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O Valor de
Business Process Management
Professor Michael Rosemann, PhD, MBA
Business Process Management Group
Information Systems Discipline
Faculty of Science and Technology
Queensland University of Technology
Brisbane Australia
O que é BPM?
… a disciplina que é responsável por
tornar processos um ponto-chave no
projeto e gestão de um sistema.
As três faces de BPM:
BPM = TI
-Valor da automação de processos:
- racionalização
- consistência
- redução do índice de erro
- redução no tempo do processo
- modelo para execução
- BPMS; Workflow; EAI; SOA….
As três faces de BPM:
BPM = Projeto
-Valor da gestão do ciclo de vida de um
processo
- análise do processo
- melhoria no processo
- implantação do processo
- mudança na gestão do processo
- Seis Sigma; Lean Management
As três faces de BPM:
BPM = Capacidade da Empresa
-Valor a partir da mentalidade de
processos da empresa
- alinhamento estratégico
- ownership de processos / BPM CoE
- educação em BPM
- mudança cultural
- Maturidade de BPM; Roadmap; Estratégia
Mas: Análise do Processo Comum
Foco em problemas, não em valor
• Análise SWOT de processos
• Identificação interativa de problemas
• Análise do ponto de vista processual
• Análise de interação com o cliente
• Análise das 7 perdas
• Análise de cenários
• Análise de Pareto
• Análise de gargalos
• Análise do Tempo/ Qualidade/ Custo do processo
• Simulação de processos
O que é Valor de BPM?
… o impacto positivo da Gestão por
Processos no sistema.
Problemas Típicos com o
Valor de BPM
• Foco em atividades ou impactos, não em
valores
• Falta de acompanhamento dos esforços de
BPM devido ao modelo de financiamento
• Acreditar que o BPM é a única fonte de valor
• Falta de acompanhamento ou de habilidade
para acompanhar o valor de BPM
• Falta de comunicação do valor de BPM
Onde está nossa confiança?
BPM Valor de BPM
O que vem primeiro?
Valor Esperado
de BPM
BPM
www.human-synergistics.com.au
Valores -> Iniciativas de BPM
(Caso: Utility Company)
Fatores no Modelo de Sinergia Humana
• 11 Realização
• 12 Auto-atualização
• 1 Incentivo
• 2 Afiliativo
• 3 Aprovação
• 4 Convencional
• 5 Dependente
• 6 Revogação
• 7 Oposicionista
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• 9 Competitivo
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Estilos Construtivos
(interação, orientado a qualidade, produtivo)
Estilos Passivos/Defensivos
(seguros-centrados)
Estilos Agressivos/Defensivos
(enérgico, manutenção do status-quo)
www.human-synergistics.com.au
Valores -> Iniciativas de BPM
(Caso: Utility Company)
Eliminar aprovações
Reduzir benchmarkings
corporativos
Ter processos
menos detalhados
Incentivar inovação em processos
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responsabilidade
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humana
Reduzir mentalidade
de‘dependência de processos’
Simplificar processos
Encorajar
melhoras locais
em processos
Reduzir controles e checagens
Tolerar falha
Desenhar processos de inovação
Michael Rosmann - O valor de BPM
Qual você espera que seja o
impacto de BPM na SUA
organização?
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A descrição de uma função para o dono do processo
Uma solução de BPM implantada
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Impacto?
A quebra na Cadeia de Valor de BPM
Tipos de Impacto de BPM
• Mudanças de mentalidade
– ‘todo gestor tem consciência de processos’
• Mudanças na transparência organizacional
– ‘todos podem ter acesso a modelos de processos’
• Aumento do foco de processos em projetos
de TI
– ‘Nós automatizamos processos de negócios’
• Mudanças no desempenho corporativo
– ‘ tempo do processo foi reduzido em 30%’
Gestão de Valor de BPM
Atividade
de BPM
ValorLeva a Impacto leads toÉ colhido Benefícios É gerado
Valor Positivo = Sucesso
Quais são as diferenças?
• Atividade de BPM
– Tarefa dentro do ciclo de vida do processo
– EX: modelagem de processo, melhora no processo
• Impacto
– Mudança no sistema devido à atividade de BPM
– Ex: Processos são documentados, funcionários estão
cientes da abordagem de melhoria de processos
Quais são as diferenças?
