Melhoria de Processo de Negócio

Melhoria de Processo de Processo

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Rildo F Santos Melhoria de Processo de Negócio
(11) 9123-5358 rildo.santos@etecnologia.com.br “As melhores práticas para gestão por processo”
@rildosan
(11) 9962-4260 http://rildosan.blogspot.com/

Formação de Analista de Processo v.8 rildo.santos@etecnologia.com.br Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2009

Melhoria de Processo de Processo Programa: “Menos Papel, Mais Árvores ®”

Qual é o mundo que queremos ?
O primeiro passo para criar um mundo melhor, é saber qual tipo de mundo que queremos
ter e qual tipo que deixaremos de herança para as próximas gerações.

Nossa missão: É buscar pelo equilibro do homem, da tecnologia e do meio ambiente.

Para cumprir esta missão é necessário: mobilizar, conscientizar, comprometer e AGIR.

O programa Menos Papel, Mais Árvores®, é uma ação, com objetivo de
estimular o consumo sustentável de papel dentro das organizações.

Quer participar ?
- Reduza o uso de papel (e de madeira) o máximo possível.
- Só imprima se for extremamente necessário.
- Evite comprar produtos com excesso de embalagem.
- Ao imprimir ou escrever, utilize os dois lados do papel.
- Use papel reciclado.
Este material não deve ser impresso..
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Sobre o autor: Rildo F. Santos
Coach e Consultor de Gestão de Negócio, Inovação e Tecnologia para a Gestão 2.0, a Gestão Ágil.

A Gestão Ágil ajuda as empresas a responder mais rápido as demandas de negócio e mudanças. A Gestão 2.0,
abrange Planejamento Estratégico, Gestão por Processos Ágeis, Gestão de Projetos Ágeis, Tecnologia da Informação
(Métodos Ágeis), Inovação e Liderança.

Minha Experiência:
Tenho mais de 10.000 horas de experiência em Gestão de Negócios, Gestão de Inovação, Governança e Engenharia de
Software. Formado em Administração de Empresas, Pós-Graduado em Didática do Ensino Superior e Mestre em Engenharia

de Software pela Universidade Mackenzie.

Fui instrutor de Tecnologia de Orientação a Objetos, UML e Linguagem Java na Sun Microsystems e na IBM.

Conheço Métodos Ágeis (SCRUM, Lead, FDD e XP), Arquitetura de Software, SOA (Arquitetura Orientado a Serviço),
RUP/UP - Processo Unificado, Business Intelligence, Gestão de Risco de TI entre outras tecnologias.

Sou professor de curso de MBA da Fiap e fui professor de pós-graduação da Fasp e IBTA.

Possuo fortes conhecimentos de Gestão de Negócio (Inteligência de Negócio, Gestão por Processo, Inovação, Gestão de
Projetos e GRC - Governance, Risk and Compliance), SOX, Basel II e PCI;
E experiência na implementação de Governança de TI e Gerenciamento de Serviços de TI. Conhecimento dos principais
frameworks e padrões: ITIL, Cobit, ISO 27001 e ISO 15999;

Desempenhei diversos papéis como: Estrategista de Negócio, Gerente de Negócio, Gerente de Projeto, Arquiteto de Software,
Projetista de Software e Analista de Sistema em diversos segmentos: Financeiro, Telecomunicações, Seguro, Saúde,
Comunicação, Segurança Pública, Fazenda, Tecnologia, Varejo, Distribuição, Energia e Petróleo e Gás.

Possuo as certificações: CSM - Certified SCRUM Master, CSPO - Certified SCRUM Product Owner , SUN Java Certified
Instrutor, ITIL Foundation e sou Instrutor Oficial de Cobit Foundation e Cobit Games;

Sou membro do IIBA-International Institute of Business Analysis (Canada)

Onde estou:
Twitter: http://twitter.com/rildosan
Blog: http://rildosan.blogspot.com/


Conteúdo: As partes

1 - Por quê melhorar os
processos ?

2 – Tutorial: Melhoria de

Processo

3 – Como melhorar os
processos ?

4 – Técnicas e ferramentas

5 - Exemplo


Comentário inicial:
Após o mapeamento e a modelagem de processo,vem a etapa de melhoria de
processo, esta etapa requer conhecimento do negócio, bem como ferramentas e
técnicas para definirmos qual é melhor caminho para redesenhar o processo.



