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Carregado porJoel Solon Farias de Azevedo, PMP, CBPP
Gestão de projetos I Encontro Nacional de Secretários de TIC Judiciária
O documento discute a importância da gestão de projetos no setor público, destacando 3 pontos: a necessidade de aumentar a produtividade no Brasil, as deficiências comuns em gerentes de projetos, e a importância da comunicação para o sucesso dos projetos.
Gestão de projetos I Encontro Nacional de Secretários de TIC Judiciária
- 1. © Direitos ReservadosProValore 2014 Joel Solon Farias de Azevedo, PMP, CBPP Gerenciamento de projetos no Judiciário Tribunal de Justiça de Rondônia, 25 de setembro de 2014
- 2. © Direitos ReservadosProValore 2014 A produtividade é a mesma dos anos 70 e isso tem graves implicações para o país e para as organizações. Fonte: Exame, Out/12 Combinação cruel: burocracia + excesso de recursos + pedagogia do desperdício Produtividade no Brasil, problema ou oportunidade de melhoria?
- 3. © Direitos ReservadosProValore 2014 Miopia organizacional Estrutura de gestão de risco nas organizações Práticas, métodos, ferramentas, pessoas, competências, cultura organizacional, responsabilidades, autoridade, procedimentos, etc. Foco “O que pode dar errado?” Foco “O que pode dar mais certo do que ocorre hoje?” Resultado Resultado Redução de perdas Alcance de novos ganhos Para a maioria é visão de passado e não visão de futuro
- 4. © Direitos ReservadosProValore 2014 Valor nos resultados Cooperação Ambiente Político Oferta Controles e influências Setor Público Setor Privado Mudanças de gestão alteram a estratégia Gestão mais profissionalizada e menos sensível à mudança de controle Monopólio de oferta e prestação de serviços Ambiente em ampla concorrência Controles externos e internos pouco efetivos Influência direta dos stakeholders e dos clientes Demanda crescente por transparência nos resultados Resultados positivos como fator de sobrevivência Baixa cooperação Inteligência competitiva, benchmarking, associações O setor público sofre mais do efeito monopólio
- 5. © Direitos ReservadosProValore 2014 Modelo Burocrático Gerencial Abordagem Técnica Gerencial Gestão de pessoas Gestão do recurso Otimização do recurso Visão do recurso humano Recurso comum Recurso crítico Interesse das pessoas Emprego Carreira e reconhecimento Foco Procedimentos Resultados Poder Concentrado Delegado Liderança Autocrático Situacional Avaliação Outros 360 graus Estrutura Funcional , vertical Rede Processo decisório Racional Contingencial Decisões Programadas Não programadas Metas Impostas, de cima para baixo Negociadas Orientação Legal/ regras Oportunidades/ riscos Habilidades preferidas Técnicas Gerenciais Modelo de decisão Monocrático Colegiado Evolução da gestão pública no Brasil ainda em estágio inicial
- 6. © Direitos ReservadosProValore 2014 Processo de Trabalho Processo de Trabalho Processo de Trabalho Governança e processos de gestão ainda rudimentares Sociedade Modelo adotado Estratégia Cadeia de Valor Fornecedores Processos de Gestão Processos de Suporte Clientes
- 7. © Direitos ReservadosProValore 2014 O processo de gestão da mudança é mal conduzido 1.Estabelecer senso de urgência, a partir de comunicação efetiva; 2.Criar uma coalizão das lideranças para a mudança; 3.Desenvolver uma visão e estratégia de longo prazo; 4.Comunicar a visão da mudança a toda a organização; 5.Desenvolver cultura de medição e orientação a resultados, por meio de metas desafiadoras; 6.Delegar poder às pessoas para realização das ações; 7.Gerar vitórias de curto prazo, com benefícios para as pessoas; 8.Consolidar os ganhos para produzir mudanças ainda maiores; 9.Incorporar as mudanças à cultura da organização. Fonte: KOTTER, Leading Change, 1996, adaptado