• Benefícios
– Um impacto é positivo (efetivo) para o sistema
– Ex: Um novo processo leva a um rendimento mais alto
• Valor
– Um benefício eficiente, ou seja, os esforços relacionados
são justificados
– Ex: Uma semana de atividade do processo de mineração
leva a uma melhor visão dos gargalos (impacto) que
ajudaram a agilizar o processo (benefícios). O valor
financeiro é maior do que o esforço de uma semana
Seis Medalhas de Valor
• Ouro: valores humanos
• Prata: valores organizacionais (Ex: rentabilidade)
• Aço: valores da qualidade
• Vidro: inovação, simplicidade, criatividade
• Madeira: Valores ambientais
• Bronze: Valores perceptíveis
Michael Rosmann - O valor de BPM
Exemplo de Valor de Prata
Tazbaz (2010)
Michael Rosmann - O valor de BPM
Tsunami na
Indonésia
100.000
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Terremoto no
Paquistão
95.000
famílias
Terremoto de
Yogyakarta
65.000
famílias
assistência parcial em
até 2 meses
28.021 29.229 53.112
assistência total em
até 2 meses
0 0 42.911
número de familias
assistidas diariamente
445 555 613
% bens provenientes
dessa região
13% 68% 100%
Mapa de Valor de BPM
Valores Diretos de BPM
- Influência direta no desempenho corporativo
- BPM como um direcionador (excelência de processos =
vantagem competitiva)
- Orientar os negócios
- ‘BPM na superficie’
Valores Indiretos de BPM
- BPM contribui para uma iniciativa maior (Projetos,
Programas)
- BPM como um facilitador
- Guiado pelo negócio
- ‘BPM embaixo da superficie’
Identificar Valor de BPM
• Valor Direto
– Satisfação dos clientes no tratamento dos
pedidos está em cerca de 81%.
– Somos capazes de proporcionar um
desempenho de chegada a bordo de 45min
• Valor Indireto
– Todos os novos funcionários recebem
treinamento de processos
Benefícios Interligados
BPM
Atividade 2
Impacto 2 Benefícios ValorLeva a leads tosão colhidos leads toÉ gerado
BPM
Atividade 1
Impacto 1Leva a
Atividades
de Gestão
da Mudança
Impacto BenefíciosLeva a leads toSão colhidos
Potenciais Obstáculos na
Gestão de Valor de BPM
Atividade
BPM
Impacto Benefícios ValorLeva a leads tosão colhidos leads toÉ gerado
Inconsciente Ineficaz Ineficiente
Modelagem de
Processos
Consciência de
Processos
Ímpeto para a
mudança do
processo
Percepção do
benefício gerado
Nem toda iniciativa de BPM levará a valores
que mudam a natureza da organização
- seja realista
- não prometa demais
- mantenha-se proximo ao seu caráter
Caso:
Australian Fortune 100 Company
“Acredito que agora temos métodos,
ferramentas, técnicas e treinamentos de
BPM sob controle. Com objetivo de obter
valor corporativo a partir do BPM,
precisamos de diferentes competências. Aí
já não sou mais eu…’
BPM Manager, Sydney
33
Como saber se em um ano você
foi bem sucedido e não apenas
teve impacto com BPM?
” A gerência estratégica usa os
processos fim-a-fim em seu domínio e
está informando as decisões de
negócio baseadas na melhoria de
processo.”
34
Impacto, benefício, valor?
- Caso 1 -
Impacto, benefício, valor?
- Caso 2 -
“A maturidade, compreensão e
aceitação de nossa arquitetura de
processos de negócios melhorou
visivelmente.”
35
“Ser capaz de medir o desempenho
dos processos definidos como base
para melhoria contínua.”
Impacto, benefício, valor?
- Caso 3 -
“Quando houver uma melhoria na
rentabilidade diretamente atribuível à
atividade de BPM dentro da
organização.”
Impacto, benefício, valor?
- Caso 4 -
“A alta gestão rotineiramente
fala/pergunta sobre o desempenho
dos processos.”
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“Um ROI real e previsto em BPM foi
conseguido e demonstrado.”
39
Impacto, benefício, valor?
- Caso 6 -
Definir valores “SMART" de
BPM
• S – Específicos (specific)
• M- Mensuráveis
• A - Alcançáveis
• R - Realistas
• T - Atrelados ao prazo (timely)
Gestão do Valor de BPM
• Identificar valores de BPM
– Indiretos, diretos
• Identificar donos dos valores
– Quais stakeholders demandam /detêm quais valores?
