O documento discute gestão da qualidade, produtividade e competitividade. Aborda conceitos como sobrevivência, qualidade, produtividade e como melhorá-las. Também apresenta as evoluções da qualidade ao longo do tempo e conceitos como controle da qualidade total e definição de problemas.

1. GESTÃO DA QUALIDADE E
PRODUTIVIDADE

2. 2/29
Cenário AtualSOBREVIVÊNCIAEPRODUTIVIDADE
Processo de Globalização
Concorrência internacional
Desenvolvimento tecnológico
Novas exigências
Competitividade
PRINCIPAL PREOCUPAÇÃO :
Garantir a sobrevivência das organizações

3. 3/29
QualidadeSOBREVIVÊNCIAEPRODUTIVIDADE
Projeto Perfeito
Sem defeitos
Baixo custo
Segurança do
cliente
Prazo certo
Local certo
Quantidade certa
Preferência do
cliente

4. 4/29
Produtividade
Aumentar a produtividade é produzir
cada vez mais e/ou melhor com
cada vez menos
Produtividade
OUTPUT
INPUT
VALOR PRODUZIDO
VALOR CONSUMIDO
QUALIDADE
CUSTOS
FATURAMENT
O
CUSTOS
SOBREVIVÊNCIAEPRODUTIVIDADE
“Produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade”
Deming

5. 5/29
Como Melhorar a
Produtividade
ORGANIZAÇÕES HUMANAS
HARDWARE
SOFTWARE
HUMANWARE
APORTE DE CAPITAL
MELHORIA DOS PROCESSOS
APORTE DE CONHECIMENTO
- BAIXO RETORNO
- POUCO TEMPO
- SÓ DEPENDE DA
DISPONIBILIDADE
FINANCEIRA
- ALTO RETORNO
- MUITO TEMPO
- DEPENDE DA
MOTIVAÇÃO DAS
PESSOAS
SOBREVIVÊNCIAEPRODUTIVIDADE

6. 6/29
Como Melhorar a
Produtividade
Base Conceitual do Programa de
Melhoria de Produtividade
Realizar aporte de conhecimento para
aumentar o ATIVO DE CONHECIMENTO
Aprendizado CONTÍNUO
GERENCIAR o moral das equipes
EVITAR saídas após aumento do ATIVO DE
CONHECIMENTO
Ter TEMPO
RESULTADOS SÃO LENTOS, PORÉM DEFINITIVOS

7. 7/29
Competitividade e
Sobrevivência
“Ser competitivo é ter a maior produtividade
entre todos os seus concorrentes”
SOBREVIVÊNCIAEPRODUTIVIDADE
Sobrevivência
Competitividade
Produtividade
Qualidade – Preferência do Cliente
Projeto
Perfeito
Fabricação
Perfeita
Segurança
Do Cliente
Assistência
Perfeita
Entrega
No Prazo
Custo
Baixo

8. 8/29
Competitividade e
Sobrevivência
Informação como Fator de
Competitividade
Captar necessidades do cliente
Pesquisar e desenvolver novos produtos
Pesquisar e desenvolver novos processos
Comercializar
Dar assistência ao cliente

9. 9/29
Evolução da Qualidade
 Inspeção
 Controle Estatístico da Qualidade
 Garantia da Qualidade
 Gestão Estratégica da Qualidade
As Quatro Principais Fases da Qualidade

10. 10/29
Evolução da Qualidade
1 - Preocupação básica: Verificação
2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido
3 - Ênfase: Uniformidade do produto
4 - Métodos: Instrumento de medição
5 - Responsável pela Qualidade: O Departamento de Inspeção
6 - Orientação e abordagem: “Inspeciona” a qualidade
Inspeção

11. 11/29
Evolução da Qualidade
1 - Preocupação básica: Controle
2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido
3 - Ênfase: Uniformidade do produto com menos inspeção
4 - Métodos: Instrumentos e técnicas estatísticas
5 - Responsável pela Qualidade: Os departamentos de produção e
engenharia
6 - Orientação e abordagem: “Controla” a qualidade
Controle Estatístico da Qualidade

