O documento discute a importância da qualidade como estratégia de negócios, destacando sua contribuição para a competitividade e o desempenho organizacional. Além disso, apresenta as abordagens de liderança pelo custo e diferenciação, explicando como cada estratégia pode ser implementada e os riscos associados. A qualidade é vista como um fator essencial para atender às expectativas dos clientes e deve ser continuamente aprimorada.

1. Qualidade como Estratégia deQualidade como Estratégia de
UNIVERSIDADE FEDERAL DE CAMPINA GRANDE - UFCG
CENTRO DE DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL DO SEMIÁRIDO –CDSA
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Prof.: João Pereira Leite
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Qualidade como Estratégia de
Negócio
Qualidade como Estratégia de
Negócio

2. Objetivo GeralObjetivo Geral
Fazer com que o aluno entenda o que significa
estratégia e como ela contribui para a transformação
da empresa e apresentar a QUALIDADE como
Estratégia de negócio capaz de manter uma empresa
competitiva, contribuindo com a execução eficiente e
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competitiva, contribuindo com a execução eficiente e
eficaz de sua atividade fim.

3. INTRODUÇÃO
Dentro do contexto mundial, a busca da
competitividade tem exercido um papel
relevante para o aprimoramento e conquista
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relevante para o aprimoramento e conquista
de novos mercados. A qualidade Total está
sendo visualizada como uma forma de
gerenciamento que, quando implementada,
visa melhorar de modo contínuo o
desempenho organizacional.

4. INTRODUÇÃO
Neste contexto a Qualidade pode ser
utilizada como ESTRATÉGIA
COMPETITIVA.
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COMPETITIVA.
Mas o que é
estratégia?

5. O CEGO E O
ESTRATEGISTA
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Fábula de:
Benur A. Girardi, Ph.D.
Professor Adjunto IV - UNIRIO
ESTRATEGISTA

6. Dizem que havia um cego sentado na
calçada em Paris, com um boné a seus pés e
um pedaço de madeira que, escrito com giz
branco, dizia: ""PorPor favor,favor, ajudeajude--me,me, sousou
cegocego""..
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Um estrategista que passava em frente
a ele parou e viu umas poucas moedas no
boné. Sem pedir licença, pegou o cartaz,
virou-o, pegou o giz e escreveu outro
anúncio. Voltou a colocar o pedaço de
madeira aos pés do cego e foi embora.

7. Pela tarde, o publicitário voltou a passar
em frente ao cego que pedia esmola. Agora,
o seu boné estava cheio de notas e moedas.
O cego reconheceu as pisadas e lhe
perguntou se havia sido ele quem
reescrevera o seu cartaz, sobretudo
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reescrevera o seu cartaz, sobretudo
querendo saber o que havia escrito ali.
O publicitário respondeu: "Nada
que não esteja de acordo com o seu anúncio,
mas com outras palavras". Sorriu e
continuou seu caminho.

8. OOOO cegocegocegocego nuncanuncanuncanunca soube,soube,soube,soube, masmasmasmas seuseuseuseu
novonovonovonovo cartazcartazcartazcartaz diziadiziadiziadizia::::
8
novonovonovonovo cartazcartazcartazcartaz diziadiziadiziadizia::::
""""""""HojeHojeHojeHojeHojeHojeHojeHoje éé PrimaveraPrimaveraPrimaveraPrimaveraPrimaveraPrimaveraPrimaveraPrimavera emememememememem Paris,Paris,Paris,Paris,Paris,Paris,Paris,Paris, eeeeeeee eueueueueueueueu
nãonãonãonãonãonãonãonão possopossopossopossopossopossopossoposso vêvêvêvêvêvêvêvê--------lalalalalalalala""""""""........

9. Mas a estratégia não seria os
objetivos?
Objetivos representam os
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fins. Onde a empresa quer
chegar?
Estratégia é o meio. Como
fazer para chegar ?

10. ESTRATÉGIA
UmUm conjuntoonjunto de ações que impliquem emde ações que impliquem em
obtenção de vantagem competitivaobtenção de vantagem competitiva a partir dea partir de
Recursos e competências identificados como
fonte de vantagem competitiva sobre a
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fonte de vantagem competitiva sobre a
concorrência
Na prática, consiste em um conjunto de regrasNa prática, consiste em um conjunto de regras
interinter--relacionadas que orientarão as decisões dorelacionadas que orientarão as decisões do
negócio, de maneira a orientar o comportamentonegócio, de maneira a orientar o comportamento
dela frente ao mercado com fins de tornádela frente ao mercado com fins de torná--la oula ou
mantêmantê--la competitivala competitiva

11. ESTRATÉGIA
Segundo PORTER a empresa pode buscarSegundo PORTER a empresa pode buscar
liderança a partir de duas abordagens:liderança a partir de duas abordagens:
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•• Liderança pelo custo;Liderança pelo custo;
••Diferenciação.Diferenciação.

