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Gestão da Qualidade e
da Produtividade
Marcos Magnanti
Administrador (UNOESC), MBA em Gestão Empresarial (UEM),
Mestre em Engenharia de Produção (UFSC). Diretor Executivo da FM
Pneus Brasil onde atua a 17 anos com experiência em gestão de
pessoas, controladoria, governança corporativa, gestão de SGQ,
processos de expansão e aquisições, atualmente também exerce o
cargo de Presidente do Conselho de Administração. Professor em
Cursos de Pós-graduação nas disciplinas de Planejamento
Estratégico, Governança Corporativa, Sustentabilidade, Gestão da
Qualidade e Produtividade, Balanced Scorecard.
Gestão da Qualidade & Produtividade
Gestão da Qualidade & Produtividade
44% dos planos estratégicos
das empresas fracassam
Principais razões do sucesso das estratégias nas
corporações:
q  Idéia comprada e suporte da liderança 51%
q  Implementação qualificada 39%
q  Bom ajuste entre iniciativa específica e estratégia geral
37%
q  Bom Planejamento 32%
q  Iniciativa recebe pessoal qualificado 28%
q  Habilidade de gerenciar mudanças organizacionais 25%
q  Iniciativa recebe financiamento suficiente 24%
Portal Exame (15/08/2013) de acordo com
Project Management Institute e The Economist
Por uma Gestão Mais Simples
Os três principais focos de complexidade nas
empresas:
48%	
  
43%	
  
41%	
  
Estrutura	
  hierárquica	
   Estratégia	
   Processos	
  
Focos	
  de	
  Complexidade	
  
Revista Exame 08/2013
Fonte: Betania Tanure
Por uma Gestão Mais Simples
Revista Exame 08/2013
Fonte: Betania Tanure
68%	
  
61%	
  
34%	
  
34%	
  
O	
  funcionários	
  não	
  conhece	
  a	
  estratégia	
  
As	
  metas	
  competem	
  entre	
  sí	
  
A	
  estratégia	
  não	
  está	
  espelhada	
  nas	
  metas	
  
As	
  metas	
  não	
  são	
  ousadas	
  
A	
  complexidade	
  na	
  estratégia	
  
Gestão da Qualidade & Produtividade
Gestão da Qualidade & Produtividade
“O Planejamento de longo prazo não lida
com decisões futuras, mas com o futuro
de decisões presentes”.
Peter Drucker
Fonte: HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2003.
Recursos
• Insumos do
processo de
produção de uma
empresa
Competência
• Uma capacidade
estratégica
Capacidade
• Um conjunto não
estratégico de recursos
Capacidade
• Integração de um
conjunto de
recursos
A fonte de
A capacidade satisfaz aos
critérios de vantagem
competitiva sustentável?
Sim
Não
COMPETÊNCIAS
A competência como
capacidade estratégica
• Competências básicas: aquelas que adicionam valor, mas que não são raras e
podem ser facilmente imitadas.
• Competências essenciais: acrescentam valor, são raras, e dificilmente imitadas ou
substituídas.
• Competências centrais: adicionam valor, são raras, dificilmente imitadas ou
subtituídas e podem ser aplicadas a outros negócios.
COMPETÊNCIAS
BÁSICAS
COMPETÊNCIAS
ESSENCIAIS
COMPETÊNCIAS
CENTRAIS
Importância Estratégica
BAIXA ELEVADA
Competências para
entrar no jogo
Competências para
ganhar o jogo dentro de
um setor específico
Competências para
ganhar o jogo em vários
setores
TIPOS DE COMPETÊNCIAS
Fonte: HILL & JONES, 1998.
Atividades secundárias
OutputsInputs
Atividades Primárias
Logística
Interna
Produ-
ção
Mkt e
vendas
Serv.Log.
externa
CADEIA DE VALORES
Compras
Infraestrutura da empresa
Recursos Humanos
Desenvolvimento Tecnológico
Intimidade com o cliente
Excelência OperacionalLiderança em produtos
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Dimensão Excelência Operacional Intimidade com o cliente Liderança em produto
Orientação básica
Excelência dos Processos
(Produtivo e logístico)
Valor ao Cliente
Melhor Produto
(Qualidade e Inovação)
Função dominante Produção e logística Marketing
Pesquisa e
desenvolvimento
Linha de produtos
Poucos produtos
padronizados
Volume
Produtos/serviços
customizados
Serviço ao cliente
Produtos inovadores
Produtos diferenciados
Variedade e lançamentos
Interface com
cliente
Oferta regular de produtos
despojados
Foco em preço
Oferta de soluções para
os clientes
Responsividade
Foco no valor ao cliente
Atualização e renovação
constantes do portfólio
Foco na qualidade e
pioneirismo
Foco dos esforços
de pesquisa e
desenvolvimento
Melhorias nos processos e
métodos de produção e do
supply chain
Inovação em processos
Adequação da oferta de
produtos e serviços às
necessidades do cliente
Seguidor
Qualidade e Inovação
constante
Canibalização
First to market – Inovação
em produto
COMPARAÇÃO DAS TRÊS ESTRATÉGIAS
Controle da
Qualidade
A Evolução da Qualidade
1900 1945
CEP - Controle
estatístico de
processos
1960
Zero
Defeito
1962
CCQ–
Círculos de
controle de
qualidade
1980
Sistema ISO
9000
1987
Excelência
Empresarial
Malcom
Baldrige
1990
TQM
Brasil – PNQ
Fundação
Prêmio
Nacional da
Qualidade
(1992)
Era da Inspeção
• Produtos são
verificados um a um
• Cliente participa da
inspeção
• Inspeção encontra
defeitos, nas não
produz qualidade
Era do Controle
Estatístico
• Produtos são verificados
por amostragem
• Departamento
especializado faz inspeção
da qualidade
• Ênfase na localização
de defeitos
Era da Qualidade
Total
• Processo produtivo é
controlado
• Toda a empresa é
responsável
• Ênfase na prevenção de
defeitos
• Qualidade assegurada
TQC x TQM
TQM	
  
	
  
	
  
	
  
