Como o Analista de Negócio entrega valor para empresas de software?

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por Rildo Santos (@rildosan)
Como o Analista de Negócio
pode entregar valor para
empresas de software?
Formação Analista de Negócio #faneweb

by @rildosan ® | rildo.santos@etecnologia.com.brComo Analista de Negócio entrega valor para empresas de software ?
Meu nome é Rildo Santos, meu objetivo é compartilhar conhecimento, fazer debate de ideias e
trocar experiência com as pessoas, através de palestras, treinamentos, consultorias e mentoria.
Tenho trabalhando com afinco deste 2008 para disseminar e implantar a análise de negócio em
diversas empresas, já colhi bons resultados, encaro isso como parte do processo de aprendizado.
Eu defino Análise de Negócio como: “Uma prática para entendimento das necessidades das
partes interessadas e entregar valor através do desenvolvimento de soluções. Analista de Negócio
é o profissional capaz de construir estas soluções.”
Apesar do tema Analista de Negócio não ser novo, uma dúvida ainda persiste:
Como Analista de Negócio pode entregar valor para as empresas ?
Resolvi escrever este pequeno guia pelos seguintes motivos:
- Primeiro motivo é responder a dúvida.
- Segundo, não menos importante do que o primeiro, é a inexistência de exemplos reais da
atuação do Analista de Negócio dentro das empresas de software.
- Terceiro, tão importante quanto aos demais, é a oportunidade de compartilhar conhecimento e
experiências sobre Análise de Negócio.
Todas os motivos vão de encontro a necessidade disseminar conhecimento sobre o trabalho do
Analista de Negócio.
Abraço e boa leitura!
Rildo Santos (@rildosan)
Motivação
2

Mentoria
Nossos Serviços
Treinamento
Consultoria
Desenvolver e
capacitar pessoas
Desenvolver
habilidades
Pessoas
capacitadas
Pessoas
habilitadas
Necessidades e
Expectativas
eTecnologia oferece um conjunto de serviços com objetivo de transformar e gerar valor para as
organizações:
Resultados
e Valores
Ganhos:
Eficiência
e Eficácia
Ganho:
Efetividade
3
Transformação
de resultados
Melhoria de
Desempenho da
Empresa

Acesse: www.slideshare.net/Ridlo/presentations
Compartilhamento de Conhecimento
Compartilhamento de conhecimento é parte da missão da eTecnologia:
Contribuir para que nossos clientes, profissionais, professores e alunos alcancem melhorias
de desempenho e que elas sejam duradouras, substanciais e sustentáveis.
Publicamos nossas ideias para ajudar disseminar práticas da gestão, ser fonte de inspiração
para líderes e para facilitar a tomada de decisão.
4
* Já alcançamos
a marca de mais
de 1.000.000 de
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O programa Menos Papel, Mais Árvores®, é uma ação, com objetivo de estimular o
consumo sustentável de papel dentro das organizações.
Programa: “Menos Papel, Mais Árvores®”
Qual é o mundo que queremos ?
O primeiro passo para criar um mundo melhor, é saber qual tipo de mundo que queremos ter
e qual tipo que deixaremos de herança para as próximas gerações.
Nossa missão: É buscar pelo equilibro do homem, da tecnologia e do meio ambiente.
Para cumprir esta missão é necessário: mobilizar, conscientizar, comprometer e AGIR.
Quer participar ?
- Reduza o uso de papel ao máximo possível.
- Só imprima se for extremamente necessário.
- Evite comprar produtos com excesso de embalagem de papel.
- Ao imprimir ou escrever, utilize os dois lados do papel.
- Use papel reciclado.
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Conteúdo
6
21
Parte 1:
Visão Geraldo
Guia BABOK® 3
Parte 2:
Comoo Analista de Negócio
podeentregar valor para as
empresas?
Dividimos o conteúdo deste guia em duas partes, a primeira, apresenta uma visão geral do
Guia BABOK® 3 e a segunda demonstra os casos e exemplos de como o Analista de Negócio
pode entregar valor para empresas de software.
Se você já conhece o BABOK® 3, vá direto para segunda parte, mas se não conhece, leia a
primeira parte e depois a segunda.
Fundamentos
Ferramentas
E Técnicas
Estudos de
Casos e
Exemplos
Conhecimento
Análise
Comunicação
e Interação
Ícones utilizados neste Guia e seus significados:

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Introdução
A primeira versão do Guia BABOK v1, foi lançado em 2005, ou seja, a aproximadamente a dez anos atrás,
no mês de Abril de 2015, foi lançado a versão 3 do guia.
Isso que dizer Análise de Negócio não é um tema emergente, e no mercado já existe muitas empresas que
estão empregando análise de negócio no dia a dia de suas operações.
Entretanto, para algumas empresas o tema ainda é novo, elas ainda possuem dúvidas, a principal é:
Como Analista de Negócio pode entregar valor para as empresas ?
Para responder tal questão resolvemos escrever este guia que aborda a Análise de Negócio no contexto de
empresa de software, o propósito é demonstrar como o Analista de Negócio pode entregar valor para as
empresas.
Poderíamos responder a questão de forma simples e direta, mas como achamos que esta dúvida é de
muitas empresas, resolvemos neste guia dar um enfoque diferente, a resposta será dada através de uma
visão mais prática, com apresentação, explanação de estudos de caso e exemplos baseado em fatos reais
que mostram a atuação do Analista de Negócio nas empresas de software.
Eventualmente os casos e exemplos expostos neste guia podem servir como referência para outros tipos de
empresas.

Parte 1 – Visão Geral do Guia BABOK 3.0
1

Esta parte apresenta um resumo do Guia BABOK versão 3. Como já escrevemos e aqui reforçamos, “O
BABOK é a melhor referência de boas práticas de Análise de Negócio, é uma ferramenta fundamental para o
Analista de Negócio.” Conhecer o conteúdo do Guia é essencial para desenvolvimento do trabalho de
análise de negócio.
Neste parte é apresentado uma visão geral do guia, contendo definição de análise de negócio e de analista
de negócio, áreas de conhecimento; técnicas de análise de negócio; competências fundamentais e etc.
Ainda é mostrado as novidades da versão 3, como framework BACCM (Business Analysis Core Concept
Model), Requisitos & Design e Perspectivas (Ágil, Gestão de Processo de Negócio, Inteligência de Negócio
e Arquitetura de Negócio) .
Apresentação
Advertência:
O Guia BABok® não deve ser interpretado como uma imposição de que todas as práticas descritas na
publicação devam ser seguidas em todas as circunstancias. Ele não deve ser seguido no estilo “by the
book”.
Qualquer conjunto de práticas pode ser adaptado para condições especificas, para melhor atender as
necessidades de negócio de uma organização.
O que é Guia BABOK® 3 ?
Guia BABOK® 3 é Corpo de Conhecimento de Análise de Negócio, ele é
mantido IIBA (Instituto Internacional de Análise) é considerado um padrão
internacional reconhecido de prática para análise de negócios. Ele incorpora a
conhecimento coletivo e a experiência de especialistas na área de todo o
mundo.
O objetivo principal do Guia BABOK® é definir a profissão de Analista de
Negócio e fornecer um conjunto de práticas comumente aceitas. Ele ajuda os
profissionais a definir as competências necessárias para desempenhar com
efetividade o trabalho de análise de negócio.
Guia BABOK® 3