1 - Por quê melhorar os processos ?

Por quê Melhorar os Processos ?
Devemos melhorar os processos quando temos os
seguintes motivos:

- Aumentar a qualidade dos serviços;

- Incrementar o nível de satisfação do cliente

- Atender a conformidade legal (compliance)

- Reduzir custos

- Melhorar a performance do negócio

- Aumentar a produtividade


Melhoria de Processo de Processo Melhoria e Otimização de Processos:


Melhoria de Processo de Processo Melhoria e Otimização de Processos:

Melhoria de Processo Técnica Ferramenta
Agregar Valor ao Cliente
Melhoria da Qualidade do Produto e/ou Serviço BPI (AS-IS e TO-BE) PDCA / Seis Sigma / Modelo ISO
Simplificar o processo BPI (AS-IS e TO-BE) Lean / PDCA
Inovação e Melhoria Continua BPI (AS-IS e TO-BE) Open Innovation / Kaizen / PDCA
Satisfação do Cliente BPI (AS-IS e TO-BE) PDCA

Agregar Valor ao Negócio
Redução de Capacidade Ociosa BPI (AS-IS e TO-BE) Lean / Seis Sigma
Redução de Custo BPI (AS-IS e TO-BE) Modelo de Custo ABC / Lean / PDCA
Redução de Desperdício BPI (AS-IS e TO-BE) Lean / Seis Sigma
Redução de Tempo BPI (AS-IS e TO-BE) Lean / Seis Sigma
Terceirização BPI (AS-IS e TO-BE) e-SCM


Por quê Melhorar os Processos ?
Redução de Custo
Terceirização do processo de impressão:
> Redução de 30% dos custos do processo de impressão
# ideal para grande volumes

Implementação de Centro de Serviços Compartilhados:

> Redução dos custos administrativos
# Ideal para grande empresas
:: Benchmark: PwC
= Quem já fez: Camargo Correia, Grupo Silvio Santos, GE

Implementação de VoIP:
> Redução dos custos de telecomunicação (telefonia) entre 20 a 30%

Implementação do sistemas de vídeo conferência (baseado na web)
> Redução de custos de viagem (de negócio).
Fato: Troca das reuniões presenciais por videoconferências pode diminuir os custos com
deslocamentos em até 40%, segundo uma pesquisa recente do instituto americano
Wainhouse Research.

E-Learning, adoção permite redução de custos, veja as declarações (fatos):
Bradesco: “Entre 2000 e 2003 investimos R$ 2,3 mi e obtivemos uma economia de R$ 86,3 mi”.
HSBC: “Comprovamos a aplicação do conhecimento e os resultados financeiros indo além das pesquisas de reação e das avaliações de
conhecimento”.
Embratel e Carrefour: “Os custos do treinamento a distância são aproximadamente 50% menores em comparação aos cursos presenciais”.
Ibmec: “Os resultados mostraram-se positivos com baixo índice de desistência (15%), desempenho dos alunos superior a 75% e grau de
satisfação positiva do cliente”. (fonte: http://www.elearningbrasil.com.br/premio/2008/licoes/#02)

Melhoria e Otimização de Processos: Custos

Iceberg de Custos
Custos
Visíveis

Custos
Invisíveis


Melhoria e Otimização de Processos: Custos

Iceberg de Custos, Telecom
Custos
Visíveis

Custos
Invisíveis



2 - Tutorial: Melhoria de Processo

Metodologia BPI: Uma introdução

BPI (Business Process Improvement), melhoria
de processo de negócio, é uma metodologia 1
(abordagem) que a ajuda a otimizar e entender
os processos de negócio com objetivo de
alcançar as metas e melhorar os resultados dos
processos.

O primeiro passo da BPI é determinar o cenário
atual dos processos, ou seja, o Modelo AS-IS.
O modelo AS-IS é importante, pois, ele nos ajuda
conhecer onde empresa está e qual a
performance dos processos (quais pontos fracos,
pontos de desconexão, tarefas de redundantes e
atividades de baixo valor agregado).