	
  TQC	
  
G e r e n c i a m e n t o d a s
relações entre todos os
e n v o l v i d o s c o m a
existência da empresa
Conjunto de atividades,
e n v o l v e n d o t o d a a
empresa, que têm como
objetivo assegurar o
r e s u l t a d o f i n a l d o
empreendimento.
ISO 9000
International Organization for Standartization
•  Fundada em 1947 para expandir o comércio, melhorar a qualidade,
aumentar a qualidade, aumentar a produtividade e reduzir o custo
de produtos e serviços por meio de acordos mundiais e sobre
normas internacionais
•  A Inglaterra foi a precursora na adoção da norma ISO 9000
•  No Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o
representante brasileiro na ISO . Ela nacionalizou a série de normas
ISO 9000 em junho de 1990.
•  É o INMETRO quem valida, emite o certificado e fiscaliza as
certificadoras no Brasil
•  Certificadoras são os organismos credenciados que podem ser
nacionais ou internacionais que auditam e recomenda a certificação
ISO 9000
International Organization for Standartization
•  Fundada em 1947 para expandir o comércio, melhorar a qualidade,
aumentar a qualidade, aumentar a produtividade e reduzir o custo
de produtos e serviços por meio de acordos mundiais e sobre
normas internacionais
•  A Inglaterra foi a precursora na adoção da norma ISO 9000
•  No Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o
representante brasileiro na ISO . Ela nacionalizou a série de normas
ISO 9000 em junho de 1990.
•  É o INMETRO quem valida, emite o certificado e fiscaliza as
certificadoras no Brasil
•  Certificadoras são os organismos credenciados que podem ser
nacionais ou internacionais que auditam e recomenda a certificação
ISO 9000
International Organization for Standartization
•  Fundada em 1947 para expandir o comércio, melhorar a qualidade,
aumentar a qualidade, aumentar a produtividade e reduzir o custo
de produtos e serviços por meio de acordos mundiais e sobre
normas internacionais
•  A Inglaterra foi a precursora na adoção da norma ISO 9000
•  No Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o
representante brasileiro na ISO . Ela nacionalizou a série de normas
ISO 9000 em junho de 1990.
•  É o INMETRO quem valida, emite o certificado e fiscaliza as
certificadoras no Brasil
•  Certificadoras são os organismos credenciados que podem ser
nacionais ou internacionais que auditam e recomenda a certificação
Conceito de Qualidade
O que é Qualidade?
“Qualidade é adequação ao uso” (JURAM e GRYNA,
1991).
“Qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda
que pretende satisfazer” (JENKIS, 1971).
“Qualidade é atender continuamente às necessidades dos
clientes a um preço que eles estejam dispostos a
pagar” (DEMING, 1950).
“Qualidade é a consistente conformidade com as
expectativas dos consumidores” (SLACK, 1999).
“Qualidade é a totalidade de requisitos e características
de um produto ou serviço que estabelecem a sua
c a p a c i d a d e d e s a t i s f a z e r d e t e r m i n a d a s
necessidades” (FEIGENBAUM, 1950).
Produto x Serviços
Produtos Serviços
Manufatura Alto contato com o cliente
Cliente não participa do processo Cliente participa do processo
Estoques Não estocável
Automação Mão-de-obra intensiva
Lead times maiores Curtos lead times
Padronização de processos Output variável e não
padronizável
Tangibilidade Intangibilidade
Custos da qualidade Dificuldade em medir qualidade e
produtividade
Elementos da Qualidade de
Produtos
Elementos da Qualidade em
Serviços
Produtividade
Numa empresa os insumos são combinados para
fornecer uma saída
Entradas Transformação Saídas
A produtividade refere-se ao maior ou menor
aproveitamento dos recursos nesse processo de produção
– quando se pode produzir partindo de uma certa unidade
de recursos, portanto:
(inputs)Entrada
(outputs)Saída
adeProdutivid =
Abordagens de melhoramento
Melhoramento revolucionário
Presume que o principal veículo para melhoramento é uma mudança
grande e dramática na forma como a operação trabalha. O impacto
desses melhoramentos é relativamente repentino, abrupto e representa
um degrau de mudança na prática (e, espera-se, de desempenho).
Tempo
Desempenho
Melhoramentos invasores
Melhoramento contínuo
Adota uma abordagem de melhoramento de desempenho que
presume mais e menores passos de melhoramento incremental.
Também e conhecido como Kaizen.
Tempo
Desempenho
Abordagens de melhoramento
Características Revolucionário Contínuo
Efeito Curto prazo mas dramático Longo prazo, não dramático
Passo Passos grandes Passos pequenos
Armação de tempo Intermitente e não incremental Contínuo e incremental
Mudança Aprupta e volátil Gradual e constante
Envolvimento Seleciona alguns “campeões” Todos
Abordagem Individualismo Coletivismo, esforços de grupo
Estímulos Inovação tecnológica, novas teorias Know-how tradicional e estado
da arte
Riscos Concentrados Dispersos, muitos projetos
simultâneos
Requisitos práticos Requer grande investimento, mas
pequeno esforço para mantê-lo
Pequeno investimento, mas
grande esforço para manter
Orientação de esforços Tecnologia Pessoas
Critérios de avaliação Resultados por lucro Processo e esforços por
melhores resultados
Abordagens de melhoramento
Leitura:
Texto HSM:
A Qualidade no século XXI
Joseph Juran
Gestão da Mudança
Porte da
organização
Grande
Pequena
Jovem Madura Idade da
organização
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5
1. Crise de
LIDERANÇA
2. Crise de
AUTONOMIA
4. Crise de
BUROCRACIA
Crescimento pela
CRIATIVIDADE
Crescimento pela
ORIENTAÇÃO
Crescimento pela
DELEGAÇÃO
Crescimento pela
COORDENAÇÃO
Crescimento pela
COLABORAÇÃO
Fonte: Grainer apud Mandelli (2003)
3. Crise de
CONTROLE
As crises naturais de uma empresa
Fatores Motivadores
Ø  Profissionalização da Gestão
Ø  Porte | Escala | Crescimento
Ø  Desafios | Competitividade
Ø  Indicadores clássicos
Ø  Estrutura organizacional
ultrapassada
Desafios
Ø  Resistência às mudanças
Ø  Obtenção da mobilização
Ø  Alinhar a estratégia a ação
Ø  Competências necessárias à
mudança.
Facilitadores
Ø  Incorporar a mudança como
parte do trabalho
Ø  Comunicar ao máximo
Ø  Forçar a troca de informações
Ø  Incentivar o trabalho em
equipe
Erros
Ø  Deixar de incorporar a mudança
à cultura.
Ø  Comunicar de forma deficiente.
Ø  Subestimar o poder do projeto.
Ø  Não realizar a efetiva coalização.
Ø  Evitar que obstáculos bloqueiem
os rumos da mudança.
Fatores que indicam às necessidades de
mudança
Fontes	
  de	
  necessides	
  de	
  renovação	
  
• 	
  Porte/escala	
  
• 	
  Importância	
  no	
  setor	
  
• 	
  Vitoriosa	
  naquele	
  estágio	
  
• 	
  Envelhecimento	
  precoce	
  
• 	
  Visão	
  estratégica	
  compeIIva	
  
• 	
  Tecnologia	
  
• 	
  Cenário	
  econômico/políIco	
  
• 	
  Elevação	
  do	
  conhecimento	
  
• 	
  Valores	
  dos	
  clientes	
  
• 	
  Desafios	
  acelerados	
  
• 	
  Mudanças	
  de	
  dimensões	
  
Hesket & Kotter apud Mandelli (2003)
Desempenho empresarial e mudanças
As necessidades de mudanças nas organizações podem ser sentidas
por meio da avaliação de indicadores clássicos:
• Rentabilidade
• Margem líquida
• Margem de contribuição por tipo de produto
• Redução de vendas
• Aumentos excessivos de custo de fabricação
• Aumentos de custos financeiros ou índices de devolução
• Índices de endividamento
• Queda de valor patrimonial
Esses indicadores são acompanhados pelas empresas, suas
oscilações, para melhor ou para pior, vêm sempre em decorrência de
como se trabalha da porta de seu negócio para fora. É óbvio que as
causas dessa atuação externa, boa ou ruim, estão dentro da
empresa e podem advir de:
• uma estratégia inadequada ou desatualizada;
• deteriorização de seu sistema de informação;
• estruturas organizacionais rígidas, conceitualmente ultrapassadas;
•  desbalanceamento em alocação de pessoas, não estão alocadas
nos focos centrais;
• queda do poder na liderança;
•  insatisfações com a forma de lidar com os produtos e com os
serviços juntos aos clientes;
Desempenho empresarial e mudanças
• queda da motivação;
• queda do empowerment;
• diminuição da qualidade;
• redução de produtividade;
• paternalismo excessivo;
• ausência de avanços tecnológicos;
•  falta de um sistema de governabilidade orientado não só para o
resultado de curto prazo, mas também para o crescer e prosperar.
Daí a importância de um diagnóstico claro sobre a real situação da
organização, que não pode se ater a um entendimento dos problemas
de curto prazo. Ao contrário, ele precisa abranger sempre uma ampla
avaliação da capacidade de resposta da empresa perante a
competição futura.
Desempenho empresarial e mudanças
Dimensões da mudança
AMPLITUDE DA MUDANÇA
SALTAR
• Criação de novos negócios
• Criação de produtos ampliados
• Alavancagem via tecnologia
• Novos focos de mercado
Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003)
AMPLITUDE DA MUDANÇA
RECONFIGURAR
• Desenho da arquitetura de trabalho – processos
• Alinhamento da infra-estrutura física
• Desenho do modelo de gestão econômico
Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003)
Dimensões da mudança
AMPLITUDE DA MUDANÇA
FOCAR
• Definição da oportunidade/risco
• Obtenção da mobilização
• Criação do sistema de medição
Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003)
Dimensões da mudança
AMPLITUDE DA MUDANÇA
POTENCIALIZAR
•  Remuneração e recompensas compátiveis com
o empreendimento buscado
• Criação do aprendizado individual
• Desenho organizacional flexível
Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003)
Dimensões da mudança
Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003)
Saltar
Reconfigurar
Focar
Potencializar
Dimensões da mudança
Pilares que sustentam a dinâmica da
mudança
RECURSOSHUMANOS
CONTROLADORIA
PROJETOSMULTIDISCIPLINARES
APRENDIZADO
Forças Propulsoras
Força propulsora é definida como algo que impulsiona a organização
em certa direção. É o motivo essencial e singular que a diferencia e
que lhe concede sua identidade. É a partir dela que se determinam
quais produtos devem ser oferecidos, quais mercados devem ser
atendidos, quais clientes precisam ser atraídos.
Tecnologia
Recursos
Naturais
Capacidade de
Produção/
Capacitação
Produto/
Serviço
Métodos de
Vendas/MKT
Métodos de
Distribuição
Mercado
Cliente/
Usuário
Tamanho/
Crescimento
Retorno/
Lucro
Disciplinas de valor
Intimidade com o Cliente
“melhor solução completa”
Atual
Excelência Operacional
“melhor custo total”
“melhor produto”
Liderança de Produto
Proposta
Programação	
  
