O documento apresenta uma agenda para um workshop sobre avaliação e planejamento de competências para um PMO. A agenda inclui objetivos, conceitos de competências e competências-chave de um PMO, níveis de competência e encerramento. Participarão do workshop profissionais de diversas empresas para discutir e propor ideias sobre o desenvolvimento de competências para PMOs.
1) O documento apresenta um modelo para definir e gerenciar indicadores de desempenho para PMOs (Project Management Offices) que foi desenvolvido por 19 líderes de PMOs brasileiros.
2) O modelo propõe 7 etapas: entender a missão e visão do PMO, identificar clientes e necessidades, identificar serviços, definir indicadores, detalhar indicadores, selecionar os mais representativos e acompanhar/melhorar.
3) O modelo utiliza 27 serviços comuns de PMOs e o método AHP para selec
Template para o artefato de gestão de projetos: declaração do escopo do projeto.
Autor Eduardo Montes.
Mais templates para gerenciamento de projetos: http://goo.gl/wtTVjO
O Escritório de Projetos tem se tornado cada vez mais necessário e estratégico para todas as organizações que visam crescer em um mercado cada vez mais competitivo.
O documento apresenta informações sobre Júnior Rodrigues, professor de Gerenciamento de Projetos e Integração de Projetos. Ele possui diversas certificações como MSc, MBA, PMP e Itil, além de experiência em gestão de projetos em diferentes áreas. O documento também fornece os objetivos do curso ministrado por ele sobre esses temas.
Este documento discute a modelagem de processos, definindo termos como modelo, diagrama e fluxograma. Apresenta as notações IDEF 0, BPMN e EPC para modelagem de processos, explicando seus elementos e como cada uma pode ser usada de acordo com o objetivo da modelagem.
Este documento discute a gestão de recursos humanos em projetos. O documento apresenta referências bibliográficas sobre o tema, critérios de avaliação para o curso, o código de ética dos membros do PMI e questões sobre ética profissional e responsabilidades para com a profissão.
O documento descreve o método Kanban para gerenciamento de fluxo de trabalho. Kanban usa cartões visuais para limitar o trabalho em progresso e medir o fluxo através do mapeamento do valor, definindo tipos de itens de trabalho e estabelecendo limites de WIP em cada etapa. O método é adaptativo, visualizando o fluxo de trabalho para melhorar o lead time e throughput.
1) O documento apresenta um modelo para definir e gerenciar indicadores de desempenho para PMOs (Project Management Offices) que foi desenvolvido por 19 líderes de PMOs brasileiros.
2) O modelo propõe 7 etapas: entender a missão e visão do PMO, identificar clientes e necessidades, identificar serviços, definir indicadores, detalhar indicadores, selecionar os mais representativos e acompanhar/melhorar.
3) O modelo utiliza 27 serviços comuns de PMOs e o método AHP para selec
Template para o artefato de gestão de projetos: declaração do escopo do projeto.
Autor Eduardo Montes.
Mais templates para gerenciamento de projetos: http://goo.gl/wtTVjO
O Escritório de Projetos tem se tornado cada vez mais necessário e estratégico para todas as organizações que visam crescer em um mercado cada vez mais competitivo.
O documento apresenta informações sobre Júnior Rodrigues, professor de Gerenciamento de Projetos e Integração de Projetos. Ele possui diversas certificações como MSc, MBA, PMP e Itil, além de experiência em gestão de projetos em diferentes áreas. O documento também fornece os objetivos do curso ministrado por ele sobre esses temas.
Este documento discute a modelagem de processos, definindo termos como modelo, diagrama e fluxograma. Apresenta as notações IDEF 0, BPMN e EPC para modelagem de processos, explicando seus elementos e como cada uma pode ser usada de acordo com o objetivo da modelagem.
Este documento discute a gestão de recursos humanos em projetos. O documento apresenta referências bibliográficas sobre o tema, critérios de avaliação para o curso, o código de ética dos membros do PMI e questões sobre ética profissional e responsabilidades para com a profissão.
O documento descreve o método Kanban para gerenciamento de fluxo de trabalho. Kanban usa cartões visuais para limitar o trabalho em progresso e medir o fluxo através do mapeamento do valor, definindo tipos de itens de trabalho e estabelecendo limites de WIP em cada etapa. O método é adaptativo, visualizando o fluxo de trabalho para melhorar o lead time e throughput.
Declaracao de escopo projeto novas fronteirasRicardo Hippler
O projeto visa implementar um escritório de gerenciamento de projetos em uma divisão para prepará-la para um aumento na demanda. Serão realizados diagnóstico, treinamento, compra de software e hardware, projeto piloto e padronização de projetos. O orçamento é de até $1.000.000 e o prazo máximo é 180 dias a partir de janeiro de 2011.
O documento apresenta um guia para definir indicadores de desempenho para um PMO (Project Management Office - Escritório de Gestão de Projetos) em 3 etapas: 1) conceitos sobre serviços de PMOs e tipos de indicadores; 2) workshop para definir indicadores para um serviço específico do PMO; 3) priorização dos indicadores usando o método AHP (Analytic Hierarchy Process).
O plano de gerenciamento de recursos humanos descreve (1) a estrutura organizacional do projeto, (2) a equipe e suas responsabilidades, e (3) os processos de treinamento, avaliação, bonificação e administração da equipe.
Este documento fornece orientações sobre oratória em três frases ou menos:
1) Discute os gêneros de oratória, as características de um bom orador e técnicas de apresentação eficazes.
2) Explica a importância da postura, linguagem e preparo do orador para transmitir informações de maneira clara e persuasiva.
3) Fornece dicas para enfrentar o medo de falar em público e administrar o tempo de apresentação de forma estruturada e dinâmica.
O documento apresenta a ACM Consultoria Empresarial, que oferece serviços de consultoria em gestão empresarial, como planejamento, documentação de processos, gestão de riscos e compliance. A empresa possui equipe experiente e oferece também treinamentos, sistemas de gestão e alocação de mão-de-obra especializada.
A modelagem ajuda a entender os processos de negócio, permite ver todos os recursos envolvidos, as dependências e limitações de cada processo.O conhecimento de Gestão por Processo, escolher a notação adequada e produtividade são fatores críticos.
A BPMN é uma notação gráfica reconhecida como padrão para desenho de processo, para aumentar produtividade devemos utilizar uma boa ferramenta.Apresentaremos uma visão introdutória de como a ferramenta Tibco Business Studio e a notação BPMN podem facilitar o desenho dos processos do Modelo AS-IS.
O processo descreve o fluxo de aquisição de bens e serviços, com etapas como cotação, seleção de fornecedor, formalização de contrato e pagamento. O objetivo é suprir a empresa com infraestrutura e serviços necessários para seu funcionamento de forma a gerar ganhos com negociação e evitar perdas por multas. O dono do processo é o Gerente de Compras.
Este documento apresenta o Referencial de Competências da IPMA Brasil, que descreve as competências necessárias para a certificação em gerenciamento de projetos. O referencial é organizado em cinco capítulos que abordam a introdução ao gerenciamento de projetos, conceitos-chave, certificação, descrição dos elementos de competência e referências bibliográficas.
Este documento discute a gestão de processos de negócio (BPM) e como as organizações podem se beneficiar de uma abordagem orientada a processos. Ele explica o que é BPM, como implementá-lo e as tecnologias relacionadas, incluindo modelagem e execução de processos usando uma suíte BPM. O documento também discute como a arquitetura de TI pode ser orientada a processos para apoiar a estratégia de BPM de uma organização.
O documento propõe serviços de consultoria, assessoria e treinamento em planejamento estratégico para a Vitória Flats. A consultoria será realizada por 6 meses utilizando metodologia baseada no Método Grumbach apoiada por software. Os serviços incluem identificação de estratégias, diagnóstico estratégico, geração de cenários e estabelecimento de medidas de curto, médio e longo prazo.
Este documento fornece informações gerais sobre um curso de pós-graduação sobre Escritório de Projetos. Apresenta a ementa, carga horária, metodologia, critérios de avaliação e bibliografia do curso. Também resume as informações sobre o professor, incluindo sua formação e experiência, e fornece uma agenda geral do curso.
O documento fornece uma introdução sobre gerenciamento de projetos, descrevendo sua história, popularização e definições-chave. Ele também resume os nove grupos de processos de gerenciamento de projetos de acordo com o Guia PMBOK: Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos e Aquisições.
O documento discute os conceitos de planeamento e gestão orçamental. Apresenta as definições de planeamento, gestão e suas funções. Explora os diferentes tipos de planeamento (estratégico, médio prazo, operacional) e seus objetivos. Também define orçamentos, programas e a importância da gestão orçamental para antecipar necessidades e controlar desempenho.
