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BPM como estratégia para o
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Leandro Jesus
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Em resumo
• 1º ponto: consciência do que são
processos
• 2º ponto: entendimento da natureza
dos processos a serem transformados
• 3º ponto: ganhos rápidos com a
transformação
www.abpmp.org/br
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Leandro Jesus
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  • 2. www.abpmp.org/br BPM – a bola da vez? Nos últimos 12 meses mais da metade das empresas investiu em melhoria de processos e gestão. Nos próximos 12 meses, 60% das empresas pretendem melhorar processos e gestão. Fonte: Pesquisa EXAME com as maiores empresas do país (Out/2012)
  • 3. Nós, profissionais de BPM, conhecemos e estamos convencidos de que nossa empresa precisa do gerenciamento de processos de negócio! Contudo....
  • 4. ... como as demais pessoas enxergam o gerenciamento de processos e o nosso trabalho? Qual feedback recebemos?
  • 5. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 5 NAO AGUENTO MAIS...
  • 6. www.abpmp.org/br Exemplos de Feedback negativos • “Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos atualizados?” • “Isso não é prioridade para nós agora” • “Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar” • “Eu tenho que gerenciar a minha área e ainda ser dono de processo?”
  • 7. www.abpmp.org/br Nossa conclusão ingênua... • “O grande problema de BPM é a falta de apoio da alta administração!” • “A organização não entende e não quer aplicar o que é gestão por processos!
  • 8. www.abpmp.org/br Uma conclusão mais provável... “Enquanto BPM não gerar CRESCIMENTO E LUCRO na prática, ele NÃO será uma prioridade para a alta administração!”
  • 9. www.abpmp.org/br QUEM NÓS QUEREMOS SER? BPM “PEQUENO” i) Definição e controle de procedimentos; ii) Suporte à especificação de requisitos de sistemas. A organização se transforma e posteriormente utiliza processos para padronizar a nova forma de operar BPM “GRANDE” Geração de crescimento e lucro para as organizações, a partir da entrega de melhores produtos e serviços A organização utiliza a orientação por processos para se transformar
  • 11. www.abpmp.org/br Produtividade no Brasil A produtividade brasileira é a mesma dos anos 70 e isso tem graves implicações para o país e para as empresas Fonte: Exame, Out/12
  • 12. www.abpmp.org/br Processos Cliente TIPessoas Transformação é conseguida através do alinhamento de processos, pessoas e tecnologias para o alcance de resultados significativos para o cliente. Transformando por meio de processos
  • 13. www.abpmp.org/br Ganhos com a Transformação
  • 14. www.abpmp.org/br O que está faltando para chegar lá?
  • 16. www.abpmp.org/br | 16/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Boa noite, No dia 18/02/13 a EMPRESA X me ligou oferecendo uma linha de telefone fixo e internet de 5 Mb mais um modem wifi gratis. A atendente disse que seria instalado ate o dia 25/02/13. No dia 26/02/13 liguei para saber porque não tinha instalado, e fui informado para aguardar 24 horas que área técnica entraria em contato comigo, esperei e nada de contato. No dia 04/03/13 liguei novamente mais uma vez a atendente informou para aguardar 24 horas para área técnica entrar em contato e nada de contato.protocolo 20131012869771 No dia 19/03/13 liguei novamente mais uma vez a atendente informou para aguardar 24 horas para área técnica entrar em contato e nada de contato.protocolo 20131046540988 Hoje já é dia 24/03/13 e nada de instalação, se eles não têm o serviço porque me ofereceram? Qual o problema a ser resolvido? Fonte: Reclame Aqui
  • 17. www.abpmp.org/br | 17/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 O QUE É O PROCESSO? VISÃO DO CLIENTE Da Solicitação do serviço Até serviço instalado e em funcionamento Prazo e qualidade
  • 18. www.abpmp.org/br | 18/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 O QUE É O PROCESSO? VISÃO INTERNA TécnicaComercial Presidente Meta de Venda (quanto maior volume, melhor) Meta de Prazo (quanto mais rápido, melhor)
  • 19. www.abpmp.org/br | 19/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 ESCOPO FUNCIONAL VS ESCOPO PONTA-A-PONTA Processos desintegrados Cliente é o integrador! Processos integrados Ponto único de contato!