Na construção do modelo AS-IS, ainda não cabe
ao Analista de Processo de Negócio propor 2
melhorias, pois isto será feito na construção do
Modelo TO-BE .
A exceção, se for encontrada alguma coisa que
possa ser melhorada, mas que seja de
implementação rápida e agregue valor (Quick
Win), ela poderá ser feita antes mesmo do inicio
do modelo TO-BE.
O Modelo TO-BE apresenta uma proposta de
melhoria dos processos.


Projeto de Mapeamento, Modelagem e Melhoria de Processo:
Iniciação e
Mapeamento de Processos
1 Planejamento 2  Reuniões, Workshops, Entrevistas e Questionários
 Reunião executiva  Observação de Campo
 Definição do escopo e  Coleta de documentos (evidências)
objetivos  Análise dos sistemas legados
 Definição dos  Definição da notação, padrão e ferramenta de modelagem
Stakeholders

 Realização de
Workshop de Redesenho de Processo
Conscientização 4 (desenho do TO-BE)
Equipe e Usuários
 Mobilização da equipe
 Análise do Modelo do Processo
Equipe e Stakeholders  Desenhar os diagramas do
modelo do TO-BE
Stakeholders  Validar o modelo
 Apresentar o modelo
 Aprovar o modelo
Jul
Modelagem de Processo
(desenho do AS-IS)
3
 Desenhar os diagramas
Equipe , Usuários
do modelo do AS-IS e Stakeholders
 Validar o modelo
6 Encerramento
 Apresentar o modelo
 Definição do
ciclo de melhoria
Implementação continua
Equipe e Stakeholders 5  Reunião de
 Planejar a implementação encerramento
 Fazer Implementação do do projeto
modelo de TO-BE
 Validar a implementação
Equipe , Usuários e Stakeholders
 Realizar treinamento (se
preciso)

Melhoria de Processo: Road Map

Análise do Modelo de Processo

Modelo (AS-IS Apresentação, Validação
e Aprovação
do modelo (TO-BE)

Desenho (redesenho) do Modelo TO-BE


Melhoria de Processo:
Analise do Modelo de Processo

Simulação de Processo Análise de Gaps
Análise de Problemas Benchmarking
Grupo de Foco Medição de Desempenho
Observação de Campo Análise de Risco

3 4

Modelo AS-IS Modelo TO-BE
Cenário atual Cenário futuro (proposta de melhoria)

Conhecimento do negócio Competências

Melhoria e Otimização de Processos:
Otimização de Processos:
Técnicas de Análise de Processo:
Análise de Problema:

- Atividades “RE”:
- Passos feitos repetidamente para dar certo;

- Passos executados redundantemente em diferente partes da organização;
- Passos executados para refazer ou reparar erros ou para satisfazer clientes insatisfeitos e
- Passos que reconciliam informações.
- Passos com seqüenciais ruins, com tarefas em ordem errada
- Tarefas que não servem a nenhum propósito ou que valor baixo;
- Tarefas complexas que podem ser simplificadas e
- Uso inadequado de tecnologia.

Critério para Análise dos Processos:

Analise mais profundamente SE:
- Tarefas não foram decomposta, se são complexas ou não são entendidas;
- Não há acordo sobre o que realmente é feito na tarefa;
- Existem muitas variações sobre como é conduzido;
- Existem problemas aparentes, insatisfação ou transtornos com a tarefa;
- Indicadores da medição como:
- Tarefas com alta utilização de recursos ou de alto custo;
- Tarefas com gargalos, atrasos, filas ou estoque;
- Tarefas com falta ou carência de recursos de suporte
- Tarefas que aparentam ter controle demais ou em falta


Técnicas de Análise de Processo:
Técnica: Observação de Campo (do Fluxo do Processo):

- Do evento até o resultado, levando em consideração as diversas condições;
- Torna-se um pedido ou outro objeto inanimado e seja processado

- Atue como um cliente em diferentes cenários;
- Ache os “calos” e
- Experimente atrasos e frustrações.

Técnica: Analisar Valor Agregado veja Medições do Valor Agregado

Técnica: Análise de Gaps:
Tipos de Gap:
- Produto ou serviço errado;
- Restrições impostas por regulamentações ou recursos:
- Política restritivas;
- Processo com variação sem procedimento;
- Controle em demasia;
- Falta de controle de qualidade;
- Recurso inadequado ou indisponível
- Ergonomia pobre (falta de conforto)
- Layout ou ambiente inadequados
- Eficácia e Eficiência
- Formação de filas;
- Passos controlando outros passos;
- Valor agregado baixo ou negativo;
- Inflexibilidade /Muito lento para mudar ou responder.

