestão de Projetos Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa Janeiro de 2016
  • 2. 2 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Compromissos de aula Três compromissos básicos em sala de aula: 1. Aprender algo novo 2. Ouvir algo que já sabe 3. Obter o máximo proveito da turma para colocar em prática.
  • 3. 3 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Compromissos de aula 5 pontos críticos que meus alunos devem pensar sobre suas carreiras: 1. Aumentar sua rede de relacionamento imediatamente 2. Ser mais competitivos nas atividades em sala de aula 3. Descobrir o que vai fazer depois da especialização 4. Aprender muito 5. Experimentar sempre.
  • 4. 4 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Gerisval Alves Pessoa  Mestre em Gestão Empresarial (EBAPE/FGV).  Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA).  Químico Industrial (UFMA)  Aperfeiçoamento em Total Quality Control - TQC (JUSE / Tóquio - Japão)  Programa de Desenvolvimento de Empreendedorismo (MIT Sloan School of Management Cambridge-MA-EUA)  Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance)  Auditor Líder ISO 9001 e 14001 e Auditor Líder Sistema Integrado de Gestão (Qualidade, Meio Ambiente e SSO)  Especialista Seis Sigma – Green Belt  Professor do curso de Administração (UEMA: 1998 – 2002 e FAMA: 2003 – 2014)  Professor dos cursos de Administração, Ciências Contábeis e CST em logística (Faculdade Pitágoras Maranhão)  Professor Especialização em Engenharia Ferroviária (IFMA e UNDB)  Professor Especialização em Engenharia Portuária (UFRJ, UFMA e ISUTC: Maputo - Moçambique)  Professor Especializações (UFMA): Engenharia de Campo – Qualidade; Gestão Portuária e Logística Portuária  Professor Mestrado Energia e Meio Ambiente (UFMA)  Professor MBA: Gestão de Projetos; Gestão de Pessoas, Logística Empresarial e Gestão de Sistemas Integrados–(QSMS-RS). Especializações: Engenharia de Produção e Engenharia de Segurança do Trabalho (Faculdade Pitágoras São Luís)  Professor Especialização em Gestão Empresarial (UEMA e CEST). Qualidade e Produtividade (UEMA). Logística Portuária e Direito Marítimo (Instituto Navigare / Fac. Santa Fé)  Professor Especializações em Gestão Estratégica de Pessoas /Qualidade / Engenharia de Segurança do Trabalho / Gestão Educacional (FAMA)  Coordenador dos Cursos de Pós-Graduação Gestão Estratégica da Qualidade e Gestão Estratégica de Pessoas (FAMA: 2004 a 2012). Qualidade e Produtividade (UEMA: 1999 – 2002)  Coordenador do MBA em Gestão de Pessoas (Faculdade Pitágoras São Luís – 2013 - 2015)  Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002  Analista da Qualidade Máster  32 anos de experiência profissional (25 anos em gestão da qualidade / sistema de gestão da qualidade)  Coautor do livro Administração: Uma visão pragmática – discutindo teoria e prática  Membro do Harvard Business Review Advisory Council
  • 5. 5 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Apresentação dos Alunos  Entrevista em duplas (10 min)  Nome:  Onde trabalha*:  Função*:  Conhecimento / Experiência  Objetivos pessoais  Objetivos Profissionais  Expectativas em relação à disciplina * Caso trabalhe A boa gestão dos processos garante a qualidade do Projeto?
