SlideShare uma empresa Scribd logo
Como Transformar uma
Organização através da
gestão por processos e
facilitar a implantação de
estratégias e o retorno
sobre os investimentos
Leandro Jesus
Sócio-Diretor
ELO Group
© ELO Group. Todos direitos reservados
1o Evento IQPC – Jan/08
Qual a
importância da
gestão de
processos para
as empresas?
2
© ELO Group. Todos direitos reservados
3
Desafios na gestão de processos
Múltiplos Entendimentos para o termo BPM
Múltiplas Iniciativas, com focos diferentes
Múltiplos motivadores
Múltiplas responsabilidades dentro da organização
© ELO Group. Todos direitos reservados
2o Evento IQPC – Jan/09
Como estruturar um
Escritório de
Processos e iniciar
a implantação de
uma governança
de BPM?
4
© ELO Group. Todos direitos reservados
Framework para Operação
de um Escritório de Processos
PS01 Administrar
Métodos e
Ferramentas
PS04 Administrar
Recursos Humanos
de BPM
PG03 Planejar
Evolução dos
Serviços de BPM
PG04 Programar
Serviços de BPM
PG05 Monitorar
Serviços de BPM
PG06 Avaliar
Resultados de BPM
PG01 Desdobrar
Estratégia para os
Processos
PS02 Administrar
Papéis de BPM
PS03 Administrar
Portfólio de
Serviços de BPM
GESTÃO
PG07 Disseminar
Cultura de BPM
PS05 Administrar
Orçamento de BPM
PG02 Analisar Demandas
por Serviços de BPM
SC 1 - Atualizar
Cadeia de Valor
Monitorar
Desempenhode Processos
Mapear
Processos (AS-IS)
Prover
Capacitaçãoem BPM
Melhorar
Processos (TO-BE)
Verificar
Conformidade de Processos
Atualizar
Procedimentos e Manuais
Gerir
Maturidade dos Procesos
Acompanhar
Implantação de Mudanças
Realizar
Benchmarking
ST04 SOAST03 SimulaçãoST02 BIST01 Workflow
SERVIÇOS INTERLIGADOS
TECNOLOGIAS
ST06 BRMST05 BAM ST07 ECM/GED ST08 CEP
SUPORTE
SC01 Atualizar
Cadeia de Valor
SC06 Monitorar
Desempenhode Processos
SC02 Mapear
Processos (AS-IS)
SC07 Prover
Capacitaçãoem BPM
SC03 Melhorar
Processos (TO-BE)
SC08 Verificar
Conformidade de Processos
SC04 Atualizar
Procedimentos e Manuais
SC09 Gerir
Maturidade dos Procesos
SC05 Acompanhar
Implantação de Mudanças
SC10 Realizar
Benchmarking
SERVIÇOS CENTRAIS
SG01 Implantar
Lean e Six Sigma
SG02 Implantar
Modelo de Referência
SG03 Especificar
Sistemas
SG04 Automatizar
processos
SG05 Gerir
Regras de Negocio
SG06 Auditar
Processos
SG07 Gerir
Riscos e Controles Internos
SG08 Gerir
Competências por Processos
SG09 Gerir
Projetos de Melhorias (PMO)
SG10 Gerir
Custos por Processos
www.bpm360.com.br
5
© ELO Group. Todos direitos reservados
1o Seminário Internacional de BPM – Out/09
Como você vem
gerando valor
para sua
empresa com
as ações de
processos?
6
© ELO Group. Todos direitos reservados
mapeando e redesenhando processos?
7
© ELO Group. Todos direitos reservados8
Como você sabe que daqui a
um ano terá sido bem
sucedido com a adoção do
BPM?
© ELO Group. Todos direitos reservados
Constatações da ELO Group em 2009
Muitas iniciativas de processos no Brasil estão em andamento,
porém sem um foco pré-definido
Muitos resultados ainda não são alçancados e, quando o são,
não são comunicados de forma efetiva.
Por conta disso, alguns trabalhos de BPM estão começando a
ser questionados dentro das organizações
• “Por que a área de processos existe?”
9
© ELO Group. Todos direitos reservados
Resultados esperados com iniciativas de BPM
10
Fonte: ELOGROUP, Pesquisa IQPC 2009
27%
45%
60%
66%
44%
74%
80%
64%
75%
77%
77%
79%
91%
93%
Suporte a evento especifico (fusão, aquisição,
outsourcing, etc.)
Fortalecimento da flexibilidade para mudança e inovação
naorganização
Desenvolvimento do clima organizacional, visando maior
satisfação dos funcionários
Compliance com regulação ou modelo de referência
(BACEN, SUSEP, ISO, SOX, PNQ, etc.)
Melhoriada estrutura de monitoração e aumento da
visibilidade operacional à tomada de decisão
Aumento da qualidade dos produtos e serviços, visando
maior satisfação dos clientes
Aumento da eficiênciado processo (redução de custos,
otimização da interface entre áreas e/ou aumento de
produtividade
Algum resultado esperado Resultados relevantes ou estratégicos esperados
© ELO Group. Todos direitos reservados
Resultados obtidos com iniciativas de BPM
11
14%
29%
15%
28%
24%
43%
38%
39%
49%
50%
60%
61%
69%
71%
Suporte a evento especifico (fusão, aquisição,
outsourcing, etc.)
Compliance com regulação ou modelo de referência
(BACEN, SUSEP, ISO, SOX, PNQ, etc.)
Desenvolvimento do clima organizacional, visando maior
satisfação dos funcionários
Melhoriada estrutura de monitoração e aumento da
visibilidade operacionalà tomada de decisão
Fortalecimento da flexibilidade para mudança e inovação
naorganização
Aumento da eficiênciado processo (redução de custos,
otimização da interface entre áreas e/ou aumento de
produtividade
Aumento da qualidade dos produtos e serviços, visando
maior satisfação dos clientes
Algum resultado obtido Resultados relevantes ou estratégicos obtidos
Fonte: ELOGROUP, Pesquisa IQPC 2009
© ELO Group. Todos direitos reservados
Constatações da ELO Group em 2009
“Poucas empresas têm de fato resultados considerados
concretos com suas ações de BPM. Isso sinaliza, em nosso
entendimento, dois grandes pontos:
1. Que o tema BPM ainda está em um estágio inicial de
maturidade e, por conseguinte, tem muito a evoluir, e ;
2. Que há uma demanda latente por mecanismos de
avaliação efetiva do retorno sobre o investimento nas
ações de BPM.”
12
Fonte: ELOGROUP, Pesquisa IQPC 2009
© ELO Group. Todos direitos reservados
1. Discutir como alinhar as ações de BPM ao direcionamento
estratégico e objetivos da organização
2. Apresentar mecanismos para viabilizar a transformação dos
processos a partir da implantação de melhorias
3. Apresentar mecanismos para estimar os ganhos esperados
e apurar os retornos obtidos com as ações de BPM
13
Objetivos desse Workshop
© ELO Group. Todos direitos reservados
Agenda desse Workshop
14
Organizações em transformação contínua e o
papel de BPM
Criando a visão de futuro e priorizando as
iniciativas de processos
Estimando e apurando os ganhos com
iniciativas de processos
Implantando estratégias para viabilizar as
transformações
Desdobrando a estratégia para os processos
© ELO Group. Todos direitos reservados
Agenda desse Workshop
15
Organizações em transformação contínua e o
papel de BPM
Criando a visão de futuro e priorizando as
iniciativas de processos
Estimando e apurando os ganhos com
iniciativas de processos
Implantando estratégias para viabilizar as
transformações
Desdobrando a estratégia para os processos
© ELO Group. Todos direitos reservadosCompliance Week, December, 2006
O velho sistema de gestão das organizações
Compliance Week, December, 2006
SILOS E
ORGANIZAÇÕES
FUNCIONAIS
FALTA DE
VISIBILIDADE DAS
AÇÕES
DESINTEGRAÇÃO DE
INICIATIVAS DUPLICAÇÃO
DE ESFORÇOS
DESVIANDO DOS
PROBLEMAS
VULNERABILIDADE
COMPLEXIDADE
DESNECESSÁRIA E FALTA DE
FLEXIBILIDADE
FRAGMENTAÇÃO
INFORMAÇÕES
PERDIDAS
ALTOS
CUSTOS
RECURSOS
PERDIDOS
COMPLEXIDADE
16
© ELO Group. Todos direitos reservados
As regras do jogo estão mudando...
Clientes mais exigentes
Competição globalizada
Valorização dos indivíduos, do conhecimento e da inovação
Maior complexidade e incerteza (risco) nas operações
Necessidade de mais flexibilidade e agilidade
Uso intensivo de TI nos negócios
17
© ELO Group. Todos direitos reservados
Novo Paradigma – “Século XXI”
ESTABILIDADE DINAMISMO
FLEXIBILIDADE
CENTRALIZAÇÃO COLABORAÇÃO
CONTROLE AUTONOMIA
Antigo paradigma organizacional Paradigma organizacional emergente
COMMODITIES
E BENS
SERVIÇOS E
EXPERIÊNCIAS
18
© ELO Group. Todos direitos reservados
Acostume-se com as mudanças…
19
© ELO Group. Todos direitos reservados
... e trate-as adequadamente
Segundo uma pesquisa de 2008 da McKinsey, apenas um terço
dos respondentes afirmaram que suas organizações tiveram
sucesso na realização de mudanças maior impacto! (McKinsey)
Pesquisas demonstram que 82 % das organizações estão
atualmente desenvovendo alguma forma de iniciativa de
mudança, sendo que 70 % destas iniciativas falham e 68 % destas
organizações não chegam nem a avaliar o sucesso destas
iniciativas (Kotter na Harvard Business Review …)
“A grande maioria das estratégias não falharam por que foram
mal elaboradas, mas sim por que foram mal implementadas”
(Norton & Kaplan)
20
© ELO Group. Todos direitos reservados
E o que BPM tem a ver
com tudo isso?
21
© ELO Group. Todos direitos reservados
Várias técnicas hoje utilizadas no BPM foram
pensadas para o “paradigma antigo”.
22
© ELO Group. Todos direitos reservados
Objetivo das intervenções tradicionais de BPM
Foco Comum
Avanço no
desempenho
organizacional
Mudança da
Expectativa do
Consumidor
Desempenho
Esperado
Desempenho
Atual
Aumento da
confiabilidade
organizacional
Aumentar a
performance em
torno do paradigma
atual!
Reduzir a
variabilidade e
aumentar a
confiabilidade
23
© ELO Group. Todos direitos reservados
Como BPM foi aplicado em 2009?
“Em bons anos, companhias investem em mudanças em processos para
ter vantagens em novas oportunidades. Em anos ruins, elas investem em
melhorias em processos para reduzir custos”.
Abordagens comuns em 2009:
• Novas formas de aumentar eficiência e reduzir custos operacionais
• Reestruturações de processos por conta de fusões e aquisições,
por um lado, e terceirizações, por outro lado.
• Trabalhos de redesenho de processos para eliminar sobrecargas de
trabalho (efeito da recessão).
24
Paul Harmon
“How did you do this year?”
BPTrends, Dez09
© ELO Group. Todos direitos reservados
E o que esperar para 2010?
Abordagens esperadas para 2010 em diante:
• Ao passo que a economia começa a se expandir, grandes mudanças em
alguns setores da economia demandarão transformações significativas
de processos.
• Regras rígidas ambientais a serem colocadas em prática (ex.
aquecimento global) demandarão esforços de redesenho de muitos
processos.
25
Paul Harmon
“How did you do this year?”
BPTrends, Dez09
© ELO Group. Todos direitos reservados
O foco da aplicação de BPM deve evoluir para
a transformação da organização a partir da
implementação de melhorias significativas e
mudanças sustentáveis.
26
© ELO Group. Todos direitos reservados
Para isso, os profissionais envolvidos com
BPM precisam compreender e estar
alinhados com as estratégias de suas
empresas
27
© ELO Group. Todos direitos reservados
Agenda desse Workshop
28
Organizações em transformação contínua e o
papel de BPM
Criando a visão de futuro e priorizando as
iniciativas de processos
Estimando e apurando os ganhos com
iniciativas de processos
Implantando estratégias para viabilizar as
transformações
Desdobrando a estratégia para os processos
© ELO Group. Todos direitos reservados
Compreender a estratégia é o 1o passo no ciclo de
vida de BPM
29
© ELO Group. Todos direitos reservados
Processos na implementação de uma estratégia
Liderança do Produto
Intimidade com o Cliente
Excelência Operacional
PERSPECTIVA
DE CLIENTES
PERSPECTIVA
FINANCEIRA
PERSPECTIVA
DE PROCESSOS
INTERNOS
PERSPECTIVA DE
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Melhorar o Valor para os Acionistas
Estratégia de Crescimento de Receita Estratégia de Produtividade
Construir a
franquia
Aumentar o valor
para os clientes
Melhorar a Estrutura
de Custos
Melhorar a
Utilização do Ativo
Processos de
Inovação
Processos de
Gerenciamento
do Cliente
Processos
Operacionais
Processos
Reguladores
e Ambientais
Força de Trabalho Motivada e Preparada
Competências Estratégicas Tecnologias Estratégicas Clima para a Ação
Conquista de Clientes Retenção de Clientes
Proposição de Valor para o Cliente
Liderança do Produto
Intimidade com o Cliente
Excelência Operacional
PERSPECTIVA
DE CLIENTES
PERSPECTIVA
FINANCEIRA
PERSPECTIVA
DE PROCESSOS
INTERNOS
PERSPECTIVA DE
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Melhorar o Valor para os Acionistas
Estratégia de Crescimento de Receita Estratégia de Produtividade
Construir a
franquia
Aumentar o valor
para os clientes
Melhorar a Estrutura
de Custos
Melhorar a
Utilização do Ativo
Processos de
Inovação
Processos de
Gerenciamento
do Cliente
Processos
Operacionais
Processos
Reguladores
e Ambientais
Força de Trabalho Motivada e Preparada
Competências Estratégicas Tecnologias Estratégicas Clima para a Ação
Conquista de Clientes Retenção de Clientes
Proposição de Valor para o Cliente
30
© ELO Group. Todos direitos reservados
Missão
Por que existimos?
Valores
O que é importante para nós?
Visão
O que nós queremos ser?
AtividadesAtividades
MacroprocessosMacroprocessos
ProcessosProcessos
Cadeia deCadeia de
ValorValor
Nível 1Nível 1Nível 1Nível 1Nível 1Nível 1Nível 1Nível 1
Nível2Nível2Nível2Nível2Nível2Nível2Nível2Nível2
Nível3Nível3Nível3Nível3Nível3Nível3Nível3Nível3
Nível4Nível4Nível4Nível4Nível4Nível4Nível4Nível4
E 1
F 1
F 2
E 2
E 3
P2
E 3
P1
P3
F 3
F 4
E 4
E 5
P2
F5
E6
F 6
E 7
F7
E8
E5
Corporatestrategy
&development
Corporateplanning Financialbudgeting
Corporate
management
&reporting
Risk management
Core business
processes A
Corebusiness
processes 4
Core business
processes B
Marketing& public
relations
General
admini stration/
procurement
Humanresource
management
IT/
Organization
Core business
processes3
Corebusiness
processes 1
Corebusiness
processes 2
Corebusiness
processes 5
Revision
Managementprocesses
Supportprocesses
Corebusinessprocesses
Core business
processes 1
P1 P2 P3
F 4
Transaction
Att ritut e1
Attribute2
At tribut3
Construindo processos a partir de uma estratégia
31
© ELO Group. Todos direitos reservados
Cadeia de Valor: Por onde começamos?
32
PROPOSIÇÃO
DE VALOR
ESTRUTURA
DE CUSTO
RELAÇÃO COM
O CLIENTE
CLIENTES-ALVO
CANAIS DE
COMUNICAÇÃO
ATIVIDADES
PRINCIPAIS
BASE DE
RECURSOS
REDE DE
PARCEIROS
RECEITAS/
RESULTADOS
INFRA-ESTRUTURA CLIENTEOFERTA
SUSTENTABILIDADE
O quê? Para quem?Como é feito?
Como se
sustenta?
Adaptado de Osterwalder (2008)
© ELO Group. Todos direitos reservados
33
Exemplo: iPod/iTunes
Fonte: Osterwalder (2009)
© ELO Group. Todos direitos reservados
Agenda desse Workshop
34
Organizações em transformação contínua e o
papel de BPM
Criando a visão de futuro e priorizando as
iniciativas de processos
Estimando e apurando os ganhos com
iniciativas de processos
Implantando estratégias para viabilizar as
transformações
Desdobrando a estratégia para os processos
© ELO Group. Todos direitos reservados
Método para Transformação de Processos
35
TRANSFORMARTRANSFORMAR
Processos paraProcessos para
VISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO
1 2 3 4
ANALISAR eANALISAR e
RedesenharRedesenhar
PROCESSOS (TO BE)PROCESSOS (TO BE)
ConstruirConstruir
VISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO
Dos ProcessosDos Processos
ENTENDER eENTENDER e