  • 20. www.abpmp.org/br | 20/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 Falta de consciência de processos e o impacto em TI CRM Legado ERP Módulo Módulo Módulo Módulo Aplicativos monolíticos e funcionais Múltiplas interfaces com usuário Fonte: baseado em Rosemann, 2009
  • 21. www.abpmp.org/br 2º ponto: entendimento da natureza dos processos a serem transformados
  • 22. www.abpmp.org/br • Trabalho sistemático e repetível • Dependente de padrões e treinamento • Facilidade de automação • Trabalho flexível e subjetivo • Dependente de expertise e experiência • Maior resistência a padrões e sistemas engessados Trabalho de Rotina Trabalho de Conhecimento Trabalho de Rotina vs de Conhecimento
  • 23. www.abpmp.org/br Peter Drucker A contribuição mais importante que a gestão precisa trazer no século 21 é similar ao aumento de produtividade do “trabalho do conhecimento” e do trabalhador do conhecimento.” “A contribuição mais importante, e de fato a única verdadeiramente , da gestão no século 20 foi o aumento de cinquenta vezes na produtividade do trabalhador manual em fabricação. (...)
  • 24. A maior parte das técnicas de BPM atuais foram pensadas para o trabalho manual do século 20. Elas precisam ser repensadas para o trabalho do conhecimento do século 21!
  • 25. www.abpmp.org/br Consequência para a documentação de processos
  • 26. www.abpmp.org/br Rumo a uma documentação “Inteligente” Processo (definição e escopo) Processo (definição e escopo) Processo (definição e escopo) Macroprocesso Macroprocesso Processo (definição e escopo) Processo (definição e escopo) Processo (definição e escopo) Arquitetura de Processos Padronizaçãosob necessidade Gestãodescentralizada Padronizaçãomínima Gestãocentralizada Procedimentos e instruções de trabalho Fluxograma Procedimentos e instruções de trabalho FluxogramaFluxograma Fluxograma Sem Fluxograma Sem Fluxograma Sem Procedimentos e Instruções de Trabalho Sem Procedimentos e Instruções de Trabalho
  • 28. www.abpmp.org/br ORIENTAÇÃOTRILHO QUE TIPO DE PROCESSOS QUEREMOS?“PADRONIZAÇÃO” “ESTABILIDADE” “ROTINA” “FLEXIBILIDADE” CASO-A-CASO “INCERTEZA” Que tipo de processos queremos construir?
  • 30. www.abpmp.org/br Quanto tempo você leva para conduzir um projeto de transformação hoje? • No mapeamento e análise dos processos atuais? • No desenho dos processos futuros? • Na implementação de melhorias associadas a pessoas/organização? • No desenvolvimento e implementação de sistemas? Quanto retrabalho existe nesse ciclo hoje?
  • 31. www.abpmp.org/br custo Conhecimento vem na integração final, ou nos relatórios de uso do sistema Pouco aprendizado durante o projeto “Aprendizado Tardio” tempo O ciclo tradicional: aprendizado tardio
  • 32. ABORDAGEM ÁGIL Ao invés de apenas “Pensar/Planejar o que construir”, teste um pouco o conceito de “construir para poder pensar/planejar”...
  • 33. www.abpmp.org/br Entrega Conhecimento (redução de riscos) Crescimento do conhecimento com integração contínua e antecipada Sequencia de desenvolvimento Indiferente (com respeito ao conhecimento) tempo Podemos aprender cedo no projeto
  • 34. www.abpmp.org/br 34 Ciclos enxutos de transformação (Sprints) tempo Nível de Desempenho Desempenho atual (AS IS) Desempenho ideal (TO BE)
  • 35. www.abpmp.org/br 35 Mínimo Processo Viável (MVP) Fonte: adaptado de Cooper e Vlaskovits (2010) Cliente Processo Problema, restrição ou oportunidade Solução Processo/ plataforma Funcionalidades; Desenvolvimento do Processo Customer Development Problema / Solução Validação Mínimo Processo Viável (MVP) = processo com as características mínimas necessárias para testar um determinado conjunto de hipóteses.
  • 36. www.abpmp.org/br Em resumo • 1º ponto: consciência do que são processos • 2º ponto: entendimento da natureza dos processos a serem transformados • 3º ponto: ganhos rápidos com a transformação
  • 38. www.abpmp.org/br Obrigado! Leandro Jesus Vice Presidente ABPMP Brasil leandro@abpmp-br.org