  • 6. 6 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Cronograma das Aulas Horário 04/01/2016 (Segunda) 05/01/2016 (Terça) 06/01/2016 (Quarta) 11/01/2016 (Segunda) 12/01/2016 (Terça) 13/01/2016 (Quarta) 19h00 - 20h30 Gestão por processos Análise dos processos de negócio Mapeamento de processos Modelagem de processos de negócios Melhoria de processos de negócio e qualidade Melhoria de processos de negócio e qualidade 20h30 - 20h45 Intervalo 20h45 - 22h00 Classificação dos processos Análise dos processos de negócio Mapeamento de processos Modelagem de processos de negócios Melhoria de processos de negócio e qualidade Melhoria de processos de negócio e qualidade
  • 7. 7 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Cronograma das Aulas Horário 18/01/2016 (Segunda) 19/01/2016 (Terça) 20/01/2016 (Quarta) 25/01/2016 (Segunda) 26/01/2016 (Terça) 27/01/2016 (Quarta) 19h00 - 20h30 Melhoria de processos de negócio e qualidade Melhoria de processos de negócio e qualidade Estruturas organizacionais Estruturas organizacionais Estruturas organizacionais Simulação e implantação dos processos de negócio 20h30 - 20h45 Intervalo 20h45 - 22h00 Melhoria de processos de negócio e qualidade Melhoria de processos de negócio e qualidade Estruturas organizacionais Estruturas organizacionais Simulação e implantação dos processos de negócio Avaliação escrita
  • 8. 8 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Ementa Gestão por processos. Diagnóstico e Análise de Processos. Gestão da Qualidade Total. Melhoria de Processos. Administração da Qualidade e 5S. Planejamento da Qualidade. Garantia da Qualidade. Decisão de Aceitação. Retrabalho. Ajustes no Processo.
  • 9. 9 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Objetivo Geral Capacitar os participantes para entender a importância de se estabelecer processos gerenciais (principalmente no que se refere aos empreendimentos não rotineiros) para administrar eficientemente os projetos. Inclui os processos de gestão da qualidade em projetos.
  • 10. 10 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Objetivos Específicos  Apresentar os fundamentos da gestão de processos e da gestão por processos  Mostrar como os processos de negócios podem ser classificados.  Apresentar um método de administração de processos  Apresentar os fundamentos dos processos de negócio e os elementos que compõem os processos.  Desenhar um conjunto de processo de negócios visando apoiar a tomada de decisões  Criar novos processos para melhorar a administração de negócios  Avaliar as melhorias conseguidas com os novos processos de negócios  Entender as formas organizacionais possíveis para gerenciar projetos  Diferenciar estruturas para o desenvolvimento de processos e de projetos  Mostrar como é possível delimitar uma organização e desenvolver um projeto de implantação de no âmbito de projetos
  • 11. 11 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Procedimentos Metodológicos  Aulas expositivas: exposição dialogada;  Trabalhos individuais  Formação de grupos de trabalho;  Aplicação de Estudos de Casos e exercícios práticos;  Workshop;  Apresentação de vídeos / podcast
  • 12. 12 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Avaliação de Aprendizagem  Participação/Integração, Pontualidade e Assiduidade (1,0 pontos)  Elaboração do Plano de Gerenciamento Qualidade do Projeto da Equipe (5,0 pontos)  Atividades em grupo em sala de aula (4,0 pontos)
  • 13. 13 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Referências AGUIAR, Silvo. Integração das ferramentas da qualidade ao pdca e ao programa seis sigma. v. 1. Belo Horizonte: INDG, 2006. ARAUJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão organizacional. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2011. ARAÚJO, L. C. G; GARCIA, A. A. e MARTINES, Simone. Gestão de processos: melhores resultados e excelência organizacional. São Paulo: Atlas, 2011 ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 10005:2007: Sistemas de gestão da qualidade: Diretrizes para planos da qualidade. Rio de Janeiro, 2007. ___. NBR ISO 10006:2006: Sistemas de gestão da qualidade: Diretrizes para a gestão da qualidade em empreendimentos. Rio de Janeiro, 2006. ___. NBR ISO 9000:2015: Sistemas de gestão da qualidade: Fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2015. ___. NBR ISO 9001:2015: Sistemas de gestão da qualidade: Requisitos. Rio de Janeiro, 2015.
