Gestão de Projetos Ágeis

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GestãodeProjetosÁgeiscomModelosHíbridos
Rildo Santos (@rildosan) rildo.santos@etecnologia.com.brwww.etecnologia.com.br
Versão: 1 | Abril 2019 | #gpa
GPA
Rildo Santos (@rildosan)
Gestão de
Projetos
ÁgeisGerenciamento de Projetos com
Modelos Híbridos baseado no
PMBOK® e Métodos Ágeis
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Inovação
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Somos uma empresa que acredita que colocar pessoas em primeiro lugar é essencial para
gerar valor e sustentabilidade para empresas.
Somos especialistas em negócio, gestão, inovação e tecnologia. Já ajudamos muitos clientes a
melhorar seu desempenho e se preparar para o crescimento sustentável.
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Gestão de
Projetos
Ágeis
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Minha pequena história com os Métodos Ágeis:
Sou ex desenvolvedor Java, alias não existe “ex”, uma vez desenvolvedor você sempre será um
“dev”. Trabalhei com método tradicional como cascata e depois com RUP.
Minha historia com os métodos ágeis começou em 2006, quando conheci XP e depois o Scrum,
gostei do Scrum, pois era como pensava que deveria ser o processo de desenvolvimento de
software. Em 2007 escrevei o ebook Scrum Experience que foi considerado, na época, pela
Revista InfoExame como o melhor material disponível na internet para aprender Scrum.
De lá para cá, ganhei muita experiência, atuei em muitos projetos, implantações e mentoria em
métodos ágeis.
Rildo Santos (@rildosan) é consultor multidisciplinar e transdisciplinar, entusiasta e praticante
de Métodos Ágeis, Inovação e Future Thinking.
Atua como consultor, mentor, coach, escritor, facilitador, palestrante, professor e empreendedor.
Lida com métodos ágeis, inovação, design, estratégia, análise de negócio, liderança, tecnologia
da informação, processos e empreendedorismo.
É Administrador de Empresas, Especialista em Educação e Mestre em Engenharia de Software.
Atualmente lidera projetos de Inovação, Transformação Ágil, Transformação Digital e Plataforma
de Negócio Digital utilizando tecnologias emergentes.
Facilitador

4
Compartilhamento de Conhecimento:
Acesse: www.slideshare.net/ridlo/presentations
Compartilhamento de conhecimento é parte da missão da eTecnologia:
Contribuímos para que as pessoas possam alcançar seus sonhos pessoais e profissionais.
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5
Gestão de Projetos Ágeis
Durante muito tempo apenas um modelo foi largamente utilizado para planejar e executar os
projetos, contudo, com chegada e avanço dos métodos ágeis, houve uma mudança, que
demonstrou que existem outras formas de se planejar e executar projetos, principalmente para
aqueles que tem uma abordagem empírica, como desenvolvimento de software.
Atualmente considerar apenas um modelo de gestão de projetos, representa uma miopia, uma
visão ultrapassada da realidade de negócio.
Gestão de Projetos Ágeis, destaco a palavra “ágeis”, pois ela está no sentido figurado para
mostrar: “Busca de uma solução rápida para gerenciar projetos”, isso dá flexibilidade e
possibilidade de analisar e escolher um modelo de que atenda às necessidades e
características de gestão, ou seja, o modelo mais adequado.
O modelo pode ser baseado nos métodos ágeis ou baseado no PMBOK, mas também poderá
ser um modelo hibrido, pois, algumas vezes será preciso juntar mais que um método ágil,
Scrum e Kanban por exemplo, outras vezes será preciso combinar um método ágil, Scrum com
as técnicas do PMBOK, e por aí vai, é disto que se trata a Gestão de Projetos Ágeis.
Não se trata de privilegiar um modelo ou outro, e sim de se analisar e selecionar qual modelo
deve ser adequado para cada projeto, a partir de um conjunto de critérios para gerenciar o
projeto de forma eficiente e para que ele gere o resultado esperado.
“Para quem só tem martelo, todo projeto parece um prego”

6
Conteúdo
Conteúdo
Introdução
Por que precisamos dos
Métodos Ágeis?
Pensamento Ágil
Gestão de Projetos
com PMBOK®
Governança de
Projetos
Modelos Híbridos de
Gestão de Projetos
Estudos de Casos
Práticos*
*Somente no workshop presencial
Gerente de Projetos

7
Introdução
Por que precisamos dos Métodos Ágeis?
1

8
Desafios (trade-off) da Gestão de Projetos:
Para ter sucesso devemos entregar produto ou serviço com a qualidade combinada, no tempo
certo (dentro do prazo), com custo adequado e atender as expectativas (satisfação) das partes
interessadas (cliente) e gerar valor para o negócio.
Tempo
Qualidade
Custo
Satisfação das Partes Interessadas
Rápido Barato
Valor para o negócio
Provação: Escolha 3 opções
Eficiência
Efetividade
Eficácia
Eficiência
Eficácia
Desafio: Entregar todas as opções

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Projeto de Construção de uma Casa
( ) Sim ( ) Não
É mesma coisa (ou mesmo tipo de projeto)?
( ) Não sei ( ) Talvez
Projeto de Desenvolvimento de Software