Este documento resume o Guia BABOK® Versão 2.0, que fornece um guia para o Corpo de Conhecimento de Análise de Negócios. O guia descreve as áreas de conhecimento, tarefas, técnicas e competências fundamentais da análise de negócios. Foi atualizado pela comunidade de análise de negócios para melhor refletir as práticas atuais.
O documento apresenta uma introdução ao curso de Gestão de Projetos ministrado pelo professor Renan Guedes. Ele descreve o perfil acadêmico e profissional do professor, além de apresentar os objetivos e expectativas iniciais do curso.
1. O documento discute mapeamento de processos e ferramentas lean para melhoria contínua.
2. Atualmente as linhas de montagem operam a apenas 60% da capacidade devido à falta de componentes na hora certa.
3. O objetivo é sincronizar fornecedores, equalizar estoques e reduzir o lead time de 32 para 15 dias para aumentar a produção em 50.000 unidades por mês.
Este documento discute a gestão por processos no Modelo de Excelência da Gestão (MEG). Explica que o MEG é orientado por processos e que os processos estão presentes em todos os oito Critérios de Excelência. Também discute a diferença entre gestão por processos e gestão de processos, e como as organizações geralmente adotam uma abordagem híbrida.
O documento introduz conceitos-chave de gerenciamento de projetos, como o que é um projeto, gerente de projetos e sucesso em projetos. Também descreve o PMI, PMBoK e seus processos, áreas de conhecimento e ciclo de vida de projetos. O foco é fornecer uma visão geral dos principais tópicos relacionados a gerenciamento de projetos.
O documento discute diferentes abordagens para qualidade, incluindo excelência, conformidade, adequação ao usuário e valor percebido pelo cliente. Também define qualidade como a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores.
O Ensino Por Competencias E Habilidadesguestc339ed
O documento discute a importância do ensino por competências e habilidades, definindo-as como a capacidade de mobilizar conhecimentos, habilidades e informações para resolver situações de forma eficaz. Aponta que a escola deve preparar os estudantes para um mundo globalizado, em constante mudança, onde é necessário saber aprender, resolver problemas e tomar decisões. Também descreve como o ensino por competências deve ser organizado, com foco em situações-problema, avaliação contínua e cooperação entre estudantes.
Material elaborado para a aula de pós graduação em Gestão de Pessoas na Faculdade Salesiana de Vitória, abrangendo conceitos de consultoria e recomendações de ações
Declaracao de escopo projeto novas fronteirasRicardo Hippler
O projeto visa implementar um escritório de gerenciamento de projetos em uma divisão para prepará-la para um aumento na demanda. Serão realizados diagnóstico, treinamento, compra de software e hardware, projeto piloto e padronização de projetos. O orçamento é de até $1.000.000 e o prazo máximo é 180 dias a partir de janeiro de 2011.
O documento apresenta um guia para definir indicadores de desempenho para um PMO (Project Management Office - Escritório de Gestão de Projetos) em 3 etapas: 1) conceitos sobre serviços de PMOs e tipos de indicadores; 2) workshop para definir indicadores para um serviço específico do PMO; 3) priorização dos indicadores usando o método AHP (Analytic Hierarchy Process).
O plano de gerenciamento de recursos humanos descreve (1) a estrutura organizacional do projeto, (2) a equipe e suas responsabilidades, e (3) os processos de treinamento, avaliação, bonificação e administração da equipe.
Este documento fornece orientações sobre oratória em três frases ou menos:
1) Discute os gêneros de oratória, as características de um bom orador e técnicas de apresentação eficazes.
2) Explica a importância da postura, linguagem e preparo do orador para transmitir informações de maneira clara e persuasiva.
3) Fornece dicas para enfrentar o medo de falar em público e administrar o tempo de apresentação de forma estruturada e dinâmica.
O documento apresenta a ACM Consultoria Empresarial, que oferece serviços de consultoria em gestão empresarial, como planejamento, documentação de processos, gestão de riscos e compliance. A empresa possui equipe experiente e oferece também treinamentos, sistemas de gestão e alocação de mão-de-obra especializada.
A modelagem ajuda a entender os processos de negócio, permite ver todos os recursos envolvidos, as dependências e limitações de cada processo.O conhecimento de Gestão por Processo, escolher a notação adequada e produtividade são fatores críticos.
A BPMN é uma notação gráfica reconhecida como padrão para desenho de processo, para aumentar produtividade devemos utilizar uma boa ferramenta.Apresentaremos uma visão introdutória de como a ferramenta Tibco Business Studio e a notação BPMN podem facilitar o desenho dos processos do Modelo AS-IS.
O processo descreve o fluxo de aquisição de bens e serviços, com etapas como cotação, seleção de fornecedor, formalização de contrato e pagamento. O objetivo é suprir a empresa com infraestrutura e serviços necessários para seu funcionamento de forma a gerar ganhos com negociação e evitar perdas por multas. O dono do processo é o Gerente de Compras.
Este documento apresenta o Referencial de Competências da IPMA Brasil, que descreve as competências necessárias para a certificação em gerenciamento de projetos. O referencial é organizado em cinco capítulos que abordam a introdução ao gerenciamento de projetos, conceitos-chave, certificação, descrição dos elementos de competência e referências bibliográficas.
Este documento discute a gestão de processos de negócio (BPM) e como as organizações podem se beneficiar de uma abordagem orientada a processos. Ele explica o que é BPM, como implementá-lo e as tecnologias relacionadas, incluindo modelagem e execução de processos usando uma suíte BPM. O documento também discute como a arquitetura de TI pode ser orientada a processos para apoiar a estratégia de BPM de uma organização.
O documento propõe serviços de consultoria, assessoria e treinamento em planejamento estratégico para a Vitória Flats. A consultoria será realizada por 6 meses utilizando metodologia baseada no Método Grumbach apoiada por software. Os serviços incluem identificação de estratégias, diagnóstico estratégico, geração de cenários e estabelecimento de medidas de curto, médio e longo prazo.
Este documento fornece informações gerais sobre um curso de pós-graduação sobre Escritório de Projetos. Apresenta a ementa, carga horária, metodologia, critérios de avaliação e bibliografia do curso. Também resume as informações sobre o professor, incluindo sua formação e experiência, e fornece uma agenda geral do curso.
O documento fornece uma introdução sobre gerenciamento de projetos, descrevendo sua história, popularização e definições-chave. Ele também resume os nove grupos de processos de gerenciamento de projetos de acordo com o Guia PMBOK: Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos e Aquisições.
O documento discute os conceitos de planeamento e gestão orçamental. Apresenta as definições de planeamento, gestão e suas funções. Explora os diferentes tipos de planeamento (estratégico, médio prazo, operacional) e seus objetivos. Também define orçamentos, programas e a importância da gestão orçamental para antecipar necessidades e controlar desempenho.
Este documento resume o Guia BABOK® Versão 2.0, que fornece um guia para o Corpo de Conhecimento de Análise de Negócios. O guia descreve as áreas de conhecimento, tarefas, técnicas e competências fundamentais da análise de negócios. Foi atualizado pela comunidade de análise de negócios para melhor refletir as práticas atuais.
O documento apresenta uma introdução ao curso de Gestão de Projetos ministrado pelo professor Renan Guedes. Ele descreve o perfil acadêmico e profissional do professor, além de apresentar os objetivos e expectativas iniciais do curso.
1. O documento discute mapeamento de processos e ferramentas lean para melhoria contínua.
2. Atualmente as linhas de montagem operam a apenas 60% da capacidade devido à falta de componentes na hora certa.
3. O objetivo é sincronizar fornecedores, equalizar estoques e reduzir o lead time de 32 para 15 dias para aumentar a produção em 50.000 unidades por mês.
Este documento discute a gestão por processos no Modelo de Excelência da Gestão (MEG). Explica que o MEG é orientado por processos e que os processos estão presentes em todos os oito Critérios de Excelência. Também discute a diferença entre gestão por processos e gestão de processos, e como as organizações geralmente adotam uma abordagem híbrida.
O documento introduz conceitos-chave de gerenciamento de projetos, como o que é um projeto, gerente de projetos e sucesso em projetos. Também descreve o PMI, PMBoK e seus processos, áreas de conhecimento e ciclo de vida de projetos. O foco é fornecer uma visão geral dos principais tópicos relacionados a gerenciamento de projetos.
O documento discute diferentes abordagens para qualidade, incluindo excelência, conformidade, adequação ao usuário e valor percebido pelo cliente. Também define qualidade como a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores.
O Ensino Por Competencias E Habilidadesguestc339ed
O documento discute a importância do ensino por competências e habilidades, definindo-as como a capacidade de mobilizar conhecimentos, habilidades e informações para resolver situações de forma eficaz. Aponta que a escola deve preparar os estudantes para um mundo globalizado, em constante mudança, onde é necessário saber aprender, resolver problemas e tomar decisões. Também descreve como o ensino por competências deve ser organizado, com foco em situações-problema, avaliação contínua e cooperação entre estudantes.