Definição de Análise de Negócio segundo o Guia BABOK 3.0:
"A prática de viabilizar mudanças em organizações através da definição de necessidades e recomendação
de soluções que entregam valor para às partes interessadas.“
Simplificando: Simplificando: “Análise de Negócio é a prática de entregar valor para as partes
interessadas”
Análise de Negócio permite que uma empresa possa articular as necessidades e as razões para a mudança,
e para “projetar” e descrever as soluções que podem entregar valor.
Análise de negócios é realizado em uma variedade de iniciativas dentro de uma empresa. As iniciativas
podem ser estratégicas, táticas ou operacionais. Análise pode ser realizada em um projeto ou ao longo da
evolução da empresa em ciclo de melhoria contínua.
Ela pode ser utilizada para compreender o cenário atual, a definir o cenário futuro, e para determinar as
atividades necessárias para alcançar o cenário futuro.
Análise de Negócio pode ser realizada a partir de um diversificado leque de perspectivas. O Guia BABOK®
descreve várias dessas perspectivas: Ágil, Inteligência Negócio (BI), Tecnologia da Informação, Arquitetura
de Negócios, e de Gestão de Processos de Negócios.
Uma perspectiva pode ser pensado como uma lente, através do qual o praticante de análise de negócios vê
suas atividades de trabalho com base no contexto corrente. Uma ou muitas perspectivas podem ser
aplicados a uma iniciativa, e as perspectivas delineado no guia não representam todos os contextos de
análise negócio ou o conjunto completo de disciplinas de análise de negócios.
10
Definição de Análise de Negócio

Definição de Analista de Negócio segundo BABOK 3:
“Um analista de negócios é qualquer pessoa que executa as tarefas de análise de negócios descrita
no Guia BABOK®, não importa o seu cargo ou função organizacional. “
Veja a lista de alguns cargos, que geralmente fazem análise de negócio:
• Arquiteto de Negócios,
• Arquiteto de Soluções,
• Consultor de Gestão,
• Analista de Processos,
• Gerente de Produto,
• Gerente de Projetos,
• Dono do Produto (PO),
• Analista de Requisitos e
• Analista de Sistemas.
11
Definição de Analista de Negócio
Analista de Negócio
Analista de Sistemas
Analista / Engenheiro
de Requistos
Arquiteto
de Soluções
Dono do
Produto
Gerente de
Produto
Analista de
Processo
Consultor de Gestão

Os analistas são responsáveis pela descoberta, síntese e análise de informações a partir de uma variedade
de fontes dentro de uma empresa, incluindo ferramentas, processos, documentação e partes interessadas.
Os Analistas de Negócio são ainda responsáveis por elicitar (identificar) as necessidades reais das partes
interessadas que frequentemente envolve a investigar e esclarecer os seus expectativas, preocupações e
desejos expressados, a fim de determinar as causas para desenvolver soluções que entregam valor para as
partes interessadas.
Analista de Negócio é responsável por fazer o alinhamento entre design das soluções as necessidades das
partes interessadas.
As atividades que analistas de negócios executam incluem:
• Compreender problemas da empresa e metas,
• Analisar necessidades e soluções,
• Elaborar de estratégias,
• Desenvolver soluções,
• Impulsionar a mudança e
• Facilitar a colaboração das partes interessadas.
12
Responsabilidades do Analista de Negócio
Analista de Negócio

Áreas de Conhecimento
Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócio Análise de Requisitos e Definição de Design
Elicitação e Colaboração Avaliação da Solução
Gerenciamento do Ciclo de Vida de Requisitos Competências Fundamentais
Análise da Estratégia
Áreas representam conhecimento que a análise do negócio necessita para entregar valor as partes
interessadas. Na versão atual do guia, existem seis áreas de conhecimento, conforme o quadro abaixo:
Áreas de Conhecimento
Figura abaixo demonstra as áreas de conhecimento e seus relacionamentos:
Planejamentoe Monitoramento
da Análise de Negócio
Gerenciamento do Ciclo
de Vidade Requisitos
Análise da
Estratégia
Análise de
Requisitose
Definiçãode
Design
Avaliaçãoda Solução
Elicitaçãoe
Colaboração
CompetênciasFundamentais

Competências Fundamentais do Analista de Negócio: Fornece uma descrição
das características, habilidades, comportamentos, conhecimentos e
qualidades pessoais para dar suporte as práticas de análise de negócio.
No BABOK 3 as competências do Analista de Negócio é uma Área de
Conhecimento chamada: “Competências Fundamentais”.
Lista de Competências Fundamentais do Analista de Negócio:
Capacidade
Analítica e
Solução de
Problemas
Pensamento
Criativo
Tomadade
Decisão
Aprendizado
Pensamento
Analítico
(soluçãode
Problema)
Pensamento
Sistêmico
Características
Comportamentai
s
Ética
Organizaçãoe
Gerenciamentodo
Tempo
Confiabilidade
Conhecimento
do Negócio
Visãode
Negócio
Conhecimento
(doSegmento)
de Mercado
Conhecimento
da Organização
Conhecimento
da Solução
Habilidades de
Comunicação
Comunicação
Verbal
Saberescutar
Habilidades de
Interação
Facilitação
Liderançae
Influência
Trabalharem
Equipe
Ferramentas e
Tecnologia
Ferramentade
Produtividadede
Escritório
Ferramentade
Análisede
Negócioe
Tecnologia
Ferramentade
Comunicaçãoe
Tecnologia
Negociação
e Resoluçãode
Conflitos
SaberEnsinar
Comunicação
NãoVerbal
Conhecimento
de Metodologia
Responsabilidade
pessoal
(Personal
Accountability)
Adaptabilidade
Pensamento
Visual
Pensamento
Conceitual
Comunicação
Escrita
Áreas de Conhecimento: Competências do Analista de Negócio

Técnicas de Análise de Negócio
Técnicas facilitam a execução das tarefas de análise de negócio. São 50 técnicas, veja a lista abaixo:
Critério de Aceite e Avaliação
Gerenciamento de Backlog
Balanced Scorecard (BSC)
Benchmarking e Análise de Mercado
Brainstorming
Análise de Capacidade de Negócio
Caso de Negócio (Business Cases)
“Canvas” de Modelo de Negócio (Business Model Canvas)
Análise de Regras de Negócio
Jogos Colaborativos
Modelagem Conceitual
Dicionários de Dados
Diagrama de Fluxo de Dados (DFD)
Mineração de Dados (Data Mining)
Modelagem de Dados
Análise de Decisão
Modelagem de Decisão (Decision Modelling)
Análise de Documentos
Estimativa
Análise Financeira
Grupos de Focais
Decomposição Funcional
Glossário
Análise de Interface
Entrevistas
Item Tracking (Controle de Item)
Lições Aprendidas
Métricas e Indicadores de Desempenho (KPIs)
Mapa Mental
Análise de Requisitos não funcionais
Observação
Modelagem Organizacional
Priorização
Análise de Processos
Modelagem de Processos
Prototipagem
Revisão
Gerenciamento e Análise de Risco
Matriz de Papéis e Responsabilidade (RACI)
Análise de Causa Raiz
Modelagem de Escopo
Diagrama de Sequência
Lista de Parte Interessadas , Mapa ou Personas
Modelagem de estado
Questionário ou Pesquisa (survey)
Análise SWOT
Caso de Uso e Cenários
Histórias do Usuário (User Stories)
Avaliação de Fornecedores
Workshops
* Em negritos são as novas técnicas que foram adicionadas.