ModelarModelar PROCESSOSPROCESSOS
(AS IS)(AS IS)
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
1
2
3
Monitorar DESEMPENHO dos processosMonitorar DESEMPENHO dos processos
DiaDia--aa--diadia da gestão dos processosda gestão dos processos
5
35
© ELO Group. Todos direitos reservados
Crie Entusiasmo: Melhoria de Processos pelo
Pensamento do Céu Azul
Criar um modelo “Céu
Azul” para os processos
considerando a visão de
processo
Não pense nas restrições
Propósito: trabalhar de trás
para frente a partir deste
modelo de motivação (ao
invés de preferir continuar
revisando como é feito
atualmente)
36
© ELO Group. Todos direitos reservados
Visão de Futuro
Padronizar
processo
Automatizar
processo
Melhorar
interface entre
áreas
Ampliar
relacionamento
com Clientes
Agilizar tomada
de decisão
Recepção de Clientes e Apresentação de Veículos 1 0 0 0 1
Negociação de Proposta de Venda 2 2 0 2 3
Fechamento de Vendas 1 3 1 2 1
Avaliação Pós Venda 0 0 2 3 1
Confirmação de Pagamento e Emissão de Nota Fiscal 1 2 0 1 2
Gestão do Estoque 2 0 3 1 1
GESTÃO DE VENDAS DE VEÍCULOS
ATENDIMENTO
AO CLIENTE
SUPORTE À
VENDAS
Quais as oportunidades de
melhoria existentes em cada
processo?
0 - Não existe
1 - Melhoria marginal
2 - Melhoria significativa
3 - Melhoria estratégica
1. VISÃO DE FUTURO DE PROCESSOS
Gostaria de ter acesso às informações
das outras filiais para não perder
vendas para pronta-entrega.
Gostaria de ter acesso às informações
das outras filiais para não perder
vendas para pronta-entrega.
Gostaria de ver as
informações
levantadas no pós
venda sendo
utilizadas em ações
de fidelização
Gostaria de ver as
informações
levantadas no pós
venda sendo
utilizadas em ações
de fidelização
A área de atendimento
poderia me informar de
imediato o fechamento da
venda de forma que eu
tenha prazo hábil para
entregar o produto com
qualidade
A área de atendimento
poderia me informar de
imediato o fechamento da
venda de forma que eu
tenha prazo hábil para
entregar o produto com
qualidade
Seria ótimo que houvesse uma tabela de
concessão de descontos que me permitisse
concretizar uma negociação sem precisar,
necessariamente, da aprovação de meu
Gerente
Seria ótimo que houvesse uma tabela de
concessão de descontos que me permitisse
concretizar uma negociação sem precisar,
necessariamente, da aprovação de meu
Gerente
37
© ELO Group. Todos direitos reservados
Estratégia
ProjetosProcessos
Estratégia, Projetos e Processos: Gestão integrada
38
© ELO Group. Todos direitos reservados
Exemplo: como melhorar os processos deste
restaurante ?
39
© ELO Group. Todos direitos reservados
Entendendo objetivos na visão dos stakeholders
40
© ELO Group. Todos direitos reservados
41
Entendendo (e modelando) os processos
© ELO Group. Todos direitos reservados
Entendendo os problemas
42
© ELO Group. Todos direitos reservados
Algumas Idéias de Melhoria
43
© ELO Group. Todos direitos reservados
Momento crítico: Como sensibilizar gestores e
justificar ganhos de melhorias de processos ?
44
© ELO Group. Todos direitos reservados
Abordagem usual
45
© ELO Group. Todos direitos reservados
Esta abordagem é suficiente para:
1. Priorizar qual melhoria adotar ?
2. Definir quando adotar cada melhoria?
3. Convencer os patrocinadores ?
4. Sensibilizar os envolvidos ?
5. Comprometer os envolvidos ao longo da mudança ?
6. Demonstrar ganhos gerados pelos projetos de BPM ?
46
© ELO Group. Todos direitos reservados
Agenda desse Workshop
47
Organizações em transformação contínua e o
papel de BPM
Criando a visão de futuro e priorizando as
iniciativas de processos
Estimando e apurando os ganhos com
iniciativas de processos
Implantando estratégias para viabilizar as
transformações
Desdobrando a estratégia para os processos
© ELO Group. Todos direitos reservados
Por que várias iniciativas de processos falham?Por que várias iniciativas de processos falham?
48
Porque começamos com o final errado
O Gerenciamento de Mudança precisa
começar mais cedo
Nossa intenção é realizar mudanças
importantes, possivelmente com
grande impacto
Mudanças de processos possuem alto
impacto nas funcionalidades
horizontais
Transformar o To Be no novo As is
Incluir o Gerenciamento da Mudança
no “Processo dos Processos”
© ELO Group. Todos direitos reservados
Criar um Clima para MudançaCriar um Clima para Mudança
Select
Process
Build
Guiding
Team(s)
#2
Increase
the sense of
urgency
#1
Develop BPM
Vision &
Strategy
#3
Create a Climate
for Change
Crie um
Clima para
Mudança
Selecionar
Processo
Aumentar
o senso de
urgência
Desenvolver
Visão e
Estratégia
de BPM
Criar
Time(s) de
Condução
Resista à tentação de ir direto para
modelagem e mudança
Nós raramente somos requisitados a
fazer pequenas mudanças em
processos irrelevantes
Construa uma fundação apropriada
para a visão de futuro e para a
mudança de processo
49
© ELO Group. Todos direitos reservados
Engajar a organizaçãoEngajar a organização
Divulgar
visão de
BPM
Viabilizar
ações e dar
autonomia
#5
Analisar
Processos
Melhorar
Processos
Implementa
r mudanças
Divukgar e
comemorar
sucessos
#6
Engajar a
Organização
50
Mudança de processos vs Mudança
funcional
Medo, incerteza/dúvida
Brigas entre áreas
Perda de trabalho
Necessidade de apoio da alta gestão
Mudança de processos requer
mudança de mentalidade
Desenvolver capacidade de melhoria
continua de processos
Divulgar os ganhos de curto prazo
Cultivar interesse, entusiasmo e apoio
© ELO Group. Todos direitos reservados
Implementar e ManterImplementar e Manter
75
Analisar
Processos
Melhorar
Processos
Implementa
r mudanças
Garantir que
as mudanças
estão
inseridas na
cultura
#8
Consolidar
melhorias e
encontrar
novas
#7
Implementar &
manter
51
Ciclo As Is / To Be
Esgotar as possibilidades
Fase de Mudanças
Verificar – Avaliar – Padronizar mudanças
Necessidade de esforço continuo para manter
as mudanças
Ajuste fino
Mensurar & reportar
Mudanças em pessoas
Suporte formal e informal
Alinhar reconhecimentos e recompensas
Revisar & Aprender para incorporar
conhecimentos
© ELO Group. Todos direitos reservados
Sugestão: quebre os avanços em ondas de
transformação
PROBLEMAS DE
RELACIONAMENTO
COM A ÁREA DE
ENTREGA
FALTA DE
COMPROMETIMENTO
DOS FUNCIONÁRIOS
DESINTEGRAÇÃO DE
INICIATIVAS DE
VENDAS
GRANDE VOLUME
DE RECLAMAÇÕES
DE CLENTES
MUITOS RELATÓRIOS
GERADOS E NÃO
UTILIZADOS
PERDA DE VENDAS
DE VEÍCULOS INFORMA ÇÕES SOBRE
OS CLIENTES MAL
APROVEITADAS
ALTOS
CUSTOS
RECURSOS
PERDIDOS
ATRASOSNA ENTREGA
DE VEÍCULOS
PROBLEMAS
NA GESTÃO DE
ESTOQUE
PROBLEMAS DE
RELACIONAMENTO
COM A ÁREA DE
ENTREGA
FALTA DE
COMPROMETIMENTO
DOS FUNCIONÁRIOS
DESINTEGRAÇÃO DE
INICIATIVAS DE
VENDAS
GRANDE VOLUME
DE RECLAMAÇÕES
DE CLENTES
MUITOS RELATÓRIOS
GERADOS E NÃO
UTILIZADOS
PERDA DE VENDAS
DE VEÍCULOS INFORMA ÇÕES SOBRE
OS CLIENTES MAL
APROVEITADAS
ALTOS
CUSTOS
RECURSOS
PERDIDOS
ATRASOSNA ENTREGA
DE VEÍCULOS
PROBLEMAS
NA GESTÃO DE
ESTOQUE
1° Onda
2° Onda
3° Onda
Situação atual dos Processos
Visão
de
Futuro
52
© ELO Group. Todos direitos reservados
E busque o envolvimento de outros dentro da
empresa
53
© ELO Group. Todos direitos reservados54
Gerir Processos é algo que
pertence à empresa, e não
somente à área de Processos
© ELO Group. Todos direitos reservados
Governança para as ações de BPM
Comitê
de Processos
Escritório
de Processos
Projetos
Gestor
de Processos
Visão,Estratégia,
Orçamento,Recursos
Roadmaps,
Planosde Projeto
Roadmaps,Planos de
Projeto
ModelosColaborativosde
Processos,Indicadores
Diretrizes,Padrões,
MelhoresPráticas,
Treinamento
ArtefatosTécnicos
Especificação
de
Processos
Implantação
de
Processos
55
© ELO Group. Todos direitos reservados
Descentralização de Atribuições
56
© ELO Group. Todos direitos reservados
Tendência: colaboração
57
© ELO Group. Todos direitos reservados
Exemplo: Processos Realizados de Forma
Semelhante em Diversas Localidades
58
© ELO Group. Todos direitos reservados
3 regras simples
1. Desdobrar a partir da estratégia
2. Definir o grau de padronização a ser adotado no
processo que não deve ser discutido
3. Definir pontos críticos em que a colaboração e
discussão deve ser fomentada
59
© ELO Group. Todos direitos reservados
Definindo num processo onde a colaboração deve
ser fomentada
PADRONIZAÇÃO A SER SEGUIDA
FOCO DE
COLABORAÇÃO
FOCO DE
COLABORAÇÃO
60
© ELO Group. Todos direitos reservados
Coleta de Contribuições
61
© ELO Group. Todos direitos reservados
Homologação por Maioria
62
© ELO Group. Todos direitos reservados
Disseminação das Boas Práticas
63
© ELO Group. Todos direitos reservados
64
O conceito de Processopédia
© ELO Group. Todos direitos reservados
Colaboração como forma de integrar as diversas
ações de gestão
65
© ELO Group. Todos direitos reservados
Agenda desse Workshop
66
Organizações em transformação contínua e o
papel de BPM
Criando a visão de futuro e priorizando as
iniciativas de processos
Estimando e apurando os ganhos com
iniciativas de processos
Implantando estratégias para viabilizar as
transformações
Desdobrando a estratégia para os processos
© ELO Group. Todos direitos reservados
Somente a sensibilização e o engajamento serão
suficientes para viabilizar a transformação?
Em alguns casos, será necessário demonstrar
detalhadamente o retorno estimado com as
transformações previstas.
67
© ELO Group. Todos direitos reservados
Os Mitos da Análise de Investimentos
Mito 1: Uma vez que os modelos de avaliação são quantitativos, a
avaliação é objetiva
Mito 2: Uma avaliação bem pesquisada e bem feito é eterna
Mito 3: Uma boa avaliação oferece uma estimativa precisa de valor
Mito 4: Quanto mais quantitativo o modelo, melhor a avaliação
Mito 5: O mercado geralmente está errado
Mito 6: O produto da avaliação (ou seja, o valor estimado) é o que
importa, o processo da avaliação não é importante
Olhamos para um projeto com 5% de chance de sucessos e achamos que
as chances são de 30%”;
Fonte: Damodaran, 1997
Fonte: Kahneman e Lovallo
© ELO Group. Todos direitos reservados
Método para Transformação de Processos
69
TRANSFORMARTRANSFORMAR
Processos paraProcessos para
VISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO
1 2 3 4
ANALISAR eANALISAR e
RedesenharRedesenhar
PROCESSOS (TO BE)PROCESSOS (TO BE)
ConstruirConstruir
VISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO
Dos ProcessosDos Processos
ENTENDER eENTENDER e
ModelarModelar PROCESSOSPROCESSOS
(AS IS)(AS IS)
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
1
2
3
Monitorar DESEMPENHO dos processosMonitorar DESEMPENHO dos processos
DiaDia--aa--diadia da gestão dos processosda gestão dos processos
5
69
© ELO Group. Todos direitos reservados
BPM ROI – Apuração do Retorno com ações de BPM
TRANSFORMARTRANSFORMAR
Processos paraProcessos para
VISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO
1 2 3 4
ANALISAR eANALISAR e
RedesenharRedesenhar
PROCESSOS (TO BE)PROCESSOS (TO BE)
ConstruirConstruir
VISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO
Dos ProcessosDos Processos
ENTENDER eENTENDER e
ModelarModelar PROCESSOSPROCESSOS
(AS IS)(AS IS)
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
1
2
3
Estimar ganho
potencial dos
processos
Detalhar
financeiramente
os processos
Elaborar
business cases
de melhoria de
processos
Sensibilizar
envolvidos para a
mudança
70
© ELO Group. Todos direitos reservados
O Conceito de Potencial de Ganho de um Processo
1
ConstruirConstruir
VISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO
Dos ProcessosDos Processos
Hoje
Amanha
Estimar ganho
potencial dos
processos
2 3 4 5
71
© ELO Group. Todos direitos reservados
Os Quantificadores do Ganho Potencial de um Processo
72
© ELO Group. Todos direitos reservados
Check de consistência para evitar surpresas
1. A visão de futuro é sustentada no médio prazo
SOMENTE se existirem ganhos potenciais a ser
explorados
2. Ganhos potenciais SOMENTE poderão ser
explorados organizadamente se existir uma visão de
futuro que dê este direcionamento
“Você precisa de três fatores para gerar interesse em BPM, lacuna (gap),
dor e comprometimento.”
Andrew Spanyi
73
© ELO Group. Todos direitos reservados
Detalhando o ganho potencial de um processo
ENTENDER eENTENDER e
ModelarModelar PROCESSOSPROCESSOS
(AS IS)(AS IS)
Hoje
Amanha
Detalhar
financeiramente
os processos
1 2 3 4 5
??
74
© ELO Group. Todos direitos reservados
Quais os ganhos potenciais de umQuais os ganhos potenciais de um
processo que podem ser realizados aprocesso que podem ser realizados a
partir de visão de futuro ?partir de visão de futuro ?
Redução do
Tempo Gasto com
Erros
Redução de
Custos com
Tecnologia
Aumento do
Volume de
Vendas ao Cliente
Detalhando o ganho potencial de um processo
75
© ELO Group. Todos direitos reservados
A modelagem da quantificação de ganho de um processo
76
© ELO Group. Todos direitos reservados
O cálculo do ganho potencial de um processo
VALOR A SER EXPLORADO A
PARTIR DE INICIATIVAS DE
PROCESSOS
VALOR A SER EXPLORADO A
PARTIR DE INICIATIVAS DE
PROCESSOS
SIMULAÇÕES POSSÍVEIS
77
© ELO Group. Todos direitos reservados
Construindo um business case
ANALISAR eANALISAR e
RedesenharRedesenhar
PROCESSOS (TO BE)PROCESSOS (TO BE)
Hoje
Amanha
Elaborar
business cases
de melhoria de
processos
Business Case – uma ferramenta de
apoio à tomada de decisão sobre um
investimento, podendo envolver
dimensões qualitativas e
quantitativas dos ganhos e custos
envolvidos.
1 2 3 4 5
78
© ELO Group. Todos direitos reservados
Retorno: (Ganhos – Investimentos) / Investimentos
© ELO Group. Todos direitos reservados
Cálculo detalhado de ganhos e investimentos
80
© ELO Group. Todos direitos reservados
Otimizando a tomada de decisão na
transformação de um processo
Quantificação
Financeira +
Impacto
Qualitativo
Padronizar
Re-sequenciar
Automatizar
Facilidade de Implantação
AGUARDAR:
Coletar mais
informações
NÃO INVESTIR
DEFINIR MELHOR
MOMENTO PARA
INVESTIR
INVESTIR
AGORA
81
© ELO Group. Todos direitos reservados
Demonstrar e divulgar os retornos resultantes
com a transformação
TRANSFORMARTRANSFORMAR
Processos paraProcessos para
VISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO
Hoje
Amanha
1
2
3
Sensibilizar
envolvidos para a
mudança
1 2 3 4 5
Atribuição do Escritório de Processos:
Apoiar as áreas de negócio a realizar
o potencial de retorno existente em seus processos
82
© ELO Group. Todos direitos reservados
Mensagens Finais
1. Alinhe seus esforços ao direcionamento estratégico
e objetivos de sua empresa
2. Crie as condições para viabilizar a implantação das
mudanças necessárias à transformação dos
processos
3. Compreenda e, quando oportuno, detalhe os
retornos esperados com as ações de BPM
83
© ELO Group. Todos direitos reservados
84