12. 12/29
Evolução da Qualidade
1 - Preocupação básica: Coordenação
2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja
enfrentado proativamente.
3 - Ênfase: Toda a cadeia de produção,desde o projeto até o mercado,
e a contribuição de todos os grupos funcionais, especialmente os
projetistas, para impedir falhas de qualidade.
4 - Métodos: Programas e Sistemas
5 - Responsável pela Qualidade: Todos os departamentos,embora
a alta gerência só se envolva perifericamente com o projeto, o
planejamento e a execução das políticas da qualidade.
6 - Orientação e abordagem: “Constrói” a qualidade
Garantia da Qualidade

13. 13/29
Evolução da Qualidade
1 - Preocupação básica: Impacto estratégico
2 - Visão da Qualidade: Uma oportunidade de concorrência
3 - Ênfase: As necessidades de mercado e do consumidor
4 - Métodos: Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos
e a mobilização da organização
5 - Responsável pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta
gerência exercendo forte liderança
6 - Orientação e abordagem: “Gerencia” a qualidade.
Gerenciamento Estratégico da Qualidade

14. 14/29
Evolução da Qualidade
O Sucesso
Total Parceria
com Clientes e
Fornecedores
Total Parceria
com Clientes e
Fornecedores
A Qualidade
nos Métodos
de Gestão
A Qualidade
nos Métodos
de Gestão
Perícia
Individual
Perícia
Individual
Estreito
Contato com
o Cliente
Estreito
Contato com
o Cliente
Garantia da
Qualidade em Cada
Posto de Trabalho
Garantia da
Qualidade em Cada
Posto de Trabalho
Amplo Contato
com Clientes e
Fornecedores
Amplo Contato
com Clientes e
Fornecedores
Pouco Contato
com Clientes e
Fornecedores
Pouco Contato
com Clientes e
Fornecedores
Controle de
Qualidade/
Inspeção
Controle de
Qualidade/
Inspeção
Modelo
Atual
Modelo
Atual
Linha
de
Montagem
Linha
de
Montagem
ArtesãoArtesão
O Futuro*O Futuro*

15. 15/29
Conceitos de Qualidade,
Produtividade,
Competitividade e
Sobrevivência

16. 16/29
 Feigenbaum
É uma determinação do consumidor e não do engenheiro, da
área comercial ou da administração de uma empresa. É um
conjunto de características do produto ou serviço em uso, as
quais satisfazem as expectativas do cliente.
Conceitos de Qualidade
 Juran
É a adequação ao uso.
Estabeleceu que a Qualidade é feita de três processos
gerenciais que são: o planejamento, o controle e a melhoria.

17. 17/29
Processos Gerenciais – Trilogia de Juran
A
C
P
D
Plano
PROCESSO NOVO
Definir novos padrões
( produto novo )
para
atingir metas QCEMS
Padrão
PROCESSO
EXISTENTE
Cumprir os padrões estabelecidos
verificando os resultados e
corrigindo as anomalias
A
C
P
D
A
C
P
D
Plano
PROCESSO
EXISTENTE
Alterar padrões para
atingir novas metas

18. 18/29
 Deming – 14 Princípios
 Criar constância de propósitos na melhoria contínua de produtos
e serviços
 Adoção da nova filosofia
 Não depender da inspeção em massa
 Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos
preços
 Melhorar continuamente o sistema de produção e serviços
 Instituir o treinamento profissional do pessoal
 Instituir a liderança
 Eliminar o medo
 Romper as barreiras entre os departamentos
 Eliminar "slogans" e exortações para o pessoal
 Eliminar quotas numéricas
 Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado
 Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagens nos
novos métodos
 Planos de ação: agir no sentido de concretizar a transformação
desejada.
Conceitos de Qualidade

19. 19/29
 Crosby
Define qualidade como a conformidade com as especificações.
Esta definição é voltada inteiramente para o cliente, enfatizando
que a Qualidade é tangível, gerenciável e pode ser medida.
Enfatiza:
 Formação de uma equipe de melhoria
 Fazer certo da primeira vez
 Zero defeito
 Especificar bem
 Avaliação dos custos da qualidade
Conceitos de Qualidade

