Business Design Thinking

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BusinessDesignThinking
Rildo Santos @rildosan
Rildo Santos (@rildosan)
Versão 2.0 Maio/2017
Inovação em Análise de Negócio
www.etecnologia.com.br
rildo.santos@etecnologia.com.br
rildosan@rildosan.com
skype: rildo.f.santos
Consultoria
Treinamento
Mentoria
Business Design Thinking®

Business Design Thinking
Santos, Rildo (@rildosan)
Rildo Santos – São Paulo, Abril de 2017
1. Business Design Thinking
2. Design Thinking aplicado a Análise de Negócio
3. Inovação aplicada a Análise de Negócio
Copyright Ⓒ 2017 eTecnologia.com.br | Rildo Santos (@rildosan)
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem permissão e consentimento
do autor e quando permitida deve ser citada a fonte.
A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei No. 9610/98.
Você pode colaborar para melhorar este ebook. Fizemos um grande esforço para escreve-lo, entretanto, ele não está isento de erros, caso você encontre algum problema,
por favor avise para que possamos corrigi-lo. Você também pode fazer sugestão para melhorar o guia 
2

Veja o nosso acervo no https://www.slideshare.net/ridlo/presentations lá você encontrará muito material:
Durante os últimos oito anos prepararei diversas apresentações sobre o tema Análise de Negócio, separei aqui
algumas que acho que são relevantes para quem quer aprender análise de negócio.
blog: rildosan.com
comunidade: www.etecnologia.ning.com
Rildo Santos(@rildosan) é entusiasta de inovação e tecnologia, praticante de Design Thinking, Service
Design Thinking, Business Design Thinking, Agile Thinking (Mestre Jedi em métodos ágeis) e Gestão
Empresarial.
Atua como consultor, mentor, coach, escritor, facilitador, palestrante, professor e empreendedor.
É multidisciplinar e lida com inovação, análise de negócio, métodos ágeis, estratégia, liderança, tecnologia
da informação, processos e empreendedorismo.
Análise de Negócio na Perspectiva de BI
Resumo do Guia BABOK® 3
Como demonstrar ROI das entregas de valor
com Business Case
Como Analista de Negócio Entrega Valor
Curso de formação de analista de negocio 3.0 (Fundamentos
da Análise de Negócio)
Como o Analista de Negócio entrega valor para empresas de
software?
Análise de Negócio com Métodos Ágeis, Um Caso de Sucesso
®
Headof
Innovation
da eTecnologia
3

Análise de Negócio e Business Design Thinking
Análise de Negócio tem com objetivo entregar valor as partes interessadas através do desenvolvimento
de soluções.
Parece ser fácil, mas na verdade não é, para entregar valor é preciso entender as pessoas (partes
interessadas: clientes, usuários, patrocinadores, donos de negócio, fornecedores e etc.) e o negócio, ou
seja, a empresa.
Uma empresa é organismo vivo, que possui cultura, estrutura e organização. Para compreendê-la é
preciso conhecer sua estratégia, cadeia de valor, processos e sistemas.
A análise de negócio têm áreas de conhecimento e técnicas para realizar as atividades de análise.
Existem alguns padrões, frameworks e boas práticas que ajudam.
Análise de Negócio e Inovação:
O ambiente de negócio se tornou mais complexo, mais tecnológico e exigente, neste cenário a inovação
ganhou relevância e é considerada como a força motriz para criar novo valor ou nova vantagem
competitiva.
Contudo, Análise de Negócio não é apropriada quando o tema é inovação. O Guia BABOK é que a
referência de análise de negócio não tem informações suficientes.
Para inovar em Análise de Negócio precisamos repensar (hackear) e adicionar métodos de design, este
eBook apresenta Business Design Thinking como uma proposta para inovar em análise de negócio.
Boa Leitura!
Faça o download deste ebook:
clique aqui
4

Conteúdo
Visão Geral da Análise de Negócio
Inovação no Guia BABOK v3
Repensando a Análise de Negócio
Business Designer (Nova competência do Analista de Negócio)
Workshop Business Design Thinking
"Quase 100% da inovação é inspirada não por
análises de mercado, mas por pessoas
insatisfeitas com o estado atual das coisas.“
Tom Peters
1
Inovação pelo Design2
3
4 Business Design Thinking
Modelo Business Design Thinking
5
6 Workshop Business Design Thinking
5

1
Visão Geral da Análise de
Negócio
6

Análise de Negócio
“Análise de Negócio é a prática de entregar
valor para às partes interessadas.“
7

Guia BABOK 3.0
Advertência:
O Guia BABok® não deve ser interpretado como uma imposição de que todas as práticas descritas na publicação devam
ser seguidas em todas as circunstancias. Ele não deve ser seguido no estilo “by the book”.
Qualquer conjunto de práticas pode ser adaptado para condições especificas para melhor atender as necessidades de
negócio de uma organização.
Guia BABOK® 3 é o Corpo de Conhecimento de
Análise de Negócio.
Ele é mantido IIBA (Instituto Internacional de
Análise) e considerado um padrão internacional de
práticas para análise de negócios. Ele incorpora o
conhecimento coletivo e a experiência de
especialistas na área de todo o mundo.
O objetivo principal do Guia BABOK® é definir a
profissão de Analista de Negócio e fornecer um
conjunto de práticas comumente aceitas.
Ele ajuda os profissionais a definir as
competências necessárias para desempenhar com
efetividade o trabalho de análise de negócio.
O Guia BABOK® 3 é uma referência para as
práticas de Análise de Negócio.
O Guia BABOK 3.0
8

Definição de Análise de Negócio segundo o Guia BABOK 3.0:
"A prática de viabilizar mudanças em organizações através da definição de necessidades e
recomendação de soluções que entregam valor para às partes interessadas.“
Análise de Negócio permite que uma empresa possa articular as necessidades e as razões para a
mudança, e para “projetar” e descrever as soluções que podem entregar valor.
Análise de negócios é realizada em uma variedade de iniciativas dentro de uma empresa. As iniciativas
podem ser estratégicas, táticas ou operacionais. Análise pode ser realizada em um projeto ou ao longo da
evolução da empresa em ciclo de melhoria contínua.
Ela pode ser utilizada para compreender o cenário atual, a definir o cenário futuro, e para determinar as
atividades necessárias para alcançar o cenário futuro.
Definição de Análise de Negócio
9

Ciclo de Análise de Negócio
Produto resultante da
Analista de Negócio
Especialistas
Necessidade
de Negócio
Colaboração
Planejamento e Monitoramento
da Análise de Negócio
Gerenciamento do
Ciclo de Vida de
Requisitos
Análise da
Estratégia
Análise de
Requisitos e
Definição de
Design
Avaliação da Solução
Elicitação e
Colaboração
Áreas representam conhecimento que a análise do negócio necessita para entregar valor as partes
interessadas. Na versão atual do guia, existem seis áreas de conhecimento:
Competências Fundamentais
10

BACCM (Modelo de Conceitos Centrais da Análise de Negócios)
O BACCM (Business Analysis Core Concept Model - Modelo de Conceitos Centrais da Análise de
Negócios) é um framework conceitual que facilita a aplicação das práticas de análise de negócio.
BACCM
11

Requisitos e Design
Requisitos
de Negócio
Requisitos
das Partes
Interessadas
Requisitos
da Solução
Requisitos
da Transição
Quais são
as condições
para colocar
a solução em
operação?
Quais são as
expectativas,
necessidades,
preocupações e
desejos?
Quais são as funcionalidades?
Quais são critérios de qualidade?
Quais são as metas
e objetivos de negócio?
Ciclo contínuo
enquanto houver
requisitos
Ciclo de Requisitos e Design: “Design somente acaba quando todos os requisitos foram trabalhados”
12

Requisitos das Partes
Interessadas
13
Requisitos
Definição de Requisitos: "Um requisito é uma representação útil de uma necessidade”.
Requisitos focam em compreender que tipo de valor pôde ser entregue se um requisito é satisfeito. A
natureza da representação pode ser um documento (ou conjunto de documentos), mas pode variar
muito, dependendo das circunstâncias.
Requisitos de Negócio
Requisitos da Solução
Requisitos Funcionais Requisitos Não Funcionais
Requisitos de Transição
Objetivo e/ou meta
de negócio
Necessidades,
Expectativas,
Preocupações e
Desejos
Capacidades e
e recursos
Para colocar
uma solução em
operação
Funcionalidades,
legal, qualidades e
restrições...
Analista deve
conhecer e entender
o negócio
Analista deve
entender e atender
as pessoas
Analista deve
conhecer e entender
a operação
Analista deve
saber como construir
soluções de negócio
Requisitos
O quê?Conhecimento

