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AVALIAÇÃO DAS CUSTOMIZAÇÕES
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Perguntas executadas para identificação de
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PLANEJAMENTO DOS IMPACTOS
ABORDAGEM 2
“Sair” do escritório e ir para a operação. Testar
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Resolver angústias e pontos de incerteza
Antecipar a implementação de algumas mudanças de processo, visando
minimizar os impactos das alterações decorrentes da implementação do
ERP nos processos
Levantar possíveis inconsistências que não foram
diagnosticadas anteriormente
APÓS O REDESENHO DOS PROCESSOS, AUMENTA O ENTENDIMENTO DA
COMPLEXIDADE DO PROJETO, E PARA PROCESSOS ALTAMENTE IMPACTADOS PELO
SISTEMA, RECOMENDA-SE REALIZAR O QUE CHAMAMOS DE “PRÉ-IMPLANTAÇÃO”
Pré-implantação representa rodadas de simulações capazes de testar os novos processos mais afetados pela
implementação do ERP. Objetivos alcançados:
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ETAPAS DA PRÉ IMPLANTAÇÃO
OBSERVAÇÕES
DO PROCESSO
ATUAL
CONSTRUÇÃO DE
ARTEFATOS
APRESENTAÇÃO
PARA
EQUIPE
REALIZAÇÃO DAS
SIMULAÇÕES
ANÁLISE DAS
SIMULAÇÕES
Ida até a operação,
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pessoa na execução
dos seus processos
Apresentação do novo
processo para os
envolvidos no processo.
Pode envolver reunião
de piso por exemplo.
Realização das
simulações do processo,
considerando atividades
futuras
Avaliação da
operação do novo
processo, geração de
analises de dados,
discussão dos pontos
críticos e, alteração,
de processos e
customização se for o
caso.
ACOMPANHAMENTO
DO NOVO PROCESSO
Estabelecimento de
marcos e evidências e
rituais de
acompanhamento
para garantir que o
novo processo
continue sendo
executado
Elaboração dos
artefatos capazes de
simular o novo
processo
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EXEMPLOS DE ANÁLISE DE DADOS
EQUIPE DO PROJETO
ACOMPANHANDO A SIMULAÇÃO
EXEMPLO DE ARTEFATO CONSTRUÍDO
PARA SIMULAÇÃO
EXEMPLOS DE CONCLUSÕES GERADAS APÓS
A PRÉ-IMPLANTAÇÃO
• Atividades previstas no desenho eram inviáveis pois funcionários da
operação tinham dificuldades de leitura e escrita
• Tempo para realização do inventário diário não foi tão crítico para a
operação como se esperava
• Nova customização identificada
ABORDAGEM 3
Não menosprezar a etapa de treinamento. O
treinamento dos usuários deve ser exaustivo, e
deve abordar processo + sistema.
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ALGUNS NÚMEROS SOBRE O TREINAMENTO REALIZADO NA
IMPLANTAÇÃO DE UM ERP
490 colaboradores a serem treinados
21 instrutores internos a serem capacitados
Quase 2 meses de treinamentos
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O TREINAMENTO NÃO DEVE TER SOMENTE O PASSO A PASSO DOS
SISTEMA
1) Deve ser abordada forma de realização do processo, com definição de quem faz cada atividade
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O TREINAMENTO NÃO DEVE TER SOMENTE O PASSO A PASSO DOS
SISTEMA
2) Relacionada a cada etapa do processo em que há a utilização do sistema, deve existir o conjunto de
telas a serem usadas
Na tela 1
Selecione “Recrutamento”
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A ELABORAÇÃO DE TODA ESSA DOCUMENTAÇÃO É MUITO
TRABALHOSA
Acompanhamento diário da evolução da elaboração materiais, utilizando inclusive mecanismos de
gestão a vista e modelos de recompensas informais para motivar a equipe
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A INFRAESTRUTURA PARA O TREINAMENTO DEVE ESTAR MUITO BEM
PLANEJADA E PREPARADA
1) Kit do intrutor
 Cópia de uma apostila
 Bloco
 Caneta
 Checklist de verificaçao
 Avaliação do curso
 Material de capacitação dos
instrutores em técnicas de
apresentação
 Pen drive para coleta dos exercícios
KIT DO INSTRUTOR
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A INFRAESTRUTURA PARA O TREINAMENTO DEVE ESTAR MUITO BEM
PLANEJADA E PREPARADA
2) Acompanhamento diário de cada turma, com análise do performance da turma e dos instrutores,
faltas, notas, etc., com geração de report, para apoio à tomada de decisão do comitê do projeto.