Vendas	
  
Gestão	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  Estratégica	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  do	
  Modelo	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  Operacional	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  Estratégia	
  de	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  Negócio,	
  Canais	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  e	
  Mercados	
  
	
  	
  	
  	
  MarkeIng	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  CorporaIvo	
  e	
  	
  
	
  	
  	
  Estratégico	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  Desenvolvimento	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  de	
  Sistemas	
  de	
  
Produto	
  
	
  	
  	
  	
  Gestão	
  de	
  Pessoas	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  e	
  Competências	
  
	
  	
  Culltura	
  
CorporaIva	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  Assistência	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  Técnica	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  Pós-­‐venda	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  Serviços	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  LogísIca	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  Distribuição	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  Manufatura	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  Suprimentos	
  
Processos
Fundamentais
Processos
Críticos
Processos
de Suporte
Recursos	
  humanos	
  
Finanças	
  
Administração	
  
Macrofluxo de processos – Força Propulsora: Mercado
Gestão da Qualidade
Conceitos relacionados a GQ
Planejamento da
Qualidade
Parte da gestão da qualidade
focada no estabelecimento dos
objetivos da qualidade que
especifica os recursos e
processos operacionais
necessários para atender a
estes objetivos
Controle da
Qualidade
Parte da gestão da
qualidade, focada em atender
os requisitos da qualidade
Garantia da
Qualidade
Parte da gestão da
qualidade, focada em
fornecer confiança de que
os requisitos serão
atendidos.
Melhoria Contínua
Atividade regular para
aumentar a capacidade de
satisfazer requisitos
Melhoria da
Qualidade
Parte da gestão da
qualidade, focada no
aumento da capacidade de
satisfazer os requisitos
Da qualidade
Gestão da
Qualidade
Atividades coordenadas
para orientar uma
organização em relação
à qualidade
Por quê um Sistema de
Gestão da Qualidade?
Melhoria da organização
Exigência de mercado
Requisito do cliente
Requisito legal
Desenvolvimento de fornecedores
Beneficios de um SGQ
Melhoria da
transferência interna
de conhecimentos
Melhoria da moral e
motivação da equipe
Redução de custos
Aumento da
competitividade
Aumento da
rentabilidade
Aumento da satisfação
e fidelidade
dos clientes
Princípios de Gestão da
Qualidade
ü Foco no cliente
ü Liderança
ü Envolvimento das pessoas
ü Abordagem do Processo
ü Abordagem sistêmica de gestão
ü Melhoria contínua
ü Abordagem factual à tomada de decisão
ü Relacionamento mutuamente benéfico com
fornecedores.
Foco no Cliente
FUNCIONÁRIOS CLIENTES ACIONISTAS
FORNECEDORES SOCIEDADE
Desenvolvimento
pessoal
Qualidade dos
produtos e
serviços
Retorno do
investimento
Continuidade dos
negócios
Responsabilidade
social
A Organização
depende dos seus
clientes
Liderança
Prover:
• Unidade de objetivos
• Direcionamento
• Ambiente interno
Envolvimento das pessoas
As pessoas são a essência da organização.
O envolvimento pleno delas possibilita
utilizar suas habilidades para benefício da
organização.
Abordagem de processo
Controles
Entradas
PROCESSO
Conjunto de atividades
inter-relacionadas ou
em interação que
transformam entradas
em saídas
Saída
Recursos
Produto
Eficácia do Processo
Extensão na qual as atividades
planejadas são realizadas e os
resultados planejados são
atingidos
Eficiência do Processo
Relação entre o resultado
alcançado e os recursos
usados
Abordagem sistêmica de
gestão
Função X Função Y
1
2 4
53
6
7
8
Resultado 1 Resultado 2 Resultado 3 Resultado 4
Política da Qualidade
Objetivo
A
Objetivo
B
Objetivo
C
O termo contínuo implica uma
atividade constante.
Melhoria implica um aumento na
produtividade ou o valor de
qualidade.
A melhoria contínua de processo
consiste em um conjunto lógico
de passos e técnicas utilizados
para analisar processos e
melhorá-los
Melhoria Contínua
Abordagem factual para
tomada de decisão
Decisões eficazes são baseadas em análise lógica e
intuitiva de dados e informações.
Relacionamento mutuamente
benéfico com fornecedores
Uma organização e seus
fornecedores são
interdependentes;
Um relacionamento
mutuamente benéfico
aumenta a capacidade de
ambos em criar valor.
Política da Qualidade
É a formalização, pela alta direção, de sua
Política de Qualidade, ou seja, a definição
do sistema de qualidade adotado pela
empresa, deixando claros os objetivos
pretendidos.
Ela deve transmitir a identidade da
organização e ser largamente difundida e
debatida com todos os colaboradores.
A descrição geral da Política da Qualidade
deve estar delineada em um Manual da
Q u a l i d a d e q u e é o d o c u m e n t o
consolidador do sistema de gestão da
qualidade.
Documentação
A d o c u m e n t a ç ã o t e m u m p a p e l
fundamental na implementação e,
principalmente, na manutenção de um
sistema de qualidade.
Fundamenta-se no Sistema de Normas da
empresa, que abrange procedimentos
administrativos técnicos e de controle de
qualidade.
A confecção e a distribuição dessa
documentação deve ser controlada para
garantir que estejam nos locais adequados
no momento certo.
Auditorias
São instrumentos de aperfeiçoamento e
retroalimentação do sistema de qualidade,
pelos quais é avaliado o grau de
implementação dos procedimentos,
orientando-se os responsáveis pelos
respectivos setores auditados a corrigir
eventuais falhas.
Essas auditorias devem ser feitas
periodicamente e obedecer a um plano
preestabelecido.
Processo Produtivo
Independente do ramo de atividade da
empresa, é necessário que seu processo
produtivo seja controlado.
É necessário que a empresa utilize
ferramentas de controle de produção,
como Controle Estatístico do Processo
(CEP), ferramentas para detecção e
apresentação de soluções para problemas
com produtos e processos (Diagrama de
Ishikawa, 5W2H, brainstorming, etc., e
mantenha um rígido programa de
tratamento de não-conformidades.
Normalização
As normas da série ISO 9000 surgiram como importante
instrumento de referência para nivelamento dos sistemas
produtivos de países integrantes de determinado bloco e
também para regular o intercâmbio de mercadorias e serviços
entre blocos e países.
A normalização é a atividade que estabelece, em relação a
problemas existentes ou potenciais, prescrições destinadas
à utilização comum e repetitiva com vistas à obtenção do
grau ótimo de ordem em determinado contexto.
Certificações
ISO 14000
OHSAS 18001
SA 8000
TS 16949
TL 9000
EN 9100
ISO
9001
Requisitos da
sociedade
Requisitos
setoriais
Acesso ao mercado
Ambiente
Saúde e Segurança
Responsabilidade Social
Automotivo
Telecomunicação
Aero-espacial
Manufatura
Serviços
Definição da política da qualidade e seleção do modelo de
norma mais adequado às propostas da empresa
Análise do sistema da qualidade da empresa (se existir
algum) e determinação de quais mudanças devem ser feitas
para adaptá-lo às exigências das norma.
Treinamento e conscientização principalmente dos
funcionários diretamente envolvidos com a implementação
do sistema da qualidade e, logo a seguir, os demais
funcionários da empresa.
Desenvolvimento e implementação de todos os
procedimentos necessários ao sistema de qualidade. Deve
ser feito em conjunto com as pessoas que deverão segui-
los.
1
2
3
4
Etapas para implantação
Etapas para implantação
Pré-auditoria para avaliar se o sistema de qualidade
implantado está de acordo com padrões estabelecidos
pelas normas.
Eliminação das eventuais não-conformidades (às normas)
detectadas durante o processo de pré-auditoria.
Seleção de um organismo certificador credenciado – OCC.
Trata-se de uma organização independente da empresa,
que avaliará se o sistema da qualidade da empresa está de
acordo com as normas ISO 9000. Como exemplo temos
BVQI, DNV, Fundação Carlos Alberto Vanzolini.
Auditoria final e certificação
5
6
7
8
Estrutura da norma ISO
9001
Introdução
1.  Objetivo
2.  Referência Normativa
3.  Termos e Definições
4.  Sistema de Gestão da Qualidade
5.  Responsabilidade da Direção
6.  Gestão de Recursos
7.  Realização do Produto
8.  Medição, Análise e Melhoria.
Estrutura de documentos
Comprobatórios
Atividades específicas
Detalhamento das diretrizes
MANUAL DA QUALIDADE
INSTRUÇÕES DE
TRABALHO/ DADOS
PROCEDIMENTOS
DA QUALIDADE
REGISTROS
Política da Qualidade
Diretrizes Qualidade
Descrição do Sistema
Fatores de êxito para um
SGQ
u  IniciaIva	
  da	
  direção	
  da	
  empresa;	
  