Rildo Santos @rildosan 14
Perspectivas
Perspectivas descrevem disciplinas especializadas dentro da prática de análise de negócio. Uma
perspectiva é conjunto de comportamentos, terminologia e atitudes. Elas são usadas pelo Analista de
Negócio dentro suas atividades de análise de negócio.
Perspectivas*
Ágil (Método Ágil. Exemplos: Scrum e XP)
Inteligência de Negócio (BI)
Tecnologia da Informação (TI)
Arquitetura de Negócio
Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM)
*Lista não exaustiva.
Perspectivas

Competências Fundamentais do Analista de Negócio: Fornece uma descrição das
características, habilidades, comportamentos, conhecimentos e qualidades
pessoais para dar suporte as práticas de análise de negócio.
No Guia BABOK v3 as competências do Analista de Negócio é uma Área de
Conhecimento chamada: “Competências Fundamentais”.
Lista de Competências Fundamentais do Analista de Negócio:
Capacidade
Analíticae
Soluçãode
Problemas
Pensamento
Criativo
Tomadade
Decisão
Aprendizado
Pensamento
Analítico
(soluçãode
Problema)
Pensamento
Sistêmico
Características
Comportamentais
Ética
Organizaçãoe
Gerenciamentodo
Tempo
Confiabilidade
Conhecimento
do Negócio
Visãode
Negócio
Conhecimento
(doSegmento)
de Mercado
Conhecimento
da Organização
Conhecimento
da Solução
Habilidades de
Comunicação
Comunicação
Verbal
Saberescutar
Habilidades de
Interação
Facilitação
Liderançae
Influência
Trabalharem
Equipe
Ferramentase
Tecnologia
Ferramentade
Produtividadede
Escritório
Ferramentade
Análisede
Negócioe
Tecnologia
Ferramentade
Comunicaçãoe
Tecnologia
Negociação
e Resoluçãode
Conflitos
SaberEnsinar
Comunicação
NãoVerbal
Conhecimento
de Metodologia
Responsabilidade
pessoal
(Personal
Accountability)
Adaptabilidade
Pensamento
Visual
Pensamento
Conceitual
Comunicação
Escrita
Competências do Analista de Negócio

Modelo para Análise de Negócio
Área de Conhecimento
Documentos de Saída ou
Produtos resultantes da
Documentos
de Entrada
(Demanda de
Negócio)
Técnicas
Tarefas de Análise de Negócio

Técnicas de Análise de Negócio
Técnicas facilitam a execução das tarefas de análise de negócio. Veja a lista de técnicas:
Critério de Aceite e Avaliação
Gerenciamento de Backlog
Balanced Scorecard (BSC)
Benchmarking e Análise de Mercado
Brainstorming
Análise de Capacidade de Negócio
Caso de Negócio (Business Cases)
Business Model Canvas (BMC)
Análise de Regras de Negócio
Jogos Colaborativos
Modelagem Conceitual
Dicionários de Dados
Diagrama de Fluxo de Dados (DFD)
Mineração de Dados (Data Mining)
Modelagem de Dados
Análise de Decisão
Modelagem de Decisão (Decision Modelling)
Análise de Documentos
Estimativa
Análise Financeira
Grupos de Focais
Decomposição Funcional
Glossário
Análise de Interface
Entrevistas
Item Tracking (Controle de Item)
Lições Aprendidas
Métricas e Indicadores de Desempenho (KPIs)
Mapa Mental
Análise de Requisitos não funcionais
Observação
Modelagem Organizacional
Priorização
Análise de Processos
Modelagem de Processos
Prototipagem
Revisão
Gerenciamento e Análise de Risco
Matriz de Papéis e Responsabilidade (RACI)
Análise de Causa Raiz
Modelagem de Escopo
Diagrama de Sequência
Lista de Parte Interessadas , Mapa ou Personas
Modelagem de estado
Questionário ou Pesquisa (survey)
Análise SWOT
Caso de Uso e Cenários
Histórias do Usuário (User Stories)
Avaliação de Fornecedores
Workshops

Inovação no Guia BABOK®
18

A palavra inovação aparece apenas nove (9) vezes no Guia BABOK, os trechos que destacamos, pois,
julgamos os mais relevantes quando o tema é inovação são os seguintes:
“IIBA encourages all practitioners of business analysis to be open to new approaches and new ideas, and
wishes to encourage innovation in the practice of business analysis.” - Guia BABOK, página: 10
"O IIBA incentiva todos os profissionais da análise de negócios a estarem abertos a novas abordagens e
novas ideias e desejam encorajar a inovação na prática da análise de negócios". – tradução livre
Outro ponto que destacamos é a habilidade: Pensamento Criativo
“Creative thinking involves generating new ideas and concepts as well as finding new or different
associations between existing ideas and concepts. It helps overcome rigid approaches to problem solving
by questioning conventional approaches and encouraging new ideas and innovations that are
appropriate to the situation. Creative thinking may involve combining, changing, and reapplying existing
concepts or ideas. Business analysts can be effective in promoting creative thinking in others by
identifying and proposing alternatives, and by asking questions and challenging assumptions.”
Guia BABOK, página: 199
"O pensamento criativo envolve gerar novas ideias e conceitos, bem como encontrar associações novas
ou diferentes entre ideias e conceitos existentes. Ele ajuda a superar abordagens rígidas para a resolução
de problemas questionando abordagens convencionais e incentivando novas ideias e inovações que são
apropriadas para a situação. O pensamento criativo pode envolver a combinação, mudança e reaplicação
de conceitos ou ideias existentes. Os Analistas de Negócio podem ser eficazes na promoção do
pensamento criativo nos outros, identificando e propondo alternativas e fazendo perguntas e suposições
desafiadoras” – tradução livre.
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Encorajar, mas sem indicar o caminho, sem recomendar as técnicas e sem dizer quais as competências
necessárias...isso leva a iniciativas individuais, que gera resultados pontuais...quando alcançados, ou seja,
o sucesso é efêmero.
Acreditamos a inovação deve ser um processo, organizado, divertido e continuado para que ela possa
criar novo valor para as partes interessadas.
20

Pensamento Criativo
Pensamento
Criativo
Descrição da técnica Pensamento Criativo segundo o Guia BABOK:
1 - Propósito:
O pensamento criativo ajuda os Analistas de Negócio a serem mais eficazes
na geração de novas ideias, abordagens e alternativas para solução de
problemas e oportunidades.
2 - Definição:
O pensamento criativo envolve a geração de novas ideias e conceitos, bem
como encontrar novas ou diferentes associações entre ideias e conceitos
existentes. Isso ajuda abordagens rígidas para a resolução de problemas
questionando as novas ideias e inovações que sejam apropriadas para a
situação. O pensamento criativo pode envolver a combinação, mudança e
reaplicação de conceitos ou ideias existentes. Analistas de negócios podem
ser eficazes na promoção do pensamento criativo, identificando e propondo
alternativas e fazendo perguntas e suposições desafiadoras.
3 - Medidas de Eficácia:
Medidas de pensamento criativo eficaz incluem:
- Gerar e considerar produtivamente novas ideias,
- Explorar conceitos e ideias que são novos,
- Explorar as mudanças nos conceitos e ideias existentes,
- Gerar criatividade para si e para os outros, e
- Aplicação de novas ideias para resolver problemas existentes
Técnica
21

Não é Suficiente
Por que o incentivo e pensamento criativo não são suficientes?
O incentivo sem orientação, sem dizer “o que fazer”, encoraja iniciativas individuais que não contribui
para se obter resultados sustentáveis.
O pensamento criativo, ou criatividade, não basta para gerar valor. É preciso transformar ideias em
produtos ou serviços.
O Guia BABOK deve dizer o “o que fazer”, pois isso é de responsabilidade de um “BOK”, se utilizarmos
somente o que é sugerido pelo guia, não é suficiente para inovar. É necessário ir além...
22

2
Inovação pelo Design
23

"Inovação é a energia que nos move“
@rildosan
Inovação pelo Design
24

Inovação: Definição
Inovação significa criar algo novo. A palavra é derivada do termo latino innovatio, e se refere a uma ideia,
método ou objeto que é criado e que pouco se parece com padrões anteriores.
Existem muitas definições para inovação:
“Inovação é adotar novas tecnologias, que aumentam a competitividade da companhia.”
Hamel & Prahalad: Competindo pelo futuro.
“Inovação é um processo de aprendizagem organizacional.”
Bell & Pavitt: The development of technological capabilities
“Inovar é um processo de alavancar a criatividade, para gerar valor de novas maneiras, através de
novos produtos, serviços e negócios.”
Jonasch & Sommerlatte: The Innovation Premium.
“Inovação é atribuir novas capacidades aos recursos existentes na empresa, gerando riqueza.”
Peter Drucker: Inovação e Espírito Empreendedor
“Inovação é um processo estratégico, de reinvenção contínua, do próprio negócio e da criação de
novos conceitos de negócios.”
Hamel: Liderando a Revolução.
“Inovação é a mudança que cria uma nova dimensão de desempenho.”
Hesselbein et al: Leading for Innovation.
“Inovação é = novas ideias + ações que produzem resultados.”
Ernest Gundling: The 3M Way to Innovation.
25