Material elaborado para a aula de pós graduação em Gestão de Pessoas na Faculdade Salesiana de Vitória, abrangendo conceitos de consultoria e recomendações de ações
Artigo escrito pelo Professor Sebastião Guimarães da Empresa T&G Treinamento.
É permitida a distribuição e a reprodução, desde que citada a fonte: Professor Sebastião Guimarães - T&G Treinamento - www.tgtreinamento.com.br
O documento apresenta três modelos de gestão por competência: o Modelo Hay-Macber, que foca nas competências que distinguem os melhores desempenhos; o Modelo DDI, voltado para competências genéricas e comparações entre empresas do mesmo setor; e o Modelo Funcional, que identifica o desempenho mínimo necessário dentro de uma empresa.
O documento discute a gestão das e pelas competências em organizações. Apresenta a importância de gerir competências para o sucesso organizacional e define competência como um conjunto de atitudes, valores, capacidades e conhecimentos que contribuem para um desempenho superior. Discute também tipologias de competências e modelos para identificação e análise de competências.
Material apresentado no I Fórum Internacional de PMOs: O papel do Escritório de Projetos nos processos de gestão estratégica com foco principal em monitoramento e controle do Portfolio e acompanhamento de resultados pós-implantação.
O documento discute a relação entre o PMO (Project Management Office) e o BPMO (Business Process Management Office) de uma organização. Ele descreve como os dois trabalham juntos para apoiar a estratégia corporativa, gerenciando portfólios de projetos e processos. Benefícios incluem visão centralizada, padronização de métodos e aumento de maturidade. Lições aprendidas incluem melhorar a comunicação e gestão de mudanças.
A Avaliação de Competências no contexto do SiadapVitorino Seixas
Este documento discute o sistema de avaliação de desempenho (SIADAP) para funcionários públicos. Apresenta modelos de fichas de avaliação, listas de competências, instruções de preenchimento e citações sobre os desafios de sistemas de avaliação.
Este documento discute como o Project Management Office (PMO) pode influenciar no desenvolvimento de competências organizacionais. A pesquisa analisou dados de 676 organizações e comparou aquelas com e sem PMO. Organizações com PMO mostraram maiores níveis de apoio da alta gestão a projetos, processos mais estruturados de planejamento, seleção e monitoramento de projetos, e menores problemas na realização de benefícios, indicando que o PMO pode catalisar o desenvolvimento de competências e melhorar o desempenho estratég
Este artigo apresenta uma proposta inédita de modelo para definição e gestão de indicadores de desempenho exclusivamente desenvolvidos para PMOs (Project Management Offices). O modelo proposto faz parte de uma série de soluções desenvolvidas conjuntamente por 19 líderes de PMOs em importantes organizações brasileiras, participantes do Programa PMO MASTER CLASS.
Este documento apresenta a abordagem da International Project Management Association (IPMA) em gestão por competências e suas certificações para profissionais, consultores e organizações. A IPMA oferece certificações em quatro níveis para profissionais e dois níveis para consultores, além do prêmio Project Excellence Awards e da certificação Delta para organizações. A IPMA busca disseminar as melhores práticas de gestão de projetos e desenvolver a disciplina em nível internacional.
Estruturando um modelo de gestão de competências utilizando a ISO 10.015Claudemir Oribe
O documento descreve um seminário sobre gestão de competências utilizando a norma ISO 10.015. Apresenta o palestrante Claudemir Oribe, seus títulos e experiência. Em seguida, descreve os requisitos da ISO 9001 relacionados a gestão de recursos humanos e competências. Por fim, explica os componentes e conceitos de gestão de competências.
Este documento descreve a jornada da Fiat Brasil em se tornar um importante centro de desenvolvimento de veículos do Grupo Fiat, passando de uma unidade de produção para uma desenvolvedora autônoma. Isso foi alcançado através da gestão de competências, com foco no conhecimento e capacitação dos funcionários. O caso destaca em particular o Polo de Desenvolvimento Giovanni Agnelli e sua Engenharia Experimental, que integrou equipes e processos para alcançar a excelência na experimentação, impulsionando a inovação de produtos.
O documento descreve os 4 passos essenciais para estruturar um PMO (Project Management Office): 1) Conheça os clientes através de entrevistas e pesquisas para identificar suas expectativas; 2) Defina os serviços, processos e métodos do PMO com base nas necessidades dos clientes; 3) Garanta que a equipe tem as competências necessárias para fornecer esses serviços através de avaliações e planos de desenvolvimento; 4) Gere valor para a organização definindo indicadores de desempenho e metas para os serviços do PMO.
Este documento apresenta as etapas para implementação de gestão por competências em uma organização, incluindo: 1) identificar as competências organizacionais; 2) definir as competências de cada função; 3) identificar as competências dos colaboradores por meio de avaliação; 4) desenvolver os colaboradores; 5) acompanhar a evolução das competências. O documento fornece detalhes sobre como realizar cada etapa, como coletar indicadores, consolidar competências, construir perguntas de avaliação e tabular dados.
O documento discute a gestão por competência, definindo-a como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes essenciais para uma organização alcançar seus objetivos. Explica as etapas de mapeamento de competências organizacionais e de cargos, e como ferramentas como entrevistas, jogos e avaliações podem ser construídas com base nesse mapeamento. Também aborda os benefícios da gestão por competência, como melhorar o desempenho e alinhar objetivos.
Administração de Recursos Humanos - Gestão de PessoasMeme Maria Souza
1) A gestão de pessoas evoluiu ao longo do século XX com teorias como a administração científica, teoria clássica e relações humanas.
2) Existem diferentes abordagens para a gestão de pessoas como relações industriais, administração de recursos humanos e gestão de pessoas.
3) A análise e descrição de cargos é fundamental para definir atividades, requisitos e parâmetros para avaliação de desempenho.
Possibilitar aos participantes o conhecimento do trabalho desenvolvido no Programa PMO Master Class referente ao estabelecimento de um conjunto de indicadores de desempenho para um PMO, o que é fundamental para materializar seu valor na organização. Além disso, apresentar ao público de forma interativa como foi desenvolvido o processo de construção da proposta
O documento discute como gerenciar portfólios de projetos durante tempos de crise. Ele destaca 4 áreas essenciais: 1) apoio à tomada de decisão, 2) uso racional dos recursos, 3) monitoramento e controle, 4) gestão de benefícios do portfólio. O documento enfatiza a importância de entender os impactos da crise no negócio e na estratégia, e de ser ágil para criar opções e cenários que apoiem a tomada de decisão.
Um administrador de sucesso precisa ter três habilidades principais: técnica, humana e conceitual. A habilidade técnica envolve o domínio de conhecimentos especializados e técnicas para realizar tarefas. A habilidade humana refere-se à capacidade de liderança, comunicação e motivação para criar cooperação entre as pessoas. A habilidade conceitual requer a capacidade de direcionar a missão e visão da empresa por meio de ideias globais e valores.
O Instituto Interagir é uma empresa de Cursos, Palestras e Workshops Comportamentais, com turmas abertas para um Público Gerencial e Executivo.
Nossas turmas contam com a participação de profissionais de diferentes empresas, e com isso, além de conquistar o aprendizado enriquecido por diferentes visões de negócios, há o benefício do aumento da rede de relacionamentos (networking).
Nossos Cursos têm o objetivo de transmitir informações, desenvolver conceitos e habilidades e modificar atitudes. A metodologia utilizada tem como base dramatizações, discussões de cases, dinâmicas vivenciais, vídeos, entre outros, buscando soluções efetivas para os problemas do dia-a-dia.
Contamos com uma equipe de Consultores altamente capacitados e especializados, com mais de 10 anos de experiência no mercado, grande desenvoltura social, sólida capacidade de comunicação e domínio da técnica a ser ministrada.
Nossos cursos abertos são realizados em locais de fácil acesso, com salas climatizadas, sonorizadas, equipadas, além de coffee break, apostila e certificado.
O Instituto Interagir faz parte do Grupo DSRH® - Empresa de Recursos Humanos, que está no mercado há 10 anos e é reconhecida como uma empresa séria, experiente e inovadora, atuando no desenvolvimento de líderes e equipes de todas as áreas organizacionais em diversos segmentos do mercado.
Nosso objetivo é unir a competência, experiência e o desenvolvimento do trabalho já proposto pelo Grupo DSRH®, trazendo resultados eficientes para nossos novos clientes.