Quick Wins
Identificar Quick Wins1,2

Principais Características:
- Uma mudança no processo que requeira pouco “pensar” e “testar” e não requeira consenso;

- Prover reação positiva ao trabalho da equipe;
- Dar credibilidade ao projeto;
- Ajudar a pagar pelo esforço;
- Perceber os benefícios imediatos e
- Promover adesão pelo uso de idéias dos stakeholders.

Identificar Critério de Avaliação para Quick Wins:

Idéia Renovação Quick Win
Quantidade de unidades afetadas Muitas Poucas
Tempo para implementar Longo Curto
Disponibilidade de orçamento Possível Certamente
Recursos afetados Pesadamente Levemente
Risco Alto Baixo
Suporte gerencial demandado Alto Baixo
Resistência esperada Muita Pouca
Fonte de idéia Equipe Colaborador

Nota (1): Tradução livre: Ganho rápido.
Nota (2): Outra opção de tradução: Melhorias de fácil implementação.


Quick Wins
Implementar os Quick Wins

Roteiro:
- Comunique a mudança a todas as áreas afetadas;

- Realize treinamento se necessário;
- Defina métodos e medidas de performance;
- Sempre meça antes e depois da mudança;
- Acompanhe (monitore) a mudança e
- Modifique se necessário.

Algumas boas práticas e dicas sobre Quick Wins:

- Não deve levar mais do que dias ou poucas semanas para implementar;

- Sempre mantenha um modelo “atual” como base de comparação;

- Alguns serão jogados fora;

- Seleção pode ter cunho político e

- Sempre meça o impacto com base de comparação.


Melhoria e Revisão de Processos:
Principais Benefícios da Revisão de Processos:
• Melhorar a qualidade/satisfação do cliente;
• Melhorar a produtividade/reduzir custos;
• Reduzir o tempo do ciclo;
• Estabelecer um sistema integrado de medição;

• Melhorar a comunicação interdepartamental;
• Reforçar o relacionamento interno cliente <=> fornecedor;
• Aumentar a visibilidade do desempenho;
• Decidir o que automatizar e
• Proporcionar o trabalho em equipe.

Mudanças Básicas Organizacional
É necessário que haja uma mudança na estrutura da organização o foco agora deve ser nos
processos e não mais nas funções.

DO FOCO NAS FUNÇÕES... DO FOCO NOS PROCESSO...


Melhoria e Revisão de Processos:
Organização centrada em processos:
Sistemas de trabalho específicos:
- Novas habilidades;
- Maior autonomia e responsabilidade;
UMA MUDANÇA
- Sistema gerencial descentralizado;

CULTURAL !!
- Proprietário do processo e equipe;
- Sistema de medição balanceado;
- Trabalhar para o cliente e não para o chefe;
- Foco em atividades que agregam valor;
- Eliminar tarefas que não agregam valor;
- Reduzir interfaces;
- Medir o valor ao cliente e
- Sistemas de custo por atividade.

Processos versus Produto. “Quem ganhará esta guerra ?”
Quanto maior for a qualidade dos processos maior será a qualidade dos resultados deste
processo, ou seja, o produto e/ou serviço

“A qualidade do produto é o resultado da qualidade do processo”

Vamos relembrar a definição de Processo:
“É um conjunto de atividades seqüenciais que transforma um ou mais tipos de entrada e cria
um produto que tem valor para seus clientes.”


Melhoria de Processo:
Analise do Modelo de Processo

Simulação de Processo Análise de Gaps
Análise de Problemas Benchmarking
Grupo de Foco Medição de Desempenho
Observação de Campo Análise de Risco

3 4

Modelo AS-IS Modelo TO-BE
Cenário atual Cenário futuro (proposta de melhoria)

Conhecimento do negócio Competências

Por que Simular Processo ?
Com as informações (extraídas das dimensões do processo), basta aplicar as técnicas de Análise de
Processo, para conseguirmos desenvolver o modelo TO-BE (proposta de melhoria do processo). Uma das
técnicas mais eficiente é a Simulação.