20. 20/29
 Ishikawa
Destaca que a qualidade deve ser em toda a empresa:
Qualidade do serviço, Qualidade do trabalho, Qualidade da
informação, Qualidade do processo, Qualidade do
departamento, do operário, do engenheiro, do administrador,
Qualidade das pessoas, Qualidade da própria empresa, de sua
diretriz.
Coloca o consumidor em 1º lugar = transposições das opiniões
e expectativas do consumidor ao projeto, produção e
distribuição.
Enfatiza
 o trabalho em equipe
 A lealdade da empresa e dos funcionários
 A forte relação entre fornecedor e consumidor.
Conceitos de Qualidade

21. 21/29
 Gitlow
É o julgamento feito pelos clientes ou usuários de um produto ou
serviço; é o grau em que os clientes ou usuários sentem que o
produto ou serviço exceda suas necessidades e expectativas.
(GITLOW).
Conceitos de Qualidade
 Falconi
Um produto ou serviço de Qualidade é aquele que atenda
perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma
segura e no tempo certo às necessidades do cliente.

22. 22/29
Controle da Qualidade Total
(TQC)

23. 23/29
Os Objetivos de uma
Empresa
Contribuir para a satisfação das
necessidades das pessoas
CONTROLEDAQUALIDADETOTAL(TQC)
PESSOAS MEIOS
CONSUMIDORES QUALIDADE E PREÇO
EMPREGADOS
CRESCIMENTO DO SER
HUMANO
ACIONISTAS PRODUTIVIDADE
VIZINHOS CONTRIBUIÇÃO SOCIAL
Satisfação
das
Pessoas

24. 24/29
Controle da Qualidade Total
Idéias americanas aperfeiçoadas no
Japão após a Segunda Guerra
Foi montado pelo Grupo de
Pesquisa do Controle de Qualidade
da JUSE (Japanese Union of
Scientists and Engineers)
Também conhecido como CWQC
(Company Wide Quality Control)
CONTROLEDAQUALIDADETOTAL(TQC)

25. 25/29
Controle da Qualidade TotalCONTROLEDAQUALIDADETOTAL(TQC)
ORGANIZAÇÕES HUMANAS
MEIOS OU
CAUSAS
FINS OU
EFEITOS
SATISFAÇÃO DAS
PESSOAS
QUALIDADE TOTAL

26. 26/29
Controle da Qualidade TotalCONTROLEDAQUALIDADETOTAL(TQC)
DIMENSÕES DA
QUALIDADE TOTAL
PESSOAS ATINGIDAS
QUALIDADE
(de todos envolvidos)
CLIENTE, VIZINHO
CUSTO
(final e intermediário)
CLIENTE, ACIONISTA,
EMPREGADO E VIZINHO
ENTREGA
(condições e indicadores)
CLIENTE
MORAL
(satisfação)
EMPREGADO
SEGURANÇA
(empregados e usuários)
CLIENTE, EMPREGADO E
VIZINHO
T
O
T
A
L
Q
U
A
L
I
D
A
D
E
M E D I R R E S U L T A D O S

27. 27/29
Controle da Qualidade Total
(Princípios Básicos)
1. Orientação Pelo Cliente (o que o cliente quer?)
2. Qualidade em Primeiro Lugar (maior produtividade)
3. Ação Orientada Por Prioridades
4. Ação Orientada Por Fatos e Dados (evitar
intuições)
5. Gerenciamento ao longo dos processos
(preventivo)
6. Controle da Dispersão (isolar causas)
7. Não aceitar ida de defeitos para o cliente
8. Prevenção de problemas (evitar repetição)
9. Ação de Bloqueio (evitar o mesmo erro)
10. Respeito Pelo Empregado Como Ser Humano