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Integrando o diagnóstico financeiro à Gestão por Processos
Integrando o diagnóstico financeiro à Gestão por ProcessosIntegrando o diagnóstico financeiro à Gestão por Processos
Integrando o diagnóstico financeiro à Gestão por Processos
EloGroup
 
EloGroup BPT - Ebook Business Process Transformation
EloGroup BPT - Ebook Business Process Transformation EloGroup BPT - Ebook Business Process Transformation
EloGroup BPT - Ebook Business Process Transformation
EloGroup
 
Leandro Jesus_Processos como um elo entre a TI e a estratégia Recurso
Leandro Jesus_Processos como um elo entre a TI e a estratégia RecursoLeandro Jesus_Processos como um elo entre a TI e a estratégia Recurso
Leandro Jesus_Processos como um elo entre a TI e a estratégia Recurso
EloGroup
 
2 si progredindo_com_bpm_rosemann_e_elo_group
2 si progredindo_com_bpm_rosemann_e_elo_group2 si progredindo_com_bpm_rosemann_e_elo_group
2 si progredindo_com_bpm_rosemann_e_elo_group
EloGroup
 
2011| ELO Group – Apresentação Belo Horizonte Recurso
2011| ELO Group – Apresentação Belo Horizonte Recurso 2011| ELO Group – Apresentação Belo Horizonte Recurso
2011| ELO Group – Apresentação Belo Horizonte Recurso
EloGroup
 
2011| ELO Group – Apreentação São Paulo Recurso Curitiba_ELOGROUP
2011| ELO Group – Apreentação São Paulo Recurso Curitiba_ELOGROUP2011| ELO Group – Apreentação São Paulo Recurso Curitiba_ELOGROUP
2011| ELO Group – Apreentação São Paulo Recurso Curitiba_ELOGROUP
EloGroup
 
[IQPC] Apresentação - EloGroup 2011
[IQPC] Apresentação - EloGroup 2011[IQPC] Apresentação - EloGroup 2011
[IQPC] Apresentação - EloGroup 2011
EloGroup
 
Insights e lições aprendidas
Insights e lições aprendidasInsights e lições aprendidas
Insights e lições aprendidas
EloGroup
 
2011| ELO Group – Apresentação Curitiba Recurso
2011| ELO Group – Apresentação Curitiba Recurso2011| ELO Group – Apresentação Curitiba Recurso
2011| ELO Group – Apresentação Curitiba Recurso
EloGroup
 
Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de Negócio – 2013
Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de Negócio – 2013Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de Negócio – 2013
Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de Negócio – 2013
EloGroup
 
Inovação - Parte 2 - Aplicando a Inovação de Processos – Combinando técnicas ...
Inovação - Parte 2 - Aplicando a Inovação de Processos – Combinando técnicas ...Inovação - Parte 2 - Aplicando a Inovação de Processos – Combinando técnicas ...
Inovação - Parte 2 - Aplicando a Inovação de Processos – Combinando técnicas ...
EloGroup
 
Erp Customizar Ou Nao Customizar
Erp Customizar Ou Nao CustomizarErp Customizar Ou Nao Customizar
Erp Customizar Ou Nao Customizar
Andre Dourado
 
[IQPC] Apresentação - EloGroup 2013
[IQPC] Apresentação - EloGroup 2013[IQPC] Apresentação - EloGroup 2013
[IQPC] Apresentação - EloGroup 2013
EloGroup
 
BPM DAY Campinas - Palestra com Ricardo Gonçalves
BPM DAY Campinas - Palestra com Ricardo GonçalvesBPM DAY Campinas - Palestra com Ricardo Gonçalves
BPM DAY Campinas - Palestra com Ricardo Gonçalves
EloGroup
 
Evolução na gestão por processos na CSP
Evolução na gestão por processos na CSPEvolução na gestão por processos na CSP
Evolução na gestão por processos na CSP
EloGroup
 
Desperdicios case perdas
Desperdicios case perdas Desperdicios case perdas
Desperdicios case perdas
EloGroup
 
[Café com BPM] Concepção e desenvolvimento de sistemas
[Café com BPM] Concepção e desenvolvimento de sistemas [Café com BPM] Concepção e desenvolvimento de sistemas
[Café com BPM] Concepção e desenvolvimento de sistemas
EloGroup
 
Elo Group Repensando O Papel Da GestãO De Processos (Webinar)
Elo Group   Repensando O Papel Da GestãO De Processos (Webinar)Elo Group   Repensando O Papel Da GestãO De Processos (Webinar)
Elo Group Repensando O Papel Da GestãO De Processos (Webinar)
EloGroup
 
AE Rio 2011 Apresentacao Elo Group
AE Rio 2011 Apresentacao Elo GroupAE Rio 2011 Apresentacao Elo Group
AE Rio 2011 Apresentacao Elo Group
Fernando Botafogo
 

Mais procurados (19)

Integrando o diagnóstico financeiro à Gestão por Processos
Integrando o diagnóstico financeiro à Gestão por ProcessosIntegrando o diagnóstico financeiro à Gestão por Processos
Integrando o diagnóstico financeiro à Gestão por Processos
 
EloGroup BPT - Ebook Business Process Transformation
EloGroup BPT - Ebook Business Process Transformation EloGroup BPT - Ebook Business Process Transformation
EloGroup BPT - Ebook Business Process Transformation
 
Leandro Jesus_Processos como um elo entre a TI e a estratégia Recurso
Leandro Jesus_Processos como um elo entre a TI e a estratégia RecursoLeandro Jesus_Processos como um elo entre a TI e a estratégia Recurso
Leandro Jesus_Processos como um elo entre a TI e a estratégia Recurso
 
2 si progredindo_com_bpm_rosemann_e_elo_group
2 si progredindo_com_bpm_rosemann_e_elo_group2 si progredindo_com_bpm_rosemann_e_elo_group
2 si progredindo_com_bpm_rosemann_e_elo_group
 
2011| ELO Group – Apresentação Belo Horizonte Recurso
2011| ELO Group – Apresentação Belo Horizonte Recurso 2011| ELO Group – Apresentação Belo Horizonte Recurso
2011| ELO Group – Apresentação Belo Horizonte Recurso
 
2011| ELO Group – Apreentação São Paulo Recurso Curitiba_ELOGROUP
2011| ELO Group – Apreentação São Paulo Recurso Curitiba_ELOGROUP2011| ELO Group – Apreentação São Paulo Recurso Curitiba_ELOGROUP
2011| ELO Group – Apreentação São Paulo Recurso Curitiba_ELOGROUP
 
[IQPC] Apresentação - EloGroup 2011
[IQPC] Apresentação - EloGroup 2011[IQPC] Apresentação - EloGroup 2011
[IQPC] Apresentação - EloGroup 2011
 
Insights e lições aprendidas
Insights e lições aprendidasInsights e lições aprendidas
Insights e lições aprendidas
 
2011| ELO Group – Apresentação Curitiba Recurso
2011| ELO Group – Apresentação Curitiba Recurso2011| ELO Group – Apresentação Curitiba Recurso
2011| ELO Group – Apresentação Curitiba Recurso
 
Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de Negócio – 2013
Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de Negócio – 2013Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de Negócio – 2013
Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de Negócio – 2013
 
Inovação - Parte 2 - Aplicando a Inovação de Processos – Combinando técnicas ...
Inovação - Parte 2 - Aplicando a Inovação de Processos – Combinando técnicas ...Inovação - Parte 2 - Aplicando a Inovação de Processos – Combinando técnicas ...
Inovação - Parte 2 - Aplicando a Inovação de Processos – Combinando técnicas ...
 