u  Escolher	
  a	
  norma	
  mais	
  adequada	
  às	
  
suas	
  necessidades;	
  
u  Estabelecer	
  uma	
  políIca	
  de	
  qualidade;	
  
u  Criar	
  uma	
  estrutura	
  de	
  trabalho	
  para	
  
gerenciar	
  a	
  qualidade	
  com	
  grupos	
  de	
  
controle	
  e	
  grupos	
  de	
  ação;	
  
u  InvesIr	
  em	
  educação	
  e	
  moIvação	
  do	
  
pessoal;	
  
u  Definir	
  as	
  áreas	
  que	
  serão	
  trabalhadas;	
  
u  Avaliar	
  o	
  estágio	
  atual	
  em	
  comparação	
  
com	
  a	
  norma	
  escolhida;	
  
u  QuanIficar	
  os	
  custos	
  da	
  não-­‐qualidade;	
  
u  Preparar	
  planos	
  de	
  ação;	
  
u  Atacar	
  primeiro	
  as	
  áreas	
  com	
  custos	
  de	
  
não-­‐qualidade	
  mais	
  altos;	
  
u  Adotar	
  o	
  controle	
  esta_sIco	
  do	
  
processo	
  para	
  gerar	
  indicadores	
  e	
  
dados;	
  
u  Escrever	
  o	
  manual	
  da	
  qualidade	
  e	
  os	
  
procedimentos	
  das	
  áreas	
  envolvidas	
  
com	
  a	
  máxima	
  parIcipação	
  dos	
  
colaboradores;	
  
u  Contratar	
  uma	
  empresa	
  cerIficadora	
  
reconhecida	
  no	
  mercado	
  para	
  realizar	
  a	
  
auditoria	
  e	
  recomendar	
  a	
  cerIficação.	
  
Leitura:
Texto HSM:
O Verdadeiro Poder
Vicente Falconi
Gestão da Produtividade
“Não se gerencia o que não se mede,
não se mede o que não se define,
não se define o que não se entende
e não há sucesso no que não se gerencia”.
Willian Edwards Deming
Medida de desempenho
q  As prioridades de melhoramento serão
determinadas pela identificação de se o atual
desempenho de uma operação é julgado bom,
ruim ou indiferente;
q  Todas as operações produtivas, portanto,
precisam de alguma forma de medida de
desempenho, como um pré-requisito para
melhoramento;
q  Medida de desempenho é o processo de
quantificar ação, onde medida significa o processo
de quantificação e o desempenho da produção é
presumido como derivado de ações tomadas por
sua administração.
Medidas de desempenho
Custo
Flexibilidade Confiabilidade
Rapidez
Qualidade
Objetivos
Objetivos de desempenho
Medidas de desempenho
Qualidade
•  Número de defeitos por unidade
•  Nível de reclamação de consumidor
•  Nível de refugo
•  Alegações de garantia
•  Tempo médio entre falhas
•  Escore de satisfação do consumidor
Confiabilidade
Velocidade
•  Tempo de cotação do consumidor
•  Lead-time de pedido
•  Frequência de entregas
•  Tempo de ciclo
•  % de pedidos entregues com atraso
•  Atraso médio de pedidos
•  Proporção de produtos em estoque
•  Desvio médio de promessa de chegada
•  Aderência programação
Flexibilidade
•  Tempo necessário para desenvolver novos
produtos/serviços
•  Faixa de produtos ou serviços
•  Tempo de mudança de máquina
•  Tamanho médio de lote
•  Tempo para aumentar a taxa de atividade
•  Capacidade média/capacidade máxima
•  Tempo para mudar programações
Custo
•  Tempo mínimo de entrega/tempo médio de
entrega
•  Variação contra orçamento
•  Utilização de recursos
•  Produtividade da mão-de-obra
•  Valor agregado
•  Eficiência
•  Custo por hora de operação
Padrões de desempenho
Depois de uma operação ter medido seu desempenho, usando
um conjunto de medidas parciais, ela precisa fazer um
julgamento sobre se seu desempenho é bom, mau ou indiferente.
Padrões
históricos
Padrões de
desempenho
alvos
Padrões de
desempenho da
concorrência
Padrões de
desempenho
absolutos
Comparar o desempenho atual com desempenhos anteriores
São aqueles estabelecidos arbitrariamente para refletir algum nível de
desempenho que é visto como adequado ou razoável
Comparam o desempenho atingido pela produção com aquele que está
sendo atingido por um mais concorrentes da organização
É o que é tomado em seus limites teóricos, por exemplo, o padrão de
qualidade de “zero defeitos” ou “zero estoques”
Produtividade
“A produtividade
é aumentada pela
m e l h o r i a d a
qualidade. Este
f a t o é b e m
conhecido por
u m a s e l e t a
minoria”
W.E. DEMING
+
−
Produtividade
Custos
+
+
+
Competitividade
Lucros
Crescimento
Produtividade na Indústria
ü  Qualidade, menos retrabalho, menos
desperdícios.
ü  Automação;
ü  Capacidade produtiva;
ü  Taxas de inatividade;
ü  Redução tempos de setup
ü  Fluxograma;
ü  Ergonomia;
ü  Gerenciamento de estoques;
ü  Melhorias no chão-de-fábrica
Produtividade em Serviços
Estratégia para gerir a Demanda
ü  Automação;
ü  Padronização
ü  Preços diferenciados por horário e dia.
ü  Self-service;
ü  Distribuição de senhas;
ü  Agendamento;
ü  Sistema de Filas.
Estratégia para gerir a Oferta
ü  Qualificação dos funcionários
ü  Menor tempo de processamento;
ü  PEPS – Primeiro a entrar, primeiro a sair;
ü  Data de entrega;
ü  Urgência;
ü  Menor custo de mudança;
ü  Importância do cliente;
ü  Valor do pedido.
Produtividade em Serviços
Porque monitorar a
produtividade?
1.  As medidas são usadas como ferrementa gerencial
-  Detectar problemas
-  Verificar acerto das decisões tomadas
-  Atestar os programas de treinamento
-  Processos de mudança de lay-out
2. Instrumento de motivação
-  Estimula a competição
-  Deve ser de conhecimento de todos
3. Comparar desempenho de unidades de uma mesma
empresa
- Pode ser utilizada se estejam em igualdade de condições
Fórmula geral da produtividade
t
t
t
I
Q
=Prod
tperíodonoabsolutaadeprodutividProdt =
tperíodonoobtidaproduçãoQt =
Onde:
tt QproduçãodaobtençãonatperíodonoutilizadosinsumosI ,=
Exercícios:
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Gestão da Qualidade & Produtividade