Requisitos
Definição de requisitos:
"Um requisito é uma representação útil de uma necessidade. Requisitos focam em compreender que tipo de
valor pôde ser entregue se um requisito é satisfeito. A natureza da representação pode ser um documento
(ou conjunto de documentos), mas pode variar muito, dependendo das circunstâncias".
Esquema de classificação de requisitos:
- Requisitos de Negócio
- Requisitos das Partes Interessadas
- Requisitos de Transição
Descrição dos requisitos:
- Requisitos de Negócio: Declarações de metas, objetivos e resultados que descreve por que uma mudança foi
iniciada. Eles podem ser aplicados a toda a empresa, uma área de negócios ou uma iniciativa específica.
- Requisitos das Partes Interessadas: Descreve as necessidades das partes interessadas que devem ser
cumpridas a fim de alcançar os requisitos de negócio. Eles podem servir como uma ponte entre requisitos de
negócios e requisitos da solução.
- Requisitos da Solução: Descreve as capacidades e qualidades de uma solução que atende aos requisitos das
partes interessados. Eles fornecem o nível adequado de detalhe para permitir o desenvolvimento e implementação
a solução. Requisitos de solução podem ser divididos em duas subcategorias:
- Requisitos Funcionais: Descreve as capacidades que uma solução deve ter, em termos de comportamento e a
informação de que a solução de irá gerenciar e
- Requisitos Não Funcionais ou Requisitos de Qualidade de Serviço:
Diretamente não se relacionam com o comportamento da funcionalidade da solução, mas sim descreve as
condições em que uma solução deve ter para permanecer eficaz ou com qualidades que uma solução deve ter.
- Requisitos da Transição: Descreve as capacidades que uma solução deve ter e as condições para facilitar a
transição do estado atual para o estado futuro, mas que não são necessárias para uma mudança é completa.
Eles são diferenciados dos outros tipos de requisitos porque eles são de natureza temporária. Requisitos de
Transição endereçam tópicos como conversão de dados, treinamento ,continuidade de negócio e etc.
- Requisitos da Solução:
- Requisitos Funcionais
- Requisitos Não Funcionais ou Requisitos de Qualidade de Serviço

Cada tarefa inclui uma lista de interessados que são susceptíveis de participar na execução dessa tarefa ou
que serão afetados por ela. Uma parte interessada é um indivíduo ou grupo que um analista de negócios é
susceptível de interagir de forma direta ou indiretamente.
Guia BABOK® não define que esses papéis sejam preenchidos por qualquer iniciativa. Qualquer das partes
interessadas pode ser uma fonte de requisitos, pressupostos ou restrições.
Esta lista não pretende ser uma lista exaustiva de todas as partes interessadas possíveis classificações.
Alguns exemplos de pessoas que se encaixam em cada uma delas papéis genéricos estão listados abaixo. Na
maior parte dos casos, haverá múltiplos papéis das partes interessadas encontrado dentro de cada categoria.
Da mesma forma, um única indivíduo pode representar mais que papel.
Para efeitos do Guia BABOK®, a lista genérica de interessados inclui as seguintes funções:
• Analista de Negócios,
• Cliente,
• Especialista em Negócio (ou Especialista em Domínio de
Negócio)
• Usuário final,
• Implementadores,
• Suporte Operacional,
• Gerente de Projeto,
• Regulador,
• Patrocinador,
• Fornecedor, e
• Testador.
17
Partes Interessadas

Requisitos e Design
Provocando, analisando, validando e gerenciamento de requisitos são reconhecidas como principais atividades de
Análise de Negócios. No entanto, é importante reconhecer que o Analistas Negócio também são responsáveis pela
definição de design, em algum nível, numa iniciativa. O nível de responsabilidade para o projeto varia de acordo com
a perspectiva dentro da qual um analista de negócios está trabalhando.
Requisitos estão focados na necessidade; modelos estão focados na solução. O distinção entre requisitos e
design nem sempre é clara. As mesmas técnicas são utilizadas para eliciar, modelar, e analisar ambos. Um requisito
conduz a uma
design que por sua vez pode conduzir a descoberta e análise de mais requisitos. A mudança de foco é muitas vezes
sutil.
A classificação como um requisito ou um design pode se tornar menos significativo como o analista de negócios
trabalha para progredir para uma maior compreensão e eventual cumprimento da necessidade. As tarefas no guia
como acompanhamento de requisitos (Trace Requirements) ou Especificar e Modelo de Requisitos pode referir-se
requisitos, mas a intenção é incluir design também.
Abaixo figura do Ciclo de Vida Design e Requisitos:
Requisitos
de Negócio
Requisitos
das Partes
Interessadas
Requisitos
da Solução
Requisitos
da Transição
Quais são
as condições ?
Quais são as
necessidades ?
Quais são as
funcionalidades ?
Quais são as
metas e objetivos de
negócio ?
Ciclo continuo enquanto
houver requisitos

Principais conceitos do BACCM:
- Mudanças (Changes) : Ação de transformar em resposta uma necessidade.
- Necessidades (Needs): Um problema ou uma oportunidade.
- Soluções (Solutions): Produto ou Serviço que satisfaz as necessidades das
partes interessadas em um contexto.
- Partes interessadas (Stakeholders): Um grupo ou indivíduo que estão
envolvidos diretamente ou indiretamente com a necessidade, mudança ou
solução.
- Valor (Value): Valor percebido, representa aquilo que a solução deverá
entregar para as partes interessadas dentro de um contexto.
- Contextos (Contexts): Ambiente onde acontece a mudança.
19
BACCM (Business Analysis Core Concept Model)
O BACCM (Business Analysis Core Concept Model) é um framework conceitual para o analista de negócio aplicar as
práticas de análise de negócio.
O BACCM engloba o que é e análise de negócio, o que significa para aqueles que executam tarefas de análise de
negócios, independentemente da perspectiva, segmento de mercado, metodologia ou nível na organização.
Os seis principais conceitos no BACCM são: Mudança, Necessidade, Solução, Partes Interessadas, Valor e Contexto.
Cada conceito é uma ideia fundamental para a prática da análise de negócios, e todos os conceitos são iguais e
necessários. Cada conceito é definido por outros cinco conceitos .
Os conceitos tem os mesmo níveis de importância e significado. Estes conceitos são fundamentais para compreender
o tipo de informações solicitadas, analisadas ou geridas das tarefas de análise de negócio.
O BACCM pode ser usado para:
• Descrever a profissão e domínio de análise de negócios,
• Comunicar sobre análise de negócio com uma terminologia comum,
• Avaliar as relações de conceitos-chaves em análise de negócio,
• Realizar uma melhor análise do negócio de forma holística por avaliar as relações entre os seis conceitos e
• Avaliar o impacto desses conceitos e relações em qualquer ponto durante um esforço de trabalho, a fim de
estabelecer tanto uma fundação e um caminho para a frente.
BACCM