Erp Customizar Ou Nao Customizar
Erp Customizar Ou Nao CustomizarErp Customizar Ou Nao Customizar
Erp Customizar Ou Nao Customizar
 
[IQPC] Apresentação - EloGroup 2013
[IQPC] Apresentação - EloGroup 2013[IQPC] Apresentação - EloGroup 2013
[IQPC] Apresentação - EloGroup 2013
 
BPM DAY Campinas - Palestra com Ricardo Gonçalves
BPM DAY Campinas - Palestra com Ricardo GonçalvesBPM DAY Campinas - Palestra com Ricardo Gonçalves
BPM DAY Campinas - Palestra com Ricardo Gonçalves
 
Evolução na gestão por processos na CSP
Evolução na gestão por processos na CSPEvolução na gestão por processos na CSP
Evolução na gestão por processos na CSP
 
Desperdicios case perdas
Desperdicios case perdas Desperdicios case perdas
Desperdicios case perdas
 
[Café com BPM] Concepção e desenvolvimento de sistemas
[Café com BPM] Concepção e desenvolvimento de sistemas [Café com BPM] Concepção e desenvolvimento de sistemas
[Café com BPM] Concepção e desenvolvimento de sistemas
 
Elo Group Repensando O Papel Da GestãO De Processos (Webinar)
Elo Group   Repensando O Papel Da GestãO De Processos (Webinar)Elo Group   Repensando O Papel Da GestãO De Processos (Webinar)
Elo Group Repensando O Papel Da GestãO De Processos (Webinar)
 
AE Rio 2011 Apresentacao Elo Group
AE Rio 2011 Apresentacao Elo GroupAE Rio 2011 Apresentacao Elo Group
AE Rio 2011 Apresentacao Elo Group
 

Destaque

Las tics en el aprendizaje
Las tics en el aprendizajeLas tics en el aprendizaje
Las tics en el aprendizaje
Liz025
 
Teaching is both a mission
Teaching is both a missionTeaching is both a mission
Teaching is both a mission
alonaarnel
 
Energía y sostenibilidad- Mariana Mendoza
Energía y sostenibilidad- Mariana Mendoza Energía y sostenibilidad- Mariana Mendoza
Energía y sostenibilidad- Mariana Mendoza
Mariana Mendoza
 
neo multi brochure
neo multi brochureneo multi brochure
neo multi brochure
David Shaw
 
Log book
Log bookLog book
Log book
Milly2502
 
Williams final project version 1
Williams final project version 1Williams final project version 1
Williams final project version 1
theowill
 
PRywatki na Wykładzinie bez krawatów vol. 2 - OWL PR
PRywatki na Wykładzinie bez krawatów vol. 2 - OWL PRPRywatki na Wykładzinie bez krawatów vol. 2 - OWL PR
PRywatki na Wykładzinie bez krawatów vol. 2 - OWL PR
Wykładzina - spotkania profesjonalistów komunikacji
 
STS II.2TR: PROYECTO DE AULA: "LOS INSECTOS"
STS II.2TR: PROYECTO DE AULA: "LOS INSECTOS"STS II.2TR: PROYECTO DE AULA: "LOS INSECTOS"
STS II.2TR: PROYECTO DE AULA: "LOS INSECTOS"
Daissy Bibiana Ospina
 
N.Saravanan
N.SaravananN.Saravanan
N.Saravanan
Turbo Saravanan
 

Destaque (9)

Las tics en el aprendizaje
Las tics en el aprendizajeLas tics en el aprendizaje
Las tics en el aprendizaje
 
Teaching is both a mission
Teaching is both a missionTeaching is both a mission
Teaching is both a mission
 
Energía y sostenibilidad- Mariana Mendoza
Energía y sostenibilidad- Mariana Mendoza Energía y sostenibilidad- Mariana Mendoza
Energía y sostenibilidad- Mariana Mendoza
 
neo multi brochure
neo multi brochureneo multi brochure
neo multi brochure
 
Log book
Log bookLog book
Log book
 
Williams final project version 1
Williams final project version 1Williams final project version 1
Williams final project version 1
 
PRywatki na Wykładzinie bez krawatów vol. 2 - OWL PR
PRywatki na Wykładzinie bez krawatów vol. 2 - OWL PRPRywatki na Wykładzinie bez krawatów vol. 2 - OWL PR
PRywatki na Wykładzinie bez krawatów vol. 2 - OWL PR
 
STS II.2TR: PROYECTO DE AULA: "LOS INSECTOS"
STS II.2TR: PROYECTO DE AULA: "LOS INSECTOS"STS II.2TR: PROYECTO DE AULA: "LOS INSECTOS"
STS II.2TR: PROYECTO DE AULA: "LOS INSECTOS"
 
N.Saravanan
N.SaravananN.Saravanan
N.Saravanan
 

Semelhante a [IQPC] Apresentação - EloGroup 2010

2011| ELO Group – Apresentação Curitiba Recurso
2011| ELO Group – Apresentação Curitiba Recurso2011| ELO Group – Apresentação Curitiba Recurso
2011| ELO Group – Apresentação Curitiba Recurso
EloGroup
 
2011| ELO Group – Apreentação São Paulo Recurso Curitiba_ELOGROUP
2011| ELO Group – Apreentação São Paulo Recurso Curitiba_ELOGROUP2011| ELO Group – Apreentação São Paulo Recurso Curitiba_ELOGROUP
2011| ELO Group – Apreentação São Paulo Recurso Curitiba_ELOGROUP
EloGroup
 
[IQPC] Apresentação - EloGroup 2009
[IQPC] Apresentação - EloGroup 2009[IQPC] Apresentação - EloGroup 2009
[IQPC] Apresentação - EloGroup 2009
EloGroup
 
[IQPC] Apresentação - EloGroup 2009
[IQPC] Apresentação - EloGroup 2009[IQPC] Apresentação - EloGroup 2009
[IQPC] Apresentação - EloGroup 2009
EloGroup
 
ELO Group IQPC 2010
ELO Group IQPC 2010ELO Group IQPC 2010
ELO Group IQPC 2010
EloGroup
 
Concepção e implementação de solucões tecnológicas e ERP´S por meio de proce...
 Concepção e implementação de solucões tecnológicas e ERP´S por meio de proce... Concepção e implementação de solucões tecnológicas e ERP´S por meio de proce...
Concepção e implementação de solucões tecnológicas e ERP´S por meio de proce...
EloGroup
 
Concepção e implementação de solucões tecnológicas e ERP´S por meio de processos
Concepção e implementação de solucões tecnológicas e ERP´S por meio de processosConcepção e implementação de solucões tecnológicas e ERP´S por meio de processos
Concepção e implementação de solucões tecnológicas e ERP´S por meio de processos
EloGroup
 
Concepção e implementação de solucões tecnológicas e ERP´s por meio de processos
Concepção e implementação de solucões tecnológicas e ERP´s por meio de processosConcepção e implementação de solucões tecnológicas e ERP´s por meio de processos
Concepção e implementação de solucões tecnológicas e ERP´s por meio de processos
EloGroup
 
Avaliação de 10 anos de operação de escritórios de processos no Brasil
Avaliação de 10 anos de operação de escritórios de processos no BrasilAvaliação de 10 anos de operação de escritórios de processos no Brasil
Avaliação de 10 anos de operação de escritórios de processos no Brasil
EloGroup
 
ELO Group IQPC 2011
ELO Group IQPC 2011ELO Group IQPC 2011
ELO Group IQPC 2011
EloGroup
 
Como ter Sucesso na Implementação de BPM
Como ter Sucesso na Implementação de BPMComo ter Sucesso na Implementação de BPM
Como ter Sucesso na Implementação de BPM
Vanessa Vieira
 
2011| ELO Group – Apresentação Belo Horizonte Recurso
2011| ELO Group – Apresentação Belo Horizonte Recurso2011| ELO Group – Apresentação Belo Horizonte Recurso
2011| ELO Group – Apresentação Belo Horizonte Recurso
EloGroup
 
IQPC Workshop Implantando a Governança de BPM com o Escritório de Processos
IQPC Workshop Implantando a Governança de BPM com o Escritório de ProcessosIQPC Workshop Implantando a Governança de BPM com o Escritório de Processos
IQPC Workshop Implantando a Governança de BPM com o Escritório de Processos
EloGroup
 
BPM Global Trends 2010 - Leandro Jesus
BPM Global Trends 2010 - Leandro JesusBPM Global Trends 2010 - Leandro Jesus
BPM Global Trends 2010 - Leandro Jesus
EloGroup
 
Estudo de Caso de um Programa para a Aplicação da Metodologia Lean Seis Sigma...
Estudo de Caso de um Programa para a Aplicação da Metodologia Lean Seis Sigma...Estudo de Caso de um Programa para a Aplicação da Metodologia Lean Seis Sigma...
Estudo de Caso de um Programa para a Aplicação da Metodologia Lean Seis Sigma...
Alexandre Barcelos
 
ELO Group IQPC 2009
ELO Group IQPC 2009ELO Group IQPC 2009
ELO Group IQPC 2009
EloGroup
 
Maratona CBOK 2012 - Cap 9 – Gerenciamento de Processos corporativos – Luiz T...
Maratona CBOK 2012 - Cap 9 – Gerenciamento de Processos corporativos – Luiz T...Maratona CBOK 2012 - Cap 9 – Gerenciamento de Processos corporativos – Luiz T...
Maratona CBOK 2012 - Cap 9 – Gerenciamento de Processos corporativos – Luiz T...
EloGroup
 
Palestra BH BPM 12/Julho - BPM como alternativa para transformações organizac...
Palestra BH BPM 12/Julho - BPM como alternativa para transformações organizac...Palestra BH BPM 12/Julho - BPM como alternativa para transformações organizac...
Palestra BH BPM 12/Julho - BPM como alternativa para transformações organizac...
EloGroup
 
[Gestão da TI] Governança de TI: Modelos, certificações e "melhores práticas"
[Gestão da TI] Governança de TI: Modelos, certificações e "melhores práticas"[Gestão da TI] Governança de TI: Modelos, certificações e "melhores práticas"
[Gestão da TI] Governança de TI: Modelos, certificações e "melhores práticas"
Alessandro Almeida
 
Tcc Adolfo Stochiero - BPM - Business Process Management
Tcc Adolfo Stochiero - BPM - Business Process ManagementTcc Adolfo Stochiero - BPM - Business Process Management
Tcc Adolfo Stochiero - BPM - Business Process Management
Adolfo Stochiero de Assis Mates
 

Semelhante a [IQPC] Apresentação - EloGroup 2010 (20)

2011| ELO Group – Apresentação Curitiba Recurso
2011| ELO Group – Apresentação Curitiba Recurso2011| ELO Group – Apresentação Curitiba Recurso
2011| ELO Group – Apresentação Curitiba Recurso
 
2011| ELO Group – Apreentação São Paulo Recurso Curitiba_ELOGROUP
2011| ELO Group – Apreentação São Paulo Recurso Curitiba_ELOGROUP2011| ELO Group – Apreentação São Paulo Recurso Curitiba_ELOGROUP
2011| ELO Group – Apreentação São Paulo Recurso Curitiba_ELOGROUP
 
[IQPC] Apresentação - EloGroup 2009
[IQPC] Apresentação - EloGroup 2009[IQPC] Apresentação - EloGroup 2009
[IQPC] Apresentação - EloGroup 2009
 
[IQPC] Apresentação - EloGroup 2009
[IQPC] Apresentação - EloGroup 2009[IQPC] Apresentação - EloGroup 2009
[IQPC] Apresentação - EloGroup 2009
 
ELO Group IQPC 2010
ELO Group IQPC 2010ELO Group IQPC 2010
ELO Group IQPC 2010
 
Concepção e implementação de solucões tecnológicas e ERP´S por meio de proce...
 Concepção e implementação de solucões tecnológicas e ERP´S por meio de proce... Concepção e implementação de solucões tecnológicas e ERP´S por meio de proce...
Concepção e implementação de solucões tecnológicas e ERP´S por meio de proce...
 
Concepção e implementação de solucões tecnológicas e ERP´S por meio de processos
Concepção e implementação de solucões tecnológicas e ERP´S por meio de processosConcepção e implementação de solucões tecnológicas e ERP´S por meio de processos
Concepção e implementação de solucões tecnológicas e ERP´S por meio de processos
 
Concepção e implementação de solucões tecnológicas e ERP´s por meio de processos
Concepção e implementação de solucões tecnológicas e ERP´s por meio de processosConcepção e implementação de solucões tecnológicas e ERP´s por meio de processos
Concepção e implementação de solucões tecnológicas e ERP´s por meio de processos
 
Avaliação de 10 anos de operação de escritórios de processos no Brasil
Avaliação de 10 anos de operação de escritórios de processos no BrasilAvaliação de 10 anos de operação de escritórios de processos no Brasil
Avaliação de 10 anos de operação de escritórios de processos no Brasil
 
ELO Group IQPC 2011
ELO Group IQPC 2011ELO Group IQPC 2011
ELO Group IQPC 2011
 
Como ter Sucesso na Implementação de BPM
Como ter Sucesso na Implementação de BPMComo ter Sucesso na Implementação de BPM
Como ter Sucesso na Implementação de BPM
 
2011| ELO Group – Apresentação Belo Horizonte Recurso
2011| ELO Group – Apresentação Belo Horizonte Recurso2011| ELO Group – Apresentação Belo Horizonte Recurso
2011| ELO Group – Apresentação Belo Horizonte Recurso
 
IQPC Workshop Implantando a Governança de BPM com o Escritório de Processos
IQPC Workshop Implantando a Governança de BPM com o Escritório de ProcessosIQPC Workshop Implantando a Governança de BPM com o Escritório de Processos
IQPC Workshop Implantando a Governança de BPM com o Escritório de Processos
 
BPM Global Trends 2010 - Leandro Jesus
BPM Global Trends 2010 - Leandro JesusBPM Global Trends 2010 - Leandro Jesus
BPM Global Trends 2010 - Leandro Jesus
 
Estudo de Caso de um Programa para a Aplicação da Metodologia Lean Seis Sigma...
Estudo de Caso de um Programa para a Aplicação da Metodologia Lean Seis Sigma...Estudo de Caso de um Programa para a Aplicação da Metodologia Lean Seis Sigma...
Estudo de Caso de um Programa para a Aplicação da Metodologia Lean Seis Sigma...
 