  • 1. Gestão da Qualidade e da Produtividade
  • 2. Marcos Magnanti Administrador (UNOESC), MBA em Gestão Empresarial (UEM), Mestre em Engenharia de Produção (UFSC). Diretor Executivo da FM Pneus Brasil onde atua a 17 anos com experiência em gestão de pessoas, controladoria, governança corporativa, gestão de SGQ, processos de expansão e aquisições, atualmente também exerce o cargo de Presidente do Conselho de Administração. Professor em Cursos de Pós-graduação nas disciplinas de Planejamento Estratégico, Governança Corporativa, Sustentabilidade, Gestão da Qualidade e Produtividade, Balanced Scorecard.
  • 5. 44% dos planos estratégicos das empresas fracassam Principais razões do sucesso das estratégias nas corporações: q  Idéia comprada e suporte da liderança 51% q  Implementação qualificada 39% q  Bom ajuste entre iniciativa específica e estratégia geral 37% q  Bom Planejamento 32% q  Iniciativa recebe pessoal qualificado 28% q  Habilidade de gerenciar mudanças organizacionais 25% q  Iniciativa recebe financiamento suficiente 24% Portal Exame (15/08/2013) de acordo com Project Management Institute e The Economist
  • 6. Por uma Gestão Mais Simples Os três principais focos de complexidade nas empresas: 48%   43%   41%   Estrutura  hierárquica   Estratégia   Processos   Focos  de  Complexidade   Revista Exame 08/2013 Fonte: Betania Tanure
  • 7. Por uma Gestão Mais Simples Revista Exame 08/2013 Fonte: Betania Tanure 68%   61%   34%   34%   O  funcionários  não  conhece  a  estratégia   As  metas  competem  entre  sí   A  estratégia  não  está  espelhada  nas  metas   As  metas  não  são  ousadas   A  complexidade  na  estratégia  
  • 10. “O Planejamento de longo prazo não lida com decisões futuras, mas com o futuro de decisões presentes”. Peter Drucker
  • 11. Fonte: HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2003. Recursos • Insumos do processo de produção de uma empresa Competência • Uma capacidade estratégica Capacidade • Um conjunto não estratégico de recursos Capacidade • Integração de um conjunto de recursos A fonte de A capacidade satisfaz aos critérios de vantagem competitiva sustentável? Sim Não COMPETÊNCIAS A competência como capacidade estratégica
  • 12. • Competências básicas: aquelas que adicionam valor, mas que não são raras e podem ser facilmente imitadas. • Competências essenciais: acrescentam valor, são raras, e dificilmente imitadas ou substituídas. • Competências centrais: adicionam valor, são raras, dificilmente imitadas ou subtituídas e podem ser aplicadas a outros negócios. COMPETÊNCIAS BÁSICAS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS COMPETÊNCIAS CENTRAIS Importância Estratégica BAIXA ELEVADA Competências para entrar no jogo Competências para ganhar o jogo dentro de um setor específico Competências para ganhar o jogo em vários setores TIPOS DE COMPETÊNCIAS
  • 13. Fonte: HILL & JONES, 1998. Atividades secundárias OutputsInputs Atividades Primárias Logística Interna Produ- ção Mkt e vendas Serv.Log. externa CADEIA DE VALORES Compras Infraestrutura da empresa Recursos Humanos Desenvolvimento Tecnológico
  • 14. Intimidade com o cliente Excelência OperacionalLiderança em produtos ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
  • 15. Dimensão Excelência Operacional Intimidade com o cliente Liderança em produto Orientação básica Excelência dos Processos (Produtivo e logístico) Valor ao Cliente Melhor Produto (Qualidade e Inovação) Função dominante Produção e logística Marketing Pesquisa e desenvolvimento Linha de produtos Poucos produtos padronizados Volume Produtos/serviços customizados Serviço ao cliente Produtos inovadores Produtos diferenciados Variedade e lançamentos Interface com cliente Oferta regular de produtos despojados Foco em preço Oferta de soluções para os clientes Responsividade Foco no valor ao cliente Atualização e renovação constantes do portfólio Foco na qualidade e pioneirismo Foco dos esforços de pesquisa e desenvolvimento Melhorias nos processos e métodos de produção e do supply chain Inovação em processos Adequação da oferta de produtos e serviços às necessidades do cliente Seguidor Qualidade e Inovação constante Canibalização First to market – Inovação em produto COMPARAÇÃO DAS TRÊS ESTRATÉGIAS
  • 16. Controle da Qualidade A Evolução da Qualidade 1900 1945 CEP - Controle estatístico de processos 1960 Zero Defeito 1962 CCQ– Círculos de controle de qualidade 1980 Sistema ISO 9000 1987 Excelência Empresarial Malcom Baldrige 1990 TQM Brasil – PNQ Fundação Prêmio Nacional da Qualidade (1992) Era da Inspeção • Produtos são verificados um a um • Cliente participa da inspeção • Inspeção encontra defeitos, nas não produz qualidade Era do Controle Estatístico • Produtos são verificados por amostragem • Departamento especializado faz inspeção da qualidade • Ênfase na localização de defeitos Era da Qualidade Total • Processo produtivo é controlado • Toda a empresa é responsável • Ênfase na prevenção de defeitos • Qualidade assegurada
  • 17. TQC x TQM TQM          TQC   G e r e n c i a m e n t o d a s relações entre todos os e n v o l v i d o s c o m a existência da empresa Conjunto de atividades, e n v o l v e n d o t o d a a empresa, que têm como objetivo assegurar o r e s u l t a d o f i n a l d o empreendimento.
  • 18. ISO 9000 International Organization for Standartization •  Fundada em 1947 para expandir o comércio, melhorar a qualidade, aumentar a qualidade, aumentar a produtividade e reduzir o custo de produtos e serviços por meio de acordos mundiais e sobre normas internacionais •  A Inglaterra foi a precursora na adoção da norma ISO 9000 •  No Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o representante brasileiro na ISO . Ela nacionalizou a série de normas ISO 9000 em junho de 1990. •  É o INMETRO quem valida, emite o certificado e fiscaliza as certificadoras no Brasil •  Certificadoras são os organismos credenciados que podem ser nacionais ou internacionais que auditam e recomenda a certificação
  • 19. ISO 9000 International Organization for Standartization •  Fundada em 1947 para expandir o comércio, melhorar a qualidade, aumentar a qualidade, aumentar a produtividade e reduzir o custo de produtos e serviços por meio de acordos mundiais e sobre normas internacionais •  A Inglaterra foi a precursora na adoção da norma ISO 9000 •  No Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o representante brasileiro na ISO . Ela nacionalizou a série de normas ISO 9000 em junho de 1990. •  É o INMETRO quem valida, emite o certificado e fiscaliza as certificadoras no Brasil •  Certificadoras são os organismos credenciados que podem ser nacionais ou internacionais que auditam e recomenda a certificação
  • 20. ISO 9000 International Organization for Standartization •  Fundada em 1947 para expandir o comércio, melhorar a qualidade, aumentar a qualidade, aumentar a produtividade e reduzir o custo de produtos e serviços por meio de acordos mundiais e sobre normas internacionais •  A Inglaterra foi a precursora na adoção da norma ISO 9000 •  No Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o representante brasileiro na ISO . Ela nacionalizou a série de normas ISO 9000 em junho de 1990. •  É o INMETRO quem valida, emite o certificado e fiscaliza as certificadoras no Brasil •  Certificadoras são os organismos credenciados que podem ser nacionais ou internacionais que auditam e recomenda a certificação