Inovação: Definição
Ache uma fórmula que represente a definição de Inovação:
Inovação = f (Ideia, Implementação, Valor)
Inovação = f (Oportunidade, Implementação, Valor)
Inovação = f (Necessidade, Implementação, Valor)
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Open
Innovation
Closed
Innovation
P&D
Cocriação
Pesquisa & Desenvolvimento
Inovação
No “Closed Innovation”
Inovação fechada as vantagens
competitivas são alcançadas com
investimentos em grandes
laboratórios de P&D (Pesquisa
e Desenvolvimento) toda
pesquisa sendo desenvolvida
internamente.
O conceito de “Open
Innovation” Inovação
Aberta se baseia na
utilização de caminhos
internos ou externos para
avançar no desenvolvimento
de inovações (produtos,
serviços, soluções, modelos
de negócio e etc)
Inovação: Formas de Inovação
27

Inovação: Tipos de Inovação
Inovação em Produtos
Inovação Organizacional
Inovação em Marketing
Inovação em Processos
Inovação em Serviços
Inovação em Modelo de Negócio
Inovação Tecnológica
Contudo existem outros tipos:
Ideia Implementação valor
Inovação em Análise de Negócio pode
abranger diversos tipos de inovação:
- Inovação em produtos, inovação em
serviços, inovação em processo,
inovação em modelo de negócio,
inovação tecnológica e inovação
organizacional.
As diferentes formas de inovação podem ser classificadas de diversas maneiras. Destacamos duas:
quanto ao objeto focal da inovação e quanto ao seu impacto.
De acordo com Manual de Oslo temos pelo menos quatro tipos de inovação, objetos focais:
28

Inovação: Impacto
Existem diversos tipos de impacto, entre elas estão o Incremental, Evolutivo e Disruptivo (Radical).
O Incremental representa as melhorias contínuas; Evolutivo é acrescimento de novas funcionalidades ou
tecnologias que muda as características do produto/serviço; e Disruptiva que transforma o
produto/serviço, abrindo um novo mercado, criando a ruptura.
Tempo
Impacto
Incremental
Evolutivo
Disruptivo
Carro
flex
(produto)
1 - O sistema de compartilhamento de carros elétricos, conhecido como car sharing, permite alugar carros sustentáveis por determinado intervalo de tempo através do smartphone.
Car
Sharing1
(Serviço)
Carro (produto)
Carro
elétrico
(produto)
Criou um
novo
mercado
29
O exemplo demonstra os impactos da inovação, enquanto a incremental e evolutiva estão presas ao
desenvolvimento do produto (carro), a disrupitiva cria um novo mercado baseado na economia do
compartilhamento, transforma de produto para serviço desafiando modelo de negócio atual.

Inovação: Impacto
Outro exemplo de impacto:
Tempo
Impacto
Incremental
Evolutivo
Disruptivo
Assinatura
de filmes
(digital)
Novo modelo utilizando pela Netflix, Amazon e
diversos outros players criaram um novo mercado e
praticando eliminando os produtos anteriores
Criou um
novo
mercado
VHS
DVD
Blu-Ray
30

Inovação: Disruptivo
Quem é inovação disruptiva1?
É uma inovação disruptiva?
Sim. A Netflix criou um novo nicho de
mercado e ao longo do tempo destruiu
o mercado de locadoras de filmes
tradicionais, por exemplo: Blockbuster.
É uma Inovação disruptiva?
Não, Uber não criou um
novo mercado, os táxis e
outros serviços de
transportes de pessoas
continuam existindo.
Sim. Junto com iPhone um
novo modelo de negócio.
Ao construir uma rede
facilitada conectando
desenvolvedores de
aplicativos com usuários de
telefones, a Apple mudou o
jogo. O iPhone criou um
novo mercado para acesso à
internet.
Sim. Zipcar tem um serviço chamado Car
Sharing que faz locação de carros, este
serviço vai de encontro com a economia
compartilhada e anseios da geração Y.
Este serviço é considerado um disruptivo,
pois ele cria um novo mercado, que
desafia o mercado atual de venda de
locação e de carro.
The Clayton M.
Christensen Reader
1
31

Inovação: O que é inovação disruptiva?
Produto ou serviço que cria um novo mercado e desestabiliza os concorrentes que antes o dominavam.
É geralmente algo mais simples, mais barato do que o que já existe, ou algo capaz de atender um público
que antes não tinha acesso ao mercado. Em geral começa servindo um público modesto, até que abocanha
todo o segmento, conforme o professor Clayton Christensen de Harvard.
Ele se inspirou no conceito de “destruição criativa” cunhado pelo economista austríaco Joseph Schumpeter
em 1939 para explicar os ciclos de negócios. Segundo ele, o capitalismo funciona em ciclos, e cada nova
revolução (industrial ou tecnológica) destrói a anterior e toma seu mercado.
O termo apareceu pela primeira vez em um artigo de 1995, Disruptive Technologies: Catching the Wave.
Depois, Christensen conta melhor a teoria em seus livros The Innovator’s Dilemma e The Innovator’s
Solution.
Força hidráulica
Têxteis
Ferro
Vapor
Ferrovias
Aços
Eletricidade
Químicos
Motor a combustão
Petroquímicos
Eletrônicos
Aviação
Software
Redes Sociais
Novas Mídias
Primeira onda segundo onda terceira onda quarta onda
Quinta
onda
1: this graphic is from The Economist's special survey "Innovation in Industry" (20 February 1999)
As Ondas de Inovação e a Destruição Criativa1:
Segundo Schumpeter, a economia evolui por meio da "destruição criativa". Quando um conjunto de novas tecnologias
encontra aplicação produtiva, as tecnologias tradicionais são "destruídas", isto é, deixam de criar produtos capazes de
competir no mercado e acabam sendo abandonadas. As ideias de Schumpeter permitem identificar as “Ondas de
Inovação”, desde Era Industrial até a Era do Conhecimento.
32

Inovação pelo Design:
Nas últimas décadas, o propósito ganha crescente relevância no desenvolvimento de novos produtos e
serviços.
De acordo com Verganti1 as pessoas não usam produtos ou serviços pensando apenas na sua utilidade, mas
por razões emocionais, psicológicas e socioculturais. Conforme seu ponto de vista, as empresas que são
realmente inovadoras adotam uma perspectiva mais ampla imaginando um novo contexto, ou seja, ao invés
de focarem no produto ou serviço, se perguntam: “De que tipo de experiência as pessoas gostariam?”
Segundo Kumar2 desenvolver inovações em torno da experiência das pessoas consegue-se com o profundo
entendimento de como os clientes usam produtos e serviços.
As empresas orientadas para os produtos ou serviços se esforçam em entender os comportamento de
compra ou consumo dos clientes e como eles usam os produtos ou consomem serviços, através de vastas
pesquisas, as quais têm o escopo de responder questões relacionadas ao produto ou serviço. Mas, segundo
Clay Christensen3 95% de novos produtos fracassam!
Com a inovação pelo design, a ênfase é criar novidades (produtos e serviços) que se adaptem aos clientes,
pois, o foco sai do produto ou serviço e vai para o que as pessoas fazem, seus comportamentos, atividades,
necessidades e motivações.
Neste sentido, o aprendizado vem desses fatores relacionados com a experiência das pessoas.
2: Kumar, V. A process for practicing design innovation, Journal of Business Strategy, 2009
3: http://hbswk.hbs.edu/item/clay-christensens-milkshake-marketing Clay Christensen’s Milkshake Marketing
“A evolução do Design Thinking é a história da evolução da criação de produtos à análise da relação
entre pessoas e produtos e depois para a relação entre pessoas e pessoas” - Tim Brown
“As pessoas não compram o que você faz; elas compram o porquê você faz.” - Simon Sinek
1
33

Cultura para Inovação:
Já sabemos que criatividade e a capacidade de inovar estão diretamente relacionadas diretamente com a cultura
organizacional, podendo ser estimuladas ou inibidas a partir dela.
A cultura organizacional pode ser entendida como um conjunto de valores, símbolos, princípios e crenças
compartilhadas pelos membros de uma organização. A cultura organizacional diferencia uma empresa de outra e
descreve de que forma as coisas são feitas.
Para disseminação da inovação, uma organização precisa possuir uma cultura forte, compartilhada e claramente
orientada pela inovação. Empresas que possuem gestores que acreditam na inovação, transformando-a em parte da
estratégia, para obter um novo diferencial competitivo, têm as maiores chances de prosperar e gerar mais inovação do
que as demais empresas. Exemplo: P&G
Cultura da Inovação na Procter & Gamble Company (P&G)1,2:
“Considere o caso da Procter & Gamble Company. Desde que AG Lafley se tornou CEO em 2000, os líderes da P&G
trabalharam arduamente para fazer da inovação parte da rotina diária e estabelecer uma cultura de inovação. Lafley e
sua equipe preservaram a parte essencial da capacidade de pesquisa e desenvolvimento da P&G - tecnólogos de classe
mundial que são mestres das principais tecnologias críticas para as empresas domésticas e de cuidados pessoais - e
também trazendo mais funcionários da P&G para fora do setor de inovação. Eles procuraram criar um sistema social em
toda a empresa que aproveitasse as habilidades e percepções das pessoas e que lhes desse um foco comum: o
cliente. Sem esse tipo de cultura de inovação, uma estratégia de crescimento orgânico sustentável é muito mais difícil
de alcançar.”
1: AG Lafley e Ram Charan, The Game-Changer: Como você pode impulsionar a receita e o crescimento do lucro com a inovação (Crown
Business, 2008): Guia para dar às grandes empresas maduras a capacidade sustentável para a inovação inovadora.
“We will acquire 50% of our innovations from outside P&G
2
34