ELO Group IQPC 2009
ELO Group IQPC 2009ELO Group IQPC 2009
ELO Group IQPC 2009
 
Maratona CBOK 2012 - Cap 9 – Gerenciamento de Processos corporativos – Luiz T...
Maratona CBOK 2012 - Cap 9 – Gerenciamento de Processos corporativos – Luiz T...Maratona CBOK 2012 - Cap 9 – Gerenciamento de Processos corporativos – Luiz T...
Maratona CBOK 2012 - Cap 9 – Gerenciamento de Processos corporativos – Luiz T...
 
Palestra BH BPM 12/Julho - BPM como alternativa para transformações organizac...
Palestra BH BPM 12/Julho - BPM como alternativa para transformações organizac...Palestra BH BPM 12/Julho - BPM como alternativa para transformações organizac...
Palestra BH BPM 12/Julho - BPM como alternativa para transformações organizac...
 
[Gestão da TI] Governança de TI: Modelos, certificações e "melhores práticas"
[Gestão da TI] Governança de TI: Modelos, certificações e "melhores práticas"[Gestão da TI] Governança de TI: Modelos, certificações e "melhores práticas"
[Gestão da TI] Governança de TI: Modelos, certificações e "melhores práticas"
 
Tcc Adolfo Stochiero - BPM - Business Process Management
Tcc Adolfo Stochiero - BPM - Business Process ManagementTcc Adolfo Stochiero - BPM - Business Process Management
Tcc Adolfo Stochiero - BPM - Business Process Management
 

Mais de EloGroup

Modelos de Excelência Operacional: Boas práticas para implantação de uma cult...
Modelos de Excelência Operacional: Boas práticas para implantação de uma cult...Modelos de Excelência Operacional: Boas práticas para implantação de uma cult...
Modelos de Excelência Operacional: Boas práticas para implantação de uma cult...
EloGroup
 
Como otimizar despesas corporativas e implementar uma cultura de produtividad...
Como otimizar despesas corporativas e implementar uma cultura de produtividad...Como otimizar despesas corporativas e implementar uma cultura de produtividad...
Como otimizar despesas corporativas e implementar uma cultura de produtividad...
EloGroup
 
Corporate Venture: como as grandes empresas estão colaborando com as startups...
Corporate Venture: como as grandes empresas estão colaborando com as startups...Corporate Venture: como as grandes empresas estão colaborando com as startups...
Corporate Venture: como as grandes empresas estão colaborando com as startups...
EloGroup
 
Fluxos Lúdicos: Representando processos com foco no usuário
Fluxos Lúdicos: Representando processos com foco no usuárioFluxos Lúdicos: Representando processos com foco no usuário
Fluxos Lúdicos: Representando processos com foco no usuário
EloGroup
 
Template - Painel do Processo
Template - Painel do ProcessoTemplate - Painel do Processo
Template - Painel do Processo
EloGroup
 
Template - Ficha do Indicador
Template - Ficha do IndicadorTemplate - Ficha do Indicador
Template - Ficha do Indicador
EloGroup
 
Template - Diagrama de Escopo
Template - Diagrama de EscopoTemplate - Diagrama de Escopo
Template - Diagrama de Escopo
EloGroup
 
Um novo olhar sobre a Gestão da Rotina: Ative a melhoria contínua na visão de...
Um novo olhar sobre a Gestão da Rotina: Ative a melhoria contínua na visão de...Um novo olhar sobre a Gestão da Rotina: Ative a melhoria contínua na visão de...
Um novo olhar sobre a Gestão da Rotina: Ative a melhoria contínua na visão de...
EloGroup
 
BPM Day Curitiba - Palestra de Inovação e BPM palestra com Lucas Sales
BPM Day Curitiba - Palestra de Inovação e BPM palestra com Lucas SalesBPM Day Curitiba - Palestra de Inovação e BPM palestra com Lucas Sales
BPM Day Curitiba - Palestra de Inovação e BPM palestra com Lucas Sales
EloGroup
 
WEBINAR BPT EloGroup 30/09/2016 - Business Process Transformation
WEBINAR BPT EloGroup 30/09/2016 - Business Process TransformationWEBINAR BPT EloGroup 30/09/2016 - Business Process Transformation
WEBINAR BPT EloGroup 30/09/2016 - Business Process Transformation
EloGroup
 
Integrando BPM na Agenda de Inovação da Empresa - Rafael Clemente
Integrando BPM na Agenda de Inovação da Empresa - Rafael ClementeIntegrando BPM na Agenda de Inovação da Empresa - Rafael Clemente
Integrando BPM na Agenda de Inovação da Empresa - Rafael Clemente
EloGroup
 
3º Edição - Direto ao Ponto - eSocial
3º Edição - Direto ao Ponto - eSocial3º Edição - Direto ao Ponto - eSocial
3º Edição - Direto ao Ponto - eSocial
EloGroup
 
"Direto ao Ponto - eSocial"
"Direto ao Ponto - eSocial""Direto ao Ponto - eSocial"
"Direto ao Ponto - eSocial"
EloGroup
 
Direto ao Ponto eSocial: Notícias e Principais Informações sobre o impacto do...
Direto ao Ponto eSocial: Notícias e Principais Informações sobre o impacto do...Direto ao Ponto eSocial: Notícias e Principais Informações sobre o impacto do...
Direto ao Ponto eSocial: Notícias e Principais Informações sobre o impacto do...
EloGroup
 
Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocial
Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocialComo viabilizar a adequação dos processos ao eSocial
Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocial
EloGroup
 
Artigo EloGroup: Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocial?
Artigo EloGroup: Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocial? Artigo EloGroup: Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocial?
Artigo EloGroup: Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocial?
EloGroup
 
Café da manhã ciclo de gestão de serviços públicos
Café da manhã ciclo de gestão de serviços públicosCafé da manhã ciclo de gestão de serviços públicos
Café da manhã ciclo de gestão de serviços públicos
EloGroup
 
Da Melhoria Contínua para Grandes Transformações (Ricardo Ávila – EloGroup)
Da Melhoria Contínua para Grandes Transformações (Ricardo Ávila – EloGroup)Da Melhoria Contínua para Grandes Transformações (Ricardo Ávila – EloGroup)
Da Melhoria Contínua para Grandes Transformações (Ricardo Ávila – EloGroup)
EloGroup
 
Como implantar transformações organizacionais a partir de uma plataforma de B...
Como implantar transformações organizacionais a partir de uma plataforma de B...Como implantar transformações organizacionais a partir de uma plataforma de B...
Como implantar transformações organizacionais a partir de uma plataforma de B...
EloGroup
 
Como conceber transformações organizacionais que gerem resultados expressivos...
Como conceber transformações organizacionais que gerem resultados expressivos...Como conceber transformações organizacionais que gerem resultados expressivos...
Como conceber transformações organizacionais que gerem resultados expressivos...
EloGroup
 

Mais de EloGroup (20)

Modelos de Excelência Operacional: Boas práticas para implantação de uma cult...
Modelos de Excelência Operacional: Boas práticas para implantação de uma cult...Modelos de Excelência Operacional: Boas práticas para implantação de uma cult...
Modelos de Excelência Operacional: Boas práticas para implantação de uma cult...
 
Como otimizar despesas corporativas e implementar uma cultura de produtividad...
Como otimizar despesas corporativas e implementar uma cultura de produtividad...Como otimizar despesas corporativas e implementar uma cultura de produtividad...
Como otimizar despesas corporativas e implementar uma cultura de produtividad...
 
Corporate Venture: como as grandes empresas estão colaborando com as startups...
Corporate Venture: como as grandes empresas estão colaborando com as startups...Corporate Venture: como as grandes empresas estão colaborando com as startups...
Corporate Venture: como as grandes empresas estão colaborando com as startups...
 
Fluxos Lúdicos: Representando processos com foco no usuário
Fluxos Lúdicos: Representando processos com foco no usuárioFluxos Lúdicos: Representando processos com foco no usuário
Fluxos Lúdicos: Representando processos com foco no usuário
 
Template - Painel do Processo
Template - Painel do ProcessoTemplate - Painel do Processo
Template - Painel do Processo
 
Template - Ficha do Indicador
Template - Ficha do IndicadorTemplate - Ficha do Indicador
Template - Ficha do Indicador
 
Template - Diagrama de Escopo
Template - Diagrama de EscopoTemplate - Diagrama de Escopo
Template - Diagrama de Escopo
 
Um novo olhar sobre a Gestão da Rotina: Ative a melhoria contínua na visão de...
Um novo olhar sobre a Gestão da Rotina: Ative a melhoria contínua na visão de...Um novo olhar sobre a Gestão da Rotina: Ative a melhoria contínua na visão de...
Um novo olhar sobre a Gestão da Rotina: Ative a melhoria contínua na visão de...
 
BPM Day Curitiba - Palestra de Inovação e BPM palestra com Lucas Sales
BPM Day Curitiba - Palestra de Inovação e BPM palestra com Lucas SalesBPM Day Curitiba - Palestra de Inovação e BPM palestra com Lucas Sales
BPM Day Curitiba - Palestra de Inovação e BPM palestra com Lucas Sales
 
WEBINAR BPT EloGroup 30/09/2016 - Business Process Transformation
WEBINAR BPT EloGroup 30/09/2016 - Business Process TransformationWEBINAR BPT EloGroup 30/09/2016 - Business Process Transformation
WEBINAR BPT EloGroup 30/09/2016 - Business Process Transformation
 
Integrando BPM na Agenda de Inovação da Empresa - Rafael Clemente
Integrando BPM na Agenda de Inovação da Empresa - Rafael ClementeIntegrando BPM na Agenda de Inovação da Empresa - Rafael Clemente
Integrando BPM na Agenda de Inovação da Empresa - Rafael Clemente
 
3º Edição - Direto ao Ponto - eSocial
3º Edição - Direto ao Ponto - eSocial3º Edição - Direto ao Ponto - eSocial
3º Edição - Direto ao Ponto - eSocial
 
"Direto ao Ponto - eSocial"
"Direto ao Ponto - eSocial""Direto ao Ponto - eSocial"
"Direto ao Ponto - eSocial"
 
Direto ao Ponto eSocial: Notícias e Principais Informações sobre o impacto do...
Direto ao Ponto eSocial: Notícias e Principais Informações sobre o impacto do...Direto ao Ponto eSocial: Notícias e Principais Informações sobre o impacto do...
Direto ao Ponto eSocial: Notícias e Principais Informações sobre o impacto do...
 
Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocial
Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocialComo viabilizar a adequação dos processos ao eSocial
Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocial
 
Artigo EloGroup: Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocial?
Artigo EloGroup: Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocial? Artigo EloGroup: Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocial?
Artigo EloGroup: Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocial?
 
Café da manhã ciclo de gestão de serviços públicos
Café da manhã ciclo de gestão de serviços públicosCafé da manhã ciclo de gestão de serviços públicos
Café da manhã ciclo de gestão de serviços públicos
 
Da Melhoria Contínua para Grandes Transformações (Ricardo Ávila – EloGroup)
Da Melhoria Contínua para Grandes Transformações (Ricardo Ávila – EloGroup)Da Melhoria Contínua para Grandes Transformações (Ricardo Ávila – EloGroup)
Da Melhoria Contínua para Grandes Transformações (Ricardo Ávila – EloGroup)
 
Como implantar transformações organizacionais a partir de uma plataforma de B...
Como implantar transformações organizacionais a partir de uma plataforma de B...Como implantar transformações organizacionais a partir de uma plataforma de B...
Como implantar transformações organizacionais a partir de uma plataforma de B...
 
Como conceber transformações organizacionais que gerem resultados expressivos...
Como conceber transformações organizacionais que gerem resultados expressivos...Como conceber transformações organizacionais que gerem resultados expressivos...
Como conceber transformações organizacionais que gerem resultados expressivos...
 

Último

Caderno de Formação_PORTUGUÊS ESTRAN.pdf
Caderno de Formação_PORTUGUÊS ESTRAN.pdfCaderno de Formação_PORTUGUÊS ESTRAN.pdf
Caderno de Formação_PORTUGUÊS ESTRAN.pdf
carlaslr1
 
0002_matematica_6ano livro de matemática
0002_matematica_6ano livro de matemática0002_matematica_6ano livro de matemática
0002_matematica_6ano livro de matemática
Giovana Gomes da Silva
 
Treinamento NR 38 - CORPO PRINCIPAL da NORMA.pptx
Treinamento NR 38 - CORPO PRINCIPAL da NORMA.pptxTreinamento NR 38 - CORPO PRINCIPAL da NORMA.pptx
Treinamento NR 38 - CORPO PRINCIPAL da NORMA.pptx
MarcosPaulo777883
 
iNTRODUÇÃO À Plantas terrestres e Plantas aquáticas. (1).pdf
iNTRODUÇÃO À Plantas terrestres e Plantas aquáticas. (1).pdfiNTRODUÇÃO À Plantas terrestres e Plantas aquáticas. (1).pdf
iNTRODUÇÃO À Plantas terrestres e Plantas aquáticas. (1).pdf
andressacastro36
 
Vogais Ilustrados para alfabetização infantil
Vogais Ilustrados para alfabetização infantilVogais Ilustrados para alfabetização infantil
Vogais Ilustrados para alfabetização infantil
mamaeieby
 
Estrutura Pedagógica - Laboratório de Educação a Distância.ppt
Estrutura Pedagógica - Laboratório de Educação a Distância.pptEstrutura Pedagógica - Laboratório de Educação a Distância.ppt
Estrutura Pedagógica - Laboratório de Educação a Distância.ppt
livrosjovert
 
05-os-pre-socraticos sociologia-28-slides.pptx
05-os-pre-socraticos sociologia-28-slides.pptx05-os-pre-socraticos sociologia-28-slides.pptx
05-os-pre-socraticos sociologia-28-slides.pptx
ValdineyRodriguesBez1
 
CADERNO DE CONCEITOS E ORIENTAÇÕES DO CENSO ESCOLAR 2024.pdf
CADERNO DE CONCEITOS E ORIENTAÇÕES DO CENSO ESCOLAR 2024.pdfCADERNO DE CONCEITOS E ORIENTAÇÕES DO CENSO ESCOLAR 2024.pdf
CADERNO DE CONCEITOS E ORIENTAÇÕES DO CENSO ESCOLAR 2024.pdf
NatySousa3
 