12. Estratégia de Liderança pelo Custo
ConjuntoConjunto dede açõesações destinadodestinado aa produçãoprodução ee
distribuiçãodistribuição dede produtosprodutos dede qualidadequalidade aceitávelaceitável
pelopelo mercado,mercado, aoao maismais baixobaixo custocusto dada indústria,indústria,
atravésatravés dede::
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atravésatravés dede::
padronizaçãopadronização dede produtos/serviçosprodutos/serviços
qualidadequalidade satisfatóriasatisfatória parapara aa maioriamaioria dosdos clientesclientes
baixobaixo preçopreço
Fonte: Michael A. Hitt, R. Duane
Ireland e Robert E. Hoskisson

13. Estratégia de Liderança pelo Custo
ExigeExige fortesfortes medidasmedidas dede eficiênciaeficiência operacionaloperacional::
Procura de economias de escala
Controle rigoroso de custos diretos e indiretos
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Controle rigoroso de custos diretos e indiretos
Minimização dos custos comerciais, ID e pós-
venda
Eficiência na utilização dos ativos de produção
Controle dos fornecimentos e serviços externos
Simplificação dos processos produtivos
Fonte: Michael A. Hitt, R. Duane
Ireland e Robert E. Hoskisson

14. “Drivers”“Drivers”
dede custoscustos
Cadeia de ValorCadeia de Valor
Identificar eIdentificar e
controlarcontrolar
Reconfigurar, seReconfigurar, se
necessárionecessário
Como obter vantagem de Custo?
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dede custoscustos
• Alterar processo produção• Alterar processo produção
• Automatizar fases processo• Automatizar fases processo
• Novo canal distribuição• Novo canal distribuição
• Vendas diretas em
vez de indiretas
• Vendas diretas em
vez de indiretas
• Novo meio publicitário• Novo meio publicitário
• Novas matérias-primas• Novas matérias-primas
• Integração a montante• Integração a montante
• Integração a jusante• Integração a jusante
Fonte: Michael A. Hitt, R. Duane
Ireland e Robert E. Hoskisson

15. Principais Riscos da Estratégia
de Liderança pelo Custo
MudançasMudanças tecnológicastecnológicas abruptasabruptas podempodem eliminareliminar
aa vantagemvantagem dede custocusto
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aa vantagemvantagem dede custocusto
OsOs concorrentesconcorrentes podempodem aprenderaprender aa imitarimitar aa cadeiacadeia
de valor dode valor do líderlíder
OO enfoqueenfoque nana eficiênciaeficiência podepode levarlevar oo líderlíder aa
subestimarsubestimar mudançasmudanças nasnas preferênciaspreferências dosdos
consumidoresconsumidores
Fonte: Michael A. Hitt, R. Duane
Ireland e Robert E. Hoskisson

16. Estratégia de Diferenciação
ConjuntoConjunto dede açõesações destinadodestinado aa produzirproduzir ouou distribuirdistribuir
produtosprodutos//serviçosserviços (a(a umum custocusto aceitávelaceitável)) queque osos
clientesclientes percebampercebam seremserem diferentesdiferentes dosdos dada
concorrênciaconcorrência,, ee queque essaessa(s)(s) diferençadiferença(s)(s) lheslhes sejaseja(m)(m)
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concorrênciaconcorrência,, ee queque essaessa(s)(s) diferençadiferença(s)(s) lheslhes sejaseja(m)(m)
importanteimportante(s)(s)..
dentrodentro dede limiteslimites,, oo preçopreço podepode excederexceder oo queque osos clientesclientes--
alvoalvo estãoestão dispostosdispostos aa pagarpagar
produtosprodutos//serviçosserviços nãonão padronizadospadronizados
osos clientesclientes valorizamvalorizam asas característicascaracterísticas diferenciadorasdiferenciadoras
maismais dodo queque oo baixobaixo preçopreço
Fonte: Michael A. Hitt, R. Duane
Ireland e Robert E. Hoskisson

17. Estratégia de Diferenciação
Valor proporcionado porValor proporcionado por características ecaracterísticas e
atributos (de produto) únicosatributos (de produto) únicos
Gerir os prémios de preçoGerir os prémios de preço
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Gerir os prémios de preçoGerir os prémios de preço
Elevada qualidade de serviço ao clienteElevada qualidade de serviço ao cliente
Qualidade superiorQualidade superior
Prestígio ou exclusividadePrestígio ou exclusividade
Inovação rápidaInovação rápida
Fonte: Michael A. Hitt, R. Duane
Ireland e Robert E. Hoskisson