  • 21. Conceito de Qualidade O que é Qualidade? “Qualidade é adequação ao uso” (JURAM e GRYNA, 1991). “Qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que pretende satisfazer” (JENKIS, 1971). “Qualidade é atender continuamente às necessidades dos clientes a um preço que eles estejam dispostos a pagar” (DEMING, 1950). “Qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores” (SLACK, 1999). “Qualidade é a totalidade de requisitos e características de um produto ou serviço que estabelecem a sua c a p a c i d a d e d e s a t i s f a z e r d e t e r m i n a d a s necessidades” (FEIGENBAUM, 1950).
  • 22. Produto x Serviços Produtos Serviços Manufatura Alto contato com o cliente Cliente não participa do processo Cliente participa do processo Estoques Não estocável Automação Mão-de-obra intensiva Lead times maiores Curtos lead times Padronização de processos Output variável e não padronizável Tangibilidade Intangibilidade Custos da qualidade Dificuldade em medir qualidade e produtividade
  • 23. Elementos da Qualidade de Produtos
  • 24. Elementos da Qualidade em Serviços
  • 25. Produtividade Numa empresa os insumos são combinados para fornecer uma saída Entradas Transformação Saídas A produtividade refere-se ao maior ou menor aproveitamento dos recursos nesse processo de produção – quando se pode produzir partindo de uma certa unidade de recursos, portanto: (inputs)Entrada (outputs)Saída adeProdutivid =
  • 26. Abordagens de melhoramento Melhoramento revolucionário Presume que o principal veículo para melhoramento é uma mudança grande e dramática na forma como a operação trabalha. O impacto desses melhoramentos é relativamente repentino, abrupto e representa um degrau de mudança na prática (e, espera-se, de desempenho). Tempo Desempenho Melhoramentos invasores
  • 27. Melhoramento contínuo Adota uma abordagem de melhoramento de desempenho que presume mais e menores passos de melhoramento incremental. Também e conhecido como Kaizen. Tempo Desempenho Abordagens de melhoramento
  • 28. Características Revolucionário Contínuo Efeito Curto prazo mas dramático Longo prazo, não dramático Passo Passos grandes Passos pequenos Armação de tempo Intermitente e não incremental Contínuo e incremental Mudança Aprupta e volátil Gradual e constante Envolvimento Seleciona alguns “campeões” Todos Abordagem Individualismo Coletivismo, esforços de grupo Estímulos Inovação tecnológica, novas teorias Know-how tradicional e estado da arte Riscos Concentrados Dispersos, muitos projetos simultâneos Requisitos práticos Requer grande investimento, mas pequeno esforço para mantê-lo Pequeno investimento, mas grande esforço para manter Orientação de esforços Tecnologia Pessoas Critérios de avaliação Resultados por lucro Processo e esforços por melhores resultados Abordagens de melhoramento
  • 29. Leitura: Texto HSM: A Qualidade no século XXI Joseph Juran
  • 31. Porte da organização Grande Pequena Jovem Madura Idade da organização Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 1. Crise de LIDERANÇA 2. Crise de AUTONOMIA 4. Crise de BUROCRACIA Crescimento pela CRIATIVIDADE Crescimento pela ORIENTAÇÃO Crescimento pela DELEGAÇÃO Crescimento pela COORDENAÇÃO Crescimento pela COLABORAÇÃO Fonte: Grainer apud Mandelli (2003) 3. Crise de CONTROLE As crises naturais de uma empresa
  • 32. Fatores Motivadores Ø  Profissionalização da Gestão Ø  Porte | Escala | Crescimento Ø  Desafios | Competitividade Ø  Indicadores clássicos Ø  Estrutura organizacional ultrapassada
  • 33. Desafios Ø  Resistência às mudanças Ø  Obtenção da mobilização Ø  Alinhar a estratégia a ação Ø  Competências necessárias à mudança.
  • 34. Facilitadores Ø  Incorporar a mudança como parte do trabalho Ø  Comunicar ao máximo Ø  Forçar a troca de informações Ø  Incentivar o trabalho em equipe
  • 35. Erros Ø  Deixar de incorporar a mudança à cultura. Ø  Comunicar de forma deficiente. Ø  Subestimar o poder do projeto. Ø  Não realizar a efetiva coalização. Ø  Evitar que obstáculos bloqueiem os rumos da mudança.
  • 36. Fatores que indicam às necessidades de mudança Fontes  de  necessides  de  renovação   •   Porte/escala   •   Importância  no  setor   •   Vitoriosa  naquele  estágio   •   Envelhecimento  precoce   •   Visão  estratégica  compeIIva   •   Tecnologia   •   Cenário  econômico/políIco   •   Elevação  do  conhecimento   •   Valores  dos  clientes   •   Desafios  acelerados   •   Mudanças  de  dimensões   Hesket & Kotter apud Mandelli (2003)
  • 37. Desempenho empresarial e mudanças As necessidades de mudanças nas organizações podem ser sentidas por meio da avaliação de indicadores clássicos: • Rentabilidade • Margem líquida • Margem de contribuição por tipo de produto • Redução de vendas • Aumentos excessivos de custo de fabricação • Aumentos de custos financeiros ou índices de devolução • Índices de endividamento • Queda de valor patrimonial
  • 38. Esses indicadores são acompanhados pelas empresas, suas oscilações, para melhor ou para pior, vêm sempre em decorrência de como se trabalha da porta de seu negócio para fora. É óbvio que as causas dessa atuação externa, boa ou ruim, estão dentro da empresa e podem advir de: • uma estratégia inadequada ou desatualizada; • deteriorização de seu sistema de informação; • estruturas organizacionais rígidas, conceitualmente ultrapassadas; •  desbalanceamento em alocação de pessoas, não estão alocadas nos focos centrais; • queda do poder na liderança; •  insatisfações com a forma de lidar com os produtos e com os serviços juntos aos clientes; Desempenho empresarial e mudanças
  • 39. • queda da motivação; • queda do empowerment; • diminuição da qualidade; • redução de produtividade; • paternalismo excessivo; • ausência de avanços tecnológicos; •  falta de um sistema de governabilidade orientado não só para o resultado de curto prazo, mas também para o crescer e prosperar. Daí a importância de um diagnóstico claro sobre a real situação da organização, que não pode se ater a um entendimento dos problemas de curto prazo. Ao contrário, ele precisa abranger sempre uma ampla avaliação da capacidade de resposta da empresa perante a competição futura. Desempenho empresarial e mudanças
  • 40. Dimensões da mudança AMPLITUDE DA MUDANÇA SALTAR • Criação de novos negócios • Criação de produtos ampliados • Alavancagem via tecnologia • Novos focos de mercado Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003)
  • 41. AMPLITUDE DA MUDANÇA RECONFIGURAR • Desenho da arquitetura de trabalho – processos • Alinhamento da infra-estrutura física • Desenho do modelo de gestão econômico Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003) Dimensões da mudança
  • 42. AMPLITUDE DA MUDANÇA FOCAR • Definição da oportunidade/risco • Obtenção da mobilização • Criação do sistema de medição Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003) Dimensões da mudança