Slides Lição 11, CPAD, A Realidade Bíblica do Inferno, 2Tr24.pptx
Slides Lição 11, CPAD, A Realidade Bíblica do Inferno, 2Tr24.pptxSlides Lição 11, CPAD, A Realidade Bíblica do Inferno, 2Tr24.pptx
Slides Lição 11, CPAD, A Realidade Bíblica do Inferno, 2Tr24.pptx
LuizHenriquedeAlmeid6
 
Folheto | Centro de Informação Europeia Jacques Delors (junho/2024)
Folheto | Centro de Informação Europeia Jacques Delors (junho/2024)Folheto | Centro de Informação Europeia Jacques Delors (junho/2024)
Folheto | Centro de Informação Europeia Jacques Delors (junho/2024)
Centro Jacques Delors
 
Sócrates e os sofistas - apresentação de slides
Sócrates e os sofistas - apresentação de slidesSócrates e os sofistas - apresentação de slides
Sócrates e os sofistas - apresentação de slides
jbellas2
 
Pintura Romana .pptx
Pintura Romana                     .pptxPintura Romana                     .pptx
Pintura Romana .pptx
TomasSousa7
 
UFCD_5420_Integração de sistemas de informação - conceitos_índice.pdf
UFCD_5420_Integração de sistemas de informação - conceitos_índice.pdfUFCD_5420_Integração de sistemas de informação - conceitos_índice.pdf
UFCD_5420_Integração de sistemas de informação - conceitos_índice.pdf
Manuais Formação
 
Redação e Leitura_7º ano_58_Produção de cordel .pptx
Redação e Leitura_7º ano_58_Produção de cordel .pptxRedação e Leitura_7º ano_58_Produção de cordel .pptx
Redação e Leitura_7º ano_58_Produção de cordel .pptx
DECIOMAURINARAMOS
 
O que é um Ménage a Trois Contemporâneo .pdf
O que é um Ménage a Trois Contemporâneo .pdfO que é um Ménage a Trois Contemporâneo .pdf
O que é um Ménage a Trois Contemporâneo .pdf
Pastor Robson Colaço
 
347018542-PAULINA-CHIZIANE-Balada-de-Amor-ao-Vento-pdf.pdf
347018542-PAULINA-CHIZIANE-Balada-de-Amor-ao-Vento-pdf.pdf347018542-PAULINA-CHIZIANE-Balada-de-Amor-ao-Vento-pdf.pdf
347018542-PAULINA-CHIZIANE-Balada-de-Amor-ao-Vento-pdf.pdf
AntnioManuelAgdoma
 
Slides Lição 9, Betel, Ordenança para uma vida de santificação, 2Tr24.pptx
Slides Lição 9, Betel, Ordenança para uma vida de santificação, 2Tr24.pptxSlides Lição 9, Betel, Ordenança para uma vida de santificação, 2Tr24.pptx
Slides Lição 9, Betel, Ordenança para uma vida de santificação, 2Tr24.pptx
LuizHenriquedeAlmeid6
 
Especialidade - Animais Ameaçados de Extinção(1).pdf
Especialidade - Animais Ameaçados de Extinção(1).pdfEspecialidade - Animais Ameaçados de Extinção(1).pdf
Especialidade - Animais Ameaçados de Extinção(1).pdf
DanielCastro80471
 
- TEMPLATE DA PRATICA - Psicomotricidade.pptx
- TEMPLATE DA PRATICA - Psicomotricidade.pptx- TEMPLATE DA PRATICA - Psicomotricidade.pptx
- TEMPLATE DA PRATICA - Psicomotricidade.pptx
LucianaCristina58
 
Sinais de pontuação
Sinais de pontuaçãoSinais de pontuação
Sinais de pontuação
Mary Alvarenga
 

Último (20)

Caderno de Formação_PORTUGUÊS ESTRAN.pdf
Caderno de Formação_PORTUGUÊS ESTRAN.pdfCaderno de Formação_PORTUGUÊS ESTRAN.pdf
Caderno de Formação_PORTUGUÊS ESTRAN.pdf
 
0002_matematica_6ano livro de matemática
0002_matematica_6ano livro de matemática0002_matematica_6ano livro de matemática
0002_matematica_6ano livro de matemática
 
Treinamento NR 38 - CORPO PRINCIPAL da NORMA.pptx
Treinamento NR 38 - CORPO PRINCIPAL da NORMA.pptxTreinamento NR 38 - CORPO PRINCIPAL da NORMA.pptx
Treinamento NR 38 - CORPO PRINCIPAL da NORMA.pptx
 
iNTRODUÇÃO À Plantas terrestres e Plantas aquáticas. (1).pdf
iNTRODUÇÃO À Plantas terrestres e Plantas aquáticas. (1).pdfiNTRODUÇÃO À Plantas terrestres e Plantas aquáticas. (1).pdf
iNTRODUÇÃO À Plantas terrestres e Plantas aquáticas. (1).pdf
 
Vogais Ilustrados para alfabetização infantil
Vogais Ilustrados para alfabetização infantilVogais Ilustrados para alfabetização infantil
Vogais Ilustrados para alfabetização infantil
 
Estrutura Pedagógica - Laboratório de Educação a Distância.ppt
Estrutura Pedagógica - Laboratório de Educação a Distância.pptEstrutura Pedagógica - Laboratório de Educação a Distância.ppt
Estrutura Pedagógica - Laboratório de Educação a Distância.ppt
 
05-os-pre-socraticos sociologia-28-slides.pptx
05-os-pre-socraticos sociologia-28-slides.pptx05-os-pre-socraticos sociologia-28-slides.pptx
05-os-pre-socraticos sociologia-28-slides.pptx
 
CADERNO DE CONCEITOS E ORIENTAÇÕES DO CENSO ESCOLAR 2024.pdf
CADERNO DE CONCEITOS E ORIENTAÇÕES DO CENSO ESCOLAR 2024.pdfCADERNO DE CONCEITOS E ORIENTAÇÕES DO CENSO ESCOLAR 2024.pdf
CADERNO DE CONCEITOS E ORIENTAÇÕES DO CENSO ESCOLAR 2024.pdf
 
Slides Lição 11, CPAD, A Realidade Bíblica do Inferno, 2Tr24.pptx
Slides Lição 11, CPAD, A Realidade Bíblica do Inferno, 2Tr24.pptxSlides Lição 11, CPAD, A Realidade Bíblica do Inferno, 2Tr24.pptx
Slides Lição 11, CPAD, A Realidade Bíblica do Inferno, 2Tr24.pptx
 
Folheto | Centro de Informação Europeia Jacques Delors (junho/2024)
Folheto | Centro de Informação Europeia Jacques Delors (junho/2024)Folheto | Centro de Informação Europeia Jacques Delors (junho/2024)
Folheto | Centro de Informação Europeia Jacques Delors (junho/2024)
 
Sócrates e os sofistas - apresentação de slides
Sócrates e os sofistas - apresentação de slidesSócrates e os sofistas - apresentação de slides
Sócrates e os sofistas - apresentação de slides
 
Pintura Romana .pptx
Pintura Romana                     .pptxPintura Romana                     .pptx
Pintura Romana .pptx
 
UFCD_5420_Integração de sistemas de informação - conceitos_índice.pdf
UFCD_5420_Integração de sistemas de informação - conceitos_índice.pdfUFCD_5420_Integração de sistemas de informação - conceitos_índice.pdf
UFCD_5420_Integração de sistemas de informação - conceitos_índice.pdf
 
Redação e Leitura_7º ano_58_Produção de cordel .pptx
Redação e Leitura_7º ano_58_Produção de cordel .pptxRedação e Leitura_7º ano_58_Produção de cordel .pptx
Redação e Leitura_7º ano_58_Produção de cordel .pptx
 
O que é um Ménage a Trois Contemporâneo .pdf
O que é um Ménage a Trois Contemporâneo .pdfO que é um Ménage a Trois Contemporâneo .pdf
O que é um Ménage a Trois Contemporâneo .pdf
 
347018542-PAULINA-CHIZIANE-Balada-de-Amor-ao-Vento-pdf.pdf
347018542-PAULINA-CHIZIANE-Balada-de-Amor-ao-Vento-pdf.pdf347018542-PAULINA-CHIZIANE-Balada-de-Amor-ao-Vento-pdf.pdf
347018542-PAULINA-CHIZIANE-Balada-de-Amor-ao-Vento-pdf.pdf
 
Slides Lição 9, Betel, Ordenança para uma vida de santificação, 2Tr24.pptx
Slides Lição 9, Betel, Ordenança para uma vida de santificação, 2Tr24.pptxSlides Lição 9, Betel, Ordenança para uma vida de santificação, 2Tr24.pptx
Slides Lição 9, Betel, Ordenança para uma vida de santificação, 2Tr24.pptx
 
Especialidade - Animais Ameaçados de Extinção(1).pdf
Especialidade - Animais Ameaçados de Extinção(1).pdfEspecialidade - Animais Ameaçados de Extinção(1).pdf
Especialidade - Animais Ameaçados de Extinção(1).pdf
 
- TEMPLATE DA PRATICA - Psicomotricidade.pptx
- TEMPLATE DA PRATICA - Psicomotricidade.pptx- TEMPLATE DA PRATICA - Psicomotricidade.pptx
- TEMPLATE DA PRATICA - Psicomotricidade.pptx
 