Exemplos de decisões tomadas: turmas de reforço devido a notas baixas, turmas de reforço devido à
ausências em massa de alunos.
ABORDAGEM 4
O go live é caótico, mas o pós go live pode ser
ainda mais. Manter o ritmo do projeto após o go
live do ERP.
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Esse é o momento que o desempenho do processo sofre grandes interferências,
aparecendo, em muitos casos, graves questionamentos acerca da relevância do projeto.
Necessidade de continuar com o foco do projeto, investigar os problemas, definir e
implementar as soluções.
É COMUM QUE SEMANAS APÓS O GO LIVE DO PROJETO, O RITMO DO
PROJETO DIMINUA, OS USUÁRIOS VOLTEM ÀS ÁREAS DE ORIGEM, PORÉM
ESSE É O MOMENTO MAIS CRÍTICO DA IMPLANTAÇÃO
Curva de Aprendizagem de Processos (Karl Wiegers)
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ETAPAS PÓS GO LIVE (cerca de 6 meses pós o dia do go live)
IDENTIFICAÇÃO DAS SOLUÇÕES DOS
PROBLEMAS
Identificação rápida e
urgente das soluções dos
problemas
IMPLEMENTAÇÃO DAS SOLUÇÕES
Implementação das
mudanças, e
acompanhamento da
operação
MONITORAMENTO DOS PROBLEMAS
DO DIA A DIA
Acompanhamento diário
dos processos mais críticos e
identificação dos problemas
Exemplos de ações geradas
• Após 2 meses do go live do ERP, em função de problemas de adaptação ao novo sistema, o fechamento contábil
estava ocorrendo 45 dias após o último dia útil do mês, prazo considerado muito alto. Através de ações de
acompanhamento e melhoria dos processos, após 4 meses do go live, o tempo de fechamento passou para 11
dias, e após 6 meses, o fechamento passou a ocorrer no 4º dia útil do mês subsequente.
• 8 processos redesenhados anteriormente foram novamente revisados.
• Antes do go live, cerca de 500 colaboradores foram treinados, totalizando em 140 turmas. Após o go live,
identificou-se que muitos problemas do processo ocorriam em função da falta de conhecimento dos processos.
Em 6 meses após o go live, foram treinados mais 240 colaboradores através de 16 novas turmas.
• Prazo de entrada de documento fiscal esta ocorrendo em D+5, e passou a ocorrer em D+1 após as ações de
monitoramento.
ETAPAS PARA A IMPLANTAÇÃO DE UM ERP: UMA
ABORDAGEM ORIENTADA A PROCESSOS
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Estruturação da
Cadeia
de Valor da
Organização
1
Entendimento
do Processo
Atual
2
Desenho
do Novo
Processo
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Avaliação
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Customizações
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Adaptação
do Novo Processo
após Validação
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Impactos da
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Acompanhamento da Implantação
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Processos, Testes, etc.)