28. 28/29
Conceito de Controle de
Processo

29. 29/29
Parâmetros da Qualidade de Produto – Fatores de
Satisfação
Desempenho funcional;
Disponibilidade, confiabilidade;
Durabilidade;
Conformidade;
Mantenabilidade;
Facilidade/conveniência de uso;
Instalação e orientação de uso;
Interface com o usuário
Meio ambiente;
Atendimento pós-venda, assistência;
Estética;
Qualidade percebida, imagem da marca
Custo do ciclo de vida do produto

30. 30/29
Uso do PDCA
O PDCA é utilizado no ambiente organizacional,
predominantemente, para manter e melhorar
resultados por meio da identificação, observação
e análise de problemas, bem como para o
alcance das metas. Auxilia os gestores e todos
os empregados na tomada de decisão adequada.

31. 31/29
Por que estudar PDCA
• Reduzir ineficiências
• Não conformidades,
• Falhas,
• Erros,
• Desperdícios,
• Retrabalhos
• Reduzir custos
• Melhorar a qualidade
• Melhorar a produtividade
• Melhorar a eficiência
• Aumento da satisfação dos clientes

32. 32/29
Definição de Problema

33. 33/29
Definição de Problema
PROCESSO
RESULTADOS
Problema é o
resultado indesejável
de um processo

34. 34/29
Definição de Problema
SEU PROCESSO
RESULTADOS
06 07 J F M A M J J A S O N D
2008
PROBLEMA
PARA
2008
PROBLEMA
TOTAL
META
(556)
PerdasOperacionaisPíerI
(min/mês)
1112
1150

35. 35/29
Definição de Meta
É um objetivo a ser alcançado. Determinando-se um
valor e um prazo para se chegar a esse objetivo
Componentes de uma meta:
• Objetivo gerencial
• Valor
• Prazo
• Exemplos:
• Aumentar a taxa comercial de embarque do píer I em 10% até
dezembro de 2008.
• Reduzir o número de reclamações dos clientes do restaurante X-
Sabor em 30% até 31/12/2008.

36. 36/29
Definição de Método
Método: Palavra de origem grega
Método = Meta + Hodos (Caminho)
Situação
atual
Meta
É o caminho
que leva a
uma meta
Método
MELHOR

37. 37/29
Método PDCA
O PDCA é um método de gestão
A
DC
P
MÉTODO
MÉTODO
Situação
atual
Meta

38. 38/29
P – Plan (Planejar)
D – Do (Executar)C – Check (Verificar)
A – Act (Agir
corretivamente ou
Padronizar)
A
DC
P
Método PDCA

39. 39/29
PDCA para Gerenciamento de Processos
PP
DD
AA
CC
PlanPlan
DoDo
ActionAction
CheckCheck
Defina
as metas
Determine os
métodos para
alcançar
as metas
Eduque
e treine
Execute o
trabalho
Verifique os
efeitos do trabalho
executado
Atue no processo
em função dos
resultados

40. 40/29
PDCA para Solução de Problemas
PP
DD
AA
CC
PlanPlan
DoDo
ActionAction
CheckCheck
Executar as
ações
propostas
Verificar os
efeitos do trabalho
executado
Padronizar
Identificaroproblema
Observaro
problem
a
Analisar o
problema
Elaborar o
plano de ação
Concluir

41. 41/29
PDCA: Aplicação

42. 42/29
Gerenciando para Manter – Meta Padrão
A
S
C
D
1
2
3
4
5
EFETIVO
?
NÃO
SIM
META PADRÃO:
Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc.
PADRÃO:
Estabelecido para atingir as metas padrão
EXECUÇÃO:
Cumprir o PADRÃO
VERIFICAÇÃO:
Confirmação da efetividade do PADRÃO
AÇÃO CORRETIVA:
Remoção do Sintoma
Ação na causa (ANÁLISE)
RELATO (Verbal ou Escrito)RELATO (Verbal ou Escrito)
• Treinamento OJT
• Supervisão
• Diagnóstico
PDCA - Operacional