Sinais de pontuação
Sinais de pontuaçãoSinais de pontuação
Sinais de pontuação
 

[IQPC] Apresentação - EloGroup 2010

  • 1. Como Transformar uma Organização através da gestão por processos e facilitar a implantação de estratégias e o retorno sobre os investimentos Leandro Jesus Sócio-Diretor ELO Group
  • 2. © ELO Group. Todos direitos reservados 1o Evento IQPC – Jan/08 Qual a importância da gestão de processos para as empresas? 2
  • 3. © ELO Group. Todos direitos reservados 3 Desafios na gestão de processos Múltiplos Entendimentos para o termo BPM Múltiplas Iniciativas, com focos diferentes Múltiplos motivadores Múltiplas responsabilidades dentro da organização
  • 4. © ELO Group. Todos direitos reservados 2o Evento IQPC – Jan/09 Como estruturar um Escritório de Processos e iniciar a implantação de uma governança de BPM? 4
  • 5. © ELO Group. Todos direitos reservados Framework para Operação de um Escritório de Processos PS01 Administrar Métodos e Ferramentas PS04 Administrar Recursos Humanos de BPM PG03 Planejar Evolução dos Serviços de BPM PG04 Programar Serviços de BPM PG05 Monitorar Serviços de BPM PG06 Avaliar Resultados de BPM PG01 Desdobrar Estratégia para os Processos PS02 Administrar Papéis de BPM PS03 Administrar Portfólio de Serviços de BPM GESTÃO PG07 Disseminar Cultura de BPM PS05 Administrar Orçamento de BPM PG02 Analisar Demandas por Serviços de BPM SC 1 - Atualizar Cadeia de Valor Monitorar Desempenhode Processos Mapear Processos (AS-IS) Prover Capacitaçãoem BPM Melhorar Processos (TO-BE) Verificar Conformidade de Processos Atualizar Procedimentos e Manuais Gerir Maturidade dos Procesos Acompanhar Implantação de Mudanças Realizar Benchmarking ST04 SOAST03 SimulaçãoST02 BIST01 Workflow SERVIÇOS INTERLIGADOS TECNOLOGIAS ST06 BRMST05 BAM ST07 ECM/GED ST08 CEP SUPORTE SC01 Atualizar Cadeia de Valor SC06 Monitorar Desempenhode Processos SC02 Mapear Processos (AS-IS) SC07 Prover Capacitaçãoem BPM SC03 Melhorar Processos (TO-BE) SC08 Verificar Conformidade de Processos SC04 Atualizar Procedimentos e Manuais SC09 Gerir Maturidade dos Procesos SC05 Acompanhar Implantação de Mudanças SC10 Realizar Benchmarking SERVIÇOS CENTRAIS SG01 Implantar Lean e Six Sigma SG02 Implantar Modelo de Referência SG03 Especificar Sistemas SG04 Automatizar processos SG05 Gerir Regras de Negocio SG06 Auditar Processos SG07 Gerir Riscos e Controles Internos SG08 Gerir Competências por Processos SG09 Gerir Projetos de Melhorias (PMO) SG10 Gerir Custos por Processos www.bpm360.com.br 5
  • 6. © ELO Group. Todos direitos reservados 1o Seminário Internacional de BPM – Out/09 Como você vem gerando valor para sua empresa com as ações de processos? 6
  • 7. © ELO Group. Todos direitos reservados mapeando e redesenhando processos? 7
  • 8. © ELO Group. Todos direitos reservados8 Como você sabe que daqui a um ano terá sido bem sucedido com a adoção do BPM?
  • 9. © ELO Group. Todos direitos reservados Constatações da ELO Group em 2009 Muitas iniciativas de processos no Brasil estão em andamento, porém sem um foco pré-definido Muitos resultados ainda não são alçancados e, quando o são, não são comunicados de forma efetiva. Por conta disso, alguns trabalhos de BPM estão começando a ser questionados dentro das organizações • “Por que a área de processos existe?” 9
  • 10. © ELO Group. Todos direitos reservados Resultados esperados com iniciativas de BPM 10 Fonte: ELOGROUP, Pesquisa IQPC 2009 27% 45% 60% 66% 44% 74% 80% 64% 75% 77% 77% 79% 91% 93% Suporte a evento especifico (fusão, aquisição, outsourcing, etc.) Fortalecimento da flexibilidade para mudança e inovação naorganização Desenvolvimento do clima organizacional, visando maior satisfação dos funcionários Compliance com regulação ou modelo de referência (BACEN, SUSEP, ISO, SOX, PNQ, etc.) Melhoriada estrutura de monitoração e aumento da visibilidade operacional à tomada de decisão Aumento da qualidade dos produtos e serviços, visando maior satisfação dos clientes Aumento da eficiênciado processo (redução de custos, otimização da interface entre áreas e/ou aumento de produtividade Algum resultado esperado Resultados relevantes ou estratégicos esperados
  • 11. © ELO Group. Todos direitos reservados Resultados obtidos com iniciativas de BPM 11 14% 29% 15% 28% 24% 43% 38% 39% 49% 50% 60% 61% 69% 71% Suporte a evento especifico (fusão, aquisição, outsourcing, etc.) Compliance com regulação ou modelo de referência (BACEN, SUSEP, ISO, SOX, PNQ, etc.) Desenvolvimento do clima organizacional, visando maior satisfação dos funcionários Melhoriada estrutura de monitoração e aumento da visibilidade operacionalà tomada de decisão Fortalecimento da flexibilidade para mudança e inovação naorganização Aumento da eficiênciado processo (redução de custos, otimização da interface entre áreas e/ou aumento de produtividade Aumento da qualidade dos produtos e serviços, visando maior satisfação dos clientes Algum resultado obtido Resultados relevantes ou estratégicos obtidos Fonte: ELOGROUP, Pesquisa IQPC 2009
  • 12. © ELO Group. Todos direitos reservados Constatações da ELO Group em 2009 “Poucas empresas têm de fato resultados considerados concretos com suas ações de BPM. Isso sinaliza, em nosso entendimento, dois grandes pontos: 1. Que o tema BPM ainda está em um estágio inicial de maturidade e, por conseguinte, tem muito a evoluir, e ; 2. Que há uma demanda latente por mecanismos de avaliação efetiva do retorno sobre o investimento nas ações de BPM.” 12 Fonte: ELOGROUP, Pesquisa IQPC 2009
  • 13. © ELO Group. Todos direitos reservados 1. Discutir como alinhar as ações de BPM ao direcionamento estratégico e objetivos da organização 2. Apresentar mecanismos para viabilizar a transformação dos processos a partir da implantação de melhorias 3. Apresentar mecanismos para estimar os ganhos esperados e apurar os retornos obtidos com as ações de BPM 13 Objetivos desse Workshop
  • 14. © ELO Group. Todos direitos reservados Agenda desse Workshop 14 Organizações em transformação contínua e o papel de BPM Criando a visão de futuro e priorizando as iniciativas de processos Estimando e apurando os ganhos com iniciativas de processos Implantando estratégias para viabilizar as transformações Desdobrando a estratégia para os processos
  • 15. © ELO Group. Todos direitos reservados Agenda desse Workshop 15 Organizações em transformação contínua e o papel de BPM Criando a visão de futuro e priorizando as iniciativas de processos Estimando e apurando os ganhos com iniciativas de processos Implantando estratégias para viabilizar as transformações Desdobrando a estratégia para os processos
  • 16. © ELO Group. Todos direitos reservadosCompliance Week, December, 2006 O velho sistema de gestão das organizações Compliance Week, December, 2006 SILOS E ORGANIZAÇÕES FUNCIONAIS FALTA DE VISIBILIDADE DAS AÇÕES DESINTEGRAÇÃO DE INICIATIVAS DUPLICAÇÃO DE ESFORÇOS DESVIANDO DOS PROBLEMAS VULNERABILIDADE COMPLEXIDADE DESNECESSÁRIA E FALTA DE FLEXIBILIDADE FRAGMENTAÇÃO INFORMAÇÕES PERDIDAS ALTOS CUSTOS RECURSOS PERDIDOS COMPLEXIDADE 16
  • 17. © ELO Group. Todos direitos reservados As regras do jogo estão mudando... Clientes mais exigentes Competição globalizada Valorização dos indivíduos, do conhecimento e da inovação Maior complexidade e incerteza (risco) nas operações Necessidade de mais flexibilidade e agilidade Uso intensivo de TI nos negócios 17
  • 18. © ELO Group. Todos direitos reservados Novo Paradigma – “Século XXI” ESTABILIDADE DINAMISMO FLEXIBILIDADE CENTRALIZAÇÃO COLABORAÇÃO CONTROLE AUTONOMIA Antigo paradigma organizacional Paradigma organizacional emergente COMMODITIES E BENS SERVIÇOS E EXPERIÊNCIAS 18
  • 19. © ELO Group. Todos direitos reservados Acostume-se com as mudanças… 19
  • 20. © ELO Group. Todos direitos reservados ... e trate-as adequadamente Segundo uma pesquisa de 2008 da McKinsey, apenas um terço dos respondentes afirmaram que suas organizações tiveram sucesso na realização de mudanças maior impacto! (McKinsey) Pesquisas demonstram que 82 % das organizações estão atualmente desenvovendo alguma forma de iniciativa de mudança, sendo que 70 % destas iniciativas falham e 68 % destas organizações não chegam nem a avaliar o sucesso destas iniciativas (Kotter na Harvard Business Review …) “A grande maioria das estratégias não falharam por que foram mal elaboradas, mas sim por que foram mal implementadas” (Norton & Kaplan) 20
  • 21. © ELO Group. Todos direitos reservados E o que BPM tem a ver com tudo isso? 21
  • 22. © ELO Group. Todos direitos reservados Várias técnicas hoje utilizadas no BPM foram pensadas para o “paradigma antigo”. 22
  • 23. © ELO Group. Todos direitos reservados Objetivo das intervenções tradicionais de BPM Foco Comum Avanço no desempenho organizacional Mudança da Expectativa do Consumidor Desempenho Esperado Desempenho Atual Aumento da confiabilidade organizacional Aumentar a performance em torno do paradigma atual! Reduzir a variabilidade e aumentar a confiabilidade 23
  • 24. © ELO Group. Todos direitos reservados Como BPM foi aplicado em 2009? “Em bons anos, companhias investem em mudanças em processos para ter vantagens em novas oportunidades. Em anos ruins, elas investem em melhorias em processos para reduzir custos”. Abordagens comuns em 2009: • Novas formas de aumentar eficiência e reduzir custos operacionais • Reestruturações de processos por conta de fusões e aquisições, por um lado, e terceirizações, por outro lado. • Trabalhos de redesenho de processos para eliminar sobrecargas de trabalho (efeito da recessão). 24 Paul Harmon “How did you do this year?” BPTrends, Dez09
  • 25. © ELO Group. Todos direitos reservados E o que esperar para 2010? Abordagens esperadas para 2010 em diante: • Ao passo que a economia começa a se expandir, grandes mudanças em alguns setores da economia demandarão transformações significativas de processos. • Regras rígidas ambientais a serem colocadas em prática (ex. aquecimento global) demandarão esforços de redesenho de muitos processos. 25 Paul Harmon “How did you do this year?” BPTrends, Dez09
  • 26. © ELO Group. Todos direitos reservados O foco da aplicação de BPM deve evoluir para a transformação da organização a partir da implementação de melhorias significativas e mudanças sustentáveis. 26
  • 27. © ELO Group. Todos direitos reservados Para isso, os profissionais envolvidos com BPM precisam compreender e estar alinhados com as estratégias de suas empresas 27
  • 28. © ELO Group. Todos direitos reservados Agenda desse Workshop 28 Organizações em transformação contínua e o papel de BPM Criando a visão de futuro e priorizando as iniciativas de processos Estimando e apurando os ganhos com iniciativas de processos Implantando estratégias para viabilizar as transformações Desdobrando a estratégia para os processos
  • 29. © ELO Group. Todos direitos reservados Compreender a estratégia é o 1o passo no ciclo de vida de BPM 29
  • 30. © ELO Group. Todos direitos reservados Processos na implementação de uma estratégia Liderança do Produto Intimidade com o Cliente Excelência Operacional PERSPECTIVA DE CLIENTES PERSPECTIVA FINANCEIRA PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO Melhorar o Valor para os Acionistas Estratégia de Crescimento de Receita Estratégia de Produtividade Construir a franquia Aumentar o valor para os clientes Melhorar a Estrutura de Custos Melhorar a Utilização do Ativo Processos de Inovação Processos de Gerenciamento do Cliente Processos Operacionais Processos Reguladores e Ambientais Força de Trabalho Motivada e Preparada Competências Estratégicas Tecnologias Estratégicas Clima para a Ação Conquista de Clientes Retenção de Clientes Proposição de Valor para o Cliente Liderança do Produto Intimidade com o Cliente Excelência Operacional PERSPECTIVA DE CLIENTES PERSPECTIVA FINANCEIRA PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO Melhorar o Valor para os Acionistas Estratégia de Crescimento de Receita Estratégia de Produtividade Construir a franquia Aumentar o valor para os clientes Melhorar a Estrutura de Custos Melhorar a Utilização do Ativo Processos de Inovação Processos de Gerenciamento do Cliente Processos Operacionais Processos Reguladores e Ambientais Força de Trabalho Motivada e Preparada Competências Estratégicas Tecnologias Estratégicas Clima para a Ação Conquista de Clientes Retenção de Clientes Proposição de Valor para o Cliente 30
  • 31. © ELO Group. Todos direitos reservados Missão Por que existimos? Valores O que é importante para nós? Visão O que nós queremos ser? AtividadesAtividades MacroprocessosMacroprocessos ProcessosProcessos Cadeia deCadeia de ValorValor Nível 1Nível 1Nível 1Nível 1Nível 1Nível 1Nível 1Nível 1 Nível2Nível2Nível2Nível2Nível2Nível2Nível2Nível2 Nível3Nível3Nível3Nível3Nível3Nível3Nível3Nível3 Nível4Nível4Nível4Nível4Nível4Nível4Nível4Nível4 E 1 F 1 F 2 E 2 E 3 P2 E 3 P1 P3 F 3 F 4 E 4 E 5 P2 F5 E6 F 6 E 7 F7 E8 E5 Corporatestrategy &development Corporateplanning Financialbudgeting Corporate management &reporting Risk management Core business processes A Corebusiness processes 4 Core business processes B Marketing& public relations General admini stration/ procurement Humanresource management IT/ Organization Core business processes3 Corebusiness processes 1 Corebusiness processes 2 Corebusiness processes 5 Revision Managementprocesses Supportprocesses Corebusinessprocesses Core business processes 1 P1 P2 P3 F 4 Transaction Att ritut e1 Attribute2 At tribut3 Construindo processos a partir de uma estratégia 31
  • 32. © ELO Group. Todos direitos reservados Cadeia de Valor: Por onde começamos? 32 PROPOSIÇÃO DE VALOR ESTRUTURA DE CUSTO RELAÇÃO COM O CLIENTE CLIENTES-ALVO CANAIS DE COMUNICAÇÃO ATIVIDADES PRINCIPAIS BASE DE RECURSOS REDE DE PARCEIROS RECEITAS/ RESULTADOS INFRA-ESTRUTURA CLIENTEOFERTA SUSTENTABILIDADE O quê? Para quem?Como é feito? Como se sustenta? Adaptado de Osterwalder (2008)
  • 33. © ELO Group. Todos direitos reservados 33 Exemplo: iPod/iTunes Fonte: Osterwalder (2009)
  • 34. © ELO Group. Todos direitos reservados Agenda desse Workshop 34 Organizações em transformação contínua e o papel de BPM Criando a visão de futuro e priorizando as iniciativas de processos Estimando e apurando os ganhos com iniciativas de processos Implantando estratégias para viabilizar as transformações Desdobrando a estratégia para os processos
  • 35. © ELO Group. Todos direitos reservados Método para Transformação de Processos 35 TRANSFORMARTRANSFORMAR Processos paraProcessos para VISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO 1 2 3 4 ANALISAR eANALISAR e RedesenharRedesenhar PROCESSOS (TO BE)PROCESSOS (TO BE) ConstruirConstruir VISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO Dos ProcessosDos Processos ENTENDER eENTENDER e ModelarModelar PROCESSOSPROCESSOS (AS IS)(AS IS) Hoje Amanha Hoje Amanha Hoje Amanha Hoje Amanha 1 2 3 Monitorar DESEMPENHO dos processosMonitorar DESEMPENHO dos processos DiaDia--aa--diadia da gestão dos processosda gestão dos processos 5 35