  • 43. AMPLITUDE DA MUDANÇA POTENCIALIZAR •  Remuneração e recompensas compátiveis com o empreendimento buscado • Criação do aprendizado individual • Desenho organizacional flexível Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003) Dimensões da mudança
  • 44. Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003) Saltar Reconfigurar Focar Potencializar Dimensões da mudança
  • 45. Pilares que sustentam a dinâmica da mudança RECURSOSHUMANOS CONTROLADORIA PROJETOSMULTIDISCIPLINARES APRENDIZADO
  • 46. Forças Propulsoras Força propulsora é definida como algo que impulsiona a organização em certa direção. É o motivo essencial e singular que a diferencia e que lhe concede sua identidade. É a partir dela que se determinam quais produtos devem ser oferecidos, quais mercados devem ser atendidos, quais clientes precisam ser atraídos. Tecnologia Recursos Naturais Capacidade de Produção/ Capacitação Produto/ Serviço Métodos de Vendas/MKT Métodos de Distribuição Mercado Cliente/ Usuário Tamanho/ Crescimento Retorno/ Lucro
  • 47. Disciplinas de valor Intimidade com o Cliente “melhor solução completa” Atual Excelência Operacional “melhor custo total” “melhor produto” Liderança de Produto Proposta
  • 48. Programação   Vendas   Gestão                Estratégica              do  Modelo                Operacional                Estratégia  de                              Negócio,  Canais              e  Mercados          MarkeIng                            CorporaIvo  e          Estratégico                Desenvolvimento                            de  Sistemas  de   Produto          Gestão  de  Pessoas                  e  Competências      Culltura   CorporaIva                              Assistência                          Técnica                          Pós-­‐venda                        Serviços                                                  LogísIca                            Distribuição                                                  Manufatura                        Suprimentos   Processos Fundamentais Processos Críticos Processos de Suporte Recursos  humanos   Finanças   Administração   Macrofluxo de processos – Força Propulsora: Mercado
  • 50. Conceitos relacionados a GQ Planejamento da Qualidade Parte da gestão da qualidade focada no estabelecimento dos objetivos da qualidade que especifica os recursos e processos operacionais necessários para atender a estes objetivos Controle da Qualidade Parte da gestão da qualidade, focada em atender os requisitos da qualidade Garantia da Qualidade Parte da gestão da qualidade, focada em fornecer confiança de que os requisitos serão atendidos. Melhoria Contínua Atividade regular para aumentar a capacidade de satisfazer requisitos Melhoria da Qualidade Parte da gestão da qualidade, focada no aumento da capacidade de satisfazer os requisitos Da qualidade Gestão da Qualidade Atividades coordenadas para orientar uma organização em relação à qualidade
  • 51. Por quê um Sistema de Gestão da Qualidade? Melhoria da organização Exigência de mercado Requisito do cliente Requisito legal Desenvolvimento de fornecedores
  • 52. Beneficios de um SGQ Melhoria da transferência interna de conhecimentos Melhoria da moral e motivação da equipe Redução de custos Aumento da competitividade Aumento da rentabilidade Aumento da satisfação e fidelidade dos clientes
  • 53. Princípios de Gestão da Qualidade ü Foco no cliente ü Liderança ü Envolvimento das pessoas ü Abordagem do Processo ü Abordagem sistêmica de gestão ü Melhoria contínua ü Abordagem factual à tomada de decisão ü Relacionamento mutuamente benéfico com fornecedores.
  • 54. Foco no Cliente FUNCIONÁRIOS CLIENTES ACIONISTAS FORNECEDORES SOCIEDADE Desenvolvimento pessoal Qualidade dos produtos e serviços Retorno do investimento Continuidade dos negócios Responsabilidade social A Organização depende dos seus clientes
  • 56. Envolvimento das pessoas As pessoas são a essência da organização. O envolvimento pleno delas possibilita utilizar suas habilidades para benefício da organização.
  • 57. Abordagem de processo Controles Entradas PROCESSO Conjunto de atividades inter-relacionadas ou em interação que transformam entradas em saídas Saída Recursos Produto Eficácia do Processo Extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados são atingidos Eficiência do Processo Relação entre o resultado alcançado e os recursos usados
  • 58. Abordagem sistêmica de gestão Função X Função Y 1 2 4 53 6 7 8 Resultado 1 Resultado 2 Resultado 3 Resultado 4 Política da Qualidade Objetivo A Objetivo B Objetivo C
  • 59. O termo contínuo implica uma atividade constante. Melhoria implica um aumento na produtividade ou o valor de qualidade. A melhoria contínua de processo consiste em um conjunto lógico de passos e técnicas utilizados para analisar processos e melhorá-los Melhoria Contínua
  • 60. Abordagem factual para tomada de decisão Decisões eficazes são baseadas em análise lógica e intuitiva de dados e informações.
  • 61. Relacionamento mutuamente benéfico com fornecedores Uma organização e seus fornecedores são interdependentes; Um relacionamento mutuamente benéfico aumenta a capacidade de ambos em criar valor.
  • 62. Política da Qualidade É a formalização, pela alta direção, de sua Política de Qualidade, ou seja, a definição do sistema de qualidade adotado pela empresa, deixando claros os objetivos pretendidos. Ela deve transmitir a identidade da organização e ser largamente difundida e debatida com todos os colaboradores. A descrição geral da Política da Qualidade deve estar delineada em um Manual da Q u a l i d a d e q u e é o d o c u m e n t o consolidador do sistema de gestão da qualidade.
  • 63. Documentação A d o c u m e n t a ç ã o t e m u m p a p e l fundamental na implementação e, principalmente, na manutenção de um sistema de qualidade. Fundamenta-se no Sistema de Normas da empresa, que abrange procedimentos administrativos técnicos e de controle de qualidade. A confecção e a distribuição dessa documentação deve ser controlada para garantir que estejam nos locais adequados no momento certo.
  • 64. Auditorias São instrumentos de aperfeiçoamento e retroalimentação do sistema de qualidade, pelos quais é avaliado o grau de implementação dos procedimentos, orientando-se os responsáveis pelos respectivos setores auditados a corrigir eventuais falhas. Essas auditorias devem ser feitas periodicamente e obedecer a um plano preestabelecido.
  • 65. Processo Produtivo Independente do ramo de atividade da empresa, é necessário que seu processo produtivo seja controlado. É necessário que a empresa utilize ferramentas de controle de produção, como Controle Estatístico do Processo (CEP), ferramentas para detecção e apresentação de soluções para problemas com produtos e processos (Diagrama de Ishikawa, 5W2H, brainstorming, etc., e mantenha um rígido programa de tratamento de não-conformidades.
  • 66. Normalização As normas da série ISO 9000 surgiram como importante instrumento de referência para nivelamento dos sistemas produtivos de países integrantes de determinado bloco e também para regular o intercâmbio de mercadorias e serviços entre blocos e países. A normalização é a atividade que estabelece, em relação a problemas existentes ou potenciais, prescrições destinadas à utilização comum e repetitiva com vistas à obtenção do grau ótimo de ordem em determinado contexto.