  • 14. 14 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa BALLESTRO-ALVAREZ, M.E. Gestão de qualidade, produção e operações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2012. ___. Manual de Organização, Sistemas e Métodos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2011. BARBARÁ, Saulo. Gestão por processos: fundamentos, técnicas e modelos de implementação. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymayk, 2006 CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 9. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2014. ___. Gerenciamento pelas diretrizes. 5. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2013 ___. Qualidade total: padronização de empresas. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004 ___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004. CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. Referências
  • 15. 15 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa CARVALHO, Marly Monteiro de e RABECHINI JR, Roque. Construindo competências para gerenciar projetos: teoria e casos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008 CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 3.ed. São Paulo: Elsevier, 2014. COSTA, J. A. e SEIFFERT, P. Q. Estruturação organizacional: Planejando e implantando uma nova estrutura. 1ª. ed. São Paulo: Atlas, 2007 CRUZ, Tadeu. Sistemas, organização & métodos: Estudo integrado orientado a processos de negócio sobre organizações e tecnologias da informação - introdução à gerência do conteúdo e do conhecimento. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2013. CROSBY, P. B. Qualidade é investimento. José Olympio Editora, Rio de Janeiro: 1999. DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994. DE SORDI, Jose Osvaldo. Gestão por processos. 2. ed. rev. São Paulo: Saraiva, 2008 DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade – série ferramentas da qualidade. v. 5. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1996. Referências
  • 16. 16 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Referências DINSMORE, P. C e ADRIANE, C. (Orgs). Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos. 4. ed. revista e ampliada. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2011 FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de Excelência: avaliação e diagnóstico da gestão organizacional. 20. ed. São Paulo: FNQ, 2013 ___. Gestão por processos. Disponível em< http://www.fnq.org.br/informe- se/publicacoes/e-books> Acessado em 04 de Jan. 2016 ___. Modelo de excelência em gestão (MEG). Disponível em< http://www.fnq.org.br/informe-se/publicacoes/e-books> Acessado em 10 de Jan. 2016 ___. Sistemas de gestão. Disponível em< http://www.fnq.org.br/informe-se/publicacoes/e- books> Acessado em 04 de Jan. 2016 ___. Sistema de indicadores. Disponível em< http://www.fnq.org.br/informe- se/publicacoes/e-books> Acessado em 04 de Jan. 2016 GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.
  • 17. 17 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Referências GIDO, Jack e CLEMENTS, James P. Gestão de projetos. São Paulo: Thomson Learning, 2007 HELMAN, Horácio e ANDERY, Paulo R. P. Análise de falhas: aplicação dos métodos de fmea e fta. Série Ferramentas da Qualidade. v. 11. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995. JESTON, J e NELIS, J. Management by process: a roadmap to sustainable business process management. Oxford: Elsevier, 2008 JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. 1. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2002. KUME, H. Métodos estatísticos para a melhoria da qualidade. São Paulo: Editora Gente, 1993. LAPA, Reginaldo P. Praticando os 5 Sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997 MARSHALL JUNIOR, Isnard (coord). et al. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2004. MAXIMIANO, Antonio César A. Introdução à Administração. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
  • 18. 18 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Referências MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2003 MOURA, Eduardo. As sete ferramentas gerenciais da qualidade – implementando a melhoria contínua com maior eficácia. São Paulo: Makron Books, 1994. MULCAHY, Rita. Preparatório para o exame de PMP. 8. ed. EUA: RMC Publication Inc., 2014. NOCÊRA, Rosaldo de Jesus. Gerenciamento de Projetos: Teoria e Prática - de acordo com a 4. ed. 2009 do PMBOK do PMI. São Paulo: Editora Zamboni, 2009. OLIVEIRA, DJALMA P. R. Administração de processos. 4. ed. são Paulo: Atlas, 2011 ___. Estrutura organizacional: Uma Abordagem para Resultados e Competitividade. 3. ed. São Paulo, Atlas, 2014 OLIVEIRA, Otávio J. (org.) Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Thomson Learning, 2004. PALADINI, Edson P. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas. 2009.