Perspectivas
Perspectivas descrevem disciplinas especializadas dentro da prática de análise de negócio. Uma
perspectiva é conjunto de comportamentos, terminologia e atitudes. Elas são usadas pelo Analista de
Negócio dentro suas atividades de análise de negócio.
Perspectivas ainda descrevem várias visões de análise de negócio, elas ajudam o Analista de Negócio a
trabalhar com vários pontos de vistas para melhor fazer as tarefas de análise de negócio. O guia têm cinco
perspectivas:
- Ágil (Método Ágil. Exemplos: Scrum e XP)
- Inteligência de Negócio (BI)
- Tecnologia da Informação (TI)
Estas perspectivas não tem intenção de representar todas as perspectivas possíveis de que análise
de negócios é praticada.
As perspectivas discutidas no BABOK representam algumas das visões mais comuns de análise de
negócios.
As perspectivas não são mutuamente exclusivas, na medida em que pode empregar mais de uma
perspectiva.
Qualquer iniciativa inclui um, vários ou todos esses pontos de vista. Por exemplo, uma iniciativa pode ter um
componente de tecnologia (Perspectiva de Tecnologia da Informação), o componente de tecnologia pode
significar mudanças de processos de negócio (Perspectiva de Gerenciamento de Processos de Negócio), a
iniciativa pode decidir fazer parte, ou todo o trabalho com uma abordagem ágil (Perspectiva de Ágil).
Outra iniciativa pode mesclar duas organizações e precisa de olhar para as capacidades de negócio e como
os impactos de transformação desses recursos (Perspectiva de Arquitetura de Negócios), e os gestores de
negócio necessitam de informações atualizadas para análise e tomada de decisão (Perspectiva de
Inteligência de Negócio). Iniciativa que tratam de problemas complexos ou grande pode empregar todas as
perspectivas.
- Arquitetura de Negócio
- Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM)

Equipe de
Projeto
Partes
Interessadas
Analista de
Negócio
Gestão Demanda de Negócio
Necessidades
Gestão de
Demanda
de Negócio
Transformar as necessidades em soluções
Ser o facilitador da comunicação entre as partes interessadas
Ser mentor para equipe de projeto
Entregar valor para as partes interessadas
Calcular o “ROI” da solução
Projeto
Estratégia
Internas
Externas
Oportunidade
Design da
Solução
Entendimentos
dos Requisitos
Entendimento
da Demanda
Técnicas
Especialistas
Problema
Resultado:
Produto ou Serviço
Melhorias
Novos negóciosConformidade

TI
Solução:
- TI
22
Perfil e Atuação do Analista de Negócio
Função
Trabalha 100% do
tempo com Análise de
Negócio e afins
Papel
Trabalha de forma pontual
ou parcial com Análise
de Negócio e afins
Negócio
Soluções:
- TI
- Processos
- Pessoas
- Organização
PerfilAtuação
Perfil e Atuação do Analista de Negócio:

O Perfil do Analista de Negócio: Cargo ou Papel
23
Cargo Papel
Profissional que atua 100% do tempo com
Análise de Negócio.
Analita de Negócio
Profissional que atua em parte do tempo ou de forma
pontual geralmente em projeto ou em demandas
que exigem práticas de Análise de Negócio.
São Donos do Produto (PO), Scrum
Masters, Desenvolvedores, Gerentes de
Produto, Analistas de Sistemas, Analistas de
Requisitos, Analistas de Testes, Arquitetos
de Software e etc que eventualmente
desempenham o papel de Analista de
Negócio.
Eles podem atuar em uma área em especifico,
como vendas, ou em toda a organização.
Algumas empresas ainda não sabem como incluir o Analista de Negócio dentro da empresas.
Existem dois caminhos para fazer a inclusão ou adoção do Analista de Negócio:
- O primeiro caminho: É contratar ou promover uma pessoa para ocupar cargo de Analista de Negócio, o
cargo deve ser registrado, pois existe CBO (Classificação Brasileira de Ocupações) para o Analista de
Negócio.
- Segunda caminho: A empresa pode optar por adotar o papel de Analista de Negócio, neste caso qualquer
profissional com conhecimento em Análise de Negócio e competências necessárias poderá desempenhar o
papel. Não existem o melhor caminho ou caminho certo, cada empresa tem que avaliar sua necessidade e
tomar a decisão.
Muitas empresas começam com o papel de Analista de Negócio e ao longo do tempo com a maturidade e
experiência acabam adotando o cargo de Analista de Negócio.

2
Parte 2 - Como Analista de Negócio entrega valor para as empresas software?
Como Analista de Negócio pode entregar
valor para empresas de software?

Uma dúvida que não quer calar:
Dez anos de Análise de Negócio, uma dúvida ainda persiste:
Como Analista de Negócio entrega valor para empresas de
software?

Software em Perspectivas
Para responder a dúvida, a melhor forma é enxergar o software em perspectivas, pontos de vistas
diferentes. Cada perspectiva tem suas características próprias e uma proposta de valor bem definida.
Perspectiva de Negócio: (Donos de empresas, Diretores, Patrocinadores, Gestores e Analistas de
Negócio) das empresas que produzem software:
- Pensam em software como um investimento. Se é um investimento ele deverá retornar valor (ROI).
Perspectiva de Produto: (Gerente de Produto e Dono do Produto) das empresas que produzem software:
- Pensam em software como um produto que deve ter funcionalidades que atendam as necessidades de
negócio do cliente.
Perspectiva de Projeto: (Gerentes de Projetos, Dono do Produto, Lideres e Coordenadores de Equipe) das
empresas que produzem software:
- Pensam em software como projeto, e aqui entra o pensamento da grande maioria: a definição clássica de
projeto: "Projeto é um esforço temporário (com inicio e fim bem definidos) para produzir um produto".
Perspectiva de Desenvolvimento de Software (Equipe Ágil: Arquitetos, Desenvolvedores, Designers e
Testers -- em ordem alfabética):
- Para os desenvolvedores que já fizeram o desapego, pensam como uma ferramenta que ajuda os clientes
e usuários realizar suas atividades. O software é "meio", fazem software para outros.
Mas, para aqueles que ainda não fizeram desapegos, pensam em software como software, ou seja:
pensam software como "fim" e não como meio. Fazem software para si e não para usuários.
Perspectiva de Cliente (Geralmente aquele que paga pelo software):
- Pensam em software como um "meio" para aumentar o desempenho e melhorar os resultados do seu
negócio.
Perspectiva dos Usuários (Normalmente aqueles que usam o software):
- Pensam em software como uma ferramenta que facilita seu trabalho.