10
Abordagem Prescritiva:
Abordagem ou processo prescritivo, são
processos em que todas as variáveis são
conhecidas, que têm poucas ou nenhuma
mudança ao logo do tempo, são repetitivos,
são previsíveis e tem baixo risco.
Geralmente existe uma documentação
aplicada a execução do processo. Eles são
empregados para desenvolvimento de
produtos.
Encontramos estes processos
essencialmente em industrias para
desenvolvimento de produtos.
Exemplo:
- Construção cível: Casas, edifícios, pontes..
- Montadoras de automóveis
- Linha branca (eletrodoméstico)
- Linha cinza (computadores)
- Áreas de retaguarda das empresas
(backoffice)
Não, desenvolver software exige uma abordagem (processo) empírica...
Abordagem Empírica:
Abordagem ou processo empíricos, são
aqueles processos que não se conhece todas
as variáveis, têm mudanças ao logo do tempo,
não são repetitivos, são imprevisíveis e
geralmente tem um nível acentuado de risco.
Geralmente, a execução destes processos é
baseada na experiência e no conhecimento
das pessoas que executam as atividades do
processo.
Encontramos estes processos em algumas
áreas de negócio e em algumas ciências como:
- Medicina
- Direito
- Educação
- Indústria Farmacêutica
- Esportes
- Desenvolvimento de Software
- Etc.

11
Para desenvolvimento de software: O recomendado são os Métodos Ágeis, que são
fundamentados no Empirismo1, como Scrum, XP e etc.
Scrum emprega uma abordagem iterativa e incremental e técnicas de inspeção e
adaptação para otimizar a previsibilidade e controlar os riscos.
Para áreas como medicina e direito: O recomendado é utilizar Case Management.
Para serviços a sugestão é Service Design (Design de Serviços).
Na maioria das empresas podemos encontrar os dois tipos de processos, no segmento de
serviço, como um hospital ou uma escola encontramos os dois tipos de processo,
normalmente os processos empíricos se sobressaem. Já no segmento industrial, em uma
fábrica, por exemplo, geralmente nos deparamos com processos prescritivos no chão de
fábrica e processos empíricos na administração da empresa.
Exemplo: Método Ágil Scrum
1 - Teorias Empíricas de Controle de Processo
Scrum é fundamentado nas teorias empíricas
de controle de processo, ou empirismo.
O empirismo afirma que o conhecimento vem
da experiência e de tomada de decisões
baseadas no que é conhecido.
O Scrum emprega uma abordagem iterativa
e incremental para aperfeiçoar a
previsibilidade e o controle de riscos
Não, desenvolver software exige uma abordagem (processo) empírica...

12
A complexidade em desenvolvimento de software - Requisitos
- Tecnologia
- Pessoas
Falta de domínio do negócio
Não conhecimento de todos
os requisitos
Mudanças de requisitos
durante o processo
Requisitos emergentes
Volume de requisitos
Isso leva ao aumento:
- Complexidade
- Imprevisibilidade
- Riscos
1 - Adaptado - Cynefin framework
Framework Cynefin1

13
Projeto baseado nas
técnicas do PMBOK®
Software
Abordagem Prescritiva
Abordagem Empírica
Construção Civil
Projeto Processo
baseado em
métodos ágeis
Escopo fechado
Escopo aberto

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“Quando o encaixe é forçado não quer
dizer que ele funciona”
“Peças certas se encaixam
e funcionam juntas”
O modelo proposto pelo PMBOK® e o modelo proposta pelo Métodos Ágeis são peças que
não encaixam.
São modelos de gestão distintivos
PMBOK® SCRUM
Eles tem abordagens, conceitos e foco totalmente diferentes, portanto não force peças que se encaixam.

15
Modelos Híbridos
28% Modelos
Híbridos
Relatório “State of Agile” em sua 12º. edição (2018), Modelos Híbridos são aplicados em 28%
dos projetos de desenvolvimento de software:
Fonte: https://explore.versionone.com/state-of-agile/versionone-12th-annual-state-of-agile-report
1
1 - Consideramos o Scrumban como
um modelo hibrido uma vez que ela
junta dois métodos, o Scrum e
Kanban em único modelo.
Relatório “State of Agile”

16
Uma Visão Geral do
Pensamento Ágil
2

17
Pensamento Ágil
Ágil é um
Mindset
Definido por
quatro Valores
Fundamentados
por doze
Princípios
Aplicado por
diversas Práticas
Ser Ágil Fazer Ágil

18
Pensamento Ágil
Estamos descobrindo maneiras melhores de
desenvolver software fazendo-o nós mesmos
e ajudando outros a fazê-lo. Através deste
trabalho, passamos a valorizar:
Pessoas e interação entre elas
mais que processos e ferramentas;
Software em funcionamento
mais que documentação abrangente
Colaboração com o cliente
mais que negociação de contratos;
Responder a mudanças
mais que seguir um plano.
Quebrando Paradigmas
Mudando a mentalidade
Valores Ágeis
http://www.manifestoagil.com.br/
Manifesto Ágil