• Definir tipo e medida dos valores
– SMART
• Selecione o valor adequado de BPM
– Empresa, projeto, TI
• Foco no valor de condução de atividades de BPM
• Monitorar e divulgar valores de BPM
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Identificar Donos dos
Valores
42
Valor 1 Valor 2 Valor 3
Stakeholder 1
Stakeholder 2
Stakeholder 3
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Identificar tipo de valor de BPM
Insatisfação
Satisfação
Expectativas
superadas
Expectativas
não atendidas
Atividades de BPM
direcionadas pelo valor
• Identificação de processos
• Modelagem de processos
• Análise de processos
• Melhoria de processos
• Implementação de processos
• Execução de processos
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Identificação de Processos direcionada por valor
- Caso: Ferramenta de contabilização do valor de negócio da QIC
Dimensão Definição Pesos
(a partir da
data)
Reputação As mudanças requeridas do processo devem contribuir para manter a
boa reputação de QIC.
16%
Cliente Alinhar com a estratégia corporativa QIC e reconhecer que a missão
QIC é fornecer gerenciamento de investimentos de alta qualidade e
serviços de consultoria para maximizar o retorno de investimento
para nossos clientes, de acordo com suas expectativas e tolerância ao
risco.
22%
Processos de
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O foco comercial de QIC exije que as melhorias contínuas sejam feitas
para oferecer um serviço excelente aos clientes ao maximizar retornos
de investimentos realizados.
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Oportunidade
Financeira
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Regulamento &
Conformidade
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Recursos
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A dimensão dos Recursos Humanos foi incluída no reconhecimento de
que as pessoas são a base para o sucesso da QIC.
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Técnicas de Análise de Valor de
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• Análise de valor-agregado
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• Valor adicionado a atividade(VA)
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– Avaliar todos NVAUs para a eliminação
Tarefa do Processo VA NVA NVAU
Chamar o help
desk
NVA
Registrar NVA
Verificar o pedido
conhecido
VA
Enviar e-mail para NVAU
Avaliar o pedido VA
Conger (2010)
Técnicas de Análise de Valor de
Processos
• Método Hedonista
– Calcular o valor monetário (Prata) por hora para os trabalhadores
envolvidos antes e depois do re-desing de processos
– O valor aumenta se um funcionário realiza mais atividades
adequadas ao seu papel (ex: o especialista realiza trabalhos
menos burocráticos)
Trabalho
executivo
Trabalho
especialista
Trabalho
técnico
Trabalho
administrativo
Valor da
taxa hora
Executivo 79.74% 20.26% 0% 0% $100
Especialista 10 % 60% 20% 10% $80
Técnico 0% 0% 88.89% 11.11% $50
Responsável
por serviços
administrativos
0% 0% 5.26% 94.74% $30
Valor
Hedonista
$101.51 $94.07 $52.66 $28.74
Valor do
negócio
TempoDados
de
latência
Análise de
latência
Decisõe de
latência
Tempo
de
reação
Infra-estrutura
de latência
Ocorrência de processos
relevantes
Processar dados
recebidos
Análise de
processos
concluída Medidas tomadas
Aceleração do processo por
meio do monitoramento
Inspired by Hackathorn, 2002
Valor
perdido pela
latência
Valor do
monitoramento
de processos
Monitoramento de Processos direcionado
por valor
Sumário
• Apontar para “valor agregado”, não para as
curiosidades de BPM
• Foco nos valores de BPM, não só para as
atividades de impacto ou benefícios de
BPM
• Identificar as iniciativas corretas de BPM
• Incluir como foco o valor em todas as fases
da metodologia do processo
• Modelar e relacionar valores de BPM
52
Prof. Michael Rosemann, PhD
Information Systems Discipline
Faculty of Science and Technology
Queensland University of Technology
126 Margaret Street
Brisbane Qld 4000, Australia
E-mail: m.rosemann@qut.edu.au
Twitter:ismiro
Web: www.bpm.fit.qut.edu.au

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Michael Rosmann - O valor de BPM

  • 1. O Valor de Business Process Management Professor Michael Rosemann, PhD, MBA Business Process Management Group Information Systems Discipline Faculty of Science and Technology Queensland University of Technology Brisbane Australia
  • 2. O que é BPM? … a disciplina que é responsável por tornar processos um ponto-chave no projeto e gestão de um sistema.