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(piloto)
9
Pré implantação
(rollout
para todas as
unidades)
10
Planejamento dos
Treinamentos
11
Execução
e Acompanhamento
dos Treinamentos
12
Operação
assistida pós go
live (“apagar
incêndio”)
13
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ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO DE UM ERP (2/2)
Acompanhamento
da performance
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Concepção e implementação de solucões tecnológicas e ERP´s por meio de processos

  • 1. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília | Fortaleza | Curitiba | O USO DE BPM PARA MAXIMIZAR OS RESULTADOS DE UM PROJETO DE ERP Boas práticas para redesenho de processos e especificação de requisitos com foco na implantação do ERP
  • 2. | 2©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 TRILHAS TEMÁTICAS Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais RACIONALIZAÇÃO E REDUÇÃO DE DESPESAS REDUÇÃO DE CUSTO E DESPERDÍCIOS EM PROCESOSS ORGANIZAÇÃO E PESSOAS CONCEPÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUCÕES DE TI POR MEIO DE PROCESSOS BPM E TRANSFORMAÇÃO DIGITAL Como reduzir custos estruturando melhores contratos com fornecedores e racionalizando gastos com despesas gerais de materiais e serviços. Como otimizar o custo dos seus processos através da alocação eficiente dos recursos humanos (sizing) e de ações focadas em redução de perdas e desperdícios? Como processos habilitam transformações de pessoas e organizações, contribuindo para a produtividade e a competitividade. Como entregar melhores soluções e acelerar projetos de desenvolvimento conectando as abordagens de BPM, especificação de sistemas e desenvolvimento ágil Os 3 desafios de um BPMS: Velocidade e autonomia no desenvolvimento de soluções! Produtividade e experiência digital na execução de seus processos! INSIGHTS E LIÇÕES APRENDIDAS E PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO O O que aprendemos com os últimos 10 anos e mais de 2000 projetos de BPM realizados.
  • 3. | 3©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 TRILHAS TEMÁTICAS Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais RACIONALIZAÇÃO E REDUÇÃO DE DESPESAS REDUÇÃO DE CUSTO E DESPERDÍCIOS EM PROCESOSS ORGANIZAÇÃO E PESSOAS CONCEPÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUCÕES DE TI POR MEIO DE PROCESSOS BPM E TRANSFORMAÇÃO DIGITAL Como reduzir custos estruturando melhores contratos com fornecedores e racionalizando gastos com despesas gerais de materiais e serviços. Como otimizar o custo dos seus processos através da alocação eficiente dos recursos humanos (sizing) e de ações focadas em redução de perdas e desperdícios? Como processos habilitam transformações de pessoas e organizações, contribuindo para a produtividade e a competitividade. Como entregar melhores soluções e acelerar projetos de desenvolvimento conectando as abordagens de BPM, especificação de sistemas e desenvolvimento ágil Os 3 desafios de um BPMS: Velocidade e autonomia no desenvolvimento de soluções! Produtividade e experiência digital na execução de seus processos! INSIGHTS E LIÇÕES APRENDIDAS E PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO O O que aprendemos com os últimos 10 anos e mais de 2000 projetos de BPM realizados.
  • 4. | 4©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 $4.5M Investimento total em Aquisição de ERPs em 2014 Gasto médio, em termos de Receita Anual com Implementação de ERPs 5,9% “A implementação exige uma liderança robusta e envolvimento efetivo da alta direção” Em um projeto de implantação de ERP, deve ser considerada a integração de todo o processo de negócio, desde o fornecedor até o cliente final. Em projeto do ERP, devem ser envolvidas as melhores e mais brilhantes pessoas da organização Fonte: 2015 ERP Report ALGUMAS INFORMAÇÕES SOBRE PROJETOS DE IMPLANTAÇÃO DE ERP
  • 5. A IMPLANTAÇÃO DE UM ERP É UMA INICIATIVA EXTREMAMENTE ESTRATÉGICA EM UMA ORGANIZAÇÃO, PORÉM EXISTEM PROBLEMAS CRÍTICOS QUE SE REPETEM EM MUITOS PROJETOS
  • 6. | 6©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 “Muito mais customizações do que o esperado” “Perdemos diferenciais competitivos de nossa organização porque o projeto não previa a realização de customizações” “O ERP não atende aos nossos processos operacionais” “As falhas dos nossos processos se mantiveram com o sistema” “Nossos colaboradores não sabem executar o processo ERP” “O pós go live está sendo caótico! O ERP era para melhorar os nossos processos?!” ALGUMAS RECLAMAÇÕES TÍPICAS QUE PERCEBEMOS EM MUITAS IMPLANTAÇÕES DE ERP
  • 7. Debate Compartilhando experiências sobre o tema Quem já participou de projetos de implantação de ERP? Quais foram os principais problemas e dificuldades encontradas? Quais foram os pontos de sucesso da implantação? Para quem está se preparando para uma implantação, como está sendo esse planejamento?