3
Hackeando a Análise de Negócio
35

“Os resultados são obtidos através da exploração
de oportunidades, não pela solução de problemas”
Peter Drucker
36

Análise de Negócio é uma poderosa ferramenta para resolver problemas, necessidade e oportunidades
através da criação de soluções que entregam valor para as partes interessadas.
Analista de Negócio ajuda a empresa atingir as metas e objetivos, principalmente quando atua em áreas
ou cenários como:
Integração - Facilitando a integração entre as áreas de negócio e TI. Promover a sinergia entre as áreas
de negócio e TI.
Comunicação - Aprimorando a comunicação entre as áreas de negócio. Ajudando as partes interessadas
a externar suas reais necessidades.
Demanda - Melhorando a capacidade de TI de atender as demandas de negócio no prazo certo
(requerido pelo negócio), custo certo e com qualidade esperada.
Clientes - Sendo voz do cliente, representando do cliente. Dando foco nas demandas dos clientes para
entregar valor.
Projetos - Fazendo Análise de Viabilidade para saber quais projetos agregam valor ao negócio.
Solução de Negócio - Desenvolvendo solução de negócio para melhorar vantagem competitiva e gerar
valor para o negócio.
Contudo, devido à complexidade das operações, avanços tecnológicos e globalização novos desafios
surgiram, as empresas que não se adaptarem ao mundo mais liquido e fluido estão fadadas ao fracasso
e até a extinção, o mercado exige mais agilidade para responder as novas demandas, a maioria delas
pautadas pela inovação.
37

Resposta: A Análise de Negócio é muito boa para fazer inovação incremental baseada em melhoria
contínua, ou seja, manter o produto ou serviço. Mas, a Análise de Negócio não é boa o suficiente para
fazer inovação evolutiva e disruptiva, geralmente ela fica abaixo da expectativa.
Inovando com Análise de Negócio e técnicas e práticas:
Análise de Negócio e suas técnicas práticas dão
conta de fazer a inovação evolutiva e disruptiva?
38
Incremental,
evolutiva e
disruptiva
Incremental e às
vezes evolutiva

Utilizando a Análise de Negócio da forma que ela é hoje, com foco em desenvolver soluções para
problemas e necessidades conhecidas, é ficar somente no retângulo da inovação incremental e quiça no
evolutiva, mas seria uma exceção, pois a regra é ficar somente no incremental, e assim restringido a
capacidade de inovar. Basicamente é continuar fazendo a mesma coisa, por exemplo, mantendo os
mesmos produtos ou serviços de forma melhorada.
Tempo
Impacto
Incremental
Evolutivo
Disruptivo
MP3
(digital)
Disco de Vinil (LP)
CD
AnálisedeNegócio
Melhoria contínua
Transformação
Ruptura
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Um pequena comparação entre a Inovação Incremental, Evolutiva e Disruptiva:
Inovação Incremental e Evolutiva Inovação Disruptiva
Problema é conhecido Problema não é conhecido
Existe um mercado definido Cria novo mercado
Aumento de desempenho, redução de custos,
melhoria da qualidade e incremento de novas
funcionalidades
Novo produto, serviço ou modelo de negócio
Segmento de clientes definido Segmento de clientes desconhecidos
Previsibilidade de demanda Demanda imprevisível
Risco baixo ou moderado Alto risco
Métodos tradicionais são suficientes Métodos tradicionais falham, é necessário
métodos de design
Pensar dentro da caixa Pensar fora da caixa
40

Quando pensamos em utilizar a Análise de Negócio para inovação temos um GAP:
Gap para fazer inovação
A Análise de Negócio e suas
técnicas e práticas não são
suficientes para promover
inovação evolutiva e disruptiva.
Existe uma ansiedade desenfreada das empresas em querer gerar resultados para ontem, promover inovação
virou prioridade número um principalmente se elas gerarem vantagens e valor financeiros de curto prazo. Em
momentos de adversidades, desafios e crises isto fica mais forte e acentuado.
Neste cenário as buscas por soluções mágicas e receitas de bolo aumentam, compram-se ferramentas com
objetivo de resolver todos os problemas. Entretanto, não tem mágica, nem receita de bolo que de jeito, quando
pegamos uma atalho ou queimamos etapas o resultado é sempre ruim, abaixo da expectativa. Mas, também
temos que ser honesto e relatar que às vezes dá certo, a inovação emerge mesmo com as práticas e técnicas
atuais da Análise de Negócio, mas que ninguém se engane, pois isso é pura sorte e na maioria das vezes os
resultados são ocasionais.
Neste ebook enfatizamos que para haver inovação contínua e criação de novo valor consistente e sustentável é
preciso repensar a Análise de Negócio, ou melhor, é preciso “hackear” a Análise de Negócio.
Inovação evolutiva e disruptiva de
análise de negócio.
Ausência de abordagens e
métodos que facilitem a
inovação
41

Hackear significa desafiar o status quo para experimentar, aprender, errar e inovar...
Repensando a Análise de Negócio.
1: Baseado no vídeo do Logan LaPlante
Muitas pessoas pensam nos hackers como um bando de nerds de computador que moram no
porão da casa de seus pais e espalham vírus de computador e cometem cibercrimes.
Mas, isso não é uma verdade, não os vejo dessa maneira. Hackers são inovadores. Hackers
são pessoas que desafiam e mudam os sistemas, para os tornarem diferentes, para os
fazerem melhores.
É assim que eles pensam. É mudança de mentalidade. O mundo precisa de mais mentalidade
de hackers.
E não só para tecnologia. Tudo foi feito para que possa ser “hackeado”. Tanto no modelo
de negócio até mesmo a educação.
Thomas Edison e Steve Jobs eles tiveram mentalidade de hacker que mudaram o mundo.
Aproveito as oportunidades de experimentar, de aprender para criar e inovar. Eu não
tenho medo de procurar novas formas e caminhos para “hackeamento” em busca de resultados
melhore e mais rápido.
É como um fazer um remix ou um mash-up do aprendizado: flexível, oportuno e que jamais
perde a dimensão do ser feliz, saudável e criativo como prioridade.
Escrevendo sobre minhas experiências, percebi que, uma vez motivado para aprender algo
novo você consegue fazer muita coisa em curto espaço de tempo ora acertando, ora
aprendendo e ora errando, mas sempre aprendendo com os erros.
Hacker Thinking1 (Pensamento Hacker)
42

Hackear significa desafiar o “status quo” para experimentar, aprender, errar e inovar...
43

Hackeamento começa quando o Analista de Negócio propõe para as partes interessadas
uma nova forma de abordar análise de negócio: a busca pela inovação para criação de
novo valor ao invés de simplesmente adicionar valor pela melhoria contínua. Em seguida
ele convida as partes interessadas para serem protagonistas, ou seja, colocando os clientes
em primeiro lugar, isso facilita a ideação e cocriação da solução, os clientes participam
ativamente do processo e por fim insere a prototipação para validar a solução, feedbacks,
erros e experimentação fazem parte do aprendizado em busca de uma melhor solução.
Inovação Incremental,
evolutiva e disruptiva
Foco no cliente
Ideação coletiva
Cocriação da solução
Métodos de design
Inovação incremental
Melhoria contínua
Foco nas soluções (produtos e
serviços)
Ideação individual
Criação da solução individual
Hackear significa desafiar o “status quo” para experimentar, aprender, errar e inovar...
44

4
45

“Todas as inovações são
surpreendentemente
simples.
Na verdade, maior elogio
que uma inovação pode
receber é haver quem diga:
isto é óbvio.
Por que não pensei nisso
antes?.”
Peter Drucker
46

A mudança de mentalidade é necessária para incorporar a inovação como parte das
atividades do Analista de Negócio, contudo, não basta fazer inovação pela inovação,
é preciso pensar diferente, rever conceitos, aprender novas técnicas e ganhar novas
competências e associar a inovação a estratégia e cultura da empresa.
Novas mentalidades, as principais mudanças são:
- Analista de Negócio como curador e facilitador do processo de inovação
- Analista de Negócio como evangelista do processo de inovação
- Design Centrado nas Pessoas. Clientes como protagonistas das histórias
- Ideação coletiva
- Cocriação da Solução
- Colaboração
- Empatia como forma de relacionamento com os clientes
- Criatividade. Todos somos criativos!
- Conhecer e aplicar métodos de Design
- Atuar com Exploração e Explotação
- Erros e Experimentação como parte do aprendizado
- Pensamento Abdutivo
- Pensamento Divergente e Convergente
Mudança Mentalidade (Mindset)
47

Roadmap da Transformação
1 Adaptar o
BABOK
Adotar a
abordagem
Centrado no
ser Humano
2
Definir o
Modelo
Business
Design
Thinking
3
4
Mudar a
mentalidade da
O roadmap da transformação é composto de quatro passos. Mas, não se engane esses passos são
desafios, que exigem muito trabalho, uma nova forma de pensar a Analise de Negócio, novos saberes,
sabores, super poderes...