19
Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente,
através da entrega adiantada e contínua de
software de valor.
Aceitar mudanças de requisitos, mesmo no fim do
desenvolvimento. Processos ágeis se adéquam a
mudanças, para que o cliente possa tirar
vantagens competitivas.
Entregar software funcionando com frequência,
na escala
de semanas até meses, com preferência aos
períodos mais curtos.
Pessoas relacionadas à negócios e
desenvolvedores devem trabalhar em conjunto e
diariamente, durante todo o curso do projeto.
Construir projetos ao redor de indivíduos
motivados. Dando a eles o ambiente e suporte
necessário, e confiar que farão seu trabalho.
O Método mais eficiente e eficaz de transmitir
informações para, e por dentro de um time de
desenvolvimento, é através de uma conversa face
a face.
Software funcional é a medida primária de
progresso.
Processos ágeis promovem um ambiente
sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores
e usuários, devem ser capazes de manter
indefinidamente, passos constantes.
Contínua atenção à excelência técnica e bom
design, aumenta a agilidade.
Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de
trabalho que não precisou ser feito.
As melhores arquiteturas, requisitos e designs
emergem de times auto-organizáveis.
Em intervalos regulares, o time reflete em como
ficar mais efetivo, então, se ajustam e otimizam
seu comportamento de acordo.
Princípios Ágeis (por trás do Manifesto Ágil)
Pensamento Ágil
Nós seguimos os seguintes princípios:
http://www.manifestoagil.com.br/principios.htm
l

20
Métodos Ágeis
KANBAN
XP
SCRUM
LEAN
FDD
Existem diversos Métodos Ágeis no mercado, cada método tem suas características e particularidades.
Lean – Baseado no Lean Thinking, foca no fluxo e na entrega de valor para o cliente, melhoria contínua e na
eliminação de desperdícios do processo de desenvolvimento de desenvolvimento de software
Scrum – É um framework para desenvolver, entregar e manter produtos complexos e adaptativos.
Kanban* – O método Kanban é um meio para projetar, gerenciar e melhorar os sistemas de fluxo de trabalho.
FDD – Método ágil para gerenciamento e desenvolvimento de software. Foco desenvolvimento orientado as
“features”.
XP – Método Ágil para equipes pequenas e médias e que irão desenvolver software com requisitos vagos e em
constante mudança.
Pensamento Ágil

21
Framework Scrum
Artefatos
Sprint
Backlog
Produto
Planejamento
da Sprint
Reunião
diária
2-4 Semanas
24 horas
Revisão
da Sprint Retrospectiva
da Sprint
Visão
Reuniões
Product
Backlog
Legenda:
▪ Product Owner (PO)
▪ ScrumMaster (SM)
▪ Equipe de Desenvolvimento
▪ Product Backlog
▪ Sprint Backlog
▪ Incremento do Produto
Papéis
Eventos (Reuniões)
Artefatos
▪ Planejamento da Sprint
▪ Diária
▪ Revisão da Sprint
▪ Retrospectiva da Sprint
Pré-Game Game Pós-Game
Pensamento Ágil

22
Pensamento Ágil
XP (Extreme Programming)
eXtreme Programming, ou XP, é um método ágil para desenvolvimento de software para
equipes pequenas e médias.Os cinco valores fundamentais da metodologia XP são:
comunicação, simplicidade, feedback, coragem e respeito. A partir desses valores, possui como
princípios básicos: feedback rápido, presumir simplicidade, mudanças incrementais, abraçar
mudanças e trabalho de qualidade.
Um ponto forte do XP são praticas de engenharia de software, tais como: TDD, Refatoração,
Programação Pareada e etc.

23
Feature Driven Development (Desenvolvimento Guiado por Funcionalidades) ou FDD, é um
método ágil para gerenciamento e desenvolvimento de software. Ela combina as melhores
práticas do gerenciamento ágil de projetos com uma abordagem completa para Engenharia de
Software orientada por objetos.
O lema da FDD é: “Resultados frequentes, tangíveis e funcionais.”
Como já dissemos o FDD é um método ótimo para descobrir as funcionalidades de software.
Pensamento Ágil

24
Kanban é um método para desenvolvimento de software baseada em práticas Lean. Ele
permite o gerenciamento do fluxo de trabalho de forma visual, suas principais características
são visualização do fluxo de trabalho, limitação do WIP (trabalho em andamento), medição do
tempo de espera (lead time) e melhoria contínua.
Exemplo de um Kanban:
Backlog Teste (3)Desenvolvimento (5) LiveDeploy(3)
Pensamento Ágil

25
Visível
Princípios
Valores
Pensamento
Ágil
InvisívelICEBERG ÁGIL: O Pensamento Ágil é composto de Valores, Princípios e Práticas Ágeis.
Métodos Ágeis requerem visão holística, visão do todo, que abrange a parte visível e a
parte invisível do Pensamento Ágil. Nada adianta empregar as práticas ágeis sem
entender os valores e princípios ágeis.
Práticas
Ágeis
O que
Como fazer
Por que
Propósito
Pensamento Ágil

26
Conteúdo
Uma visão geral do
GUIA PMBOK®
3

27
GUIA PMBOK
PMI lançou 6ª edição do GUIA PMBOK®. As mudanças para esta edição incluem novos
processos, adequação de outros e um apêndice e informações sobre métodos ágeis para cada
uma das áreas de conhecimento.