  • 8. APRESENTAREMOS QUATRO ABORDAGENS DIFERENCIADAS OCORRIDAS EM GRANDES PROJETOS DE IMPLANTAÇÃO DE ERP QUE FORAM VITAIS PARA O SUCESSO DESSAS INICIATIVAS
  • 9. ABORDAGEM 1 Desenhar o melhor processo a ser executado com a implantação do ERP
  • 10. | 10©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 1 ESTRUTURAÇÃO DA CADEIA DE VALOR 2 ENTENDIMENTO DO PROCESSO ATUAL 3 DESENHO DO NOVO PROCESSO 4 AVALIAÇÃO DAS CUSTOMIZAÇÕES 5 PLANEJAMENTO DOS IMPACTOS 6 ELABORAÇÃO DO PLANO DE TRANSIÇÃO ESTRUTURANDO OS PROCESSOS PARA VIABILIZAR A IMPLANTAÇÃO DO ERP
  • 11. | 11©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 1 2 4 5 63 ESTRUTURANDO OS PROCESSOS PARA VIABILIZAR A IMPLANTAÇÃO DO ERP ESTRUTURAÇÃO DA CADEIA DE VALOR ENTENDIMENTO DO PROCESSO ATUAL DESENHO DO NOVO PROCESSO AVALIAÇÃO DAS CUSTOMIZAÇÕES PLANEJAMENTO DOS IMPACTOS ELABORAÇÃO DO PLANO DE TRANSIÇÃO
  • 12. | 12©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Atividade do processo em que há uma customização proposta no ERP DESENHO DO NOVO PROCESSO
  • 13. | 13©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Importância do processo O Processo é um diferencial competitivo? Importância do controle O controle proposto é fundamental para a operação da empresa/área? Redução do risco A customização reduz o grau de exposição da organização a riscos? Atendimento à legislação A customização atende uma legislação? Como a customização dificuldade o atendimento da legislação? PASSO 1: ANÁLISE DA RELEVÂNCIA DAS CUSTOMIZAÇÕES Crítica Necessária Desejável Customizações classificadas como PASSO 2: APROVAÇÃO DAS CUSTOMIZAÇÕES Apresentação executiva de cada customização com o Comitê Diretor do Projeto Comitê Diretor do Projeto: todos os diretores das áreas afetadas pelo ERP e Responsável pelo projeto do ERP AVALIAÇÃO DAS CUSTOMIZAÇÕES
  • 14. | 14©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Perguntas executadas para identificação de impactos: 1. Impacto em Dimensionamento de pessoal 2. Impacto em Infraestrutura Tecnológica 3. Impacto em necessidade de desenvolvimento de novas competências 4. Impacto na estrutura organizacional Grau de ImpactoProcessos de negócio PLANEJAMENTO DOS IMPACTOS
  • 15. ABORDAGEM 2 “Sair” do escritório e ir para a operação. Testar in loco o novo processo antes da implantação.