A simulação ajuda a você responder:
- Qual tempo de duração das atividades, tarefas e tempo gasto total do processo ?
- Quais os gargalos, defeitos, falhas, pontos desconexão e subutilização de recursos ?

- Qual é a matriz de competências necessária ?
- Qual é o custo real do processo ?
- Quais são os recursos necessários ?
-- Quantidade de recursos necessários ?
- Quais atividades que devem ser automatizadas e quais não deve ?
- Se as regras são consistentes e integras ?

Facilita:
Ajuda na definição de métricas e indicadores de performance
- Auxilia na determinação do fluxo
- Na definição do nível de qualidade


Exemplos de situação que Simulação de Processo ajuda a identificar:

- 40 minutos e 8 sistemas consultados para abrir uma conta corrente (quando a média de mercado é 20
minutos)

- 30 minutos para atender os clientes (quando a média de mercado é 15 minutos, inclusive 15 minuto é
determinado por lei*)

- 10 dias para aprovação de um empréstimo de R$ 10.000,00 (quando a média de mercado é 5 dias)


Exemplos de situação que Simulação de Processo ajuda a identificar:

Em um supermercado:
Quantas posições de caixa (para checkout) preciso ter para que meus clientes esperam
somente 15 minutos na fila ?

Em um Banco (agência de um banco):
Quantas caixa eletrônicos devemos ter na agência para atender uma demanda de 80
pessoas por hora ?

Em Central de Atendimento, Call Center, Central de Serviço ou Help Desk:
Quantas posição de atendimento deve ter para atender os clientes/usuário com TMA (tempo
médio de atendimento) de 3 minutos

Setores que já utilizam a simulação como a principal técnica para a melhoria de
processo:
- Logística e Cadeia de Suprimento
- Produção e Manufatura
- Segurança
- Mineração
- Siderurgia
- Papel e Celulose
- Serviços
- Etc...

Tipos de Simulação
Os modelos de simulação, podem ser classificados em:

Estático - denominam-se como modelo estático o que visam representar o estado de um sistema em um
instante ou que em suas formulações não se leva em conta a variável tempo

Dinâmico - Os modelos dinâmicos são formulados para representarem as alterações de estado do sistema
ao longo da contagem do tempo de simulação


Melhoria de Processo de Processo Abordagem da Simulação de Processo


Abordagem da Simulação de Processo
Exemplo da Abordagem Bottom Up:

Produzir Produtos
Macro
sob Encomenda1 Processos

Efetivar Planejar Produzir Entregar
Processos
Pedidos Produção produto o produto

Cadastrar Cliente Registrar Pedido Gerar OP Enviar para PCP Atividades

Solicitar dados Registrar o
Tarefas
do Cliente cliente



4 - Técnicas e Ferramentas de Gestão

Técnicas de Análise de Negócio Análise SWOT
Análise SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities and threats)
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário, sendo usado
como base para gestão e planejamento estratégico, ela pode ser utilizada para análise de
cenários complexos, mas devido a sua simplicidade, também pode ser utilizada para
qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um “site” ao lançamento de novo

produto.

Ponto Forte Ponto Fraco

É a diferenciação É uma situação inadequada
conseguida pela empresa da empresa que lhe

Interno
que lhe proporciona uma proporciona uma
vantagem operacional e desvantagem operacional e
competitiva no ambiente competitiva no ambiente
empresarial. É controlável. empresarial.
É controlável.

Oportunidades Ameaças
Externo
São forças ambientais São forças ambientais
controláveis pela empresa incontroláveis pela empresa
que criam obstáculos e/ou
que podem favorecer a sua dificuldades à sua ação
ação estratégica, desde que estratégica, mas que podem
conhecidas e aproveitadas ou não ser evitadas desde
enquanto perdurarem. que conhecidas a tempo.

conselho de Sun Tzu (Arte da Guerra: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se
contra as ameaças ” (SUN TZU, 500 a.C.)

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Benchmarking
Quando a empresa tem o objetivo a líder do seu segmento ela também tem que se
preocupar com o desempenho dos concorrentes.
Como saber se desempenho dos processos da minha empresa são os melhores ?
Qual será o desempenho dos meus concorrentes ?
O benchmarking é a ferramenta que me ajuda a responder estas questões.