18. Estratégia de Diferenciação
AçõesAções necessáriasnecessárias::
desenvolverdesenvolver novosnovos sistemassistemas ee processosprocessos
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desenvolverdesenvolver novosnovos sistemassistemas ee processosprocessos
formatarformatar percepçõespercepções atravésatravés dada publicidadepublicidade
enfoqueenfoque nana qualidadequalidade
competênciacompetência emem IDID
otimizaçãootimização dos inputsdos inputs humanoshumanos atravésatravés dede baixabaixa
rotaçãorotação dede pessoalpessoal ee elevadaelevada motivaçãomotivação
Fonte: Michael A. Hitt, R. Duane
Ireland e Robert E. Hoskisson

19. Como Obter uma Vantagem
de Diferenciação
DriversDrivers
de custosde custos
Cadeia de ValorCadeia de Valor
ControlarControlar sese
necessárionecessário
ReconfigurarReconfigurar parapara
otimizarotimizar
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de custosde custos
-- percepção de valor exclusivo pela clientelapercepção de valor exclusivo pela clientela-- percepção de valor exclusivo pela clientelapercepção de valor exclusivo pela clientela
-- relutânciarelutância dada clientelaclientela emem mudarmudar parapara
umum produtoproduto nãonão--exclusivoexclusivo
-- relutânciarelutância dada clientelaclientela emem mudarmudar parapara
umum produtoproduto nãonão--exclusivoexclusivo
•• MelhorarMelhorar oo desempenhodesempenho dodo produtoproduto//serviçoserviço
•• ReduzirReduzir osos custoscustos dosdos clientesclientes
•• CriarCriar sustentabilidadesustentabilidade atravésatravés de:de:
Fonte: Michael A. Hitt, R. Duane
Ireland e Robert E. Hoskisson

20. Fatores que Potencializam a Diferenciação
Características de produto/serviço únicasCaracterísticas de produto/serviço únicas
Características de desempenho únicasCaracterísticas de desempenho únicas
Serviços excepcionaisServiços excepcionais
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Serviços excepcionaisServiços excepcionais
Novas tecnologiasNovas tecnologias
Qualidade dos inputsQualidade dos inputs
Excepcionais competências e/ou experiênciaExcepcionais competências e/ou experiência
Informação detalhadaInformação detalhada
Fonte: Michael A. Hitt, R. Duane
Ireland e Robert E. Hoskisson

21. Principais Riscos da
Estratégia de Diferenciação
Os clientes podem decidir que o prémio deOs clientes podem decidir que o prémio de
preço entre o produto diferenciado e líder depreço entre o produto diferenciado e líder de
custo é demasiado grandecusto é demasiado grande
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custo é demasiado grandecusto é demasiado grande
As formas de diferenciação podem deixar deAs formas de diferenciação podem deixar de
oferecer valor perceptível para o cliente aooferecer valor perceptível para o cliente ao
ponto de ele continuar disposto a pagar maisponto de ele continuar disposto a pagar mais
carocaro

22. Principais Riscos da
Estratégia de Diferenciação
(cont.)
AA experiênciaexperiência podepode reduzirreduzir asas percepçõespercepções dada
clientelaclientela sobresobre o valor daso valor das característicascaracterísticas
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clientelaclientela sobresobre o valor daso valor das característicascaracterísticas
diferenciadorasdiferenciadoras
AA contrafacçãocontrafacção podepode investirinvestir nana réplicaréplica dasdas
característicascaracterísticas diferenciadorasdiferenciadoras

23. Mas a qualidade não é hoje uma condição
sine-qua-non?
A qualidade não é um fator qualificador ?
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E como a qualidade pode ser vista como
uma Estratégia de negócios nos dias
atuais?

24. Ler páginas 107 e 108 do livro:
Gerenciamento da Qualidade
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Gerenciamento da Qualidade
Total: Prof. Clovis E Hegedus

25. A Essência da abordagem estratégica da qualidade,
segundo a Sociedade Americana de Controle da
Qualidade:
• Não são os fornecedores dos produtos, mas aqueles para quem eles serve – os
clientes, usuários e aqueles que os influenciam ou representam – que têm a
última palavra quanto a até que ponto um produto atende às suas necessidades
e satisfaz suas expectativas;
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e satisfaz suas expectativas;
• A satisfação relaciona-se com o que a concorrência oferece;
• A satisfação, relacionada com o que a concorrência oferece é conseguida
durante a vida útil do produto e não apenas na ocasião da compra;
• é preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de satisfação
àqueles a quem o produto atende.
Fonte: Gestão da Qualidade.
Isnard Marshall et al