  • 36. © ELO Group. Todos direitos reservados Crie Entusiasmo: Melhoria de Processos pelo Pensamento do Céu Azul Criar um modelo “Céu Azul” para os processos considerando a visão de processo Não pense nas restrições Propósito: trabalhar de trás para frente a partir deste modelo de motivação (ao invés de preferir continuar revisando como é feito atualmente) 36
  • 37. © ELO Group. Todos direitos reservados Visão de Futuro Padronizar processo Automatizar processo Melhorar interface entre áreas Ampliar relacionamento com Clientes Agilizar tomada de decisão Recepção de Clientes e Apresentação de Veículos 1 0 0 0 1 Negociação de Proposta de Venda 2 2 0 2 3 Fechamento de Vendas 1 3 1 2 1 Avaliação Pós Venda 0 0 2 3 1 Confirmação de Pagamento e Emissão de Nota Fiscal 1 2 0 1 2 Gestão do Estoque 2 0 3 1 1 GESTÃO DE VENDAS DE VEÍCULOS ATENDIMENTO AO CLIENTE SUPORTE À VENDAS Quais as oportunidades de melhoria existentes em cada processo? 0 - Não existe 1 - Melhoria marginal 2 - Melhoria significativa 3 - Melhoria estratégica 1. VISÃO DE FUTURO DE PROCESSOS Gostaria de ter acesso às informações das outras filiais para não perder vendas para pronta-entrega. Gostaria de ter acesso às informações das outras filiais para não perder vendas para pronta-entrega. Gostaria de ver as informações levantadas no pós venda sendo utilizadas em ações de fidelização Gostaria de ver as informações levantadas no pós venda sendo utilizadas em ações de fidelização A área de atendimento poderia me informar de imediato o fechamento da venda de forma que eu tenha prazo hábil para entregar o produto com qualidade A área de atendimento poderia me informar de imediato o fechamento da venda de forma que eu tenha prazo hábil para entregar o produto com qualidade Seria ótimo que houvesse uma tabela de concessão de descontos que me permitisse concretizar uma negociação sem precisar, necessariamente, da aprovação de meu Gerente Seria ótimo que houvesse uma tabela de concessão de descontos que me permitisse concretizar uma negociação sem precisar, necessariamente, da aprovação de meu Gerente 37
  • 38. © ELO Group. Todos direitos reservados Estratégia ProjetosProcessos Estratégia, Projetos e Processos: Gestão integrada 38
  • 39. © ELO Group. Todos direitos reservados Exemplo: como melhorar os processos deste restaurante ? 39
  • 40. © ELO Group. Todos direitos reservados Entendendo objetivos na visão dos stakeholders 40
  • 41. © ELO Group. Todos direitos reservados 41 Entendendo (e modelando) os processos
  • 42. © ELO Group. Todos direitos reservados Entendendo os problemas 42
  • 43. © ELO Group. Todos direitos reservados Algumas Idéias de Melhoria 43
  • 44. © ELO Group. Todos direitos reservados Momento crítico: Como sensibilizar gestores e justificar ganhos de melhorias de processos ? 44
  • 45. © ELO Group. Todos direitos reservados Abordagem usual 45
  • 46. © ELO Group. Todos direitos reservados Esta abordagem é suficiente para: 1. Priorizar qual melhoria adotar ? 2. Definir quando adotar cada melhoria? 3. Convencer os patrocinadores ? 4. Sensibilizar os envolvidos ? 5. Comprometer os envolvidos ao longo da mudança ? 6. Demonstrar ganhos gerados pelos projetos de BPM ? 46
  • 47. © ELO Group. Todos direitos reservados Agenda desse Workshop 47 Organizações em transformação contínua e o papel de BPM Criando a visão de futuro e priorizando as iniciativas de processos Estimando e apurando os ganhos com iniciativas de processos Implantando estratégias para viabilizar as transformações Desdobrando a estratégia para os processos
  • 48. © ELO Group. Todos direitos reservados Por que várias iniciativas de processos falham?Por que várias iniciativas de processos falham? 48 Porque começamos com o final errado O Gerenciamento de Mudança precisa começar mais cedo Nossa intenção é realizar mudanças importantes, possivelmente com grande impacto Mudanças de processos possuem alto impacto nas funcionalidades horizontais Transformar o To Be no novo As is Incluir o Gerenciamento da Mudança no “Processo dos Processos”
  • 49. © ELO Group. Todos direitos reservados Criar um Clima para MudançaCriar um Clima para Mudança Select Process Build Guiding Team(s) #2 Increase the sense of urgency #1 Develop BPM Vision & Strategy #3 Create a Climate for Change Crie um Clima para Mudança Selecionar Processo Aumentar o senso de urgência Desenvolver Visão e Estratégia de BPM Criar Time(s) de Condução Resista à tentação de ir direto para modelagem e mudança Nós raramente somos requisitados a fazer pequenas mudanças em processos irrelevantes Construa uma fundação apropriada para a visão de futuro e para a mudança de processo 49
  • 50. © ELO Group. Todos direitos reservados Engajar a organizaçãoEngajar a organização Divulgar visão de BPM Viabilizar ações e dar autonomia #5 Analisar Processos Melhorar Processos Implementa r mudanças Divukgar e comemorar sucessos #6 Engajar a Organização 50 Mudança de processos vs Mudança funcional Medo, incerteza/dúvida Brigas entre áreas Perda de trabalho Necessidade de apoio da alta gestão Mudança de processos requer mudança de mentalidade Desenvolver capacidade de melhoria continua de processos Divulgar os ganhos de curto prazo Cultivar interesse, entusiasmo e apoio
  • 51. © ELO Group. Todos direitos reservados Implementar e ManterImplementar e Manter 75 Analisar Processos Melhorar Processos Implementa r mudanças Garantir que as mudanças estão inseridas na cultura #8 Consolidar melhorias e encontrar novas #7 Implementar & manter 51 Ciclo As Is / To Be Esgotar as possibilidades Fase de Mudanças Verificar – Avaliar – Padronizar mudanças Necessidade de esforço continuo para manter as mudanças Ajuste fino Mensurar & reportar Mudanças em pessoas Suporte formal e informal Alinhar reconhecimentos e recompensas Revisar & Aprender para incorporar conhecimentos
  • 52. © ELO Group. Todos direitos reservados Sugestão: quebre os avanços em ondas de transformação PROBLEMAS DE RELACIONAMENTO COM A ÁREA DE ENTREGA FALTA DE COMPROMETIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS DESINTEGRAÇÃO DE INICIATIVAS DE VENDAS GRANDE VOLUME DE RECLAMAÇÕES DE CLENTES MUITOS RELATÓRIOS GERADOS E NÃO UTILIZADOS PERDA DE VENDAS DE VEÍCULOS INFORMA ÇÕES SOBRE OS CLIENTES MAL APROVEITADAS ALTOS CUSTOS RECURSOS PERDIDOS ATRASOSNA ENTREGA DE VEÍCULOS PROBLEMAS NA GESTÃO DE ESTOQUE PROBLEMAS DE RELACIONAMENTO COM A ÁREA DE ENTREGA FALTA DE COMPROMETIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS DESINTEGRAÇÃO DE INICIATIVAS DE VENDAS GRANDE VOLUME DE RECLAMAÇÕES DE CLENTES MUITOS RELATÓRIOS GERADOS E NÃO UTILIZADOS PERDA DE VENDAS DE VEÍCULOS INFORMA ÇÕES SOBRE OS CLIENTES MAL APROVEITADAS ALTOS CUSTOS RECURSOS PERDIDOS ATRASOSNA ENTREGA DE VEÍCULOS PROBLEMAS NA GESTÃO DE ESTOQUE 1° Onda 2° Onda 3° Onda Situação atual dos Processos Visão de Futuro 52
  • 53. © ELO Group. Todos direitos reservados E busque o envolvimento de outros dentro da empresa 53
  • 54. © ELO Group. Todos direitos reservados54 Gerir Processos é algo que pertence à empresa, e não somente à área de Processos
  • 55. © ELO Group. Todos direitos reservados Governança para as ações de BPM Comitê de Processos Escritório de Processos Projetos Gestor de Processos Visão,Estratégia, Orçamento,Recursos Roadmaps, Planosde Projeto Roadmaps,Planos de Projeto ModelosColaborativosde Processos,Indicadores Diretrizes,Padrões, MelhoresPráticas, Treinamento ArtefatosTécnicos Especificação de Processos Implantação de Processos 55
  • 56. © ELO Group. Todos direitos reservados Descentralização de Atribuições 56
  • 57. © ELO Group. Todos direitos reservados Tendência: colaboração 57
  • 58. © ELO Group. Todos direitos reservados Exemplo: Processos Realizados de Forma Semelhante em Diversas Localidades 58
  • 59. © ELO Group. Todos direitos reservados 3 regras simples 1. Desdobrar a partir da estratégia 2. Definir o grau de padronização a ser adotado no processo que não deve ser discutido 3. Definir pontos críticos em que a colaboração e discussão deve ser fomentada 59
  • 60. © ELO Group. Todos direitos reservados Definindo num processo onde a colaboração deve ser fomentada PADRONIZAÇÃO A SER SEGUIDA FOCO DE COLABORAÇÃO FOCO DE COLABORAÇÃO 60
  • 61. © ELO Group. Todos direitos reservados Coleta de Contribuições 61
  • 62. © ELO Group. Todos direitos reservados Homologação por Maioria 62
  • 63. © ELO Group. Todos direitos reservados Disseminação das Boas Práticas 63
  • 64. © ELO Group. Todos direitos reservados 64 O conceito de Processopédia
  • 65. © ELO Group. Todos direitos reservados Colaboração como forma de integrar as diversas ações de gestão 65
  • 66. © ELO Group. Todos direitos reservados Agenda desse Workshop 66 Organizações em transformação contínua e o papel de BPM Criando a visão de futuro e priorizando as iniciativas de processos Estimando e apurando os ganhos com iniciativas de processos Implantando estratégias para viabilizar as transformações Desdobrando a estratégia para os processos
  • 67. © ELO Group. Todos direitos reservados Somente a sensibilização e o engajamento serão suficientes para viabilizar a transformação? Em alguns casos, será necessário demonstrar detalhadamente o retorno estimado com as transformações previstas. 67
  • 68. © ELO Group. Todos direitos reservados Os Mitos da Análise de Investimentos Mito 1: Uma vez que os modelos de avaliação são quantitativos, a avaliação é objetiva Mito 2: Uma avaliação bem pesquisada e bem feito é eterna Mito 3: Uma boa avaliação oferece uma estimativa precisa de valor Mito 4: Quanto mais quantitativo o modelo, melhor a avaliação Mito 5: O mercado geralmente está errado Mito 6: O produto da avaliação (ou seja, o valor estimado) é o que importa, o processo da avaliação não é importante Olhamos para um projeto com 5% de chance de sucessos e achamos que as chances são de 30%”; Fonte: Damodaran, 1997 Fonte: Kahneman e Lovallo
  • 69. © ELO Group. Todos direitos reservados Método para Transformação de Processos 69 TRANSFORMARTRANSFORMAR Processos paraProcessos para VISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO 1 2 3 4 ANALISAR eANALISAR e RedesenharRedesenhar PROCESSOS (TO BE)PROCESSOS (TO BE) ConstruirConstruir VISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO Dos ProcessosDos Processos ENTENDER eENTENDER e ModelarModelar PROCESSOSPROCESSOS (AS IS)(AS IS) Hoje Amanha Hoje Amanha Hoje Amanha Hoje Amanha 1 2 3 Monitorar DESEMPENHO dos processosMonitorar DESEMPENHO dos processos DiaDia--aa--diadia da gestão dos processosda gestão dos processos 5 69
  • 70. © ELO Group. Todos direitos reservados BPM ROI – Apuração do Retorno com ações de BPM TRANSFORMARTRANSFORMAR Processos paraProcessos para VISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO 1 2 3 4 ANALISAR eANALISAR e RedesenharRedesenhar PROCESSOS (TO BE)PROCESSOS (TO BE) ConstruirConstruir VISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO Dos ProcessosDos Processos ENTENDER eENTENDER e ModelarModelar PROCESSOSPROCESSOS (AS IS)(AS IS) Hoje Amanha Hoje Amanha Hoje Amanha Hoje Amanha 1 2 3 Estimar ganho potencial dos processos Detalhar financeiramente os processos Elaborar business cases de melhoria de processos Sensibilizar envolvidos para a mudança 70
  • 71. © ELO Group. Todos direitos reservados O Conceito de Potencial de Ganho de um Processo 1 ConstruirConstruir VISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO Dos ProcessosDos Processos Hoje Amanha Estimar ganho potencial dos processos 2 3 4 5 71
  • 72. © ELO Group. Todos direitos reservados Os Quantificadores do Ganho Potencial de um Processo 72
  • 73. © ELO Group. Todos direitos reservados Check de consistência para evitar surpresas 1. A visão de futuro é sustentada no médio prazo SOMENTE se existirem ganhos potenciais a ser explorados 2. Ganhos potenciais SOMENTE poderão ser explorados organizadamente se existir uma visão de futuro que dê este direcionamento “Você precisa de três fatores para gerar interesse em BPM, lacuna (gap), dor e comprometimento.” Andrew Spanyi 73
  • 74. © ELO Group. Todos direitos reservados Detalhando o ganho potencial de um processo ENTENDER eENTENDER e ModelarModelar PROCESSOSPROCESSOS (AS IS)(AS IS) Hoje Amanha Detalhar financeiramente os processos 1 2 3 4 5 ?? 74
  • 75. © ELO Group. Todos direitos reservados Quais os ganhos potenciais de umQuais os ganhos potenciais de um processo que podem ser realizados aprocesso que podem ser realizados a partir de visão de futuro ?partir de visão de futuro ? Redução do Tempo Gasto com Erros Redução de Custos com Tecnologia Aumento do Volume de Vendas ao Cliente Detalhando o ganho potencial de um processo 75
  • 76. © ELO Group. Todos direitos reservados A modelagem da quantificação de ganho de um processo 76
  • 77. © ELO Group. Todos direitos reservados O cálculo do ganho potencial de um processo VALOR A SER EXPLORADO A PARTIR DE INICIATIVAS DE PROCESSOS VALOR A SER EXPLORADO A PARTIR DE INICIATIVAS DE PROCESSOS SIMULAÇÕES POSSÍVEIS 77
  • 78. © ELO Group. Todos direitos reservados Construindo um business case ANALISAR eANALISAR e RedesenharRedesenhar PROCESSOS (TO BE)PROCESSOS (TO BE) Hoje Amanha Elaborar business cases de melhoria de processos Business Case – uma ferramenta de apoio à tomada de decisão sobre um investimento, podendo envolver dimensões qualitativas e quantitativas dos ganhos e custos envolvidos. 1 2 3 4 5 78
  • 79. © ELO Group. Todos direitos reservados Retorno: (Ganhos – Investimentos) / Investimentos
  • 80. © ELO Group. Todos direitos reservados Cálculo detalhado de ganhos e investimentos 80
  • 81. © ELO Group. Todos direitos reservados Otimizando a tomada de decisão na transformação de um processo Quantificação Financeira + Impacto Qualitativo Padronizar Re-sequenciar Automatizar Facilidade de Implantação AGUARDAR: Coletar mais informações NÃO INVESTIR DEFINIR MELHOR MOMENTO PARA INVESTIR INVESTIR AGORA 81
  • 82. © ELO Group. Todos direitos reservados Demonstrar e divulgar os retornos resultantes com a transformação TRANSFORMARTRANSFORMAR Processos paraProcessos para VISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO Hoje Amanha 1 2 3 Sensibilizar envolvidos para a mudança 1 2 3 4 5 Atribuição do Escritório de Processos: Apoiar as áreas de negócio a realizar o potencial de retorno existente em seus processos 82
  • 83. © ELO Group. Todos direitos reservados Mensagens Finais 1. Alinhe seus esforços ao direcionamento estratégico e objetivos de sua empresa 2. Crie as condições para viabilizar a implantação das mudanças necessárias à transformação dos processos 3. Compreenda e, quando oportuno, detalhe os retornos esperados com as ações de BPM 83
  • 84. © ELO Group. Todos direitos reservados 84