Introdução
Nesta parte vamos responder a questão que foi motivadora deste guia:
- Como o Analista de Negócio pode entregar valor para as empresas de software?
Existem diversas formas para entregar valor e contribuir para resultado das empresas de software.
Vamos demonstrar de forma prática como Analista de Negócio pode fazer a entrega de valor através de
estudos de casos e exemplos baseados em fatos reais.
Usaremos uma empresa fictícia que será a base para os casos e exemplos.
A empresa:
SoSW é uma pequena empresa de 10 anos de mercado, ela desenvolve e vende software para
Gerenciamento de Relacionamento com os Clientes (CRM). Ela tem forte participação no mercado, possui
equipes competentes e usa tecnologia baseada na web.
Casos:
Lista de casos que serão apresentados:
Priorização das Demandas de
Negócio
Demonstração de ROI
(Retorno sobre o
investimento) dos Projetos
Clientes (Voz do Cliente)
Visão Expandida
do Ciclo de Vida de Requisitos
Desenvolvimento de
Novos Produtos
Perspectiva: Produto
Perspectiva: Cliente
Perspectiva: Financeira
Integração de Equipes
Perspectiva: Pessoas

Comoo Analista de Negócioentrega valor para as empresas de empresas?
O desenvolvimento de software requer trabalho em equipe. No mercado as empresas de software se organizam a
dividem o trabalho por equipes. Entretanto, não incomum encontrarmos nestas empresas equipes trabalhando
isoladas uma das outras, como se fossem empresas independentes, isto é conhecido como silos empresariais.
Os silos empresariais é uma denominação dada as equipes que tem a incapacidade de interagir, comunicar-se e
colaborar, ou seja, incapacidade de trabalharem juntas.
Os silos provocam entropia1 (medida da variação ou desordem em um sistema), onde cada equipe defende seus
interesses, definindo seus próprios objetivos e prioridades, elas vivem em mundo a parte.
Silos não só afeta a qualidade e a produtividade, como também pode aumentar o retrabalho e custos.
Exemplo de perfil de equipe típica de um silo empresarial:
Principais características:
- Individualismo e exclusão é nome do jogo
- Tem um influenciador forte
- Os membros se ajudam e se defendem juntos
- Quem não faz parte da equipe é considerado estrangeiro e alguns casos como
inimigos.
- Não reconhecem ou respeitam opiniões e ideias das outras equipes
- Sabotagem é comum, principalmente com tudo que aquilo que pode vulnerabilizar
ou desmantelar a equipe.
- Lema: Cada equipe por si e deus por nós.
Nota [1] (Física) medida atrelada à quantidade
de energia interna não-utilizável ou perdida dadas
as transformações ocorridas no sistema no que
concerne à viabilidade de produzir trabalho. A
parcela da energia interna de um sistema não
disponível para produzir trabalho é dada pelo
produto da entropia pela temperatura absoluta do
sistema (pelo produto T.S).
Às vezes os participantes
de uma equipe se juntam
para “derrubar” um gestor.
Equipe com perfil “fechado” é uma equipe que trabalha isolada, seus os membros
são fortemente unidos e não gostam de quem não faz parte da equipe. Ela faz
somente seu trabalho, sem comunicar com as outras equipes, mesmo sabendo que a
falta de integração vai causar problemas e até prejuízo para empresa.
Caso: Integração de Equipes
“Segundo Peter Drucker: Afirma que 60% dos problemas das organizações são oriundos de falhas na
comunicação ".
Em uma empresa de software não é diferente principalmente quando operação para desenvolver e manter o software
exige trabalho em equipe.
Integração

A SoSW tem três equipes para sustentar e desenvolver o software de CRM:
Desenvolvimento de Software, Suporte (Help Desk) e Implantação (Serviço de
Campo).
A equipe de desenvolvimento tem o perfil de equipe fechada.
Devido ao acréscimo de um digito no número da telefonia móvel (celular) em alguns
estados e cidades, foi necessário alterar o campo número do telefone para atender a
tal mudança.
Além da mudança nos módulos de cadastro de dados do clientes, também foi feita
uma alteração na tabela de cliente do banco de dados da aplicação de CRM.
Alterações foram reproduzidas nos ambientes de teste e homologação. A nova versão
foi liberada para implantação nos clientes.
Contudo, não foi avisado para equipe de implementação que era necessário fazer
alterações no Banco de Dados dos clientes.
A equipe de implementação fez apenas atualização do software em todos os clientes,
isso foi feito no período noturno, que é janela de manutenção negociada.
No dia seguinte, após a implementação, houve uma explosão na quantidade de
chamados no Help Desk, pois aplicação apresentava falha no cadastro de clientes, a
equipe de Suporte demorou para entender o que esta acontecendo, alguns clientes já
estavam ligando para o Dono da Empresa para reclamar.
Este é um cenário típico da falta de integração e comunicação entre as equipes que
sustentam um produto que causam grande impacto para empresa, exemplos: clientes
ficaram insatisfeitos, aplicação perdeu um pouco de confiabilidade, gerou retrabalho e
aumento de horas extras pois foi necessário ajustar a implantação.
Caso: Integração de Equipes
Integração
Questão:
As equipes trabalham de forma
integradas para sustentar e manter o
produto?
Resposta padrão do Gestor:
Sim, trabalham juntos, elas se falam,
fazem reunião o tempo todo.
Realidade:
As equipes não trabalham integradas,
elas se isolam, elas se falam, mas não
se entendem.
As maioria das reuniões são ineficazes,
geralmente é uma discussão em busca
de culpados e focada nos problemas.
Não se discute a falta de integração
entre as equipes.
Quem pode melhorar este cenário?
Analista de Negócio pode trabalhar para
engajar e integrar as equipes, utilizando
ferramentas de colaboração, técnicas
ágeis e de relacionamento.
Valor Entregue:
Redução do número de incidentes,
retrabalhos e custos (retrabalhos e
horas extras) pela falta de integração
das equipes.
Equipe de
Desenvolvimento
Equipe de
Implementação
Equipe de
Suporte
Equipes de Desenvolvimento de Software
trabalhando integrada.

Comoo Analista de Negóciopodeentregar valor para as empresas?
30
É comum em empresas de software receber um número elevado de demandas de negócio, essas demandas são
solicitações de correções de bugs, melhorias, customização (adaptações) e novas funcionalidades.
As demandas populam os Backlogs
Para melhor atender as demandas de negócios é necessário estabelecer critérios bem definidos para priorizar as
demandas de negócio.
Ausência de critérios de priorização de demandas pode afetar o resultado financeiro da empresa. Pois, a empresa pode
está atendendo primeiro, clientes com baixa rentabilidade e/ou clientes que geram prejuízos para empresa.
Case: Priorização de Demandas de Negócio
Priorização
Demandas de Negócio sem critérios de priorização: Desafio: Como identificar as Demandas de Negócio
que agregam mais valor ao negócio:
Definir critérios para priorização ajuda na identificação
de quais são as demandas de maior valor agregado ao
negócio:
Responder as demandas de negócio priorizadas
geram mais valor ao negócio:

Case: Priorização de Demandas de Negócio
Na SoSW, a equipe de desenvolvimento é responsável pela implementação
das customizações, é normal a equipe receber pressão dos clientes e ter
dúvidas a respeito da priorizada das demandas. Qual cliente deve ser primeiro
a ser atendido? E quais devem ser atendidos depois.
Essa decisão é importante, pois todos os clientes querem ser atendidos o mais
breve possível, geralmente para ontem, mas a equipe tem recursos limitados e
alguns clientes podem ter que esperar mais de 120 dias para ter customização
implementada.
A empresa não tinha nenhum critério definido para priorização das demandas,
geralmente o cliente que pressiona mais (falava mais alto) eram atendimentos
primeiro, e sempre alguns acabam sendo esquecidos.
Exemplo de como o Analista de Negócio pode gerar valor:
Analista de Negócio, questionou o critério de priorização, e elaborou um novo
modelo baseado na rentabilidade de clientes, este modelo mostrou que os
clientes de menor porte traziam mais rentabilidade do que os de maior porte.
Foi apresentado para as equipes, elas avaliaram a proposta, fizeram
sugestões e adotaram o modelo. A prioridade está intimamente ligada a
rentabilidade do cliente, ou seja, clientes mais rentáveis são atendidos
primeiro e depois os demais clientes. Esse modelo também esta alinhado com
a estratégia da empresa.
Priorização
Questão:
Como a empresa prioriza as demandas
de negócio?
Resposta padrão:
Não priorizamos. Na correria do dia a
dia, acabamos cedendo as pressões dos
clientes, quem pressiona mais é
atendido primeiro.
Realidade:
Ausência de critérios de priorização de
demandas pode afetar o resultado
financeiro da empresa. Pois, a empresa
pode está atendendo primeiro clientes
com baixa rentabilidade e/ou cliente que
geram prejuízos para empresa.
Quem pode mudar este cenário?
Analista de Negócio tem a visão de
negócio, isso facilita a construção de
soluções de priorização que vai de
encontra com a estratégia da empresa.
Valor Entregue:
Solução de priorização alinhada com
estratégia da empresa, ou seja, clientes
mais rentáveis são atendidos primeiro
Nota1: A palavra customização(do inglês customization) é empregada no sentido de personalização, adaptação, adequação. Desta forma, customizar é adaptar ou adequar algo de acordo com o gosto ou
necessidade de alguém; Alterar algo para fazer com que sirva melhor aos requisitos de alguém. Customização pode ser entendida como sendo adequação a necessidade do cliente.
Backlog de Demandas
Priorizado
Critério: Curva ABC de
Rentabilidade de Clientes
Funil de Priorização
(define critérios para
priorizar as demandas)
Demandas sem
prioridade

Como o Analista de Negócio pode entregar valor para as empresas?
32
Caso: Visão Ampliada do Ciclo de Vida de Requisitos
Requisitos
Requisitosde Negócio
RequisitosdasPartesInteressadas
Requisitosda Solução
RequisitosFuncionais
Requisitosde Transição
RequisitosNãoFuncionaisou
de Qualidadede Serviço
Geralmente as equipes de desenvolvimento trabalham com os requisitos funcionais e não funcionais, mas até
aí não tem nenhuma novidade, na SoSW não é diferente.
Entretanto, trabalhar somente com estas categorias de requisitos é apenas parte, e não o todo, veja as
categorias de requisitos, segundo BABOK® v.3.
“Para o cliente o software funcionando adequadamente e que atende suas necessidades de negócio são as
principais medidas de valor”
Entretanto para um software funcionar, não basta identificar somente os requisitos funcionais e não
funcionais, é preciso ir além, ter uma visão ampliada, que permite identificar todos os requisitos do software,
principalmente àqueles que geralmente são negligenciados, como: Requisito de negócio e requisitos de
transição.
Visão ampliada de requisitos:
- Requisito de Negócio
- Requisitos das Partes Interessadas
- Requisitos da Solução (Funcionais e Não Funcionais)
- Requistos da Transição

Geralmente as equipes de desenvolvimento trabalham com os requisitos
funcionais e não funcionais, mas até aí não tem nenhuma novidade, na SoSW
não é diferente. Entretanto, trabalhar somente com estas categorias de requisitos
é apenas parte, e não o todo, veja as categorias de requisitos, segundo BABOK®
v.3.
Caso: Visão Ampliada do Ciclo de Vida de Requisitos
Requisitos de Negócio
Requisitos das Partes
Interessadas
Requisitos da Solução
Requisitos Funcionais
Requisitos de Transição
Requisitos Não Funcionais
ou de Qualidade de Serviço
Abaixo um exemplo que demonstra o impacto quando não trabalhamos com a
visão ampliada de requisitos.
No software de CRM da SoSW foi implementado uma nova funcionalidade, porém
ela não foi comunicada para a equipe de suporte (Help Desk).
Equipe só "descobre" que existe uma nova funcionalidade no CRM quando um
cliente pede ajuda para usar tal funcionalidade.
Neste caso faltou definir os requisitos de transição. A falta dele pode afetar o
trabalho da equipe de suporte, pois ela tem um indicador de atendimento, ou seja,
tem um tempo predeterminado para atender os chamados dos clientes.
Requisitos de Transição são utilizados para descrever quais são ações devem ser
feitas quando um software muda, por exemplo:
- Comunicar a equipe de suporte.
- Treinar usuários finais.
- Atualizar o manual de operação e help do software.
Estes requisitos também são usadas para informar se novas competências são
exigidas para operar o software.
Para concluir atendimento da nova funcionalidade, foi necessário chamar o
pessoal da equipe de desenvolvimento. Atendimento foi concluído e cliente ficou
satisfeito.
Requisitos
que normalmente
são identificados e
gerenciados.
Requisitos
Questão:
Todos as categorias de requisitos são
identificadas ?
Resposta padrão:
Sim, identificamos os requisitos
funcionais e requisitos não funcionais.
Realidade:
Quando um software já está em
ambiente de produção e/ou instalado em
diversos clientes e mudanças são feitas,
identificar os requisitos funcionais e não
funcionais não é suficiente, é preciso ir
além, é necessário verificar se as
mudanças podem causar impacto na
operação do cliente e na equipe de
suporte (interna).
Analista de Negócio tem a visão de
ampliada de requisitos, isso dá a
capacidade de avaliar se as mudanças
causam impacto na operação e na
equipe de suporte.
Valor Entregue:
Mitigar os impactos das mudanças nas
operações dos clientes e nas equipes
interna. A mitigação ajuda na
manutenção da satisfação do cliente e no
desempenho da equipe de suporte.

34
Todas as empresas têm clientes satisfeitos e insatisfeitos, isso não é diferente para
as empresas de software. O motivo da insatisfação normalmente começa quando
estes clientes concebem demandas de negócio, como:
- Um novo software
- Uma nova funcionalidade em um software que já existe
- Melhorias em uma funcionalidade que já existe
- Customização (adaptações) em software
- Correções de bugs, defeitos e falhas que surgem nos softwares.
Essas demandas são registrados em um backlog, o problema começa quando o
backlog parece um “poço sem fundo”, tudo que cai nele some...Algumas demandas
não serão atendidas e isso gera muita reclamação dos clientes.
Segundo Philip Kotler1 "Dos clientes que registram uma reclamação, entre
54% e 70% voltarão a fazer negócios com a empresa se suas reclamações
forem resolvidas. O percentual chega a espantosos 95% se eles sentirem que
foram atendidos rapidamente".
Mas, infelizmente, a realidade é que apenas metade, 50%, dos que reclamam,
afirmam receber uma solução rápida e satisfatória para o problema.
Para mudar este cenário, é preciso ter alguém que represente os clientes.
Um representante, é aquele profissional que ouve e entende as necessidades dos
clientes e que vai “brigar” internamente para que as demandas dos clientes sejam
entregues na data combinada, com custo certo e com a qualidade esperada.
Caso: Voz do Cliente
Voz do Cliente
Nota 1 - Philip Kotler É considerado um dos pais do marketing. Doutorado pelo MIT é um autor profícuo e os seus textos tornaram-se referências acadêmicas para o estudo de marketing. Livros como o
clássico Marketing Management são verdadeiras bíblias sobre a disciplina