  • 19. 19 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Referências ___. Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e processos. São Paulo: Atlas. 2008. PESSOA, Gerisval A . PDCA: ferramentas para excelência organizacional. (Apostila). São Luís: FAMA, 2007. PROJECT MANAGMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento e gerenciamento de projetos (guia PMBOK). 5. ed. Pensylvania: PMI, 2013 ROBBINS, Stephen P.; DECENZO, D. A. e WOLTER, R. M. Fundamentos de gestão: conceitos essenciais e aplicações. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2014 RODRIGUEZ, M. V. R. e GURGEL, C. Administração: Elementos essenciais para a gestão das organizações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2014. SCAPIN, Carlos Alberto. Análise Sistemática de Falhas. Belo Horizonte: EDG, 1999. SILVA, J. M. da. 5S – O ambiente da qualidade. FCO/EEUFMG, Belo Horizonte: 1994. VALLE, Rogério e OLIVEIRA, Saulo B. Análise e modelagem de processos de negócio: Foco na Notação BPMN (Business Process Modeling Notation). 1.ed. São Paulo: Atlas, 2009
  • 20. 20 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Referências VARGAS, Ricardo Viana. Manual prático do plano de projetos. 2. ed. atual. Rio de Janeiro: Brasport, 2005 VIEIRA, G. Gestão da qualidade total. 2. ed. São Paulo: Alínea, 2007 WALTON, M. Método Deming de administração. Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1989. WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos – Série Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.
  • 21. 21 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa gerisval@terra.com.br pt.slideshare.net/gerisval http://www.scribd.com/gerisval http://www.twitter.com/gerisval http://www.gerisval.blogspot.com http://www.facebook.com/gerisval http://www.linkedin.com/in/gerisval + 55 98 99114 4699 Contatos
  • 22. 22 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa UNIDADE I GESTÃO POR PROCESSOS
  • 23. 23 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa CONCEITOS FUNDAMENTAIS DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO
  • 24. 24 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Como se prepara uma xícara de café? Apresentação
  • 25. 25 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Conclusões do Exercício Apresentação  Diferentes perspectivas da mesma atividade comum  Diferentes abordagens para “modelagem”  Não há um único caminho correto; mas existem caminhos errados  Atividade aparentemente simples, mas os modelos podem ser detalhados  Uso de recursos – café, xícara, pires, caneca, colher, leite, açúcar, água, etc.  Por onde começar? Por onde terminar?  Pode um “café bom” vir de um modelo pobre?  Um “modelo perfeito” produz um “café bom”?
  • 26. 26 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Fato? Reflexão inicial Leitura e debate do artigo “As empresas são grandes coleções de processos” José Ernesto Lima Gonçalves (RAE, Jan/Mar 2000)
  • 27. 27 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa  Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo empresarial.  Não faz sentido existir um processo empresarial que não ofereça um produto ou serviço  O futuro vai pertencer às empresas que conseguirem explorar o potencial da centralização das prioridades, as ações e os recursos nos seus processos.  Abandonando a estrutura por funções, que foi a forma organizacional predominante nas empresas do século XX, as empresas estão organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos básicos de operação.  Os processos são a fonte das competências específicas da empresa que faz a diferença em termos de concorrência.  Um bom processo é um ativo da organização  Um mau processo é um risco da organização Reflexão inicial
  • 28. 28 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Motivação para a Gestão por Processos
  • 29. 29 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Gestão de Processos x Gestão por Processos Neste caso a preposição faz a diferença, mas não faremos uma discussão sobre a semântica, o emprego de cada uma delas esclarece a abrangência do substantivo gerenciamento  Gerenciamento de Processos: Tornou uma pratica conhecida como a melhoria continua dos processos  Gerenciamento por Processos: É a prática da análise, modelagem e a implementação dos processos de negócios mudando a estrutura da organização.