43. 43/29
Gerenciando para Melhorar – Meta de Melhoria
PDCA - Tático
EXECUÇÃO:
Atuação de acordo com o "Plano de Ação"
A
P
C
D
1
2
3
4
5
EFETIVO
?
PROBLEMA:
Identificação do Problema
OBSERVAÇÃO:
Reconhecimento das características do
problema
ANÁLISE:
Descoberta das causas principais
7
6
8
PLANO DE AÇÃO:
Contramedidas ás causas principais
VERIFICAÇÃO:
Confirmação da efetividade da ação
PADRONIZAÇÃO:
Eliminação definitiva das causas
CONCLUSÃO:
Revisão das atividades e planejamento para trabalho
futuro
NÃO
SIM
00 01
2002
J D
META
MELHOR
NÚMERO
DE
RECLAMAÇÕES
R3G

44. 44/29
PDCA Aplicado para Manter e Melhorar
DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
PROBLEMAS
CRÔNICOS
PRIORITÁRIOS
REVISÃO
PERIÓDICA
DOS
PROBLEMAS
CRÔNICOS
METAS ANUAIS
S
D
A
C
AÇÃO
CORRETIVA PADRONIZAÇÃO
P
D
A
C
MELHORIA
MANTÉM
PRODUTOSPDCA
Estratégico

45. 45/29
PDCA Aplicado para o Planejamento de Novos Produtos
Estabelecer a padronização
final
Projetar o produto e o
processo
Estabelecer os
padrões-proposta
Estabelecer o conceito do
produto
Identificar as
necessidades dos clientes
Verificar a satisfação
do cliente
Reflexão sobre o processo
de desenvolvimento
7
8
3
2
1
4
6
Fabricar e testar o
lote-piloto
5
Ciclo Etapas do Planejamento

46. 46/29
PDCA: Evolução no Método

47. 47/29
PDCA: Metodologia para
Solução de Problemas

48. 48/29
Identificação do Problema

49. 49/29
Identificação do Problema
• Mostrar que o problema identificado é mais importante do que
qualquer outro problema;
• Apresentar o histórico do problema e como foi sua trajetória
até o presente momento;
• Expressar, em termos concretos, apenas os resultados
indesejáveis do desempenho deficiente. Demonstrar a perda do
desempenho na atual situação, e quanto o desempenho deveria
ser melhorado;
• Fixar um tema e uma meta e, se necessário sub-temas;
• Designar uma pessoa para encarregar-se oficialmente da
tarefa; se for necessário uma equipe, designar os membros e o
líder;
• Apresentar um orçamento estimado para a melhoria.

50. 50/29
Observação do Problema

51. 51/29
Observação do Problema
• Investigar o aspectos tempo, local, tipo e efeito,
no mínimo, para caracterizar o problema;
•Investigar a partir de diferentes pontos de vista
para avaliar variações nos resultados;
•Ir ao próprio local do problema e coletar
informações necessárias que possam ser
registradas em forma de dados.
•Elaborar um cronograma para a melhoria.

52. 52/29
Análise do Problema

53. 53/29
Análise do Problema
• Estabelecer hipóteses selecionando os
principais candidatos a causas.
• Desenhar um diagrama de causa-e-efeito de
modo a coletar todo o conhecimento a respeito
das possíveis causas;
• Utilizar as informações obtidas na etapa de
observação e descartar qualquer elemento que
não seja claramente relevante; revisar o
diagrama de causa-e-efeito utilizando os
elementos remanescentes;
• Assinalar os elementos que parecem ter uma
alta possibilidade de serem causas principais.

54. 54/29
Análise do Problema
• Testar as hipóteses.
• A partir dos elementos que têm uma alta
possibilidade de serem causas, definir planos
para apurar o efeito que esses elementos têm
sobre o problema pela obtenção de novos
dados ou realização de experimentos;
• Integrar todas as informações investigadas e
decidir quais são as possíveis causas
principais;
• Se possível, reproduzir intencionalmente o
problema.