28
O Guia PMBOK® apresenta um conjunto de práticas tradicionais já comprovadas em
Gerenciamento de Projetos, amplamente utilizadas. É um guia onde se descreve a
somatória de conhecimento e as melhores práticas dentro da área de gerência de
projetos.
Projeto, segundo o PMBOK®:
“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar
ou entregar um produto, serviço ou resultado exclusivo”
Características de um Projeto:
-Temporal: A natureza temporária indica um início e um
termino
bem definidos.
- Objetivo: Criar ou entregar um produto, serviço ou
resultado
exclusivos.
-
O término é alcançado quando os objetivos do projeto são
atingidos ou quando o projeto é cancelado porque os seus
objetivos não serão ou não podem ser alcançados, ou
quando a necessidade do projeto deixar de existir. Um
projeto também poderá ser encerrado se o cliente (cliente,
patrocinador ou financiador) desejar encerrá-lo.
GUIA PMBOK
GUIA PMBOK® 6ª
Edição – É um Conjunto
de Conhecimento do
Gerenciamento de
Projetos (Project
Management Body of
Knowledge) do PMI

29
GUIA PMBOK
Portfólio:
Um portfólio refere-se a projetos, programas, subportfólios e operações gerenciados
como um grupo para atingir objetivos estratégicos.
Programa:
Um programa é definido como um grupo de projetos, subprogramas e atividades de
programa relacionados, gerenciados de modo coordenado visando a obtenção de
benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados
individualmente.
Arquivo
Gaveta do Arquivo
Um pasta dentro
da gaveta do
arquivo.

30
GUIA PMBOK
Gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus
requisitos.
O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração
apropriadas dos 49 processos de gerenciamento de projetos, logicamente
agrupados em cinco grupos de processos. Esses cinco grupos de processos são:
- Iniciação
- Monitoramento e Controle
- Planejamento
- Execução
- Encerramento
Monitoramento e Controle
Iniciação
Encerramento
Planejamento
Execução

31
GUIA PMBOK
As Áreas de Conhecimento agrupam processos que possuem assuntos em
comum.

32
Apensar da importância dos clientes e patrocinadores, o Gerente de Projeto continua como
protagonista principal, ele é responsável direto pelo sucesso do projeto.
Contudo, ele conta com a equipe de trabalho como principal aliada.
Equipe de Projeto: Músicos
A melhor forma de descrever a equipe de trabalho de um projeto é compara-la
aos músicos de uma orquestra.
GUIA PMBOK
Gerente de Projeto:
Maestro

33
GUIA PMBOK
O PMI® e a Agile Alliance® uniram forças para criar um Guia de Práticas Ágeis
com a intenção de desenvolver uma maior compreensão das práticas ágeis, com
ênfase na forma como a Ágil se relaciona com a comunidade de gerenciamento de
projetos.

34
GUIA PMBOK
O Guia de Práticas Ágeis foi desenvolvido como um recurso para
entender, avaliar e usar abordagens ágeis e híbridas ágeis. Este guia
de prática fornece orientação sobre quando, onde e como aplicar
abordagens ágeis e fornece ferramentas práticas para profissionais e
organizações que desejam aumentar a agilidade.
Guia começa por apresentar a mentalidade, os valores e os
princípios do Manifesto Ágil.
Análise profunda da seleção do ciclo de vida
Para os gerentes de projetos o aspecto mais visível das abordagens
Agile é sem dúvida o ciclo de vida. Vários ciclos de vida são
discutidos no guia, juntamente com filtros de adequação, diretrizes
de adaptação e combinações comuns de abordagens..
Recomendações para criar um ambiente ágil
Existem vários fatores críticos a serem considerados ao criar um
ambiente ágil, como o conceito do líder servidor e a composição da
equipe. Esses fatores são explorados em profundidade no guia.
Recomendações para entregar em um ambiente ágil
O guia orienta sobre como organizar a equipe e prepara-las com
práticas comuns para fornecer valor em uma base regular. São
fornecidos exemplos de medidas empíricas para a equipe e para
reportar posição.

35
GUIA PMBOK
Considerações organizacionais para a agilidade do projeto:
Todo o projeto é influenciado fortemente pelo contexto da
organização. O guia explora os fatores organizacionais que afetam o
uso de práticas ágeis, como cultura, prontidão, práticas de negócios
e o papel do Escritório de Gerenciamento de Projetos.
Mas informações:
Mapeamento com o GUIA PMBOK®
Para ajudar aqueles que têm uma formação tradicional na transição
do gerenciamento de projetos para uma mentalidade ágil, é
mostrado um mapeamento de conceitos ágeis para os Grupos de
Processo de Gerenciamento de Projetos e Áreas de Conhecimento
definidos no Guia PMBOK® 6º. edição.
O mapeamento descreve como as abordagens híbridas e ágeis
abordam os atributos descritos nas Áreas de conhecimento do Guia
PMBOK®. Abrange o que permanece o mesmo e o que pode
ser diferente, juntamente com algumas diretrizes a serem
consideradas para aumentar a probabilidade de sucesso.
Visão Geral de Agile e Lean Frameworks:
O guia descreve algumas das abordagens ágeis mais utilizadas,
como Scrum, XP, Kanban, Scrumban, FDD, Scrum of Scrums, Scale
Agile Framework, Scal Scale, Enterprise Scrum e Disciplined Agile.

36
Conteúdo
Governança de Projetos 4

37
Governança de Projetos
Estabelece um sistema de tomada de decisão
Gestão de Projetos
Gestão é responsável por executar as decisões
Modelos de Gerenciamento de Projetos
Visão geral da Governança de Projetos
A governança de projetos é uma estrutura de camadas que estabelece uma sistema de
tomada de decisão baseada em autoridade e responsabilidades:
Modelo de Gestão
baseado
no PMBOK
Modelo de Gestão
baseado no Ágil
Modelo de Gestão
Híbrido
Modelo de Gestão baseado
em Métodos Ágeis
Modelo de Gestão baseado
em Ágil e PMBOK®

38
Gestão de
Projetos
Governança
de Projetos
A governança define um sistema de
tomada de decisão, estabelecendo
metas, politicas, diretrizes, princípios e
responsabilidades.
É o conjunto de práticas que tem como
objetivo realizar as decisões e entregar
valor através da execução de projetos.
Toma a decisão de qual o modelo de
gestão de projeto deve ser utilizado
Executa o projeto utilizando o
modelo de gestão selecionado.