  • 30. 30 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Visão Sistêmica  Pensamento sistêmico: Compreensão e tratamento das relações de interdependência e seus efeitos entre os diversos componentes que formam a organização, bem como entre eles e o ambiente com o qual interagem.  Orientação por processos: Busca de eficiência e eficácia nos conjuntos de atividades que formam a cadeia de agregação de valor para os clientes e demais partes interessadas. Fundamentos de Excelência - PNQ 2016
  • 31. 31 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Visualizando a empresa como sistemas DEPT. A A empresa como um sistema adaptável INFLUÊNCIAS DO AMBIENTE • GOVERNAMENTAL • ECONÔMICA • CULTURAL MERCADO FORNECEDOR INPUTS PROCESSO DO SISTEMA (HORIZONTAL ) OUTPUTS SOLICITAÇÃO PRODUTOS/ SERVIÇOS PRODUTOS/ SERVIÇOS CONCORRÊNCIA CAPITAL MATÉRIA PRIMA TECNOLOGIA RECURSOS HUMANOS $ ACIONISTAS MERCADO RECEPTOR PARCERIAS GERÊNCIA DEPT. B DEPT. C DEPT. DDEPT. E Introdução a gestão de processos
  • 32. 32 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Visão Sistêmica da organização Fonte: NBR ISO 9001:2015 Modelo de um SGQ baseado em processos
  • 33. 33 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Visão Sistêmica da organização Fonte: NBR ISO 9001:2015 Representação de um processo específico dentro do SGQ
  • 34. 34 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Visão Sistêmica da organização Modelo de Excelência em Gestão Fundamentos de Excelência - PNQ 2016 Por meio das demandas dos clientes e da sociedade, a liderança desenvolve estratégias e planos que são executados por pessoas e processos com o objetivo de gerar resultados. Tudo isso só acontece se as informações e os conhecimentos estiverem permeando todos os Critérios, as variáveis e a organização.
  • 35. 35 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Vídeo – Fixação do Visão Sistêmica https://www.youtube.com/watch?v=PfWRdePF9pk&list=RDPfWRdePF9pk
  • 36. 36 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Como os gestores normalmente representam o funcionamento da empresa? PESQUISA E DESENVOLVIMENTO MARKETING E VENDAS PRODUÇÃO Introdução a gestão de processos
  • 37. 37 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Organização Tradicional Introdução a gestão de processos
  • 38. 38 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa O que falta num organograma tradicional de uma empresa? • Produtos e serviços Logo, o organograma não mostra o que a empresa faz, para quem faz, nem como faz. • Clientes • Fluxo de atividades Introdução a gestão de processos
  • 39. 39 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Os três aspectos que faltam no diagrama funcional aparecem na visão sistêmica ou horizontal PESQUISA DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO PLANTAS INDUSTRIAIS PLANTAS INDUSTRIAIS PLANTAS INDUSTRIAIS MARETING VENDAS FORNECEDORES CLIENTE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO PRODUÇÃO MERCADO E VENDA NOVAS IDÉIAS DE PRODUTOS MATERIAIS PRODUTOS NECESSIDADE PROMOÇÕES SOLICITAÇÃO PROJETOS ORDEM Visão Sistêmica
  • 40. 40 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa ABORDAGEM POR PROCESSOS
  • 41. 41 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Organização com enfoque em processos
  • 42. 42 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa A gestão estratégica dos processos visualiza a empresa como um sistema.  Atividades inter-relacionadas  Melhorias de desempenho residem interfaces funcionais  Interfaces críticas tornam-se visíveis O organograma passa a ter como propósitos:  Mostrar como o pessoal está organizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos  Mostrar como as pessoas se reportam ao nível gerencial Enfoque em processos
  • 43. 43 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Metas para os processos essenciais Metas para as áreas funcionais ANTES DEPOIS “As pessoas passam a trabalhar num processo e não mais numa área.” Metas: Gestão tradicional x Gestão de processos
  • 44. 44 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Abordagem vertical ou departamentalizada: • Responsabilidades definidas nas descrições de cargos ou atribuições de departamentos. • Indicadores medem o desempenho dos departamentos (quanto gastamos com o departamento de vendas?). • Objetivos e metas definidos para os departamentos. • Dificuldade para visualizar o cliente interno. • Dificuldade ou demora para visualizar as falhas. Abordagem por processo: • Responsabilidades definidas nos documentos do processo. • Indicadores medem o desempenho dos processos (quanto gastamos para vender?). • Objetivos e metas relacionados aos processos. • Cliente interno próximo. • Rapidez e agilidade para visualizar as falhas. Abordagens