Lisboa | Programa de Qualificação e Certificação de Analistas de Recursos Hum...Let'sTalkGroup
Este documento descreve um programa de qualificação e certificação de analistas de recursos humanos no período de 3 a 14 de junho de 2013 em Lisboa, Portugal. O programa visa preparar profissionais de RH para desenvolver estratégias com competência e comprometimento, alinhando as ações de RH com os objetivos organizacionais. Inclui visitas a empresas, oferta de livros, jantar de gala e entrega de certificados.
Este documento apresenta um workshop sobre avaliação e planejamento de competências para um PMO. A agenda inclui conceitos sobre competências do PMO e serviços prestados, além de uma dinâmica para avaliação de competências e planejamento de ações. O documento também descreve os objetivos do workshop e lista os participantes.
O documento descreve um projeto de educação corporativa para capacitar funcionários em diversas competências. O projeto oferece 12 palestras ou treinamentos customizados com os melhores professores, alinhando os conteúdos às necessidades da empresa. Isso trará maior motivação, retenção de talentos e atendimento de exigências regulatórias.
Este documento discute o perfil do profissional de gerenciamento de projetos, definindo-o como especialista ou generalista e destacando as habilidades técnicas e comportamentais essenciais. Essas habilidades incluem negociação, antecipação, comunicação, liderança e ética, sendo esta última a mais influente. O autor argumenta que é necessário um consenso sobre o perfil do gerente de projetos, equilibrando habilidades técnicas e comportamentais.
A Profissão De Gerente De Projetos E A Sua Importância Na Estratégia Das Orga...Júnior Rodrigues
Nesta palestra, o Prof. Jr Rodrigues. irá apresentar a importância do gerente de projetos e da gestão de projetos no contexto empresarial e o como esta atividade, cada vez mais requisitada no mercado, pode influenciar no resultados das organizações.
O documento discute a gestão por competências e habilidades estratégicas. Ele define competência como o resultado da aplicação de conhecimentos, habilidades e características pessoais demonstrados através do comportamento. O documento também classifica competências em organizacionais, de liderança/funcionais e técnicas/processos e discute como mapear as competências dos funcionários para identificar gaps e direcionar o desenvolvimento.
O documento descreve brevemente a história da gestão por competências desde Taylor, quando competência estava relacionada à habilidade técnica, até hoje quando envolve também saber porque e ter vontade de fazer. Também apresenta os determinantes da gestão por competências como expansão econômica, globalização e competitividade. Define competência como a capacidade de articular conhecimentos, habilidades e valores para o desempenho eficaz de atividades.
O documento discute as competências essenciais para o sucesso profissional, incluindo trabalho em equipe, negociação, foco em resultados, foco no cliente e liderança. Ele fornece exemplos de como desenvolver cada competência através da educação contínua, feedback, aprendizado com experiências anteriores e exposição a novas oportunidades.
Habilidades e competências de um administradorFernanda
O documento discute as habilidades e competências necessárias para um administrador. Ele define habilidades e competências como qualificações necessárias para desempenhar um cargo eficazmente. As competências gerenciais são classificadas em conhecimentos, habilidades e atitudes, influenciadas pela cultura organizacional. Conhecimentos incluem técnicas e informações essenciais para o cargo. Habilidades incluem conceituais, técnicas, administrativas e de relações humanas.
O documento apresenta informações sobre Ricardo Vignotto, mestre em Business Intelligence para Gestão de Pessoas e consultor em gestão de pessoas. Ele compartilha sua experiência através de consultorias, e-books, artigos, treinamentos e palestras para líderes de RH. Vignotto também é diretor da Linked RH e foi sócio por 16 anos da consultoria Carreira Müller.
A arte de conhecer e conduzir os diferentesRaquel Souza
Este documento discute a importância de equipes de alto desempenho e como gerenciar conflitos entre membros da equipe. Ele diferencia grupos de equipes, destaca requisitos para o bom funcionamento de equipes e apresenta parâmetros de comportamento para identificar membros da equipe.
Este documento apresenta um dicionário de competências comportamentais com definições e níveis de complexidade para cada competência. As competências são apresentadas em dois formatos, um com níveis de complexidade de 1 a 4 e outro descrevendo comportamentos observáveis. O documento fornece exemplos de mais de 20 competências comportamentais comuns.
Aspectos Humanos da Gestao de Projetos - Enfoque ConversacionalSEA Tecnologia
O documento discute os objetivos geral e específicos de um workshop sobre aspectos humanos da gestão de projetos com enfoque conversacional ministrado pelo Prof. Dr. Wander C. M. Pereira da Silva em 13 de setembro de 2008. O objetivo geral era ajudar os gestores a se tornarem observadores mais eficazes e eficientes no trato dos aspectos humanos inerentes à gestão de projetos. Os objetivos específicos eram identificar as competências conversacionais envolvidas nos processos de gestão de projetos e desenvolver compet
Habilidades e competencias_do_administrador_deferreiraiv
Este documento discute as habilidades e competências importantes para administradores de sucesso. Ele descreve competências técnicas como escolaridade, conhecimentos técnicos e treinamentos, e competências comportamentais como intelectuais, de comunicação, sociais, organizacionais e comportamentais.
O documento discute a importância da visão por processos na gestão do conhecimento organizacional, argumentando que os conhecimentos se tornam relevantes através dos processos organizacionais nos quais as pessoas estão envolvidas. Defende que mapear os principais processos estratégicos, táticos e operacionais de uma organização, incluindo seus inputs, recursos e outputs, é essencial para melhor gerir o conhecimento.
O documento discute a gestão do conhecimento e a Web 2.0 no governo. Apresenta questões estratégicas relacionadas ao conhecimento como transferir boas práticas entre unidades, encontrar especialistas rapidamente e evitar reinvenção desnecessária. Também aborda como aprender coletivamente, reter conhecimento na organização e criar uma cultura global de compartilhamento.
Semelhante a Criação de um Modelo de Competencias para PMO (20)
PMO Insights: Os segredos dos melhores PMOs do Brasil - Finalistas do Premio PMO do Ano - 2013
A premiação chegou ao Brasil, trazido pela Revista Mundo PM, o Prêmio PMO do Ano, tradicional premiação já existente nos EUA e na Europa. Naquele ano, a Promon Engenharia foi agraciada com a premiação, um reconhecimento à excelência do trabalho realizado na organização. Este ano, em sua segunda edição, a iniciativa consolidou-se, contando com a participação de dezenas de PMOs de todo o país, os quais foram cuidadosamente avaliados por uma comissão de importantes especialistas no tema, oriundos de empresas, instituições e universidades. Esse grupo selecionou os seis finalistas, considerados os melhores PMOs do Brasil.
Este documento fornece quatro passos essenciais para estruturar um PMO (Project Management Office): 1) Identificar o ambiente organizacional e seus clientes, 2) Definir os serviços do PMO com base nas necessidades dos clientes, 3) Definir as pessoas e aprendizados necessários para fornecer esses serviços, 4) Definir os indicadores de desempenho e valor do PMO para a organização.
PMO Leão: Passado, Presente e Futuro: Apresentar o PMO Corporativo da Leão Alimentos e Bebidas, a estrutura, a forma de atuação e os resultados alcançados até o momento bem como o roadmap planejado para a área.
Highlights
- Motivadores para estruturação do PMO na Leão;
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O documento apresenta um plano de negócios para a abertura da empresa Play Pizza, com ênfase em governança corporativa. O plano descreve o produto, localização, clientes-alvo, promoção, preços e resultados esperados para o negócio. Além disso, apresenta os valores que compõem a cultura organizacional da empresa, como ética, transparência e qualidade.
Every project must deliver business value to the organization. Defining value metrics upfront and tracking organizational impact after project completion helps ensure value is delivered. High-performing organizations are 79% successful in delivering projects compared to 56% for low-performing organizations due to having higher benefits realization maturity, which includes defining and measuring business value. Project managers should establish value metrics in key areas like business value, satisfaction, performance, cost, and risk from the planning process through project completion to understand if the project is strategically aligned and delivering intended value to the organization.
O documento discute 10 desafios encontrados na implantação de um PMO e como superá-los: 1) Aceitação da abordagem top-down ou bottom-up; 2) Gerenciamento de stakeholders com interesses diversos; 3) Integração com a cultura organizacional. Os demais desafios incluem: 4) Comunicação eficiente; 5) Construção de credibilidade; 6) Evitar excesso de burocracia; 7) Formação da equipe; 8) Autoridade sem responsabilidade formal; 9) Manutenção do patrocínio; 10) Demonstrar
Mais de Rodrigo Thahira, PfMP, PMP, PRINCE2, PMO-CC (8)
2. Agenda
Objetivos
Competências
▪ Conceito
▪ Competências do PMO
Competências X Serviços do PMO
Níveis de Competência
Encerramento
3. Agenda
Objetivos
Competências
▪ Conceito
▪ Competências do PMO
Competências X Serviços do PMO
Níveis de Competência
Encerramento
4. Objetivos
• O objetivo deste encontro é compartilhar conceitos e visões sobre a
importância do planejamento e avaliação de competências para um PMO.