39
Metáfora do Jogo de Carta
Paciência
As mesmas cartas do baralho podem ser utilizadas e configuradas para formar diversos jogos,
exemplos: Truco, Paciência, Poker, 21 e etc.
Existem jogos mais simples ou mais complexos de acordo com contexto (lazer, diversão,
esporte, ganho de dinheiro e etc) e necessidades das pessoas (jogadores) e características do
jogo.
Um bom modelo de gestão deve ser adaptável e configurável de acordo com contexto,
necessidades e características da demanda por projeto.
Pois, seria muito chato usar o baralho para jogar sempre o mesmo jogo, sem considerar o
contexto e o necessidades das pessoas.
Truco
Poker
Black Jack (21)
Buraco
Canastra
Bridge
Cacheta

40
Governança define um sistema de tomada de decisão, que quando aplicado a
projetos, facilita a decisão de qual o modelo de gestão será ideal para conduzir
ou gerenciar um projeto.
Levando em consideração as diretrizes de governança, contexto de negócio,
necessidades e características da demanda por projeto.
Demanda por
projeto
Análise e Tomada
de Decisão
Modelo de Gestão baseado no PMBOK
Modelo de Gestão baseado no Ágil
(com apenas um método ágil)
Modelo de Gestão Híbrido
Modelo de Gestão
baseado em Métodos
Ágeis
Modelo de Gestão
baseado em Ágil e
PMBOK®
Modelos de Gestão

41
Características e Necessidades de projeto determinam qual será o modelo de gestão
ideal para cada projeto. Notadamente a construção de uma cidade deveria seguir um
modelo baseado no PMBOK® e a extensão de construção cível, contudo as
características do projeto impõe método ágil como modelo de gestão mais adequado
Projeto: Construção de uma pequena cidade com conceitos de Smart City:
Entrega de valor mais
rápido (MMP)
Requisitos Emergentes
Incertezas
Smart cities, ou cidades inteligentes, se define pelo uso da tecnologia para melhorar a
infraestrutura urbana e tornar os centros urbanos mais eficientes e melhores de se viver.
Empirismo
(conhecimento pela
experimentação)
Mudanças de requisitos
durante o processo de
desenvolvimento
Características do Projeto:
Escolha a opção: ( ) Modelo baseado no PMBOK® ( ) Modelo baseado em Ágil

42
Características e Necessidades de projetos determinam qual será o modelo de gestão
ideal: Exemplo de um projeto que deve ser utilizado as técnicas do PMBOK® devido
suas características: .
Escopo fechado
Projeto de Mudança de Datacenter para outro:
Pouca ou nenhuma mudança
durante a execução do projeto
Requisitos são conhecidos
Características do Projeto:
Qualidade deve ser gerenciado
Orçamento definido
Data de inicio e fim definidas
Riscos devem ser gerenciado
Custos devem ser gerenciado

43
Características e Necessidades de Gestão de Projetos
Exemplos de características que podem determinar o modelo de gestão de projetos:
Principais Características de um Projeto Ágil:
- Escopo aberto
- Aprendizagem emergente. Aprendizagem durante o projeto.
- Alguns requisitos são hipóteses que serão validadas durante o projeto
- Não preciso ter total conhecimento ou domínio de negócio
- Mudanças acentuadas de requisitos durante o projeto ou alto volumes de
requisitos
- Soluções para um ambiente: VUCA (Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo)
- Não necessário conhecer todos os requisitos;
- Alguns requisitos serão emergentes
- Equipe experiente, colaborativa, auto-organizada e multidisciplinar
- Uso eminente de tecnologias emergentes
Essas características
podem ser
transformadas
em uma lista de
critérios para facilitar
a análise
e toma da decisão.

44
Características e Necessidades de Gestão de Projetos
Exemplos de características que podem determinar o modelo de gestão de projetos:
Principais Características de Projeto baseado no PMBOK®:
- Escopo fechado
- Requisitos prescritivos, ou seja, todos os requisitos são conhecidos.
- Data de início e fim do projeto bem definida
- Pouca ou nenhuma mudança de requisitos durante o projeto
- Precisar controlar riscos
- Necessidade de controlar qualidade de forma explicita
- Carência de controlar custos
- Necessidade de aquisições de serviços, produtos e/ou contratações
de fornecedores
- Precisar controlar as atividades que são feitas pelos membros das equipe
- Necessidade gerenciar as partes interessadas de “perto”
Essas características
podem ser
transformadas
em uma lista de
critérios para facilitar
a análise
e toma da decisão.