  • 45. 45 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Visão por processo x Visão funcional depto. A depto. B depto. C depto. D Processo X Processo Y obstáculos ao fluxo dos processos Empresa obstáculos da Hierarquia
  • 46. 46 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Visão por processo x Visão funcional
  • 47. 47 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Os processos nas Organizações
  • 48. 48 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa OS NÍVEIS DE GERENCIAMENTO DA EMPRESA
  • 49. 49 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Os três níveis de desempenho das empresas são: FUNÇÃO A FUNÇÃO B FUNÇÃO C PRODUTOS/ SERVIÇOS $ MARKETING ACIONISTAS Os níveis de gerenciamento da empresa 1. Nível organizacional ou estratégico
  • 50. 50 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa  Relação empresa - mercado  Macro - funções na empresa Variáveis que afetam este nível de desempenho:  Estratégias  Objetivos e critérios de medição  Estrutura organizacional  Alocação de recursos O nível organizacional traduz:
  • 51. 51 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa 2. Nível de processos PROCESSO 1 PROCESSO 2 PROCESSO 3 FUNÇÃO A FUNÇÃO B FUNÇÃO C ACIONISTAS MARKETING PRODUTOS/ SERVIÇOS $ Os níveis de gerenciamento da empresa
  • 52. 52 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa  Processo de desenvolvimento de produtos  Processo de vendas  Processo de produção  Processo de distribuição A empresa produz produtos e serviços por meio de processos interfuncionais No nível de processo:
  • 53. 53 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Para gerenciar as variáveis de desempenho ao nível de processos deve-se garantir que:  Os processos sejam desenhados para atender as necessidades dos clientes  Os processos funcionam efetiva e eficazmente  Os objetivos dos processos e medições são direcionados para os clientes e os requisitos da empresa Os processos são as principais variáveis para se atingir os objetivos da empresa e sua eficiência e efetividade devem direcionar as decisões organizacionais. No nível de processo:
  • 54. 54 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa 3. Nível operacional No nível operacional os processos são realizados e gerenciados por pessoas que realizam diversas tarefas FUNÇÃO A FUNÇÃO B FUNÇÃO C PROCESSO 1 PROCESSO 2 PROCESSO 3 $ PRODUTOS/ SERVIÇOS ACIONISTAS MARKETING Os níveis de gerenciamento da empresa
  • 55. 55 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa As variáveis relacionadas ao desempenho operacional são:  Treinamento  Definição de responsabilidades  Avaliação do desempenho  Reconhecimento “Nenhuma equipe, por mais talentosa e motivada que seja, consegue melhorar o desempenho da empresa além do que os processos dos negócios permitem”. No nível operacional:
  • 56. 56 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa PROCESSO E SEUS COMPONENTES
  • 57. 57 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Processo: Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). INSUMOS PRODUTOS Conceitos básicos
  • 58. 58 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa  Entradas, geradas pelos “fornecedores” = matéria prima, tecnologia, capital ou recursos humanos necessários à execução do processo;  Processos ou atividades de “conversão” ou geração de valor agregado;  Saídas, entregues aos “clientes” = resultado do processo; aquilo que é recebido pelo cliente (interno ou externo). Serviços, informações, materiais e equipamentos, materiais processados. Componentes do processo
  • 59. 59 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa  Regras: São os documentos(Política, procedimentos, manuais, regras de negócio, regulamentações, Especificação) que guiam (orientam) o processo. Exemplo: Política da Qualidade  Recursos: São os recursos necessário para fazer a transformação. Exemplos de recursos: humanos (pessoas), financeiro (dinheiro) e infraestrutura (equipamentos, instalações e etc.) Componentes do processo
  • 60. 60 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Componentes do processo
  • 61. 61 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa É uma sequência de ações (atividades, funções ou tarefas) que visam a realização de um trabalho que agregue valor a um produto ou serviço. INSUMOS PRODUTOS Outros conceitos
  • 62. 62 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Processo SAÍDAENTRADA • Informações • Produtos • Serviços Agregação de valor • Informações • Produtos • Serviços Agregação de valor aos processos