  • 16. | 16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Resolver angústias e pontos de incerteza Antecipar a implementação de algumas mudanças de processo, visando minimizar os impactos das alterações decorrentes da implementação do ERP nos processos Levantar possíveis inconsistências que não foram diagnosticadas anteriormente APÓS O REDESENHO DOS PROCESSOS, AUMENTA O ENTENDIMENTO DA COMPLEXIDADE DO PROJETO, E PARA PROCESSOS ALTAMENTE IMPACTADOS PELO SISTEMA, RECOMENDA-SE REALIZAR O QUE CHAMAMOS DE “PRÉ-IMPLANTAÇÃO” Pré-implantação representa rodadas de simulações capazes de testar os novos processos mais afetados pela implementação do ERP. Objetivos alcançados:
  • 17. | 17©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 ETAPAS DA PRÉ IMPLANTAÇÃO OBSERVAÇÕES DO PROCESSO ATUAL CONSTRUÇÃO DE ARTEFATOS APRESENTAÇÃO PARA EQUIPE REALIZAÇÃO DAS SIMULAÇÕES ANÁLISE DAS SIMULAÇÕES Ida até a operação, acompanhar cada pessoa na execução dos seus processos Apresentação do novo processo para os envolvidos no processo. Pode envolver reunião de piso por exemplo. Realização das simulações do processo, considerando atividades futuras Avaliação da operação do novo processo, geração de analises de dados, discussão dos pontos críticos e, alteração, de processos e customização se for o caso. ACOMPANHAMENTO DO NOVO PROCESSO Estabelecimento de marcos e evidências e rituais de acompanhamento para garantir que o novo processo continue sendo executado Elaboração dos artefatos capazes de simular o novo processo
  • 18. | 18©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 EXEMPLOS DE ANÁLISE DE DADOS EQUIPE DO PROJETO ACOMPANHANDO A SIMULAÇÃO EXEMPLO DE ARTEFATO CONSTRUÍDO PARA SIMULAÇÃO EXEMPLOS DE CONCLUSÕES GERADAS APÓS A PRÉ-IMPLANTAÇÃO • Atividades previstas no desenho eram inviáveis pois funcionários da operação tinham dificuldades de leitura e escrita • Tempo para realização do inventário diário não foi tão crítico para a operação como se esperava • Nova customização identificada
  • 19. ABORDAGEM 3 Não menosprezar a etapa de treinamento. O treinamento dos usuários deve ser exaustivo, e deve abordar processo + sistema.
  • 20. | 20©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 ALGUNS NÚMEROS SOBRE O TREINAMENTO REALIZADO NA IMPLANTAÇÃO DE UM ERP 490 colaboradores a serem treinados 21 instrutores internos a serem capacitados Quase 2 meses de treinamentos
  • 21. | 22©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 O TREINAMENTO NÃO DEVE TER SOMENTE O PASSO A PASSO DOS SISTEMA 1) Deve ser abordada forma de realização do processo, com definição de quem faz cada atividade
  • 22. | 23©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 O TREINAMENTO NÃO DEVE TER SOMENTE O PASSO A PASSO DOS SISTEMA 2) Relacionada a cada etapa do processo em que há a utilização do sistema, deve existir o conjunto de telas a serem usadas Na tela 1 Selecione “Recrutamento”
  • 23. | 24©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 A ELABORAÇÃO DE TODA ESSA DOCUMENTAÇÃO É MUITO TRABALHOSA Acompanhamento diário da evolução da elaboração materiais, utilizando inclusive mecanismos de gestão a vista e modelos de recompensas informais para motivar a equipe
  • 24. | 25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 A INFRAESTRUTURA PARA O TREINAMENTO DEVE ESTAR MUITO BEM PLANEJADA E PREPARADA 1) Kit do intrutor  Cópia de uma apostila  Bloco  Caneta  Checklist de verificaçao  Avaliação do curso  Material de capacitação dos instrutores em técnicas de apresentação  Pen drive para coleta dos exercícios KIT DO INSTRUTOR
  • 25. | 26©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 A INFRAESTRUTURA PARA O TREINAMENTO DEVE ESTAR MUITO BEM PLANEJADA E PREPARADA 2) Acompanhamento diário de cada turma, com análise do performance da turma e dos instrutores, faltas, notas, etc., com geração de report, para apoio à tomada de decisão do comitê do projeto. Exemplos de decisões tomadas: turmas de reforço devido a notas baixas, turmas de reforço devido à ausências em massa de alunos.
  • 26. ABORDAGEM 4 O go live é caótico, mas o pós go live pode ser ainda mais. Manter o ritmo do projeto após o go live do ERP.