35
Por que o Analista de Negócio deve ser o representante dos clientes ?
Na equipe ágil temos os seguintes papeis:
- Dono do Produto: Responsável pelo produto.
- Scrum Master: Se preocupa em manter as práticas ágeis, cuidar da equipe e
remover impedimentos.
-Equipe de Desenvolvimento: Se preocupa em desenvolver o software
-Testers: Responsáveis pela qualidade do produto.
Opcionalmente podemos ter outros profissionais que participam da equipe ágil,
como:
- Designer
- Engenheiro de UX
- DBA
- Arquiteto de Informações
- etc
Mas quem responsável pelo o cliente ?
Pois, segundo o Manifesto Ágil, “Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente
através da entrega contínua e adiantada de software com valor agregado”
A resposta desta questão é simples: ninguém, pois nenhuma pessoa tem essa
responsabilidade dentro da equipe ágil. É neste ponto que entra o Analista de
Negócio, como representante dos clientes.
Voz do Cliente
Equipe Ágil
Analistas de Negócio
Clientes

Voz do ClienteNa SoSW quando um cliente gera uma demanda de negócio através da abertura
de um chamado, do tipo de problema, ou seja, “bug”, que impede uso do software
e isso causa grande impacto para o cliente.
Apesar de ser um cenário comum, a equipe de suporte da SoSW não consegue
fazer um análise de impacto para demonstrar para equipe de desenvolvimento
que o chamando deve ser classificado como “urgente”, em outra palavras deve ter
uma solução de imediato.
Exemplo:
Se a empresa tem 500 clientes que usam o software diariamente, mesmo
havendo um único chamado, o impacto a que deve ser avaliado é se todos os
clientes (usuários) estão sujeitos ao problema. Se a resposta for sim, neste caso o
impacto são de 500 clientes, ou o problema multiplicado pela quantidade de
clientes.
Embate e conflitos surgiram naturalmente entre a equipe de suporte e equipe de
desenvolvimento, que na maioria das vezes não consegue perceber o tamanho
(ou impacto) do problema.
Corre-se o risco da solução do problema ser postergada e as vezes ser até
desdenhada e ficar no poço sem fundo do backlog, no final.
Neste cenário o Analista de Negócio deve intervir, como representante dos
clientes, para negociar com as equipes, demonstrando a análise de impacto e
classificando o “chamado” com urgente, ou seja, o chamado deverá ser resolvido
de imediato.
Questão:
Quem representa os clientes?
Resposta padrão:
Todos as pessoas da empresa se
preocupam com os clientes. Aqui o
cliente é rei, o cliente sempre tem razão.
Realidade:
As equipes não conhecem os clientes e
não entendem seus negócios.
Por conta disto raramente alguém se
preocupa de fato com os clientes, as
demandas são atendidas apenas
quando os clientes fazem pressão,
aqueles que não fazem, simplesmente
não são atendidos, suas demandas
permanecem no poço sem fundo.
Analista de Negócio deve representar os
clientes, ouvindo, entendendo as
necessidades e quando preciso
intervindo na operação interna para que
ela favoreça os clientes. .
Valor Entregue:
Representação dos clientes tem como
propósito manter a satisfação dos
clientes.

Comoo Analista de Negócioentrega valor para as empresas de software?
37
Case: Demonstração do "ROI" do Software
Entendemos que um projeto de desenvolvimento de software "é um
investimento." Se é um investimento é ele deverá retornar valor que foi
investido.
Mas um dos maiores desafios para Equipe Ágil é saber como demonstrar
que o software alcançou o ROI, ou seja, quando ele se pagou.
Qual é o ROI do software ?
ROI (Retorno sobre o Investimento) é uma palavra da moda, muito falado
principalmente pelas equipes Ágeis, mas pouco demonstrado.
O significado do ROI pode variar para as equipes, de acordo com seu
grau de responsabilidade, por exemplo:
- O ROI para equipe de desenvolvimento é quando eles conseguem
atingir a meta da Sprint . O ROI é igual entrega no prazo, com qualidade
acordada e com custo certo, ou seja, ser eficiente.
-O ROI para PO (Dono do Produto) é quando ele atende as necessidades
dos clientes, que ficam satisfeito como o produto (software). O ROI é igual
cliente satisfeito, ou seja ser eficaz.
-São perspectivas de resultados diferentes, que mostra ora eficiência e
ora eficácia das equipes, contudo, temos que se preocupar também com
o retorno financeiro que o software deve ter.
- O Analista de Negócio deve se preocupar o com o ROI financeiro do
software e com a demonstração da efetividade, ou seja, o valor que
software agrega na estratégia da empresa.
ROI
ROIparaEquipede Desenvolvimentoé igual
entregano prazo,com qualidadeacordadae com
custocerto,ou seja,ser eficiente
O ROIparaPO (Donodo Produto)é
quandoeleatendeas necessidadesdos
clientes,que ficamsatisfeitocomoo
produto (software).O ROI é igualcliente
satisfeito,ou sejaser eficaz.
ROIparaAnalistade Negócio,é o valor
quesoftwareretorna,e quanto este
valor agregana estratégiada empresa,
ou seja,efetividadedo software

Projeto de desenvolvimento
de software
Concepção do
produto/
Estudo de
viabilidade
Acompanhamento do
desempenho do
produto (Avaliação do
ROI)
Ciclo de Vida Desenvolvimento de Software
A figura abaixo demonstra o Ciclo de Vida do Produto de Software e os Ciclos de Investimento e de Receita,
também mostra como cada equipe contribui para o desenvolvimento e manutenção do produto:
Manutenção
de Software
Manutenção
Corretiva e
Evolutiva
Equipe de
Suporte
Equipe de
Implantação
Ciclo de Investimento Ciclo de Receita
Business
Case
Business
Model
Canvas
Equipe de
Manutenção
Avaliação
do ROI
Venda
Inicio Inicio
Desenvolvimento
Entrega do
Produto
Venda
ROI
Manutenção
Equipe Ágil
Suporte
Payback