  • 63. 63 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa SERVIÇO ANTES.. DEPOIS.. Atendimento Médico Algum problema de saúde Saúde restabelecida Limpeza Pública Ruas sujas Ruas limpas Projetos de Engenharia Idéia ou necessidade Idéia transformada em solução técnica Processamento de Dados Dados brutos Informações processadas Cabeleireiro Aparência pouco elegante Elegância e beleza Agregação de Valor a um Serviço
  • 64. 64 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Vídeo – Fixação do conceito de processo https://www.youtube.com/watch?v=ErdcQI2Mjis
  • 65. 65 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Diversos processos podem se inter-relacionar, sendo a saída de um a entrada do outro... Inter-relação:
  • 66. 66 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Inter-relação (Cliente – Fornecedor interno):
  • 67. 67 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Interação entre processos
  • 68. 68 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Interação entre processos Exemplo: Concessionária de veículos novos
  • 69. 69 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Exercício 1  Em Equipe, identifique um processo de uma Organização (a critério da equipe), defina seu(s) principal(ais) fornecedor(es) e cliente (s) interno(s).  Represente em forma de diagrama Definindo Clientes e Fornecedores Internos
  • 70. 70 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa ... podendo formar uma cadeia de fornecimento Processo Fornecedor FC Processo Organização FC Processo Cliente FC OutputOutput Input Output InputInput Requisitos Requisitos Realimentação Realimentação Cadeia de fornecimento
  • 71. 71 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Neste diagrama pode-se ver os elementos básicos do processo A B E F C D Processo Pessoal Controles Ambiente MétodosMateriais Equipamentos Organização Insumos Fornecedor Produto Cliente TransformaçãoEntrada Saída Diagrama de processo
  • 72. 72 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Uma vez que todo processo deve ter... Um objetivo a ser atingido Um responsável (somente um ...) Um clienteUm Fornecedor .. quais são as características destes elementos? Processo
  • 73. 73 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Cada processo deve contribuir para o alcance dos objetivos da Empresa Portanto cada processo deve ser medido em relação aos seus objetivos, que refletem a sua contribuição para os objetivos da Empresa. Os objetivos dos processos tem origem em:  Objetivos da Empresa;  Requisitos dos Clientes;  Informações de Benchmarking Objetivo
  • 74. 74 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa O papel do responsável é: • Definir e documentar o processo • Estabelecer as medições e limites de controle • Fazer com que o processo seja entendido por todos • Providenciar treinamento do pessoal • Identificar e implantar as modificações necessárias • Monitorar o processo e tomar decisões sobre ações corretivas • Melhorar permanentemente o processo • Documentar as mudanças e melhorias do processo • Supervisionar as atividades de benchmarking Responsável
  • 75. 75 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Os principais critérios para a seleção do responsável são: • Reponsabilidade e envolvimento • Autoridade • Capacidade de liderança • Conhecimento do processo Responsável
  • 76. 76 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa São requisitos para o fornecedor: • Especificação do produto • Quantidades • Prazo de entrega • Serviços associados/assistência técnica • Ser formalizado através de contrato ou acordo Fornecedor
  • 77. 77 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa É necessário identificar quem são os clientes do processo Os clientes expressam requisitos relacionados com tempo, quantidade, adequação ao uso, facilidade de utilização e percepção de valor. Para conhecer os requisitos, necessidades e expectativas do cliente podem ser utilizadas técnicas tais como:  entrevistas abertas ou estruturadas  questionários  entrevistas com grupos de foco  estudos de reclamações e consultas dos clientes Cliente
  • 78. 78 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa A organização voltada aos processos deve possuir as seguintes características: Organizações voltadas aos processos  Dar destaque aos clientes, produtos e fluxos de trabalho, como principais foco das atividades  As funções somente se justificarão na medida do atendimento aos fluxos de trabalho  o contrato entre fornecedores e clientes internos devem ser as diretrizes básicas dos relacionamentos internos, sempre visando a realização dos produtos e serviços.