Definição:
Benchmarking:
O benchmarking é definido com um “processo contínuo e sistemático de avaliação de produtos, serviços e
métodos em comparação aos concorrentes mais sérios e aos das empresas reconhecidas como líderes”(1)
Benchmark:
É uma medida. uma referência ou medida-padrão para a comparação; nível de performance reconhecido
como padrão de excelência para um processo de negócio específico

Tipos
Benchmarking interno: Benchmarking Funcional:
É a comparação entre as operações ou serviços É a comparação entre empresas com processos
similares dentro da própria empresa, não semelhantes em uma função ou atividade do
necessariamente no mesmo local. mesmo segmento. Exemplo: Serviços de
Exemplo: Comparação entre plataformas, distribuição e logística.
Unidades Regionais e etc
Benchamarking Genérico:
Benchmarking competitivo: É a comparação de processos com empresas de
É a comparação com os melhores concorrente classe mundial. As empresas podem estar em
(exemplo: líder do segmento) externos. segmento diferentes mas devem possuírem
processos similares
33

Brainstorming
O brainstorming (ou "tempestade de idéias"), foi criada por Alex Osborn é uma técnica ou ferramenta
que a ajudar desenvolver, explorar a capacidade criativa das pessoas.
Brainstorming propõe que um grupo de pessoas se reúnam e se utilizem das diferenças em seus
pensamentos e idéias para que possam chegar a um denominador comum.

O brainstorming pode ser utilizado para diversas finalidades como:
Desenvolvimento de novos produtos - obter idéias para novos produtos e efetuar melhoramentos aos

produtos existentes.
Publicidade - desenvolver idéias para campanhas de publicidade.
Resolução de problemas - conseqüências, soluções alternativas, análise de impacto, avaliação.
Gestão de Processos - encontrar formas de melhorar os processos comerciais e de produção.
Gestão de Projetos - identificar objetivos dos clientes, riscos, entregas, pacotes de trabalho, recursos,
tarefas e responsabilidades.
Formação de Equipes - geração de partilha e discussão de idéias enquanto se estimulam os
participantes a raciocinar.

Há 3 principais partes no brainstorming:
Encontrar os fatos, Geração da idéia, Encontrar a solução.

34

Brainstorming
Da busca dos fatos na resolução de um problema existem duas sub partes:
Definição do problema e Preparação.
Inicialmente, identifica-se o problema. O Brainstorming funciona para problemas que têm muitas
soluções possíveis tal como a geração de idéias para o produtos com baixa aceitação no mercado.
Depois é necessário colher toda a informação que pode relacionar-se com o problema.

Geração de idéias por brainstorming.

Busca da solução: Avaliar e selecionar as melhores idéias.
Regras. Quatro principais regras do brainstorming são:

- Críticas são rejeitadas;
- Criatividade é bem-vinda;
- Quantidade é necessária;
- Combinação e aperfeiçoamento são necessários (O objetivo desta regra é encorajar a geração de
idéias adicionais para a construção e reconstrução sobre as idéias dos outros)

35

PDCA
O PDCA (conhecido também como ciclo de Deming) tem por objetivo a aplicação do
ciclo de melhoria continua de um processo.
O PDCA é dividindo-a em quatro principais fases:

PLAN: (planejar) Planejar e estabelecer qual são os

objetivos, procedimentos e atividades necessárias para o
alcançar os resultados (as metas).
Planejar Executar
DO: (Executar) Realizar, execução das atividades. Plan DO

CHECK: (Verificar) Monitorar e avaliar os resultados, Agir Verificar
periodicamente comparando-os com os resultados Act Check
planejado.

ACT: (Agir ou Ação) Agir para que o resultados sejam
alcançados, para que os processos sejam melhorados.
Elaborar novos planos de ação, de forma a melhorar a
qualidade, eficiência e eficácia. Aprimorando a execução
e corrigindo eventuais falhas.

36

Diagrama de Causa-Efeito
O Diagrama de Ishikawa (Diagrama de Causa-Efeito ) é utilizado quando necessitamos identificar,
explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um problema ou de uma situação específica. Podemos
usá-lo na classificação de um processo, na identificação de causas de um problema, na identificação de
recursos de um processo, etc.