- 8. © Direitos ReservadosProValore 2014 Os resultados devem ser negociados, quantificados, temporizados, e confirmados
- 9. © Direitos ReservadosProValore 2014 Resultados e projetos devem ser gerenciados o tempo todo Problema a resolver Geração de alternativas Análise de viabilidade Autorização do projeto Execução do projeto Entregas do projeto Resultados do projeto Fase pré-projeto Visão integrada do ciclo da mudança e ciclo de vida do projeto Fase de projeto Fase pós projeto Desenvolvimento do estudo de caso Aprovação do projeto Decisão de continuar ou não Confirmação dos benefícios esperados Fonte: OGC 2009 – processo de business case
- 10. © Direitos ReservadosProValore 2014 Escritório de processos Áreas funcionais Comitê operacional de processos Escritório de projetos Comitê gestor da estratégica Planejamento estratégico Acompanhamento dos benefícios Gestão da mudança •Capacitação e disseminação de conhecimento •Análise de impactos •Comunicação Coleta de informações Métodos, técnicas e ferramentas Repositório de processos Avaliação de portfólio de processos Identificação e seleção de oportunidades Gestão de projetos e programas de melhoria de processos Avaliação de custo benefício Avaliação das iniciativas A governança é realizada nos resultados dos processos
- 11. © Direitos ReservadosProValore 2014 Gestão de portfólio de processos Coleta de informações Avaliação do portfólio de processos Identificação e seleção de oportunidades Avaliação de benefícios e esforço Avaliação das iniciativas Áreas funcionais Comitê operacional de processos Escritório de processos Escritório de processos Repositório de processos Priorização das iniciativas Autorização Planejamento, execução, implantação e controle Encerramento Acompanhamento de benefícios e mudanças Escritório de projetos Comitê gestor da estratégia Escritório de projetos Repositório de projetos A mudança é gerida no gap de resultados reduzido pelos projetos
- 12. © Direitos ReservadosProValore 2014 Escolas de gestão tradicionais? Não, transformação e projetos ágeis PMI-PBA
- 13. © Direitos ReservadosProValore 2014 Os modelos precisam ser simplificados, eis o sucesso do Canvas
- 14. © Direitos ReservadosProValore 2014 Projeto com abordagem de resultados: Project Model Canvas Pra que? Por que? O que? Pra quem? Com quem? Quando ? Quanto ? Como maximizar? Como ? Como ? Como ? O que?
- 15. © Direitos ReservadosProValore 2014 Respeite o ciclo de planejamento: gatilho lento, bala rápida Incerteza Padrões Foco Pesquisa Conceito Desenho
- 16. © Direitos ReservadosProValore 2014 Resultados Conhecimento Conhecimento existente na organização Conhecimento existente adquirido Difícil Conhecimento inexistente Mais ou menos fácil Adote o benchmarking como regra, admita que não sabe que não sabe
- 17. © Direitos ReservadosProValore 2014 Acelere a inovação e a mudança, o céu é o limite Quantidade de conhecimento Limite de conhecimento atingível – tende ao infinito Tempo de vida Curva do potencial mental Curva real de aquisição de conhecimento Morte R M
- 18. © Direitos ReservadosProValore 2014 Tecnologia Possibilidade Viabilidade Pessoas Necessidades Desejos Negócio Sustentabilidade Viabilidade Inovação funcional Inovação processual Inovação emocional Inovação Design thinking: a mudança de verdade é sempre integrada Inovação Incremental ou disruptiva?