45
Características e Necessidades de Gestão de Projeto. Exemplo de um projeto que
deve ser utilizado um modelo hibrido devido as características:
Características Ágeis:
- Escopo aberto
- Aprendizagem emergente.
- Alguns requisitos são hipóteses de negócio
que devem ser validados durante o projeto
- Falta de domínio de negócio
- Mudanças de requisitos durante o processo
- Possibilidade requisitos emergentes
- Equipe experiente, colaborativa, auto-
organizada e multidisciplinar
Características Tradicionais (PMBOK®):
- Necessidade de controlar riscos
- Necessidade de controlar qualidade
- Necessidade de controlar custos
- Necessidade de aquisições de serviços,
produtos e/ou contratações de fornecedores
- Necessidade de gerenciar as partes
interessadas
- Necessidade de gerenciar a comunição de
forma explicita
Neste exemplo as características e necessidades de gestão se completam formando um modelo
hibrido de gerenciamento de projeto.
Modelo hibrido baseado em Ágil e PMBOK®

46
Boas práticas na elaboração de um Modelo Hibrido:
- Estabeleça a governança para analisar e tomar decisão sobre modelo de gestão projeto.
- Defina critérios para facilitar a tomada de decisão.
- O modelo híbrido deve, essencialmente, ser customizado para cada ambiente de
negócios e tipo de projeto.
- Modelos são complementares. Eles devem ser combinado para complementar as atividades
ou controles.
- Modelo não devem sofrer sobreposição. Exemplo: Timebox e Cronograma são sobre
gerenciamento de tempo.
- As características do produto ou serviço podem ser determinantes pelo escolha do
modelo de gestão de projetos. Exemplo: Frequência de mudanças, grande número
de incertezas, riscos, custos e etc.
- Identificar a abordagem predominante: Descritiva ou Empírica. Pois, elas ajudam na
tomada de decisão de qual modelo deve utilizado para gerenciar os projetos.
- Os papéis da equipe de projeto devem ter responsabilidades bem definidas.
- Tome cuidado para não fazer o controle do controle.

47
5
Gerenciamento de Projetos

48
Modelo Hibrido
FDD
XP
O Modelo Hibrido de Gerenciamento de Projetos é como um ornitorrinco que tem
características próprias.
O ornitorrinco (nome científico: Ornithorhynchus anatinus, do grego: ornitho, ave +
rhynchus, bico; e do latim: anati, pato + inus, semelhante a: "com bico de ave,
semelhante a pato") é um mamífero semiaquático natural da Austrália e Tasmânia.
É o único representante vivo da família Ornithorhynchidae, e a única espécie do
gênero Ornithorhynchus. Juntamente com as equidnas, formam o grupo dos
monotremados, os únicos mamíferos ovíparos existentes. A espécie é monotípica, ou
seja, não tem subespécies ou variedades reconhecida.
Vivíparos
Ovíparos

49
Modelo Hibrido
FDD
Tentar forçar a junção entre PMBOK e Ágil é querer criar um modelo no estilo Frankenstein,
pois eles não são compatíveis, não se encaixam, mas são complementares.

50
Modelo Hibrido
O PMBOK e Ágil: Uma Comparação
Termo PMBOK Métodos Ágeis (Scrum)
Mudança Controlada Faz parte do jogo, é bem vinda.
Foco Projeto Produto
Tempo Controle através cronograma Controle através Timebox
Estrutura
Analítica
EAP (Estrutura Analítica do Projeto) Não está explicita, mas quando existir, ela
deverá ser do produto
Escopo Controlado e bem detalhado (Declaração
de escopo do projeto)
Escopo do produto. Representado pela
visão de alto nível do produto.
Requisitos Declaração explícitas dos requisitos. Na
maioria das vezes todos os requisitos são
identificados, analisados antes do projeto
Declaração explícita dos requisitos
através do produto backlog. Não é
necessário ter todos os requisitos para
iniciar o desenvolvimento
Equipe Gerente de Projeto como protagonista e
equipe do projeto são coadjuvantes
Equipe Scrum com protagonista
Estimativas Gerente de Projeto e/ou especialistas Equipe de desenvolvimento
Custos Planejado, Acompanhado Controlado Não tem
Riscos Planejado, Acompanhado Controlado
(Ações para mitigar)
Acompanhados e controlados durante a
Sprint com foco em garantir a entrega da
meta.

51
Modelo Hibrido
O PMBOK e Ágil: Uma Comparação
Termo PMBOK Métodos Ágeis (Scrum)
Comunicação Planejada, acompanhada e controlada Informal, mas intensa, principalmente
entre a equipe Scrum e pessoas de
negócio
Prazo de Entrega Depende, pode ser de curto, médio ou
de longo prazo
Curto prazo (máximo 30 dias – duração
máxima de uma Sprint)
Qualidade Planejada, acompanhada e controlada Implícita ao processo
Premissas Declarações formais e explicitas Implícito e informal
Restrições Declarações formais e explicitas Implícito e informal
Lições aprendidas No final de cada fase e no final do
projeto
No final de cada Sprint (ciclo) nas
retrospectivas.
Melhoria contínua Não é explicito e nem formal. Depende
do GP e/ou da equipe
É formal e explicita (adaptação). Ela
acontece no final de cada Sprint. É dos
pilares do Scrum.
Transparência Sim, mas depende do GP e/ou da
equipe
Sim, é dos pilares do Scrum.
Artefatos e
documentos
Diversos Apenas três artefatos