Mudança de Mentalidade da Análise de Negócio
Análise de Negócio Tradicional:
- Analista com protagonista
- Ênfase excessiva no Pensamento
Analítico.
- Centrado na solução (produto ou serviço)
- Não incorpora práticas de Design.
- Foco somente na Explotação
(cenários de negócio conhecidos)
Nova Análise de Negócio:
- Analista como curador e facilitador
- Ênfase no Pensamento Analítico e no
Pensamento Abdutivo.
- Centrado nas pessoas
- Incorpora práticas de Design.
- Foco na Explotação (cenários de
negócio conhecidos) e na Exploração
(novos cenários de negócio)
1
de para
49

O Analista de Negócio é protagonista, é claro que ele sempre escuta de forma ativa as partes interessadas, mas na hora
de dar a solução, é seu instante Eureka! Momento que aflorava o gênio incontido, para dar uma luz, uma solução, mas
que nem sempre atende as necessidades de negócio, geralmente agrega baixo valor para as partes interessadas e sem
levar em consideração experiência do cliente.
Análise de Negócio Tradicional: O Analista como protagonista utilizando técnicas e práticas:
Análise de Negócio com Business Design Thinking: O Analista é facilitador, curador e do processo:
No Business Design Thinking, o Analista de Negócio é um mero coadjuvante, os protagonistas são os clientes. O papel do
AN é organizar e facilitar a busca de solução. A solução é cocriada por uma equipe multidisciplinar. A experimentação e
feedbacks fazem parte do processo, a solução é prototipada de forma colaborativa e quando validada será implantada.
A solução geralmente deve atender as necessidades de negócio e agrega valor das partes interessadas.
Desafio
Descoberta Ideação Prototipagem e Teste
Entrega
Entendimento
Atuação do Analista de Negócio na Análise de Negócio e no Business Design Thinking
Descoberta Ideação
Implementação
da solução
Cliente
Problema
Entrega
Vamos cocriar
(desenvolver juntos)
uma solução para seu
problema
Eu criarei uma
solução para seu
problema
Cliente
50

Analista de Negócio como Evangelista
Além de atuar como facilitador e curador do processo de inovação o Analista também deve ser o agente
de mudança ou evangelista de Inovação.
Analista de Negócio deve ser entusiasta, fomentar e polinizar a inovação para as áreas de negócio da
empresa, promovendo eventos para divulgação, demonstrando como aplicar os métodos de design e
participando ativamente de projetos de inovação.
evangelista de
Inovação
51

Modelos de Pensamento
Pensamento Analítico x Pensamento Abdutivo
Design Thinking se refere à forma do designer de pensar, que utiliza o pensamento abdutivo. Nesse tipo
de pensamento, busca-se formular questionamentos através da apreensão ou compreensão dos
fenômenos, ou seja, são formuladas perguntas a serem respondidas a partir das informações coletadas
durante a observação do universo que permeia o problema.
Assim, ao pensar de maneira abdutiva, a solução não é derivada do problema: ela se encaixa nele. Não
se podem solucionar problemas com o mesmo tipo de pensamento que os criou: abduzir e desafiar o
“status quo” é a base do Design Thinking.
É pensando de maneira abdutiva que o designer constantemente desafia seus padrões, fazendo e
desfazendo conjecturas, e transformando-as em oportunidades para a inovação. E essa habilidade, de se
desvencilhar do pensamento lógico cartesiano, que faz com que o designer se mantenha “fora da caixa”.
“Nenhum problema pode ser resolvido pelo mesmo pensamento que o criou.” - Albert Einstein
52

Exploração vs Explotação
Business Design Thinking Análise de Negócio
Exploração1
(Novos Espaços)
Explotação1
(Espaços Existentes)
Objetivo Inovar o negócio
Melhorar e criar novas soluções
de negócio
Foco
Inovação em Análise
de Negócio Análise de Negócio
Abordagens Business Design Thinking
BACCM, Áreas de Conhecimentos
e técnicas descritas no BABOK
Entrega Entrega novo valor Entrega valor
Papel do Analista
Facilitador, curador e
evangelizador da inovação em
análise de negócio
Responsável pela Análise de
Negócio
Tipo de Inovação Inovação: incremental
evolutiva e disruptiva
Inovação incremental
Força propulsora
Novo mercado, novo valor
e/ou nova vantagem
competitiva
Sustentação do negócio
1
53

Primeiro passo é adaptar o Guia BABOK para
que ele possa dar suporte pleno ao processo de
inovação continuada.
É necessário adicionar uma nova perspectiva.
Também é preciso adicionar novas competências.
E por fim acrescentar novas técnicas.
Adaptação do Guia BABOK
2
Adaptação do Guia BABOK

Perspectivas
Inserir a perspectiva Inovação. Reforçando as perspectivas descrevem disciplinas especializadas dentro
da prática de análise de negócio. Uma perspectiva é conjunto de comportamentos, terminologia e
atitudes. Elas são usadas pelo Analista de Negócio dentro suas atividades de análise de negócio.
Perspectivas*
Ágil (Método Ágil. Exemplos: Scrum e XP)
Inteligência de Negócio (BI)
Tecnologia da Informação (TI)
Arquitetura de Negócio
Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM)
*Lista não exaustiva.
Perspectivas
Inovação

Reforçando: Competências Fundamentais do Analista de Negócio fornece uma descrição
das características, habilidades, comportamentos, conhecimentos e qualidades pessoais
para dar suporte às práticas de análise de negócio.
Adicionando competências ligadas a Inovação na Lista de “Competências
Fundamentais”.
Lista de Competências Fundamentais do Analista de Negócio:
Capacidade
Analíticae
Soluçãode
Problemas
Pensamento
Criativo
Tomadade
Decisão
Aprendizado
Pensamento
Analítico
(soluçãode
Problema)
Pensamento
Sistêmico
Características
Comportamentais
Ética
Organizaçãoe
Gerenciamento
do Tempo
Confiabilidade
Conhecimento
do Negócio
Visãode
Negócio
Conhecimento
(doSegmento)
de Mercado
Conhecimento
da Organização
Conhecimento
da Solução
Habilidades de
Comunicação
Comunicação
Verbal
Saberescutar
Habilidades de
Interação
Facilitação
Liderançae
Influência
Trabalharem
Equipe
Ferramentas e
Tecnologia
Ferramentade
Produtividadede
Escritório
Ferramentade
Análisede
Negócioe
Tecnologia
Ferramentade
Comunicaçãoe
Tecnologia
Negociação
e Resoluçãode
Conflitos
SaberEnsinar
Comunicação
NãoVerbal
Conhecimento
de Metodologia
Responsabilidade
pessoal
(Personal
Accountability)
Adaptabilidade
Pensamento
Visual
Pensamento
Conceitual
Comunicação
Escrita
Competências do Analista de Negócio
Habilidade
de Inovação
Colaboração
Empatia
Service Design
Thinking
Business Design
Thinking
Métodos Ágeis
Lean Startup
Cocriação
Pensamento
Abdutivo
Pensamento
Divergente
Design
Thinking