  • 67. Certificações ISO 14000 OHSAS 18001 SA 8000 TS 16949 TL 9000 EN 9100 ISO 9001 Requisitos da sociedade Requisitos setoriais Acesso ao mercado Ambiente Saúde e Segurança Responsabilidade Social Automotivo Telecomunicação Aero-espacial Manufatura Serviços
  • 68. Definição da política da qualidade e seleção do modelo de norma mais adequado às propostas da empresa Análise do sistema da qualidade da empresa (se existir algum) e determinação de quais mudanças devem ser feitas para adaptá-lo às exigências das norma. Treinamento e conscientização principalmente dos funcionários diretamente envolvidos com a implementação do sistema da qualidade e, logo a seguir, os demais funcionários da empresa. Desenvolvimento e implementação de todos os procedimentos necessários ao sistema de qualidade. Deve ser feito em conjunto com as pessoas que deverão segui- los. 1 2 3 4 Etapas para implantação
  • 69. Etapas para implantação Pré-auditoria para avaliar se o sistema de qualidade implantado está de acordo com padrões estabelecidos pelas normas. Eliminação das eventuais não-conformidades (às normas) detectadas durante o processo de pré-auditoria. Seleção de um organismo certificador credenciado – OCC. Trata-se de uma organização independente da empresa, que avaliará se o sistema da qualidade da empresa está de acordo com as normas ISO 9000. Como exemplo temos BVQI, DNV, Fundação Carlos Alberto Vanzolini. Auditoria final e certificação 5 6 7 8
  • 70. Estrutura da norma ISO 9001 Introdução 1.  Objetivo 2.  Referência Normativa 3.  Termos e Definições 4.  Sistema de Gestão da Qualidade 5.  Responsabilidade da Direção 6.  Gestão de Recursos 7.  Realização do Produto 8.  Medição, Análise e Melhoria.
  • 71. Estrutura de documentos Comprobatórios Atividades específicas Detalhamento das diretrizes MANUAL DA QUALIDADE INSTRUÇÕES DE TRABALHO/ DADOS PROCEDIMENTOS DA QUALIDADE REGISTROS Política da Qualidade Diretrizes Qualidade Descrição do Sistema
  • 72. Fatores de êxito para um SGQ u  IniciaIva  da  direção  da  empresa;   u  Escolher  a  norma  mais  adequada  às   suas  necessidades;   u  Estabelecer  uma  políIca  de  qualidade;   u  Criar  uma  estrutura  de  trabalho  para   gerenciar  a  qualidade  com  grupos  de   controle  e  grupos  de  ação;   u  InvesIr  em  educação  e  moIvação  do   pessoal;   u  Definir  as  áreas  que  serão  trabalhadas;   u  Avaliar  o  estágio  atual  em  comparação   com  a  norma  escolhida;   u  QuanIficar  os  custos  da  não-­‐qualidade;   u  Preparar  planos  de  ação;   u  Atacar  primeiro  as  áreas  com  custos  de   não-­‐qualidade  mais  altos;   u  Adotar  o  controle  esta_sIco  do   processo  para  gerar  indicadores  e   dados;   u  Escrever  o  manual  da  qualidade  e  os   procedimentos  das  áreas  envolvidas   com  a  máxima  parIcipação  dos   colaboradores;   u  Contratar  uma  empresa  cerIficadora   reconhecida  no  mercado  para  realizar  a   auditoria  e  recomendar  a  cerIficação.  
  • 73. Leitura: Texto HSM: O Verdadeiro Poder Vicente Falconi
  • 75. “Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende e não há sucesso no que não se gerencia”. Willian Edwards Deming
  • 76. Medida de desempenho q  As prioridades de melhoramento serão determinadas pela identificação de se o atual desempenho de uma operação é julgado bom, ruim ou indiferente; q  Todas as operações produtivas, portanto, precisam de alguma forma de medida de desempenho, como um pré-requisito para melhoramento; q  Medida de desempenho é o processo de quantificar ação, onde medida significa o processo de quantificação e o desempenho da produção é presumido como derivado de ações tomadas por sua administração.
  • 77. Medidas de desempenho Custo Flexibilidade Confiabilidade Rapidez Qualidade Objetivos Objetivos de desempenho
  • 78. Medidas de desempenho Qualidade •  Número de defeitos por unidade •  Nível de reclamação de consumidor •  Nível de refugo •  Alegações de garantia •  Tempo médio entre falhas •  Escore de satisfação do consumidor Confiabilidade Velocidade •  Tempo de cotação do consumidor •  Lead-time de pedido •  Frequência de entregas •  Tempo de ciclo •  % de pedidos entregues com atraso •  Atraso médio de pedidos •  Proporção de produtos em estoque •  Desvio médio de promessa de chegada •  Aderência programação Flexibilidade •  Tempo necessário para desenvolver novos produtos/serviços •  Faixa de produtos ou serviços •  Tempo de mudança de máquina •  Tamanho médio de lote •  Tempo para aumentar a taxa de atividade •  Capacidade média/capacidade máxima •  Tempo para mudar programações Custo •  Tempo mínimo de entrega/tempo médio de entrega •  Variação contra orçamento •  Utilização de recursos •  Produtividade da mão-de-obra •  Valor agregado •  Eficiência •  Custo por hora de operação
  • 79. Padrões de desempenho Depois de uma operação ter medido seu desempenho, usando um conjunto de medidas parciais, ela precisa fazer um julgamento sobre se seu desempenho é bom, mau ou indiferente. Padrões históricos Padrões de desempenho alvos Padrões de desempenho da concorrência Padrões de desempenho absolutos Comparar o desempenho atual com desempenhos anteriores São aqueles estabelecidos arbitrariamente para refletir algum nível de desempenho que é visto como adequado ou razoável Comparam o desempenho atingido pela produção com aquele que está sendo atingido por um mais concorrentes da organização É o que é tomado em seus limites teóricos, por exemplo, o padrão de qualidade de “zero defeitos” ou “zero estoques”
  • 80. Produtividade “A produtividade é aumentada pela m e l h o r i a d a qualidade. Este f a t o é b e m conhecido por u m a s e l e t a minoria” W.E. DEMING + − Produtividade Custos + + + Competitividade Lucros Crescimento
  • 81. Produtividade na Indústria ü  Qualidade, menos retrabalho, menos desperdícios. ü  Automação; ü  Capacidade produtiva; ü  Taxas de inatividade; ü  Redução tempos de setup ü  Fluxograma; ü  Ergonomia; ü  Gerenciamento de estoques; ü  Melhorias no chão-de-fábrica
  • 82. Produtividade em Serviços Estratégia para gerir a Demanda ü  Automação; ü  Padronização ü  Preços diferenciados por horário e dia. ü  Self-service; ü  Distribuição de senhas; ü  Agendamento; ü  Sistema de Filas.
  • 83. Estratégia para gerir a Oferta ü  Qualificação dos funcionários ü  Menor tempo de processamento; ü  PEPS – Primeiro a entrar, primeiro a sair; ü  Data de entrega; ü  Urgência; ü  Menor custo de mudança; ü  Importância do cliente; ü  Valor do pedido. Produtividade em Serviços
  • 84. Porque monitorar a produtividade? 1.  As medidas são usadas como ferrementa gerencial -  Detectar problemas -  Verificar acerto das decisões tomadas -  Atestar os programas de treinamento -  Processos de mudança de lay-out 2. Instrumento de motivação -  Estimula a competição -  Deve ser de conhecimento de todos 3. Comparar desempenho de unidades de uma mesma empresa - Pode ser utilizada se estejam em igualdade de condições
  • 85. Fórmula geral da produtividade t t t I Q =Prod tperíodonoabsolutaadeprodutividProdt = tperíodonoobtidaproduçãoQt = Onde: tt QproduçãodaobtençãonatperíodonoutilizadosinsumosI ,=