Embora possa ser utilizada individualmente, a principal qualidade do Diagrama de Causa-Efeito é sua
capacidade de orientar a discussão em grupo, estimulando a participação de todos e conduzindo os

participantes a identificar as causas ou os fatores responsáveis por um dado problema ou situação
(efeito). Permite a organização das idéias e sua visualização agrupada, destacando as áreas mais
significativas.

Matéria Recursos
Prima Humanos

Matéria-Prima Falta de
de baixo custo Capacitação
Problemas com
Fornecedor Desmotivação
Produto com
Baixa Qualidade
Falhas no PCP
Falha na
Equipamento inspeção
com problema e ensaios

Inspeção e
Produção
Ensaios

Causas Efeito
37

5W2H
O 5W2H é uma técnica/ferramenta simples, porém eficiente para o planejamento, formado
por um conjunto de sete colunas (uma planilha ou relatório por colunas), cada uma delas
encabeçada por um título (em inglês, na sua origem):
Inglês Português Comentário
What? O quê? O que é a atividade ? O que é assunto? assunto?
O que deve ser medido?

Who Quem? Quem executa a atividade ou operação? Quem a equipe responsável?
Quem depende da execução da atividade?
A atividade depende de quem para ser iniciada?
Where Onde (local) Onde a atividade será realizada? Em que lugar? Onde serão feitas as
reuniões presenciais da equipe?
Why Por quê? Por que a atividade é necessária? Ela pode ser omitida? Por que A, B
e C foram escolhidos para executar essa atividade?
When Quando Quando será feito (data)? Quando será o início da atividade? Quando
será o término? Quando serão as reuniões presenciais?
How Como Como atividade será executada? De que maneira? Como acompanhar
o desenvolvimento dessa atividade? Como A, B e C vão interagir para
executar essa atividade?
How much Quanto (Quanto custa) Quanto custa a execução da atividade ? Quanto custa a operação
atual? Qual é a relação custo x benefício?

A 5W2H é uma ferramenta prática que permite, a qualquer momento, saber os dados
mais importantes de um projeto. Os pontos importantes sobre o projeto e cada atividade
teremos que definir.

38

5W2H
Exemplo:
O Quê? Quem? Onde? Por Quê? Quando? Como? Quanto?
Construir o Facilitadores e Entendimento Realização de
Sala de
mapa de Analista de do negócio 12/02/2008 Workshops R$ 1800,00
reuniões
relacionamento Negócio

Comprar uma Melhorar o Solicitação de
ferramenta de Projetos controle e Compras
gestão de Compras Solutions produtividade 10/02/2008 R$ 14.000,00
projetos (fornecedor) da equipe de
gestão
Gerenciamento Mensurar a Acompanhamento
Sala de Reuniões
do processo Coordenador efetividade do semanal 0
reuniões semanais
processo

39

Utilizando as Técnicas
3
Planejar Executar
Plan DO

Identificar a Causa do Problema Agir Verificar Para corrigir o problema
Act Check

Software Procedimento
Ciclo PDCA

Receber Pedido

Software Ausência de
Indisponível Procedimentos
Formais 2 Preencher Pedido Enviar Fatura

Software Procedimentos
Defasado/ desatualizados Entrega

[pedido urgente] [senão]
Inadequado
Não conformidade Receber Pagamento

no Processo Entrega durante
a noite
Entrega Regular

Estação de Sobrecarga
trabalho de trabalho
indisponíve Falta de
l habilidade
Servidor
indisponível desmotivação Encerrar Pedido

Hardware Pessoa

1

Sessão de Brain Storming
para identificas as causas


5 – Exemplo e Exercício : Melhoria de Processo

Exercício: Melhoria de Processo

1 Mapa de Processo do Hotel Harmonia


2 Diagrama do processo de Reserva (Modelo AS-IS) por completo.


Para reduzir as despesas operacionais (riscos operacionais), exemplo:
"no-show". O hotel resolveu que no ato da reserva o cliente deverá
fazer um depósito de 20% do valor da reserva.
E que somente após o depósito efetivado será confirmado a reserva.
Este depósito deve em no máximo 2 dias após solicitação de reserva.
Caso o depósito não seja feito a reserva será cancelada.

Departamentos do hotel envolvidos:
-Setor de Reserva e Financeiro
-Instituição Financeira:
- Banco

Desenhar o Modelo TO-BE


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