Técnicas de Análise de Negócio
Acrescentando novas técnicas que favorecem e facilitam a execução das tarefas de análise de negócio
associadas a inovação.
Pesquisa Desk
Pesquisa Exploratória
Requadramento
Um dia na vida
Acompanhamento (Shadowing)
Cadernos de Sensibilização
Sessão Generativa
Cartões de Insight
Diagramas de Afinidades
Mapa Conceitual
Critérios Norteadores
Mapa de Empatia
Jornada do Cliente
Blueprint
Cardápio de Ideias
Matriz de Posicionamento
Modelo de volume
Encenação
Storyboard
Matriz CDH (Certezas, Dúvidas e Hipóteses)
Pensamento Visual (Visual Thinking)
Safári de Serviços
Entrevistas Contextuais
5 Porquês
Sondagem Cultural
Etnografia Móvel (Pesquisa etnográfica)
Mapa de Expectativas
Geração de Ideias
What IF (E se...?)
Pensamento Ágil
Cocriação
Storytelling
Mapa de Ciclo do Vida do Usuário
Critério de Aceite e Avaliação
Gerenciamento de Backlog
Balanced Scorecard (BSC)
Benchmarking e Análise de Mercado
Brainstorming
Análise de Capacidade de Negócio
Caso de Negócio (Business Cases)
Business Model Canvas (BMC)
Análise de Regras de Negócio
Jogos Colaborativos
Modelagem Conceitual
Dicionários de Dados
Diagrama de Fluxo de Dados (DFD)
Mineração de Dados (Data Mining)
Modelagem de Dados
Análise de Decisão
Modelagem de Decisão
Análise de Documentos
Estimativa
Análise Financeira
Grupos de Focais
Decomposição Funcional
Glossário
Análise de Interface
Entrevistas
Item Tracking (Controle de Item)
Lições Aprendidas
Métricas e Indicadores de Desempenho (KPIs)
Mapa Mental
Análise de Requisitos não funcionais
Observação
Modelagem Organizacional
Priorização
Análise de Processos
Modelagem de Processos
Prototipagem
Revisão
Gerenciamento e Análise de Risco
Matriz de Papéis e Responsabilidade (RACI)
Análise de Causa Raiz
Modelagem de Escopo
Diagrama de Sequência
Lista de Parte Interessadas , Mapa ou Personas
Modelagem de estado
Questionário ou Pesquisa (survey)
Análise SWOT
Caso de Uso e Cenários
Histórias do Usuário (User Stories)
Avaliação de Fornecedores
Workshops

3
Quem inova são as pessoas
Design Centrada
no ser Humano
Empatia
Colaboração
Cocriação
Inside-out e
Outside-in
Experimentação
A inovação depende de pessoas. Pessoas criativas, motivadas, empoderadas e multidisciplinares.

Design Centrado no Ser Humano
O Human-Centered Design (HCD) ou Design Centrado no ser Humano é um processo que tem como
objetivo gerar soluções novas para o mundo, incluindo produtos, serviços, ambientes, modelos de
negócio, organizações, modos de interação e etc. A razão pela qual esse processo é chamado de
“Centrado no Ser Humano” é que ele começa pelas pessoas para as quais estejamos criando a solução. O
processo do HCD começa por examinar as necessidades, desejos, experiências e comportamentos das
pessoas cujas vidas queremos influenciar com nossas soluções.
Procuramos ouvir de forma ativa e compreender de forma aprofundada o que querem a chamada “lente
do Desejo”. Enxergamos o mundo através desta lente durante as várias etapas do processo de design.
Uma vez identificado qual é o desejo a Necessidade do cliente, começamos a examinar nossas soluções
através das lentes da Rentabilidade e da Viabilidade.
Desejo
Necessidade
É necessário?
É viável?É rentável?
Rentabilidade
Financeira
Viabilidade
Tecnicamente
viável
Rentabilidade
Financeira
Viabilidade
Tecnicamente
viável
Desejo
Necessidade
Solução
Comece Aqui
Pessoas
Negócio Tecnologia
Negócio
Pessoas
Tecnologia
59

Design Centrado no Ser Humano
O processo HCD começa com um Desafio Estratégico específico e continua por três fases principais: Ouvir
(Hear), Criar (Create) e Implementar (Deliver). Durante o processo a sua equipe alternará do pensamento
concreto ao abstrato, identificando temas e oportunidades e, mais tarde, de volta ao concreto com
soluções e protótipos.
Ouvir
Durante a fase “Ouvir”, a
equipe coletará histórias
e se inspirará nas pessoas
através das pesquisas de
campo.
Criar
Na fase “Criar”, o trabalho é feito em equipe no
formato de workshop para traduzir em
estruturas, oportunidades, soluções e protótipos
que foram ouvidos dos usuários. Durante essa
fase passará do pensamento concreto ao
abstrato de forma a identificar temas e
oportunidades para, mais tarde, voltar ao
concreto com a criação de soluções e protótipos.
implementar
A fase “Implementar” marca o
início da implementação de
soluções através de um sistema
rápido de modelagem de custos e
receitas, estimativas de
capacitação e planejamento de
implementação. Essa fase o
ajudará a lançar novas soluções.
60

Empatia
A palavra empatia se originou da fusão de duas palavras gregas, com seus respectivos significados:
- in - para dentro e pathos - sentimento.
Empatia é a capacidade psicológica de tentar compreender sentimentos e emoções das outras pessoas.
A empatia é uma habilidade ligada à inteligência emocional e pode, portanto, ser desenvolvida.
É capacidade de se colocar no lugar do outro.
Percepção daquilo que as pessoas estão sentindo e passando.
Habilidade de ouvir com atenção (escuta ativa) aquilo que estão nos comunicando através de palavras,
gestos ou atos.
Apreciar e respeitar as diferenças: pessoas, raças, culturas, religiões, formas de pensar etc.
61

Estar
Ver
Olhar e prestar atenção Se deixar
vulnerável
Processo de despertar
da empatia*
Criar uma
história
Despertar de uma sensação
Conectar
Agir
Pensar, refletir
*Baseado no
desenho da
FCB Brasil CO.R
Empatia
O processo de despertar da empatia
62

Princípios da Colaboração:
- Engajamento pela participação
- Aprendizagem
- Construção coletiva do conhecimento
Colaboração
Desenvolvimento
de Solução
Perspectiva Colaborativa Perspectiva Individual
Solução melhor Solução
+ Engajamento
+ Conhecimento
+ Experiência
- Engajamento
- Conhecimento
- Experiência
A colaboração é um conjunto de pessoas trabalhando juntas e com objetivo comum. Ela é fundamental
em uma equipe multidisciplinar, pois, as competências das pessoas se completam.
63

Cocriação
As organizações devem estimular a “cocriação” com
ações que buscam incluir colaboradores, clientes,
fornecedores e especialistas no processo de
desenvolvimento de novos produtos e serviços. É um
tipo de inovação aberta (open innovation), onde a
empresa habilita mecanismos para que indivíduos de fora
da empresa possam contribuir com criação de novos
produtos e/ou serviços.
A “cocriação” é um conceito definido pelo professor C. K. Prahalad no ano de 2000. Naquele ano, o autor
do “O Futuro da Competição” já identificava uma transformação no perfil dos clientes cada vez mais
engajados e exigentes, demandando um diálogo maior com as empresas.
Esta mudança de comportamento afetou também o mercado, pois os clientes passaram a ter um papel
mais ativo na criação de valor.
A definição mais comum de cocriação é: "Um processo ativo, criativo e social, baseado na colaboração
entre produtores e usuários que é iniciado pela empresa para gerar valor para os clientes ." segundo CK
Prahalad e Venkat Ramaswamy, Co-Opting Customer Competence, HBR, 2000, a cocriação significa
trabalhar com os usuários finais do seu produto ou serviço para trocar conhecimentos e recursos, a fim
de oferecer uma experiência personalizada usando a proposta de valor da empresa. Cocriação é sobre as
pessoas que trabalham juntas para transformar uma boa ideia em uma ainda melhor. A cocriação é
também uma forma de aumentar o engajamento dos clientes, envolvendo-os diretamente nos processos
de criação de valor e desenvolvimento de produtos da empresa.
64

Um projeto cocriativo:
Nomeado como Fiat Mio, a grande novidade que a empresa anunciou foi o fato de ele ser um projeto totalmente aberto
para o desenvolvimento de todo o carro, desde os conceitos inicias até o design e funcionamento dele. É simples: no site
do Fiat Mio todos podem enviar suas sugestões e ideias de como gostariam que fosse o carro do futuro.
Mais de 2.300.000 visitantes, 17.500 participantes registrados, 10.600 ideias enviadas e 13.500 comentários
aumentando a cada dia, de maneira que foi possível visualizar tudo o que já foi postado e discutir as ideias uns com os
outros, para que a visão seja muito bem trabalhada e atinja realmente o que as pessoas querem. O resultado do Fiat
Mio foi exibido no Salão Internacional do Automóvel de 2010.
Toda montadora faz
carros e projetos
novos com
frequência, com a
tentativa de atender
às necessidades do
consumidor.
Entretanto,
dificilmente
conceitos muito mais
à frente do nosso
tempo são
idealizados.
Cocriação
“Primeiro, trouxemos o consumidor para ajudar nosso pensamento de futuro, algo que não existia na indústria. Depois, quando abrimos o
processo, mudamos nosso jeito interno, impactando até o compartilhamento das informações entre os
departamentos. O mais emblemático é a Casa Mio dentro da Fiat. O centro de qualquer outro carro é superprotegido; a Casa Fiat Mio é
aberta, entra e sai quem quer. Essa mudança é muito legal’’
(Ciaco, Diretor de Marketing da FIAT)
http://cargocollective.com/diego/Fiat-Mio-The-FirstCrowdsourcing-Car
65