• Vamos analisar, em conjunto, as competências mais críticas para alguns
serviços prestados pelo PMO, e ainda comparar esta análise com o que
dizem alguns dos mais experientes profissionais deste mercado no Brasil.
• Por fim, vamos discutir e propor ideias de ações que auxiliem no
desenvolvimento de algumas competências chave para o PMO, e que
possam ser expandidas, aprimoradas para uso prático no seu dia-a-dia de
trabalho.
• Não existem verdades absolutas. Todas as percepções e ideias são bem-
vindas.
6. Agenda
Objetivos
Competências
▪ Conceito
▪ Competências do PMO
Competências X Serviços do PMO
Níveis de Competência
Encerramento
7. O que é Competência?
Competência é um requisito padrão para um indivíduo realizar
adequadamente um trabalho específico. Ela engloba uma combinação
de conhecimentos, habilidades e comportamentos utilizados para o
melhor desempenho.
De modo mais geral, a competência é o estado ou qualidade de ser adequada
ou bem qualificado, tendo a capacidade de executar uma função
específica. (wikipedia)
Fonte: Alonso e João Soler - Coaching para Gerentes de Projetos - PMO Master Class 2011
8. Conceito do CHA
C H A
Conhecimento Habilidade Atitude
Escolaridade, Experiência e prática do Ter ações compatíveis para
conhecimentos saber. atingir os
técnicos, cursos gerais e objetivos, aplicando os
especializações. conhecimentos e
habilidades
adquiridas e/ou a serem
adquiridas.
SABER SABER FAZER QUERER FAZER
Fonte: Alonso e João Soler - Coaching para Gerentes de Projetos - PMO Master Class 2011
9. Competências do PMO
1. Capacidade de influência
2. Capacidade de integração
3. Gestão de conflitos
4. Comunicação eficaz
5. Gestão de Projetos
6. Organização & Processos
7. Empreendedorismo
8. Relacionamento interpessoal
9. Foco no cliente (Gestão de Stakeholders)
10. Gestão do conhecimento
10. Competência: CAPACIDADE DE INFLUÊNCIA
Conceito: Ser capaz de persuadir, convencer, influenciar ou impulsionar outros de forma a obter
suporte ou produzir efeitos para os objetivos táticos e estratégicos relacionados ao portfólio.
CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES
Saber a Técnica (SABER) Saber Fazer (FAZER) Querer Fazer (SER)
Melhores práticas de gerenciamento de Argumentar com facilidade Age com interesse e curiosidade
projetos, com ênfase nas áreas de Obter atenção e o respeito das pessoas Demonstra carisma nas suas relações
conhecimento definidas no PMBoK Convencer sem autoridade ou poder Age com senso de urgência
principalmente Integração, RH e direto Demonstra facilidade na comunicação
Comunicação Usar técnicas de negociação Envolve as pessoas no processo de
Cultura Organizacional decisão, gerando responsabilidade
Entendimento do negócio Promove mudanças
Análise de Stakeholders
Melhores práticas de gerenciamento de
Programas e Portfólio
Estratégia Empresarial
11. Competência: CAPACIDADE DE INTEGRAÇÃO
Conceito: Ser capaz de identificar interdependências entre projetos, programas e
portfólios, articulando com stakeholders envolvidos a fim de aumentar a assertividade dos
mesmos no atingimento dos objetivos estratégicos organizacionais relacionados.
CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES
Saber a Técnica (SABER) Saber Fazer (FAZER) Querer Fazer (SER)
Visão sistêmica e estratégica Administrar conflitos Transmite confiabilidade e confiança
Análise de Stakeholders Analisar criteriosamente Observa o ambiente em que atua
Melhores práticas de gerenciamento de Aplicar conhecimentos multidisciplinares Demonstra sensibilidade nas relações
projetos, com ênfase nas áreas de Argumentar com facilidade interpessoais
conhecimento definidas no PMBoK Transitar com habilidade na organização Age com sigilo quanto a assuntos e
principalmente Integração, RH e Equacionar problemas documentos
Comunicação Expressar seu pensamento com Demonstra postura crítica
Melhores práticas de gerenciamento de organização lógica, coesão e coerência Procura estabelecer prioridades
Programas e Portfólio Usar técnicas de negociação Age com imparcialidade
Técnicas de negociação Prever fatos, oportunidades e problemas Demonstra assertividade
Estratégia Empresarial Expressar seu pensamento Age comprometido com os interesses da
Cultura Organizacional Realizar síntese organização
12. Competência: GESTÃO DE CONFLITOS
Conceito: Ser capaz de manejar e atenuar de forma positiva as situações de resistência ou
impasses nas relações individuais ou de grupos de stakeholders, visando minimizar o impacto às
entregas dos projetos ou ao desempenho do portfólio.
CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES
Saber a Técnica (SABER) Saber Fazer (FAZER) Querer Fazer (SER)
Melhores práticas de gerenciamento de Analisar criteriosamente e criticamente Demonstra disponibilidade para ouvir
projetos, com base nas áreas de diferentes pontos de vistas Demonstra energia para resolver
conhecimento definidas no PMBoK Apresentar propostas realistas e problemas
(Integração, Escopo, Tempo, Custo, oportunas Age com imparcialidade
Qualidade, RH, Comunicação, Riscos e Considerar a natureza do outro no trato Demonstra facilidade na comunicação
Aquisições) e relacionamento com as pessoas Demonstra postura conciliatória
Cultura Organizacional Equacionar problemas Demonstra sensibilidade interpessoal
Análise de Stakeholders Envolver a equipe do projeto e os (qualidade nos contatos com pares,
Técnicas de Administração de Conflitos stakeholders clientes e fornecedores)
Técnicas de negociação Usar técnicas de negociação
13. Competência: COMUNICAÇÃO EFICAZ
Conceito: Ser capaz de promover a comunicação efetiva dos projetos, programas e portfólio aos
diversos níveis hierárquicos, considerando a profundidade e informações necessárias em cada
ponto de contato.
CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES
Saber a Técnica (SABER) Saber Fazer (FAZER) Querer Fazer (SER)
Cultura Organizacional Estimular a tomada de decisão Age com imparcialidade
Análise de Stakeholders Estruturar modelo de consenso em grupo Demonstra facilidade de receber e
Técnicas de comunicação Poder de influência / direcionamento transmitir informações aos diversos
Técnicas de negociação Escutar ativamente / Saber ouvir públicos
Técnicas de Feedback Comunicar bem, escrita e oralmente Demonstra facilidade em consolidar
Praticar poder de síntese dados
Articular "politicamente" Demonstra interesse em ouvir
Conduzir reuniões
Praticar empatia
14. Competência: GESTÃO DE PROJETOS
Conceito: Ser capaz de planejar, estruturar, avaliar e monitorar a gestão de projetos, programas e
portfólio, em conjunto com os gerentes de projeto, stakeholders e a alta gestão
patrocinadora/cliente dos serviços do PMO, promovendo a maturidade desta competência na
organização em que atua.
CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES
Saber a Técnica (SABER) Saber Fazer (FAZER) Querer Fazer (SER)
Melhores práticas de gerenciamento de Comunicar bem, escrita e oralmente Promove mudanças
Projetos, Programas e Portfólio Ter foco no cliente interno Propõe formas diferentes de trabalho
Entendimento do negócio e da estrutura Desenvolver pessoas Age com ética
organizacional da empresa Capacidade de vender ideias Demonstra sensibilidade nas relações
Modelos de maturidade em Liderar interpessoais
gerenciamento de projetos Articular Demonstra atitude empreendedora
Gestão de Processos Praticar autoconfiança Demonstra postura crítica
Ferramentas de apoio a gestão Gerenciar mudanças Demonstra cooperativismo
Noções básicas de Matemática Financeira Solucionar conflitos Demonstra coerência entre o que faz e
Ter objetividade / assertividade fala, sendo um exemplo a ser seguido
Trabalhar com disciplina e método Age com atenção a detalhes
Organizar e conduzir reuniões
15. Competência: ORGANIZAÇÃO & PROCESSOS
Conceito: Ser capaz de estruturar atividades e processos, e de atuar dentro de contextos definidos
em padrões que suportem a execução de tarefas.
CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES
Saber a Técnica (SABER) Saber Fazer (FAZER) Querer Fazer (SER)
Ferramentas da qualidade total Analisar com facilidade Demonstra organização
Visão sistêmica e estratégica (entende o Raciocinar com lógica Age com atenção a detalhes
ambiente político e econômico da Estruturar e implementar novos Demonstra facilidade na comunicação
organização e formula estratégias para serviços/processos Age com objetividade
atingimento dos objetivos). Comunicar bem, escrita e oralmente Propõe formas diferentes de trabalho
Realizar síntese Aceita e se adapta facilmente às
Trabalhar com disciplina e método mudanças
16. Competência: EMPREENDEDORISMO
Conceito: Ser capaz de buscar e identificar oportunidades de ação, propor e implantar
soluções, de forma inovadora /diferenciada, visando otimizar a performance dos projetos e do
portfólio.
CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES
Saber a Técnica (SABER) Saber Fazer (FAZER) Querer Fazer (SER)
Gestão da Inovação Trabalhar com disciplina e método Acredita no próprio potencial
Gestão da Qualidade Possuir capacidade analítica Observa o ambiente em que atua
Gestão de Processos Raciocinar com lógica Age com atenção a detalhes.
Praticar organização Age proativamente
Possuir perfil Realizador Busca pela excelência
Demonstra coerência entre o que faz e
fala, sendo um exemplo a ser seguido
Demonstra versatilidade
Propõe formas diferentes de trabalho
Responde às mudanças com
flexibilidade
17. Competência: RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Conceito: Ser capaz de criar, manter, expandir e utilizar as redes de contato a fim de garantir as
entregas e os resultados esperados.
CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES
Saber a Técnica (SABER) Saber Fazer (FAZER) Querer Fazer (SER)
Análise e Gestão de Stakeholders Comunicar bem, escrita e oralmente Age com atenção a detalhes
Técnicas de Administração de Conflitos Praticar empatia Observa o ambiente em que atua
Comunicação Escrita e Oral Ter objetividade Age com autocontrole
Possuir equilíbrio emocional Age com empatia
Age com sensatez
Demonstra carisma nas suas relações
Demonstra clareza em seus propósitos
Demonstra coerência entre o que faz e
fala, sendo um exemplo a ser seguido
Demonstra confiança nos outros
Demonstra disponibilidade para ouvir
Demonstra respeito às diferenças
18. Competência: FOCO NO CLIENTE (GESTÃO DE STAKEHOLDERS)
Conceito: Ser capaz de identificar e atender as expectativas dos clientes e agilidade para se
reposicionar em caso de mudança no modelo de gestão ou estrutura organizacional.
CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES
Saber a Técnica (SABER) Saber Fazer (FAZER) Querer Fazer (SER)
Análise e Gestão de Stakeholders Comunicar bem, escrita e oralmente Age com objetividade e simplicidade
Gestão de Equipe Praticar organização Observa o ambiente em que atua
Gestão de mudanças Trabalhar com disciplina e método Age com rapidez de resposta
Serviços do PMO Praticar empatia Age proativamente
Melhores práticas de gerenciamento de Agir com flexibilidade Delega e acompanha
projetos, com base nas áreas de Saber Ouvir Demonstra disponibilidade para ouvir
conhecimento definidas no PMBoK Demonstra energia para resolver problemas
Modelos de maturidade em gerenciamento Procura identificar e entender as necessidades
de projetos organizacional dos clientes
Tem um bom relacionamento com as áreas
É persistente e otimista na implantação das
mudanças
Responde às mudanças com flexibilidade.
19. Competência: GESTÃO DO CONHECIMENTO
Conceito: Ser capaz de disseminar a cultura/disciplina de gestão de projetos, programas e
portfólio na organização/departamento e garantir a geração de conhecimento ao longo do
desenvolvimento dos projetos e programas e após seu encerramento.
CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES
Saber a Técnica (SABER) Saber Fazer (FAZER) Querer Fazer (SER)
Técnicas de Treinamentos Comunicar bem, escrita e oralmente Demonstra interesse em ensinar.
Melhores práticas de gerenciamento de Transmitir conhecimento Age proativamente
projetos, com base nas áreas de Praticar empatia Demonstra organização
conhecimento definidas no PMBoK Consolidar informação
(Integração, escopo, tempo, custo,
qualidade, RH, comunicação, riscos e
aquisições)
Melhores práticas de gestão de
programas e portfólio
Cultura Organizacional
Taxonomia e Gestão de Conteúdos
20. Agenda
Objetivos
Competências
▪ Conceito
▪ Competências do PMO
Competências X Serviços do PMO
Níveis de Competência
Encerramento
21. Competências x Serviços do PMO
Em um estudo realizado por Hobbs e Aubry (2007), foram mapeados os 27
serviços mais comuns, a partir da contribuição de 500 profissionais envolvidos com
PMOs em todo o mundo.
FUNÇÕES DO PMO (SERVIÇOS) % PMOs
1. Informar o status dos projetos para a alta gerência 83%
2. Desenvolver e implementar uma metodologia padrão 76%
3. Monitorar e controlar o desempenho dos projetos 65%
4. Desenvolver as competências dos profissionais, incluindo treinamento 65%
5. Implementar e operar sistemas de informação dos projetos 60%
6. Prover aconselhamento à alta gerência 60%
7. Coordenar e integrar projetos de um portfólio 59%
8. Desenvolver e manter um quadro estratégico de projetos 58%
9. Promover o gerenciamento de projetos dentro da organização 55%
10. Monitorar e controlar o desempenho do próprio PMO 50%
11. Participar do planejamento estratégico 49%
...
Fonte: Hobbs, B. (2007) The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice. Newtownsquare, PA: Project Management Institute.
22. Competências x Serviços do PMO
Para prestação de cada serviço são necessárias algumas competências.
Definindo os serviços é possível identificar as competências requeridas.
Exemplo: Serviço de “PROVER ACONSELHAMENTO À ALTA GERÊNCIA”
Capacidade de Influência
Capacidade de Integração
Gestão de Conflitos Comunicação Eficaz
Relacionamento Interpessoal Gestão de Projetos
Organização & Processos Foco no Cliente
Empreendedorismo
Gestão do conhecimento
23. Dinâmica de Grupo – Avaliando Competências para o PMO
Identificar quais
são as 3
competências mais
importantes para
realização dos
serviços
Serão avaliados os
5 serviços mais
comuns dos PMO’s
26. Como avaliamos as Competências por Serviço do PMO ?
1 Método AHP
▪ O método AHP (Analytic Hierarchy Process) foi criado por Thomas
Saaty na década de 70, com o objetivo de apoiar o processo de
tomada de decisão no Departamento de Defesa do EUA.
▪ É hoje considerado uma das melhores práticas para a seleção e
priorização de portfólios em organizações de todo o mundo.
▪ Consiste basicamente na decomposição de um objetivo em uma
hierarquia de critérios, os quais podem ser comparados de forma
independente. Com base nesta hierarquia, os tomadores de
decisão comparam as alternativas sempre de duas em duas de
acordo com cada critério estabelecido.
▪ Em um exercício realizado por 20 Líderes de PMO
brasileiros, foram mapeadas as competências mais
críticas para cada um dos 27 serviços mais comuns
de um PMO, utilizando planilhas Excel e aplicando
o método AHP para as comparações entre as
competências.
27. Como avaliamos as Competências por Serviço do PMO ?
2 Consolidação
▪ A consolidação dos resultados e a determinação dos pesos
foi feita utilizando software específico que implementa o
método em sua totalidade - Expert Choice
(www.expertchoice.com)
29. Agenda
Objetivos
Competências
▪ Conceito
▪ Competências do PMO
Competências X Serviços do PMO
Níveis de Competência
Encerramento
30. Competência: CAPACIDADE DE INFLUÊNCIA
NÍVEIS DE COMPETÊNCIA
NÍVEL 0. Não apresenta a NÍVEL 1. Abaixo do NÍVEL 2. Dentro do NÍVEL 3. Acima do
competência Esperado Esperado Esperado
(Não Eficaz) (Minimamente Eficaz) (Eficaz) (Altamente Eficaz)
Conhece a Cultura Entende os problemas Toma ações para persuadir e Antecipa-se a situações que
Organizacional, porém não relacionados ao projeto, time do adapta o discurso durante imponham restrições na
compreende as relações de projeto e stakeholders. apresentações ou discussões organização, alinhavando ações
poder na sua própria organização Toma ações para persuadir, visando melhor resultado nas e decisões previamente, usando
e nas organizações dos clientes, incluindo a preparação situações. habilidades de relacionamento e
fornecedores, etc. cuidadosa dos dados, fornece Entende o clima e a cultura comunicação para influenciar e
Não utiliza análise dos duas ou mais opções diferentes organizacional e reconhece as impulsionar os principais
Stakeholders para identificar as em uma apresentação ou restrições implícitas da tomadores de decisão e
relações de poder e as discussão. organização - o que é e o que formadores de opinião.
oportunidades de usar a não é possível em determinados Articula bem e rapidamente na
influência para suportar os momentos ou posições. cadeia de comando para ganhar
objetivos do projeto / programa o suporte necessário aos
/ portfólio. objetivos.