  • 79. 79 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Mapeamento de processos
  • 80. 80 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Metodologia que visa detalhar o processo sob o enfoque da atuação operacional e gerencial para cada atividade que o compõe, com o objetivo de se estabelecer a situação desejada para sua consecução. Gerenciamento de Processos
  • 81. 81 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa A Estratégia e os processos
  • 82. 82 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa A Cadeia de Valor - Classificação dos Processo A Cadeia de Valor, segundo Porter, é o conjunto de atividades tecnológicas e economicamente distintas que a empresa utiliza para realizar seus negócios. Cada uma destas seria uma atividade de valor. E agregar valor nessa cadeia de forma mais significativa que os concorrentes torna a empresa mais competitiva Atividades de suporte
  • 83. 83 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Classificação dos Processo • Processos Gerenciais São estratégicos e dão apoio ao processo de produção e de suporte Ex.: Administração de Pessoal e Administração do orçamento • Processos Cliente ou de Negócio ou Principal Estão diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes externos Ex.: Planejamento da operação e Produção e entrega de produtos e serviços • Processos de Suporte Estão diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes internos Ex.: Informática, Manutenção, Serviços auxiliares e Aquisição de materiais
  • 84. 84 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Classificação dos Processo PROCESSOS Agregam valor ao Produto ou Serviço • A intervenção em um hospital Não agregam valor, mas são indispensáveis •Emissão de documentos internos Não agregam valor e são dispensáveis •Excesso de estoques •Duplicata de processos Tipos de Processos
  • 85. 85 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Classificação dos Processo e a Cadeia de Valor FNQ, 2015
  • 86. 86 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Hierarquia dos processos
  • 87. 87 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Estrutura dos processos
  • 88. 88 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Estrutura dos processos Árvore de Processos MACRO-PROCESSOS PROCESSOPROCESSO TAREFAS TAREFAS SUB-PROCESSO SUB-PROCESSO ATIVIDADES ATIVIDADES
  • 89. 89 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Estrutura dos processos Macro-processo: É um processo que usualmente envolve mais que uma função na estrutura organizacional, e a sua operação tem um impacto significativo na forma como a organização funciona; Processo: É um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e lógicas que tomam um evento como entrada (input), acrescentam valor a este e produzem uma saída (output) para um cliente; Sub-processo: É a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão deste; Atividades: São coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São geralmente realizadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado especifico. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas; Tarefa: É uma parte específica do trabalho, ou melhor, o menor esforço do processo, podendo ser um único elemento e/ou um subconjunto de uma atividade. Geralmente, está ligada a como um item desempenha uma incumbência específica.
  • 90. 90 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Estrutura dos processos Árvore de Processos MACRO-PROCESSOS  Macroprocesso (ex.: Gestão de Pessoa