Experimentação
As organizações devem criar a cultura da experimentação como parte do modelo de aprendizado para
desenvolvimento de soluções, modelos de negócio, produtos ou serviços.
Ter possibilidade de experimentar novas ideias, novos modelos, serviços e produtos é essencial para
fomentar a inovação.
As empresas precisam encarar a experimentação e o erro como parte do aprendizado.
#Erre cedo, aprenda rápido, para acertar cedo.
66
Experimentação = Aprendizado

Abordagem Outside-in
Durante sua trajetória profissional você já deve ter se deparado com soluções, produtos e serviços que
custaram muito, mas são subutilizados e alguns casos são abandonados.
Existe uma contradição inerente em todas as empresas - elas existem para seus clientes, contudo, gastam
uma quantidade desproporcional de tempo e esforço focado internamente.
Olhando para dentro da empresa e tentando adivinhar qual é o produto ou serviço que satisfaz a
necessidades dos clientes. Sabemos que o foco interno é importante, no entanto, mas sem um foco no
cliente, todo o sentido de propósito pode se perder.
As empresas que não se concentram em seus clientes arriscam a irrelevância, elevando seus custos e
desperdiçado oportunidades.
Os clientes devem ser os protagonistas da história.
Para desenvolver uma solução, produto ou serviço, existem duas abordagens:
Inside-Out (de dentro da empresa para fora):
Quando a empresa constrói uma solução,
produto ou serviço olhando somente para
dentro da empresa, tenta-se adivinhar a
necessidade do cliente, o foco geralmente é
produto ou serviço.
Outside-In (de fora para dentro da empresa):
Quando a empresa constrói uma solução, produto
ou serviço olhando para fora, ou seja, para a
necessidade dos clientes. O foco é a necessidade
do cliente.
67

Inside-out: A solução é desenvolvida sem considerar a experiência do cliente...
Análise de Negócio geralmente utiliza a abordagem Inside-out (de dentro da empresa para fora) para
desenvolver soluções, isso quer dizer que experiência do cliente não é levada em consideração na
construção de soluções.
Uso intensivo desta abordagem faz com que a maior parte das soluções esteja aquém da expectativa dos
clientes, ou seja, subutilizadas e em casos extremos elas nunca são utilizadas.
OrganizaçãoClientes
Primeiro a
empresa
68

Outside-In. Cliente como Protagonistas
Faça as coisas que as pessoas querem
Faça soluções que as pessoas querem
Faça as pessoas quererem as coisas
Faça as pessoas quererem a solução
Outside in
Primeiro as Pessoas
Inside-out
Primeira a empresa
Mudança de mentalidade:
Fonte: Pieter Baert
69

Outside-in representa uma nova forma perspectiva para desenvolver soluções, produtos ou serviços, ela
foca entendimento das necessidades dos clientes, comportamentos e experiência. É importante conhecer
o ambiente e contexto que os clientes vivem bem como as pessoas que eles se relacionam.
Nesta abordagem soluções, produtos e serviços são pensados, desenhados e implementados de fora (a
partir da visão dos clientes) para dentro da empresa, ou seja, com olhar dos clientes.
Organização
Clientes
Primeiro as
Pessoas
70

Existem diversos Métodos de Design, mas aquele que estamos buscando é
que dá conta de soluções, produtos e serviços. Um canivete suíço.
4
Métodos de Design

Seguindo a orientação o Roger Martin auto do livro The Design of Business, a escolha será abordagem
proposta pela Stanford d.school, marcada abaixo.
Métodos de Design
72

Abordagem de Design Thinking:
“Design Thinking é uma abordagem centrada
no ser humano, que se baseia no pensamento
e métodos do designer como empatia e
experimentação para integrar as
necessidades das pessoas, viabilidade
tecnológica e rentabilidade para negócio,
para chegar a soluções inovadoras”
~ adaptado de Tim Brown, presidente e CEO da IDEO
73

Design Thinking
Processo de Design Thinking da Stanford d.school:
Modelo proposto pela de Stanford d.School (Universidade de Stanford)*:
*A Stanford d.School é um centro de inovação, colaboração e criatividade em Stanford. Que tem como
missão é ajudar as pessoas a se tornar inovadores todos os dias e em qualquer lugar.
74

É centrado no ser humano:
A razão pela qual é chamado de
“Centrado no Ser Humano” é que
ele começa pelas pessoas para as
quais estejamos criando a solução.
O processo começa por examinar as
necessidades, desejos e
comportamentos das pessoas cujas
vidas queremos influenciar com
nossas soluções.
É colaborativo:
Juntos somos mais fortes! Colaboração
é trabalhar juntos como objetivo
comum para obter um melhor
resultado.
Muitas mentes brilhantes são sempre
mais fortes que uma só ao resolver um
desafio. O Design Thinking apresenta
vantagens por considerar as múltiplas
visões e a ideias dos demais para
reforçar a criatividade.
É otimista:
É um caminho essencial de que nós
todos podemos criar mudanças
- não importa quão grande é um
problema e não importa que
restrições existam à nossa volta,
pensar como designer é pensar que é
possível chegar a uma solução.
É experimental:
Design Thinking dá a liberdade de errar e aprender com seus erros porque
podemos ter novas ideias, receber feedbacks, depois repensar as ideias. Isso
cria a possibilidade de um trabalho está em evolução contínua.
Existe uma expectativa subjacente de que devemos se esforçar ao máximo
para alcançar a perfeição, de que não podemos cometer erros, de que
devemos sempre ser modelos perfeitos. Esse tipo de expectativa dificulta
assumir riscos e limita as possibilidades de criar mudanças, principalmente as
mais radicais.
Mas as pessoas precisam experimentar também, e o Design Thinking permite
aprender fazendo, possibilita desafiar o “status quo” e é a confiança de que
coisas novas e melhores são possíveis e que podemos fazê-las acontecer.
Abordagem de Design Thinking:
Empatia:
Empatia é a aptidão para se
identificar com o outro, sentindo o
que ele sente, desejando o que ele
deseja e aprendendo da maneira
como ele aprende. O Design Thinking
busca por práticas que incentivem a
solução de problemas sob uma ótica
mais empática. Podemos resumir
empatia como: “É capacidade de se
colocar no lugar do outro.”
75

Principais mentalidades do Design Thinking
76

Business Design Thinking é uma abordagem baseada em Design Thinking, Estratégia de Negócio, Agile
Thinking e Lean Startup para criar soluções inovadoras e resolver problemas de negócio complexos.
Aplica-se estratégia de negócio, princípios e métodos do design, práticas do Pensamento Ágil e Lean
Startup para ajudar a gerar novo valor para as pessoas e criar novas oportunidades de negócio.
Design
Thinking
Agile
Thinking
Lean
Startup
Estratégia
de Negócio
++ +
Business
Design Thinking

Visão Ampliada do Business Design Thinking
78

Métodos de Design
"As empresas que pensam no design se destacam na
sua vontade de se envolver na tarefa de redesenhar
continuamente seus negócios ... para criar avanços
em inovação e eficiência - a combinação que produz
a mais poderosa vantagem competitiva." -
Roger Martin, autor The Design of Business

Business Design Thinking. Valores:
Propósito único:
Entregar novo valor para as pessoas
Quem inova são as pessoas,
não é tecnologia ou processo
Criar com as pessoas e não criar
para as pessoas
Criação de novo valor ao
invés de adicionar valor.
Aceitar experimentação como
parte do aprendizado ao invés
da perfeição
Processo iterativo e incremental
ao invés de processo é linear
A inovação contínua como parte
da estratégia ao invés da
inovação ocasional
80

Business Design Thinking. Princípios Básicos:
Inovação pelo design: Como abordagem de
mudanças e transformação.
Processo centrado no ser humano. Pessoas como
protagonistas. Empatia é a chave.
Cocriação: Soluções são cocriadas por uma equipe
formada por pessoas internas e externas a
empresa.
Criatividade. Todos somos criativos. Incentivamos
a criatividade.
Trabalho em equipe: Todo o trabalho de ser feito
por uma equipe multidisciplinar, auto-organizada
e empoderada.
Métodos de Design: São técnicas, práticas
emprestadas do Design usadas para construção
de soluções.
Analisa de Negócio: Assume o papel de facilitador,
curador, evangelizador de inovação e de Designer
de Negócio
Técnicas e Ferramentas: Uso intensivo de técnicas
e ferramentas no formato “hands on”.
Visual: Uso intensivo de Visual Thinking para
melhorar a comunicação e entendimento do
processo.
Colaboração: Todo processo é colaborativo, do
desafio à entrega de valor.
Engajamento: Engajamento pela participação ativa.
Aprendizado Compartilhado: Todo conhecimento
deve ser compartilhado.
Experimentação e Validação: A solução é
experimentada, validada e melhorada através de
ciclos de aprendizagem e feedbacks.
Princípios
81