31. Competência: CAPACIDADE DE INTEGRAÇÃO
NÍVEIS DE COMPETÊNCIA
NÍVEL 0. Não apresenta a NÍVEL 1. Abaixo do NÍVEL 2. Dentro do NÍVEL 3. Acima do
competência Esperado Esperado Esperado
(Não Eficaz) (Minimamente Eficaz) (Eficaz) (Altamente Eficaz)
Não possui conhecimentos É capaz de analisar É capaz de analisar É pró-ativo em monitorar o
básicos para o exercício da tecnicamente a consistência tecnicamente a consistência ambiente interno e externo
competência. entre as estratégias entre as estratégias durante a execução das
Seu escopo de influência ou organizacionais e os projetos, organizacionais e os projetos, estratégias (projetos,
abordagem de atuação não lhe programas e/ou portfólios, suas programas e/ou portfólios, suas programas e/ou portfolios),
permite o exercício da oportunidades e ameaças oportunidades e ameaças sendo capaz de avaliar riscos
competência. relacionadas na sua seleção, relacionadas na sua seleção. (negativos ou não), seus
porém não influencia Estabelece prioridades impactos em conjunto com
stakeholders envolvidos a fim estratégicas através de stakeholders envolvidos e
de estabelecer prioridades métodos e da articulação e submeter recomendações à
estratégicas para a organização negociação com clientes Alta Gestão.
de uma forma global. internos, formalizando-as na
Alta Gestão.
32. Competência: GESTÃO DE CONFLITOS
NÍVEIS DE COMPETÊNCIA
NÍVEL 0. Não apresenta a NÍVEL 1. Abaixo do NÍVEL 2. Dentro do NÍVEL 3. Acima do
competência Esperado Esperado Esperado
(Não Eficaz) (Minimamente Eficaz) (Eficaz) (Altamente Eficaz)
Lida positivamente em Reconhece as situações de Administra as situações de Os clientes internos e
ambientes conhecidos, onde já resistência ou impasses, porém mudanças substanciais, externos reconhecem a
existem conceitos consensados, necessita de um prazo maior conflitos e impasses através de capacidade de relacionamento
no entanto, demonstra para desenvolver relações com bom relacionamento e transparente e a motivação,
dificuldades para adaptar-se a os stakeholders que o ajudem a interação com os stakeholders, mesmo em situações adversas.
situações novas ou reagir a atenuá-las de forma positiva. e utilizando técnicas de Consegue expor as situações
impasses provenientes de negociação. de resistência e impasses de
indivíduos ou grupos de forma imparcial, sem abalar sua
stakeholders. relação com os seus públicos de
Reage negativamente às relacionamento (interno ou
críticas, não conseguindo externo), e promovendo o
administrar situações contrárias consenso sem impacto aos
ou impasses. objetivos do projeto/portfólio.
33. Competência: COMUNICAÇÃO EFICAZ
NÍVEIS DE COMPETÊNCIA
NÍVEL 0. Não apresenta a NÍVEL 1. Abaixo do NÍVEL 2. Dentro do NÍVEL 3. Acima do
competência Esperado Esperado Esperado
(Não Eficaz) (Minimamente Eficaz) (Eficaz) (Altamente Eficaz)
Não consegue promover a Transmite as informações dos Promove a comunicação Utiliza técnicas de feedback
comunicação eficiente na projetos, programas e portfólio. efetiva dos projetos, programas aos diferentes stakeholders.
gestão de projetos, programas e portfólio aos diversos níveis
e portfólio, permitindo Tem dificuldade de receber e hierárquicos, considerando a Articula cenários para
questionamentos dúbios e dar feedback. profundidade e informações influenciar a tomada de
dificuldade de entendimento e necessárias em cada ponto de decisão.
evolução. contato.
Pratica a escuta ativa.
34. Competência: GESTÃO DE PROJETOS
NÍVEIS DE COMPETÊNCIA
NÍVEL 0. Não apresenta a NÍVEL 1. Abaixo do NÍVEL 2. Dentro do NÍVEL 3. Acima do
competência Esperado Esperado Esperado
(Não Eficaz) (Minimamente Eficaz) (Eficaz) (Altamente Eficaz)
Não possui conhecimentos Estrutura um projeto, Acompanha as Aperfeiçoa os processos de
básicos para o exercício da programa e/ou portfólio implementações, gerenciando gestão de projetos, programas
competência. alinhado à estratégia riscos e realizando serviços que e portfólio, a fim de buscar a
organizacional, a partir de uma suportem tanto a Alta excelência nos processos,
necessidade identificada, Administração quanto os ferramentas e controles,
definindo objetivos, recursos gerentes de projeto. demonstrando atitude
viabilizadores e indicadores de Conhece e aplica ferramentas empreendedora e propondo
performance, suportando a de apoio à gestão dos serviços. novas formas de trabalho,
decisão da Alta Administração. Avalia a maturidade em gerenciando as mudanças
Sabe orientar as áreas quanto gerenciamento de projetos, necessárias.
aos conceitos e define programas e portfólio,
templates para planejamento suportando ações para sua
dos projetos. evolução.
35. Competência: ORGANIZAÇÃO & PROCESSOS
NÍVEIS DE COMPETÊNCIA
NÍVEL 0. Não apresenta a NÍVEL 1. Abaixo do NÍVEL 2. Dentro do NÍVEL 3. Acima do
competência Esperado Esperado Esperado
(Não Eficaz) (Minimamente Eficaz) (Eficaz) (Altamente Eficaz)
Estabelece alguns padrões Padroniza os templates para Estabelece políticas, Cria um ambiente favorável
porém não documenta e não gerenciamento de projetos. procedimentos e templates para garantir a inovação
divulga de forma estruturada. para gerenciamento de contínua, envolvendo pessoas e
projetos. integrando a organização.
Monitora as tarefas, Propõe revisões nos
processos e problemas processos para otimização das
relacionados aos projetos, atividades.
buscando superar os resultados Estabelece e gerencia
previstos e dentro dos recursos indicadores para avaliar a
disponíveis. performance dos projetos, de
Estabelece e gerencia cada serviço do PMO e do
indicadores para avaliar a Negócio.
performance dos projetos
36. Competência: EMPREENDEDORISMO
NÍVEIS DE COMPETÊNCIA
NÍVEL 0. Não apresenta a NÍVEL 1. Abaixo do NÍVEL 2. Dentro do NÍVEL 3. Acima do
competência Esperado Esperado Esperado
(Não Eficaz) (Minimamente Eficaz) (Eficaz) (Altamente Eficaz)
Compartilha ideias com a Assume e desenvolve as Possui postura pró-ativa, Influencia seu círculo de
equipe porém sente novas ideias porém falta transformando ideias em relacionamento e é capaz de
dificuldades em organizar e habilidade para mobilizar as resultados reais. obter resultados através da
executá-las. partes interessadas para Os problemas são encarados mobilização de outros e de seu
executar e implantá-las. como oportunidades na busca próprio senso de planejamento
de melhores resultados. e execução.
37. Competência: RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
NÍVEIS DE COMPETÊNCIA
NÍVEL 0. Não apresenta a NÍVEL 1. Abaixo do NÍVEL 2. Dentro do NÍVEL 3. Acima do
competência Esperado Esperado Esperado
(Não Eficaz) (Minimamente Eficaz) (Eficaz) (Altamente Eficaz)
Demonstra dificuldade para Adapta-se a novas situações Demonstra facilidade para Reconhecido pela capacidade
adaptar-se a novas situações e porém necessita de um prazo interagir com outros, criando e de se relacionar com
a interagir com diferentes maior para desenvolver desenvolvendo relações transparência e pela busca do
stakeholders. relações que ajudem a gerar duradouras que ajudam a gerar melhor resultado.
Não consegue estabelecer resultados. resultados. Adapta-se e administra as
relação de confiança com os novas situações com facilidade
principais stakeholders e é reconhecido como
profissional que sempre agrega
valor.