  • 3. As três faces de BPM: BPM = TI -Valor da automação de processos: - racionalização - consistência - redução do índice de erro - redução no tempo do processo - modelo para execução - BPMS; Workflow; EAI; SOA….
  • 4. As três faces de BPM: BPM = Projeto -Valor da gestão do ciclo de vida de um processo - análise do processo - melhoria no processo - implantação do processo - mudança na gestão do processo - Seis Sigma; Lean Management
  • 5. As três faces de BPM: BPM = Capacidade da Empresa -Valor a partir da mentalidade de processos da empresa - alinhamento estratégico - ownership de processos / BPM CoE - educação em BPM - mudança cultural - Maturidade de BPM; Roadmap; Estratégia
  • 6. Mas: Análise do Processo Comum Foco em problemas, não em valor • Análise SWOT de processos • Identificação interativa de problemas • Análise do ponto de vista processual • Análise de interação com o cliente • Análise das 7 perdas • Análise de cenários • Análise de Pareto • Análise de gargalos • Análise do Tempo/ Qualidade/ Custo do processo • Simulação de processos
  • 7. O que é Valor de BPM? … o impacto positivo da Gestão por Processos no sistema.
  • 8. Problemas Típicos com o Valor de BPM • Foco em atividades ou impactos, não em valores • Falta de acompanhamento dos esforços de BPM devido ao modelo de financiamento • Acreditar que o BPM é a única fonte de valor • Falta de acompanhamento ou de habilidade para acompanhar o valor de BPM • Falta de comunicação do valor de BPM
  • 9. Onde está nossa confiança? BPM Valor de BPM
  • 10. O que vem primeiro? Valor Esperado de BPM BPM
  • 12. Fatores no Modelo de Sinergia Humana • 11 Realização • 12 Auto-atualização • 1 Incentivo • 2 Afiliativo • 3 Aprovação • 4 Convencional • 5 Dependente • 6 Revogação • 7 Oposicionista • 8 Superioridade • 9 Competitivo • 10 Perfeccionista Estilos Construtivos (interação, orientado a qualidade, produtivo) Estilos Passivos/Defensivos (seguros-centrados) Estilos Agressivos/Defensivos (enérgico, manutenção do status-quo)
  • 13. www.human-synergistics.com.au Valores -> Iniciativas de BPM (Caso: Utility Company) Eliminar aprovações Reduzir benchmarkings corporativos Ter processos menos detalhados Incentivar inovação em processos Delegar responsabilidade pelos processos Incluir pontos de interação humana Reduzir mentalidade de‘dependência de processos’ Simplificar processos Encorajar melhoras locais em processos Reduzir controles e checagens Tolerar falha Desenhar processos de inovação
  • 15. Qual você espera que seja o impacto de BPM na SUA organização?
  • 16. Um modelo de processos Um treinamento Six Sigma A descrição de uma função para o dono do processo Uma solução de BPM implantada Uma proposta para um novo processo de negócios Impacto? A quebra na Cadeia de Valor de BPM
  • 17. Tipos de Impacto de BPM • Mudanças de mentalidade – ‘todo gestor tem consciência de processos’ • Mudanças na transparência organizacional – ‘todos podem ter acesso a modelos de processos’ • Aumento do foco de processos em projetos de TI – ‘Nós automatizamos processos de negócios’ • Mudanças no desempenho corporativo – ‘ tempo do processo foi reduzido em 30%’
  • 18. Gestão de Valor de BPM Atividade de BPM ValorLeva a Impacto leads toÉ colhido Benefícios É gerado Valor Positivo = Sucesso
  • 19. Quais são as diferenças? • Atividade de BPM – Tarefa dentro do ciclo de vida do processo – EX: modelagem de processo, melhora no processo • Impacto – Mudança no sistema devido à atividade de BPM – Ex: Processos são documentados, funcionários estão cientes da abordagem de melhoria de processos
  • 20. Quais são as diferenças? • Benefícios – Um impacto é positivo (efetivo) para o sistema – Ex: Um novo processo leva a um rendimento mais alto • Valor – Um benefício eficiente, ou seja, os esforços relacionados são justificados – Ex: Uma semana de atividade do processo de mineração leva a uma melhor visão dos gargalos (impacto) que ajudaram a agilizar o processo (benefícios). O valor financeiro é maior do que o esforço de uma semana