O Business Design Thinking possibilita todos os tipos de inovação, ou seja, inovar de forma incremental e
evolutiva, ele também abre a oportunidade de desenvolver a disrupção, criar novo modelo de negócio,
nova vantagem competitiva, um novo produto ou serviço para um novo mercado.
Tempo
Impacto
Incremental
Evolutiva
Disruptivo
Carro
flex
(produto)
Car
Sharing1
(Serviço)
Carro (produto)
Carro
elétrico
(produto)
Melhoria contínua
Transformação
Ruptura
Business Design Thinking e Inovação
82

Processo Business Design Thinking®
Problema Solução
Entender as necessidades, experiências,
emoções e motivações das pessoas
através da empatia, observação e imersão.
Definir um de ponto de vista
sobre as necessidades das
pessoas. Buscar por padrões
e insights para escrever a
declaração do problema.
Geração e
seleção de
ideais.
Transformação iterativa de
ideias em protótipo de
solução utilizando criatividade,
cocriação, colaboração,
experimentação e interação.
Teste e validação
através de ciclos de
feedbacks para
melhorar o protótipo,
aprender mais sobre o
cliente e refinar seu ponto
de vista original.
Desafio
Valor
O que e Porque Como
83

Business Design Thinking: Desafio
Um desafio pode representar uma necessidade, uma oportunidade ou problema que precisa
ser resolvido.
Apollo 13
Houston, we have a problem
84

Business Design Thinking: Empathize
Empatia para entender as pessoas, suas necessidades reais, comportamentos e experiências.
Técnicas:
Mapa das Partes Interessadas, Pesquisa Exploratórias, Pesquisa Desk, Acompanhamento, Um dia na Vida,
Safári, Entrevistas, Observação de campo, Reenquadramento, Cadernos de Sensibilização, Sessão
Generativa, 5 Porquês e etc
85

Business Design Thinking: Define
Entender o problema e as necessidades das pessoas através de um ponto de vista.
Técnicas:
Mapa da Jornada do Cliente, Persona, Mapa de Empatia, Cartões de Insight, Diagrama de Afinidades,
Critérios Norteadores, Mapa Conceitual e e etc
86

Business Design Thinking: Ideate
Geração e seleção de ideias
Técnicas:
Brainstorming, Workshop de Geração de Ideias, Workshop de Cocriação, Cardápio de Ideias, Storytelling,
Matriz de Posicionamento, Triz, SCAMPER e etc
87

Business Design Thinking: Prototype
Prototipar a solução. Transformar a ideia em solução.
Técnicas:
Prototipagem, Mockups e Wireframes, Prototipagem em Papel, Maquetes, Encenação, Dramatização,
Storyboard, Modelo de Volume, BMC (Business Model Canvas) e etc
88

Business Design Thinking: Test
Testar, validar, refinar evoluir a solução
Técnicas:
Lean StartUp, Teste A/B, Teste de Usabilidade e etc
89

Pitch
Apresentação da solução em 5 minutos.
90

Reflexão
Lições aprendidas, feedbacks, realinhamento das expectativas.
Reflexão: O que aprendemos? O que vamos colocar em prática?
91

5
Business Designer

"Os Analistas de Negócio não precisam entender
os designers, eles precisam se tornar designers.“
Adaptado de Roger Martin
I´m Business
Designer
Business Designer

Novo Perfil do Analista de Negócio, ou melhor, Business Designer:
Sou um técnico Sou uma pessoa criativa Sou uma pessoa analítica
Análise de Negócio Tradicional Business Designer
Pensar fora da caixaPensar dentro da caixa
Business Designer
94

Business Designer
Quando utilizamos o Business Design Thinking para inovar resolvemos o GAP de conhecimento:
Gap resolvido para fazer inovação
Existem muitas maneiras de promover inovação, entretanto, a inovação pelo design veio reforçar a visão que
quem inova são as pessoas, isso que dizer que inovação deve ser centrada no ser humano. Business
Design Thinking emprega estratégia de negócio, métodos de design, pensamento ágil e Lean Startup para
possibilitar a inovação.
Business Design Thinking desafia os padrões de pensamento analítico, comportamento e de sentimento.
“Business Designer” produzem soluções inovadoras que geram novos significados e que estimulam os
diversos aspectos (cognitivo, emocional e sensorial) envolvidos na experiência humana.
“A definição de insanidade é fazer a mesma coisa repetidamente e esperar resultados diferentes”. –
(Einstein nunca disse isso, essa citação é atribuída a Rita Mae Brown)
A Análise de Negócio e suas
técnicas e práticas não são
suficientes para promover
inovação evolutiva e disruptiva.
Inovação poderá se incremental,
evolutiva e disruptiva.
95

T-Shaped do Analista de Negócio, ou melhor, Business Designer:
Mostra quais são as competências que o Analista de Negócio deve conhecer e ser especialista, e também
apresenta as competências que o Analista de dever conhecer, mas como generalista.
Business Designer
Especialidades
Generalidades
Especialidades
Generalidades
Competências que o
Analista de Negócio
deve dominar e ser
especialista.
Competências que
o Analista de
Negócio deve
conhecer e ser
generalista.
96

6
Workshop Business
Design Thinking

"Feliz aquele que transfere o que sabe
e aprende o que ensina."
Cora Coralina
98

O Workshop Business Design Thinking faz uma imersão em estratégia de negócio, criatividade,
inovação e design através de um projeto prático, colaborativo e iterativo para demonstrar como
aplicar o Design Thinking para criar soluções de negócio inovadoras.
99
®
Inovação é excitante e é aquilo que nos motiva! Existem diversas formas de aprender e de se familiarizar com práticas do
Business Design Thinking, uma delas é através de projeto de inovação.
Projeto é uma maneira eficiente e divertida que permite aos participantes compreender e aplicar os conceitos chaves, e
descobrir o quão poderoso os métodos de design podem ser.
Existem diversas maneiras de incentivar a inovação, nós destacamos “Innovation Challenge” que é um jogo baseado em
técnicas de gamificação e LEGO® Serious Play, que cobre todos os aspectos do processo de inovação, seus papéis,
atividades, eventos, artefatos e entregas. Innovation Challenge é planejado e executado como um projeto, que estimula
criatividade, cocriação, uso de práticas ágeis e Lean Startup com intuito de desenvolver soluções inovadoras, centradas
nas pessoas e que entregam valor mais rápido.

/Introdução:
- Análise de Negócio
- Inovação pelo Design
- Criatividade
- Pensamento Hacker
- Princípios do Design Thinking
- Práticas Ágeis e Lean Startup
/Aquecimento:
- Formação das equipes
-Apresentação do desafio
- Definição de regras
- Alinhamento de expectativas
/Prática:
- Empathize
- Define
- Ideate
- Prototype
- Test
/Pitch:
- Apresentação da solução
/Reflexão:
- Lições aprendidas:
- Feedback 360º.
- O que aprendemos?
- O que vamos colocar em prática?
Este workshop é uma Imersão em Business Design Thinking®.
O objetivo é criar uma experiência única de aprendizado para os participantes, demonstrando como aplicar
estratégia de negócio, métodos de design, práticas ágeis e Lean Startup para desenvolver soluções de negócio
inovadoras que agregam valor para as pessoas e criam novas oportunidades de negócio através de um projeto
lúdico, prático, colaborativo e iterativo.
http://www.etecnologia.com.br/wsbdt-sp.html
100
Workshop Business Design Thinking®
Conteúdo

101
®
Metodologias: Gamification, Lego Serious Play® e Learning by doing (Aprenda fazendo).
Público alvo: Analistas de Negócio, Donos de Produtos (PO), Consultores Corporativos, Gerentes,
Coordenadores e qualquer pessoas que desejam desenvolver soluções inovadoras utilizando Business
Design Thinking.
Duração: 16 horas (2 dias)
Quantidade máxima de participantes: Até 21 pessoas.
Modalidade: Turmas abertas e Turmas "in-company“. Na in-company a contratante será a responsável por
prover a infraestrutura necessária para realização do workshop (sala, projetor, coffee break e etc).

Consultoria e Mentoria para Inovação em Análise de Negócio com Design Thinking, entre em contato conosco
para saber nossa oferta de serviços de consultoria e mentoria. Enviei um e-mail para rildo.santos@etecnologia.com.br
Palestras sobre Business Design Thinking, entre em contato conosco conhecer os detalhes. Envie um e-mail
para treinamento@etecnologia.com.br
Outros cursos:
Entre em contato conosco. Envie um e-mail para treinamento@etecnologia.com.br
/Blog:
www.rildosan.com
/Site:
/Comunidade:
www.etecnologia.ning.com
/E-mails:
etecnologia@etecnologia.combr
treinamento@etecnologia.com.br
O Workshop Business Design Thinking pode ser “customizado” para atender as necessidades da sua empresa.
A customização possível: É de conteúdo e de carga horária.
#Consulte a Agenda de Treinamentos
Nossos Serviços
Turmas “in-company” solicite uma proposta para rildo.santos@etecnologia.com.br
102

Referências
Nosso Referencial Teórico
Literatura de Apoio

Consultoria
Treinamento
Mentoria
Business Design Thinking®
Versão 2.0 Maio/2017

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