- 19. © Direitos ReservadosProValore 2014 Inovação incremental e disruptiva
- 20. © Direitos ReservadosProValore 2014 E o que é gerenciamento de projetos? Fonte: PMBOK 5ª edição, 2012 Atender interesses, necessidade e desejos Contribuir para o alcance de resultados Negociar e quantificar resultados Negociar requisitos Negociar prazos Negociar padrões de qualidade Negociar ordem das entregas Balancear restrições e conflitos Interesses Integração Comunicação Escopo Qualidade Riscos Aquisições Recursos humanos Tempo Custo
- 21. © Direitos ReservadosProValore 2014 Principais deficiências dos gerentes de projetos Item Peso Comunicação 45% Gerenciamento de conflitos 43% Conhecimento em gerencia de projetos 35% Liderança 27% Negociação 27% Politica 25% Trabalho em equipe 22% Atitude 21% Organização 20% Iniciativa 18% Conhecimento técnico 12% Fonte: Duarte, 2013, Gestão de equipes remotas
- 22. © Direitos ReservadosProValore 2014 Características de projetos complexos Item Peso Múltiplas partes interessadas 57% Ambiguidade do projeto 48% Significativas influencias politicas e de autoridades 35% Desconhecimento das funcionalidades 33% Governança de mudanças dinâmica 29% Significativa influencia externa 28% Uso de tecnologia nova para a organização 26% Uso de tecnologia ainda não completamente desenvolvida 25% Significativa influencia interpessoal e social 23% Ambiente altamente regulado 18% Duração do projeto excedendo o ciclo das tecnologias 10% Fonte: Pulse of the Profession, Report 2012
- 23. © Direitos ReservadosProValore 2014 O maior problema brasileiro: transformar a ideia em projeto
- 24. © Direitos ReservadosProValore 2014 Respeite o ciclo de vida: gatilho lento, bala rápida Fonte: PMBOK 5ª edição, 2012
- 25. © Direitos ReservadosProValore 2014 Negocie e temporize as entregas
- 26. © Direitos ReservadosProValore 2014 A comunicação é fator de sobrevivência de todos no projeto Plano de comunicação Ação Objetivo Meios Responsável Clientes Frequência Data/ horário Local Interesses das Partes: Necessidade de ser informado Direito de ser informado Interesses do Gerente: Requisitos Necessidades Desejos Envolvimento Comprometimento Patrocínio
- 27. © Direitos ReservadosProValore 2014 Informação de qualidade e não quantidade, na dose e na hora certa O que fazer: Conversar muito formal e informalmente Trabalhar junto (war room) Fazer reuniões de ponto de controle no máximo quinzenais O que não fazer jamais: Conversar por escrito Passar uma semana sem ver e falar com o seu cliente
- 28. © Direitos ReservadosProValore 2014 Quem define requisitos é o seu cliente, não fale por ele
- 29. © Direitos ReservadosProValore 2014 Gerenciar os riscos ou as incertezas? Incertezas recorrentes (ou fato?) Mudança frequente nas metas e objetivos Imprecisão nas metas e objetivos Pressa em executar, pressões de prazo Planejamento sem o detalhamento necessário Urgência para resolver problemas e prioridade sobre a melhoria Frequente realocação de recursos entre os projetos Dificuldade de evitar a entrada de novos projetos Concorrência dos recursos entre os projetos Conflito de prioridade Ambos, mas com foco nas oportunidades
- 30. © Direitos ReservadosProValore 2014 Qualifique seus riscos e oportunidades, isto facilita a decisão proativa Fonte: PMBOK 5ª.Edição
- 31. © Direitos ReservadosProValore 2014 Mitigar Eliminar/ Evitar Aceitar Transferir/ Compartilhar 3 2 4 1 1 Probabilidade 5 5 I m p a c t o 1 3 2 4 1 (-) Impacto (+) (-) Probabilidade de Ocorrência (+) Decida antecipadamente em relação aos riscos, compartilhe Concordar Contingenciar Fugir Terceirizar
- 32. © Direitos ReservadosProValore 2014 Use sistemas de gestão colaborativos e integradores PERT CPM PDM GANTT
- 33. © Direitos ReservadosProValore 2014 Prefira generalistas com visão de negócio e perfil analítico Respeite os talentos, não aceite gente normal Exija Águias, não aceite Patos (anda, nada, voa, mas não faz nada direito) Quem trabalha com projeto é diferente, não admita pessoas normais Não concorde com superalocação, Super-Homem só existe no cinema
- 34. © Direitos ReservadosProValore 2014 Gerenciar é gerir resultados e mudança ao mesmo tempo 1.Estratégia 1.Ajustes de metas 2.Processos 1.Realocação de recursos 2.Redistribuição de atribuições e funções 3.Reestruturação de processos 4.Terceirização 3.Projetos 1.Repriorização 2.Suspensão 3.Redução 4.Eliminação 5.Aceleração 6.Desaceleração 7.Inclusão 8.Aumento 9.Fusão 10.Cisão 11.Incorporação A cada 15 dias? A cada 7 dias? Decidir Gestão de portfólio exige decisão o tempo todo
- 35. Treinamento presencial econsultoria e assessoria em gestão para a gestão da estratégia, projetos, processos e pessoas. Educação a distância para o desenvolvimento gerencial. Base de conhecimento em gestão da estratégia, projetos, processos e pessoas. www.canaldaestrategia.com.br joel@eadpro.com.br Joel Solon Farias de Azevedo, PMP, CBPP Fones 61 4063 9066 e 61 8111 3586