  • 27. | 28©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Esse é o momento que o desempenho do processo sofre grandes interferências, aparecendo, em muitos casos, graves questionamentos acerca da relevância do projeto. Necessidade de continuar com o foco do projeto, investigar os problemas, definir e implementar as soluções. É COMUM QUE SEMANAS APÓS O GO LIVE DO PROJETO, O RITMO DO PROJETO DIMINUA, OS USUÁRIOS VOLTEM ÀS ÁREAS DE ORIGEM, PORÉM ESSE É O MOMENTO MAIS CRÍTICO DA IMPLANTAÇÃO Curva de Aprendizagem de Processos (Karl Wiegers)
  • 28. | 29©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 ETAPAS PÓS GO LIVE (cerca de 6 meses pós o dia do go live) IDENTIFICAÇÃO DAS SOLUÇÕES DOS PROBLEMAS Identificação rápida e urgente das soluções dos problemas IMPLEMENTAÇÃO DAS SOLUÇÕES Implementação das mudanças, e acompanhamento da operação MONITORAMENTO DOS PROBLEMAS DO DIA A DIA Acompanhamento diário dos processos mais críticos e identificação dos problemas Exemplos de ações geradas • Após 2 meses do go live do ERP, em função de problemas de adaptação ao novo sistema, o fechamento contábil estava ocorrendo 45 dias após o último dia útil do mês, prazo considerado muito alto. Através de ações de acompanhamento e melhoria dos processos, após 4 meses do go live, o tempo de fechamento passou para 11 dias, e após 6 meses, o fechamento passou a ocorrer no 4º dia útil do mês subsequente. • 8 processos redesenhados anteriormente foram novamente revisados. • Antes do go live, cerca de 500 colaboradores foram treinados, totalizando em 140 turmas. Após o go live, identificou-se que muitos problemas do processo ocorriam em função da falta de conhecimento dos processos. Em 6 meses após o go live, foram treinados mais 240 colaboradores através de 16 novas turmas. • Prazo de entrada de documento fiscal esta ocorrendo em D+5, e passou a ocorrer em D+1 após as ações de monitoramento.
  • 29. ETAPAS PARA A IMPLANTAÇÃO DE UM ERP: UMA ABORDAGEM ORIENTADA A PROCESSOS
  • 30. | 31©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Estruturação da Cadeia de Valor da Organização 1 Entendimento do Processo Atual 2 Desenho do Novo Processo 3 Avaliação das Customizações 4 Adaptação do Novo Processo após Validação das Customizações 5 Mapeamento dos Impactos da Implantação 6 ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO DE UM ERP (1/2) Elaboração do Plano de Transição 7
  • 31. | 32©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Acompanhamento da Implantação (Adequações Sistêmicas, Processos, Testes, etc.) 8 Pré implantação (piloto) 9 Pré implantação (rollout para todas as unidades) 10 Planejamento dos Treinamentos 11 Execução e Acompanhamento dos Treinamentos 12 Operação assistida pós go live (“apagar incêndio”) 13 Go live ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO DE UM ERP (2/2) Acompanhamento da performance do processo e transição para a gestão do dia a dia (melhoria contínua) 14

Notas do Editor

  1. Questão de até que ponto eu me adapto ao Erp ou vice versa? O erp já não traz as melhores praticas?
  2. AVALIAR SE VALE TER FLIP PARA COLOCAR “EXPERIENCIA”, “RESULTADO GERADO”, “DIFICULDADE”
  3. PERGUNTAS SOBRE O PAPEL DA IMPLANTADORA E PAPEL DA CONSULTORIA DE PROCESSOS. EU FALEI SOBRE IMPLANTADORAS QUE FALAM QUE FAZEM PROCESSO (CITEI ATE TERMOS COMO BLUE PRINT)
  4. EXPLICAR A LÓGICA DAS PLACAS, CAMARA. DAR EXEMPLO DE UMA MUDANÇA DE PROCESSO (CARNE) EXEMPLO DO COLETOR.