38. Competência: FOCO NO CLIENTE (GESTÃO DE STAKEHOLDERS)
NÍVEIS DE COMPETÊNCIA
NÍVEL 0. Não apresenta a NÍVEL 1. Abaixo do NÍVEL 2. Dentro do NÍVEL 3. Acima do
competência Esperado Esperado Esperado
(Não Eficaz) (Minimamente Eficaz) (Eficaz) (Altamente Eficaz)
Conhece os serviços do PMO. Compreende como os Investe tempo para entender Customiza os serviços
O resultado individual ou da serviços atendem às às necessidades dos clientes alinhados às necessidades
área é prioridade, necessidades dos clientes internos. atuais e futuras.
independente dos impactos internos e atende as Define os serviços do PMO Reconhecido como
que possam causar aos clientes necessidades dos clientes, considerando as necessidades profissional que cria valor
internos ou externos. porém não analisa os impactos atuais dos clientes internos. efetivo e antecipa as
nem questiona a eficácia das Repensa o modelo da área e necessidades dos clientes com
ações realizadas. assume riscos para propor o objetivo de fidelizar e gerar
mudanças de forma a agregar relacionamentos duradouros.
valor para a organização. Capacidade de analisar e se
Cumpre o que foi acordado reinventar visando sempre a
junto aos clientes realizando satisfação dos clientes.
entregas de alta qualidade.
39. Competência: GESTÃO DO CONHECIMENTO
NÍVEIS DE COMPETÊNCIA
NÍVEL 0. Não apresenta a NÍVEL 1. Abaixo do NÍVEL 2. Dentro do NÍVEL 3. Acima do
competência Esperado Esperado Esperado
(Não Eficaz) (Minimamente Eficaz) (Eficaz) (Altamente Eficaz)
Demonstra pouco Demonstra Utiliza conceitos de gestão do É apto a promover sessões de
comprometimento com a comprometimento com a conhecimento, como coaching e mentoring em
perenidade / sustentabilidade perenidade / sustentabilidade taxonomia, gestão de gestão de projetos na
da disciplina de gestão de da disciplina de gestão de conteúdo, etc., para promover organização.
projetos na organização. projetos na organização. a disciplina de gestão de
Se envolve no projetos no ambiente Aplica treinamentos
desenvolvimento de corporativo. avançados de gestão de
treinamentos da disciplina de Promove a utilização de lições projetos, programa e portfólio.
gestão de projetos. aprendidas em projetos.
Utiliza meios de comunicação
organizacional para disseminar
a disciplina de gestão de
projetos.
40. Dinâmica de Grupo – Desenvolvendo Competências para o PMO
Identificar qual é o
nível atual dos
participantes em
uma competência
Discutir quais
ações poderiam ser
realizadas para
desenvolver a
competência
Cada grupo
discutirá e
apresentará a análise
de uma competência
42. Agenda
Objetivos
Competências
▪ Conceito
▪ Competências do PMO
Competências X Serviços do PMO
Níveis de Competência
Encerramento
43. Desenvolvimento de Competências - E na prática, como fica ?
Descrição de cargos e seleção da equipe do PMO (relacionamento com
RH);
Avaliação individual de competências e definição do plano de
desenvolvimento;
Alocação da equipe para realização dos serviços de acordo com o perfil;
Motivação da equipe;
Alto desempenho e alcance dos objetivos da área;
Aumento da maturidade do PMO.
Notas do Editor
Tópicos para abertura (verbal): Apresentar os conceitos para criação de um Modelo de Competências requeridas para os principais serviços prestados por um PMO e demonstrar a aplicação prática da avaliação das competências. objetivos (incluindo a dinâmica) idéia geral do trabalho (metodologia para chegar às competencias, correlação com os serviços, etc) atuação do PMO no desenvolvimento das competências dos gerentes de projetos citar o que existe sobre competências para o gerente de projetos – PMI, etc. citar discussões do grupo do PMO Master class
Introduzir o grupo e o curso do PMO Master Class
Explicar como chegamos a estas 10 competências
Visão sistêmica e estratégica: entende o ambiente político e econômico da organização e formula estratégias para atingimento dos objetivos
Pressupõe a capacidade de atuar em um ambiente de mudança organizacional.Ferramentas de apoio a gestão (ex: cronogramas-MS Project, Primavera; portfolio-MS PPS, Clarity; processos-BPM, MS Visio; etc)
explicar que para cada serviço são necessárias algumas competências
explicar que para cada serviço são necessárias algumas competências
Dinâmica – 1ª. Parte - 1 hora e 10 minutos1a. Parte da Dinâmica: Discutir e definir em grupo as 3 competências mais críticas para 5 serviços previamente selecionados (serviços mais comuns)[10 minutos] 0. Explicar o métodoVocês fazem parte de um PMO que presta 5 serviços para seus clientes em uma organização (tomamos como referência os 5 serviços mais comuns encontrados nos PMOs de acordo com a pesquisa feita por Hobbs, B. (2007), explicadaanteriormente.Para cada serviço, iremos identificar as 3 competências mais importantes para realização deste serviço com bom desempenho[50 minutos] Passos 1 a 5:1. Platéia é dividida em 5 grupos (idealmente). Equipe distribui 1 serviço para todas as mesas. E mais o baralho de competências.2. Análise das competências por serviço: primeiro individualmente (5 minutos) e depois com consenso do grupo (5-10 minutos). Será dado tempo limitado para as discussões (total 15 minutos por rodada).3. Grupo preenche uma folha com as 3 competências consideradas mais críticas para o serviço 4. A equipe recolhe a folha com a cor do serviço e as 3 competências selecionadas e distribui o 2o. Serviço para nova rodada de análise5. Enquanto os grupos discutem o 2o. Serviço, a equipe tabula os resultados do 1o. Serviço (serviço x competências) e assim sucessivamente até o 5o. Serviço ser discutido.Usar a planilha de tabulação dos resultados.
5. Enquanto os grupos discutem o 2o. Serviço, a equipe tabula os resultados do 1o. Serviço (serviço x competências) e assim sucessivamente até o 5o. Serviço ser discutido.Usar a planilha de tabulação dos resultados.
Um trabalho parecido com o que vcs estão fazendo agora, foi feito por um grupo de 20 dos mais importantes líderes de PMO brasileiros, e olhando para os 27 serviços mais comuns dos PMOs. Com a experiência destes PMOs em cada um dos 27 serviços e a avaliação feita por eles em relação a cada uma das competências, foi possível elencar as 3 competências mais críticas para cada serviço.[10 minutos] Passo 6:6. Mostrar os resultados dos grupos x nosso (= projeto de pesquisa de 20 lideres de PMO Brasileiros)
Utilizamos uma metodologia para efetuar comparações entre as competências e determinar uma “ordem” de criticidade. O método transforma análises muitas vezes empíricas, em valores numéricos e comparáveis.O que é AHP, quais são as etapas. De forma bem simplista pois caberia aqui uma aula dedicada a isso, podemos explicar assim: O método AHP é utilizado na tomada de decisão em cenários complexos, onde um grupo de pessoas trabalha em conjunto na tomada de decisão, levando-se em conta as percepções e julgamentos do grupo. Ao utilizarmos o método AHP devemos decompor o objetivo em uma hierarquia de critérios, os quais podem ser comparados de forma independente. Com base nessa hierarquia, os tomadores de decisão deverão comparar as alternativas sempre de duas em duas, de acordo com cada critério estabelecido. Nesta comparação é possível utilizar dados concretos e também o julgamento e a percepção daqueles que estão tomando a decisão. Dessa forma, o método AHP transforma análises muitas vezes empíricas, em valores numéricos e comparáveis. A capacidade de converter dados empíricos em elementos matemáticos é um dos principais diferenciais do método AHP. Após todas as comparações terem sido realizadas e os pesos relativos de cada critério estabelecidos, tem-se então a probabilidade de cada uma das alternativas. Essa probabilidade determina as chances que cada alternativa tem de atender ao objetivo estabelecido. Quanto maior a probabilidade, maior a contribuição da alternativa para o objetivo final.
Para consolidar os resultados, foi utilizado um software chamado Expert Choice que auxilia nos cálculos e apresentação gráfica dos resultados.
20 minutos
As Competências do PMO podem ser avaliadas em uma escala de níveis de maturidade crescente, que vai desde a ausência absoluta daquela competência até um nível demonstrado de extrema excelência.Aqui nós elencamos alguns indicadores que auxiliam a determinar o nível de maturidade do profissional naquela competência em específico. Por exemplo, para o Nível 0.....explicar cada nível com exemplos dos indicadores.
Nível 2: (ex: monitoramento de portfolio, suporte a planejamento de projetos complexos, etc).
Foco da 2ª. Parte da Dinâmica é o desenvolvimento das competências[65 minutos] Desafio - Avaliar as competências críticas para o serviço, seguindo a tabela de níveis e propor ações para desenvolvimento das mesmas[15 minutos]1. Distribuir a lista com os 5 serviços pelos grupos (cada grupo trabalhará em 1) com o resultado das competências críticas definidas no nosso trabalho 2. Distribui-se também a lista das competências com a descrição do CHA e a escala de níveis 3. Os grupos deverão avaliar uma das competências mais votadas para aquele serviço (conceito de onde está x onde deveria estar) e propor ações para desenvolver a competência. [50 minutos] 4. Cada grupo apresenta sua avaliação e discussão é aberta para todos