52
Modelo Hibrido
Exemplo de modelos de gerenciamento de projetos que podem ser aplicados em uma empresa
que produz e comercializa software em “on-premises”
Modelo de Gerenciamento de
Projetos
Justificativa
Desenvolvimento de Produto
- Scrum
Desenvolvimento de novas funcionalidades, melhorias e requisitos legais, são demandas
planejadas. Elas fazem parte do produto backlog, são priorizadas e incorporadas ao plano
de releases do produto. Elas serão entregues nas liberações de releases (versões) do
software.
Manutenção de Produto
- Kanban
As demandas de manutenção, conhecidas como demandas não planejadas, pois elas estão
no formato “event-driven”, normalmente representam bugs, falhas ou erros de software que
devem ser corrigidos e liberados de imediato, quando os riscos causam alto impacto na
operação, geralmente através de uma build.
Sustentação da Operação:
Central de Serviços
- Kanban
As demandas de incidentes são conhecidas como demandas não planejadas, pois elas
estão no formato “event-driven”.
Para responder estas demandas é necessário categorização, análise, solução e respostas.
Quando identificadas como demanda do tipo manutenção devem ser endereçadas para
equipe de manutenção. Caso contrário a equipe da Central de Serviços deverá assumir a
responsabilidades pela solução e se necessário deverá ser encaminhada a equipe de
Gerenciamento de Problemas.
Sustentação da Operação:
Mudança e Liberação
- PMBOK
O gerenciamento de mudança e liberação, são atividades que podem ser coordenadas
utilizando as técnicas do PMBOK, pois, elas requerem um escopo bem definido, data de
início e de fim, os requisitos são conhecidos e controlados, assim como os riscos, qualidade
e custo. Geralmente requer um estreito gerenciamento das partes interessadas.
Sustentação da Operação
Gerenciamento de Problemas
(troubleshooting)
- Kanban
As demandas de gerenciamento de problemas são oriundas de gerenciamento de eventos
e/ou do gerenciamento de incidentes elas identificam bugs, falhas, erros e baixo nível de
qualidade dos serviços relacionados a software (Sistema operacional, Sistema Gerenciador
de Banco de Dados e etc) ou hardware, elas não são planejadas na maioria das vezes, pois
elas estão no formato “event-driven”.
Quando elas oferecem riscos ao negócio elas devem ser resolvidas de imediato. Por conta
disto elas requerem um método adaptável e flexível.

53
Conteúdo
PMBOK® e ÁGIL

54
Exemplo completo de um modelo hibrido de gerenciamento de projeto:
Características Ágeis:
- Escopo aberto
- Aprendizagem emergente.
- Alguns requisitos são hipóteses de negócio
que devem ser validados durante o projeto
- Falta de domínio de negócio
- Mudanças de requisitos durante o processo
- Possibilidade requisitos emergentes
- Equipe experiente, colaborativa, auto-
organizada e multidisciplinar
Características Tradicionais (PMBOK®):
- Necessidade de controlar riscos
- Necessidade de controlar qualidade
- Necessidade de controlar custos
- Necessidade de aquisições de serviços,
produtos e/ou contratações de fornecedores
- Necessidade de gerenciar as partes
interessadas
- Necessidade de gerenciar a comunição de
forma explicita
Modelo Hibrido: PMBOK® e ÁGIL
Modelo Hibrido baseado em Ágil e PMBOK

55
Exemplo que mostra PMBOK® e Ágil são complementares.
Gerenciamento de
Custos
Gerenciamento de
Aquisição
Gerenciamento de
Qualidade
Gerenciamento de
Comunicação
Gerenciamento de
Partes Interessadas
Gerenciamento de
Riscos
ModeloHibridodeGerenciamentodeProjetos
ScrumPMBOK
Equipe
Ágil
Gerente de
Projeto

56
O PMBOK® e Ágil são complementares. Alguns exemplos:
Gerenciamento de
Custos
Gerenciamento de
Aquisição
Gerenciamento de
Qualidade
Gerenciamento de
Comunicação
Gerenciamento de
Partes Interessadas
Gerenciamento de
Riscos
Gerenciamento de Aquisição:
- Em um projeto de desenvolvimento de produto de Software deverá ser contrato
um serviço de PaaS (Plataforma como serviço)
Gerenciamento de Riscos:
- Em um projeto de desenvolvimento de produto de Software deverá ser mitigado
os riscos relacionamentos com a tecnologia adotada e com a contração de
fornecedores de serviços.
Gerenciamento de Parte Interessadas:
- Em um projeto de desenvolvimento de produto de Software deverá ser
engajados alguns diretores (partes interessadas) de um determinada filial.
Gerenciamento de Custos:
- Em um projeto de desenvolvimento de produto de Software com orçamento
“apertado” deverá ser acompanhado, controlado e reportado os custos para CFO.
ModeloHibridodeGerenciamentodeProjetos
PMBOK Gerente de
Projeto

57
Conteúdo
Métodos Ágeis

58
Modelo Hibrido: SCRUM, FDD e XP
FDDSCRUM
Gestão de Projetos
Requisitos de Software
XP
desenvolvimento
de Software
Colocando tudo
junto e misturado

59
Modelo Hibrido: SCRUM, FDD e XP
Programação pareada
TDD
Práticas XP:FDD
Refactoring
Juntando Scrum, FDD e XP. O Scrum cuida do gerenciamento do projeto, FDD fica com a
descoberta, análise das funcionalidades e requisitos e as práticas XP são aplicadas no
desenvolvimento do software.