  • 21. Seis Medalhas de Valor • Ouro: valores humanos • Prata: valores organizacionais (Ex: rentabilidade) • Aço: valores da qualidade • Vidro: inovação, simplicidade, criatividade • Madeira: Valores ambientais • Bronze: Valores perceptíveis
  • 23. Exemplo de Valor de Prata Tazbaz (2010)
  • 25. Tsunami na Indonésia 100.000 famílias Terremoto no Paquistão 95.000 famílias Terremoto de Yogyakarta 65.000 famílias assistência parcial em até 2 meses 28.021 29.229 53.112 assistência total em até 2 meses 0 0 42.911 número de familias assistidas diariamente 445 555 613 % bens provenientes dessa região 13% 68% 100%
  • 26. Mapa de Valor de BPM
  • 27. Valores Diretos de BPM - Influência direta no desempenho corporativo - BPM como um direcionador (excelência de processos = vantagem competitiva) - Orientar os negócios - ‘BPM na superficie’ Valores Indiretos de BPM - BPM contribui para uma iniciativa maior (Projetos, Programas) - BPM como um facilitador - Guiado pelo negócio - ‘BPM embaixo da superficie’
  • 28. Identificar Valor de BPM • Valor Direto – Satisfação dos clientes no tratamento dos pedidos está em cerca de 81%. – Somos capazes de proporcionar um desempenho de chegada a bordo de 45min • Valor Indireto – Todos os novos funcionários recebem treinamento de processos
  • 29. Benefícios Interligados BPM Atividade 2 Impacto 2 Benefícios ValorLeva a leads tosão colhidos leads toÉ gerado BPM Atividade 1 Impacto 1Leva a Atividades de Gestão da Mudança Impacto BenefíciosLeva a leads toSão colhidos
  • 30. Potenciais Obstáculos na Gestão de Valor de BPM Atividade BPM Impacto Benefícios ValorLeva a leads tosão colhidos leads toÉ gerado Inconsciente Ineficaz Ineficiente Modelagem de Processos Consciência de Processos Ímpeto para a mudança do processo Percepção do benefício gerado
  • 31. Nem toda iniciativa de BPM levará a valores que mudam a natureza da organização - seja realista - não prometa demais - mantenha-se proximo ao seu caráter
  • 32. Caso: Australian Fortune 100 Company “Acredito que agora temos métodos, ferramentas, técnicas e treinamentos de BPM sob controle. Com objetivo de obter valor corporativo a partir do BPM, precisamos de diferentes competências. Aí já não sou mais eu…’ BPM Manager, Sydney
  • 33. 33 Como saber se em um ano você foi bem sucedido e não apenas teve impacto com BPM?
  • 34. ” A gerência estratégica usa os processos fim-a-fim em seu domínio e está informando as decisões de negócio baseadas na melhoria de processo.” 34 Impacto, benefício, valor? - Caso 1 -
  • 35. Impacto, benefício, valor? - Caso 2 - “A maturidade, compreensão e aceitação de nossa arquitetura de processos de negócios melhorou visivelmente.” 35
  • 36. “Ser capaz de medir o desempenho dos processos definidos como base para melhoria contínua.” Impacto, benefício, valor? - Caso 3 -
  • 37. “Quando houver uma melhoria na rentabilidade diretamente atribuível à atividade de BPM dentro da organização.” Impacto, benefício, valor? - Caso 4 -
  • 38. “A alta gestão rotineiramente fala/pergunta sobre o desempenho dos processos.” Impacto, benefício, valor? - Caso 5 -
  • 39. “Um ROI real e previsto em BPM foi conseguido e demonstrado.” 39 Impacto, benefício, valor? - Caso 6 -
  • 40. Definir valores “SMART" de BPM • S – Específicos (specific) • M- Mensuráveis • A - Alcançáveis • R - Realistas • T - Atrelados ao prazo (timely)
  • 41. Gestão do Valor de BPM • Identificar valores de BPM – Indiretos, diretos • Identificar donos dos valores – Quais stakeholders demandam /detêm quais valores? • Definir tipo e medida dos valores – SMART • Selecione o valor adequado de BPM – Empresa, projeto, TI • Foco no valor de condução de atividades de BPM • Monitorar e divulgar valores de BPM – Evidência, não prepotência