A empresa SoSW possui um software de CRM, ele vai vendido para diversos
clientes.
Acompanhando a tendência de mercado e a solicitações de alguns clientes a
empresa resolveu criar uma versão “light” do software de CRM para a
plataforma móvel (Smartphone e tablets).
A empresa encara que software é um “investimento, por este motivo o Analista
de Negócio recebeu a empreitada para fazer o design da solução, business
case e PoC (prova de conceito) da App.
Durante três meses as equipes se dedicaram arduamente com a colaboração
do Analista de Negócio e especialistas em ambiente móvel para construir a
App. Depois de muita energia gasta finalmente a App ficou pronta para ser
comercializada.
ROI:
A equipe de desenvolvimento levou dois meses para construir APP. A equipe de
conseguiu produzir o software dentro das expectativas de prazo, qualidade e
custo, ou seja, ela atingiu o ROI esperado, ela foi eficiente (prazo e custo) e
eficaz (qualidade do produto).
O patrocinador do projeto, o dono da empresa, ficou muito satisfeito quando o
PO (Dono do Produto) anúncio que a App estava pronta. Em outras palavras,
ROI também foi alcançado, pois o cliente estava satisfeito, é a eficácia.
O ROI financeiro da App, na perspectiva de negócio, de acordo com Business
Case que foi elaborado pelo Analista de Negócio, foi investido R$ 100.000,00,
no projeto da App, a estimativa de retorno é 12 meses. Expectativa que App
represente 5% da receita da empresa. Isso é efetividade.
Demonstrar o ROI
Questão:
Quem é responsável por calcular o ROI
dos projetos de software?
Resposta padrão:
Temos uma planilha que é alimentada
pelo Gerente de Desenvolvimento,
assim sabemos os custos dos projetos.
Realidade:
Ter apenas uma planilha para registrar
os custos é não suficiente para calcular
o ROI.
A verdade é que a maioria das
empresas não se preocuparam em tratar
seus projetos de software como
investimento. Não é raro encontrar
empresas que tem software nunca
atingiu o ROI, e ainda e tem alto custo
de manutenção
Analista de Negócio deve ser o
responsável pela elaboração do
Business Case que é um documento
que tem como objetivo demonstrar o
ROI dos projetos de software.
Valor Entregue:
Demonstração do ROI dos projetos e
efetividade dos softwares.

40
O desenvolvimento de novos produtos vem sendo considerado como um meio importante para a criação e
sustentação da competitividade. Para muitas empresas a realização de esforços nessa área é um fator
estratégico e necessário para se manter viva no cenário de competição. A implementação de novos produtos
sustenta uma esperança de aumentar sua participação de mercado (market share) e aumentar sua
rentabilidade (Kotler, 1994).
Existem 3 grandes etapas no desenvolvimento de um novo produto, a primeira é Estudo de Mercado
composta pelas Atividades de Estratégia de Marketing e Análise de Mercado; segunda é o Desenvolvimento
do Produto e a terceira que é Comercialização do Produto.
Analista de Negócio, atua com mais intensidade na segunda etapa do desenvolvimento do produto.
O desenvolvimento de novos produtos deve ser feito de forma colaborativa pelas equipes de marketing, de
vendas, ágil e o Analista de Negócio. Todos devem trabalhar juntos e com um único propósito.
Caso: Desenvolvimento de Novos Produtos
Novos Produtos
Estratégica
de Marketing
Análise de
Mercado
Desenvolvimento
do Novos Produto
Comercialização
do Produto
Pessoal de Marketing Analista de Negócio
e Equipe Ágil
Vendas

Desenvolvimento de Novos Produtos em Pequenas Empresas de Software:
A SoSW é classificada como uma pequena empresa, a maioria das empresas de software estão nesta
categoria, segundo Relatório ABES, pequenas empresas representam 49,02% do mercado de Brasileiro de
Software1.
Em pequena empresa atribuir a missão de Desenvolvimento de Novos Produtos para a equipe ágil é quase
certo que ele não será feito, não por falta de competência, mas pela falta de tempo, as equipes estão
focadas na correria do dia-a-dia e na redução de demandas do backlog.
Por que a empresa necessita de novos produtos?
O software de CRM é sucesso no formato web, entretanto com a explosão dos dispositivos móveis
(smartphones e tablets) como ferramenta de trabalho, para responder ao mercado, os gestores da
empresas resolveram que o software também deve funcionar neste novo ambiente.
Migrar software da web para dispositivos móveis, é uma solução de baixo custo, mas isso afeta a qualidade,
reduz o uso de recursos nativos da plataforma e "mata" usabilidade, que é um item critico em aplicações
móveis, logo a empresa optou pelo desenvolvimento de um novo produto, um novo software.
Nota1- Relatório ABES Software - Mercado Brasileiro de Software - Panorama e Tendência, 2015 As empresas do Setor de Software e Serviços, 2014 Pequena: 49,02% (até 99 funcionários)
Duas premissas são
fundamentais nesta escolha:
- O Analista de Negócio deve ter a
capacidade para desenvolver o
novo produtos e soluções de
negócio.
- O Analista de Negócio deve saber
trabalhar em colaboração com
outras equipes, inclusive com
equipe externa a empresa.
Novos Produtos na SoSW:
Na SoSW a missão foi delegada para Analista de Negócio que representava
a melhor opção para empresa.
Somente o Analista não dá conta da empreitada, é necessário profissionais
de marketing. Mas, pequenas empresas, como SoSW, geralmente não
possuem profissional de marketing. Para superar este desafio existem
diversos caminhos como contratar profissionais especialistas em marketing
ou contratar um fornecedor. Isso exige uma tomada de decisão do
patrocinador.
A SoSW resolveu contratar um fornecedor pra fazer estudo de mercado para o novo produto. Em paralelo, o
Analista de Negócio elaborou relatórios e estudos preliminares e fez a declaração de visão do produto.
Resolvido o dilema inicial e após etapa de Estudo de Mercado realizado pelo pessoal de marketing, o Analista
de Negócio fez as atividades de Desenvolvimento de Novos Produtos .

Novos ProdutosAtividade de Desenvolvimento de Novos Produtos tem duas fases:
Primeira: Construção do Modelo de Negócio:
Em colaboração com equipe Ágil o Analista de Negócio elaborou o Modelo de
Negócio (BMC – Business Model Canvas), fez a validação e definiu o MVP
(Produto Mínimo Viável):
Questão:
Quem é responsável por desenvolver
novos produtos
Resposta padrão:
Equipe Ágil é responsável por criar
novos produtos
Realidade:
A grande maioria das equipes ágeis não
tem tempo para desenvolver novos
produtos e nem conhecimento de
mercado.
As empresas continuam criando
produtos “frankenstein” e passam
lutando contra infindável ciclo de
manutenção.
Analista de Negócio deve ser o
responsável e orquestrador pelo
desenvolvimento de novos produtos
apoiado pela equipe de marketing e
equipe ágil. Ele deve cuidar do Ciclo de
Vida do Produto da ideia ao ROI.
Valor Entregue:
Incremento de novos produtos no
portfólio, expectativa de aumento de
market share e de receita.
Ideia do Novo
Produto
Elaboração do
Modelo de Negócio
Validação do Modelo
de Negócio
Desenho do
Modelo de Negócio
Produto Mínimo
Viável (MVP)
Segunda: MVP é construído pela equipe Ágil utilizando Scrum:
MVP promove a entrega de valor de curto prazo, mas não é produto final. O
produto é desenvolvido através da abordagem iterativa incremental. O Analista
de Negócio deve acompanhar o Ciclo de Vida do Produto com objetivo de
mensurar o ROI.

Referências
43
Guia BABOK® 3.
IIBA - 2015
Administração de
Marketing
Philip Kotler e Keller –
12º. Edição, 2006
The Lean Startup
Eric Ries, 2011
Business Model Generation
Alexander Osterwalder e etc, 2010
The Startup Owner´s
Manual - Steve Blank,
2012
Disciplined Agile Delivery
Scott W. Ambler e Mark
Lines, 2012
The Scrum Guide, Ken
Schwaber and Jeff
Sutherland, 2013
O Mítico Homem-
Mês, Frederick P.
Brooks Jr, 2009

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