60
Backlog da
Gestão de
Demanda
Backlog do
Produto
Novas
funcionalidades
Bugs
Scrum
Backlog
Demanda:
Cliente
Suporte,
Comercial
Testes
Negócio...
Selecionados(5) WIP(5) Teste(3) Feitos
dev1
dev2
dev3
dev4
dev5 t3
t2
t1
1 – WIP = work in progress
Sprint Backlog
Sprint
Reunião diária
Revisão do
produto
Retrospectiva
Reunião
Planejamento
Backlog do
Produto
Kanban
bugs
Novas
funcionalidades
Melhorias
Juntando Scrum e Kanban. O Scrum cuida do gerenciamento do projeto da implementação
de novas funcionalidades, customizações e melhoras. O Kanban é aplicado na correção de
bugs e falhas (drive event – orientação a eventos).
Equipe Desenvolvimento
Equipe Manutenção
Modelo Hibrido: SCRUM e KANBAN

61
Este modelo junta o Scrum e Kanban criando um novo modelo chamado ScrumBan
Modelo Hibrido: SCRUMBAN
Scrum é um método ágil excelente para desenvolvimento de produtos de software e o Kanban é método mais
adaptativo (mais flexível) ideal para sustentação de produtos ou para produtos onde os requisitos mudam
constante. Algumas situações é necessário juntar o melhor de ambos para criar um modelo robusto e
adaptativo que chamamos de ScrumBan.
ScrumBan requer uma equipe ágil com maior nível de maturidade, empoderamento, auto-organização e
colaboração.
Fluxo Contínuo
Reunião de
Planejamento
Reunião
Diária
Revisão do
Produto Retrospectiva
WIP SLALead time
Classes de Serviços

62
Conteúdo
Gerente de Projeto 6

63
Gerente de Projeto
Podemos ter um único modelo de gestão para todos os tipos de projetos?
Não. Os projetos não são iguais, eles podem ter características e necessidades de
gerenciamento especificas, utilizar um único modelo, pode causar ineficiência.
“Para quem só tem martelo,
todo projeto parece um prego”

64
Sou Gerente de Projeto e Agora?
Gerente de Projeto
Como fica o Gerente de Projeto (PMP) em
ambientes que adotam Ágil e Modelos
Híbridos?

65
“Change your Mindset”
(mude a sua mentalidade)
Sou Gerente de Projeto e Agora?
Gerente de Projeto
deve “Shift your Mindset”
para atuar em projetos
ágeis e projetos híbridos.
Gerente de Projeto
“Shift your Mindset”
(chavear sua mentalidade)

66
Os profissionais que atuam como Gerente de Projeto baseado no PMBOK®
podem e devem atuar em projetos ágeis e projetos de modelos híbridos.
- Quando o modelo de projeto for baseado nas técnicas do PMBOK®, o
Gerente de Projetos é o protagonista.
-Quando o modelo de projeto for baseado nas práticas ágeis, o Gerente de
Projetos deverá Shift your Mindset (chavear sua mentalidade) para atuar
como Scrum Master ou Dono do Produto. É imprescindível ter competências
para desempenhar tais papeis.
- Quando for modelo hibrido para gerenciar projetos baseado no PMBOK® e
em Métodos Ágeis, o Gerente de Projetos deverá colaborar no
gerenciamento do projeto, atuando nas áreas de conhecimento baseadas
no PMBOK®.
Gerente de Projeto

67
Novo perfil exigido profissional responsável pelo gerenciamento
de projeto:
Gerente de Projeto
O perfil de herói é do Batman é que é um super herói
sem superpoderes, mas ele tem um cinto de utilidade
que tem a ferramenta certa para cada situação.
Continuará sendo chamado quando surgem emergências

68
Workshop Gestão de Projetos Ágeis
Gerenciamento de Projetos com Modelos Híbridos baseado em
Técnicas do PMBOK® e Práticas Ágeis
Treinamento
Pessoas
Inovação
Tecnologia
Rildo Santos
(11) 991235358
“Para alcançar o sucesso na gestão de projetos precisamos das pessoas certas, nos lugares certos e ferramentas
certas.”
Às vezes as exigências e necessidades de gestão de projetos vão além de único método ágil ou do modelo proposto pela
PMBOK, para este cenário de complexidade a solução recomendada é trabalhar com modelos híbridos de gerenciamento de
projetos. Um modelo hibrido pode combinar técnicas do PMBOK® e Práticas Ágeis ou juntar métodos ágeis para criar um
modelo flexível e adaptativo que facilite a gestão e contribua para geração de valor.
Este workshop apresenta e demonstra através de estudos de casos práticos como analisar, selecionar e utilizar modelos híbridos
para gerenciar projetos. Ele também aborda governança de projetos, métodos ágeis, técnicas do PMBOK e como definir critérios
de seleção baseados nas características e necessidades de gestão para definir qual modelo é mais adequado para gerenciar os
projetos de forma eficiente.
Objetivo: Preparar os participantes para atuar com modelos híbridos baseados nas técnicas do PMBOK e Métodos Ágeis para
gerenciar de projetos de forma eficiente.
Para quem: Este workshop é indicado para Equipes Ágeis (Desenvolvedores, Donos do Produto, Scrum Master e Testadores),
Analistas de Negócio, PMOs, Gerentes de Projeto, Analistas de Projetos, Gerentes de Desenvolvimento, Coordenadores e
Lideres Técnicos
Carga horária: 16 horas (2 dias)
Para contratar turma “in-company” entre em contato conosco. Este workshop pode ser “customizado” para atender as
necessidades da sua empresa.

69
Referências:

70
Versão: 1 | Abril 2019 | #gpa
GPA
Rildo Santos (@rildosan)
Gestão de
Projetos
ÁgeisGerenciamento de Projetos com
Modelos Híbridos baseado no
PMBOK® e Métodos Ágeis
Pessoas
Inovação
Tecnologia

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