  • 42. Identificar Donos dos Valores 42 Valor 1 Valor 2 Valor 3 Stakeholder 1 Stakeholder 2 Stakeholder 3 Stakeholder n
  • 43. Identificar tipo de valor de BPM Insatisfação Satisfação Expectativas superadas Expectativas não atendidas
  • 44. Atividades de BPM direcionadas pelo valor • Identificação de processos • Modelagem de processos • Análise de processos • Melhoria de processos • Implementação de processos • Execução de processos • Monitoramento de processos • Gestão da mudança de processos
  • 45. Identificação de Processos direcionada por valor - Caso: Ferramenta de contabilização do valor de negócio da QIC Dimensão Definição Pesos (a partir da data) Reputação As mudanças requeridas do processo devem contribuir para manter a boa reputação de QIC. 16% Cliente Alinhar com a estratégia corporativa QIC e reconhecer que a missão QIC é fornecer gerenciamento de investimentos de alta qualidade e serviços de consultoria para maximizar o retorno de investimento para nossos clientes, de acordo com suas expectativas e tolerância ao risco. 22% Processos de Negócios O foco comercial de QIC exije que as melhorias contínuas sejam feitas para oferecer um serviço excelente aos clientes ao maximizar retornos de investimentos realizados. 12% Oportunidade Financeira Alinhar com a estratégia corporativa de QIC 22% Regulamento & Conformidade Seja um provedor líder de serviços profissionais e disciplinados de gestão de investimentos 16% Recursos Humanos A dimensão dos Recursos Humanos foi incluída no reconhecimento de que as pessoas são a base para o sucesso da QIC. 12% Bandara, Guillemain, Coogans (2010)
  • 46. Modelagem de Processos direcionada por valor - Caso: Provedor de Serviços Compartilhados Krause (2009)
  • 47. Análise de Processos direcionada por valor Seu cliente pagaria por isso?
  • 48. Técnicas de Análise de Valor de Processos • Análise de valor-agregado – Classificar cada tarefa do processo em: • Valor adicionado a atividade(VA) • Valor não adicionado a atividade, mas necessário (NVA) • Valor não adicionado a atividade e não necessário (NVAU) – Avaliar todos NVAUs para a eliminação Tarefa do Processo VA NVA NVAU Chamar o help desk NVA Registrar NVA Verificar o pedido conhecido VA Enviar e-mail para NVAU Avaliar o pedido VA Conger (2010)
  • 49. Técnicas de Análise de Valor de Processos • Método Hedonista – Calcular o valor monetário (Prata) por hora para os trabalhadores envolvidos antes e depois do re-desing de processos – O valor aumenta se um funcionário realiza mais atividades adequadas ao seu papel (ex: o especialista realiza trabalhos menos burocráticos) Trabalho executivo Trabalho especialista Trabalho técnico Trabalho administrativo Valor da taxa hora Executivo 79.74% 20.26% 0% 0% $100 Especialista 10 % 60% 20% 10% $80 Técnico 0% 0% 88.89% 11.11% $50 Responsável por serviços administrativos 0% 0% 5.26% 94.74% $30 Valor Hedonista $101.51 $94.07 $52.66 $28.74
  • 50. Valor do negócio TempoDados de latência Análise de latência Decisõe de latência Tempo de reação Infra-estrutura de latência Ocorrência de processos relevantes Processar dados recebidos Análise de processos concluída Medidas tomadas Aceleração do processo por meio do monitoramento Inspired by Hackathorn, 2002 Valor perdido pela latência Valor do monitoramento de processos Monitoramento de Processos direcionado por valor
  • 51. Sumário • Apontar para “valor agregado”, não para as curiosidades de BPM • Foco nos valores de BPM, não só para as atividades de impacto ou benefícios de BPM • Identificar as iniciativas corretas de BPM • Incluir como foco o valor em todas as fases da metodologia do processo • Modelar e relacionar valores de BPM
  • 52. 52 Prof. Michael Rosemann, PhD Information Systems Discipline Faculty of Science and Technology Queensland University of Technology 126 Margaret Street Brisbane Qld 4000, Australia E-mail: m.rosemann@qut.edu.au Twitter:ismiro Web: www.bpm.fit.qut.edu.au