55. 55/29
Plano de Ação

56. 56/29
Plano de Ação
• Deve ser feita uma estrita distinção entre ações
tomadas para atenuar o efeito (medida
atenuante imediata) e ações tomadas para
eliminar as causas (prevenção da repetição);
• Certificar-se de que as ações não produzem
outros problemas (efeitos colaterais);
• Caso ocorreram efeitos colaterais, adotar ações
ou medidas atenuantes para os mesmos;
• Planejar um conjunto de diferentes propostas
para ação, examinar as vantagens e
desvantagens de cada uma e selecionar as mais
efetivas.

57. 57/29
Plano de Ação
Prevenindo e TratandoPrevenindo e Tratando
ContingênciasContingências
Utilizando o Diagrama do Processo
Decisório
Prevenindo e TratandoPrevenindo e Tratando
ContingênciasContingências
Utilizando o Diagrama do Processo
Decisório
Quando o problema e
suas causas já forem
conhecidos, resta
determinar as ações,
medidas, ou estratégias
que garantam o alcance
dos objetivos desejados.
Na elaboração do plano
devem ser
consideradas as
precedências entre as
ações e as possíveis
contingências.
Quando o problema e
suas causas já forem
conhecidos, resta
determinar as ações,
medidas, ou estratégias
que garantam o alcance
dos objetivos desejados.
Na elaboração do plano
devem ser
consideradas as
precedências entre as
ações e as possíveis
contingências.
Definindo e MapeandoDefinindo e Mapeando
EstratégiasEstratégias
Utilizando o Diagrama de
Árvore
Definindo e MapeandoDefinindo e Mapeando
EstratégiasEstratégias
Utilizando o Diagrama de
Árvore
Visualizando a Seqüência do PlanoVisualizando a Seqüência do Plano
Utilizando o Diagrama de Setas
Visualizando a Seqüência do PlanoVisualizando a Seqüência do Plano
Utilizando o Diagrama de Setas

58. 58/29
Execução

59. 59/29
Execução
• Durante a fase de execução deve-se avaliar
periodicamente o resultado dos indicadores
atribuídos ao problema em estudo e o status
das ações previstas no plano de ação.
• Se as metas estabelecidas não estão sendo
atingidas, deve ser elaborado um plano
complementar resultado de um novo giro do
PDCA, que é chamado de Relatório das Três
Gerações, porque mostra o passado, o presente
e o futuro.
• As novas ações propostas devem ser inseridas
e acompanhadas no próprio plano de ação.

60. 60/29
Verificação

61. 61/29
Verificação
• Compare os dados do problema (resultado
indesejáveis relativos ao tema), obtidos antes e
depois da execução das ações, em um mesmo
formato (tabelas, gráficos, diagramas).
• Converta os efeitos em valores monetários, e
compare o resultado com o valor alvo.
• Se houver quaisquer outros efeitos, bons ou
maus, enumere-os.

62. 62/29
Padronização

63. 63/29
Padronização
• Os 5W1H para a melhoria do trabalho
devem ser claramente identificados e
usados como padrão.
• As preparações e comunicações
necessárias com relação aos padrões
devem ser corretamente executadas.
• A educação e o treinamento devem ser
ministrados.
• Um sistema de definição de
responsabilidade deve ser estabelecido para
verificar se os padrões estão sendo
cumpridos.

64. 64/29
Conclusão

65. 65/29
Conclusão
• Adicione os problemas remanescentes.
• Planeje o que deve ser feito para resolver
esses problemas.
• Reflita sobre as coisas que transcorreram
bem e mal durante a melhoria das
atividades.

66. 66/29
SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO

67. 67/29
 Para termos sistema de gestão efetivo é necessário um
convergência entre a rotina e o sistema de gestão.
 O sistema integrado de gestão contempla a integração
dos processos de qualidade com os de gestão ambiental
e/ou com os de segurança e saúde ocupacional e/ou de
responsabilidade social, dependendo das características,
atividades e necessidades da organização
Sistema Integrado de Gestão

68. 68/29
O que é Tipicamente Integrado
 A Política da Empresa
 Objetivos, Metas e Programas
 Treinamento e Conscientização
 Controle de documentos
 Monitoramento e medição
 Ações Corretivas e Preventivas
 Registros
 Auditorias internas
 Análise Crítica da Direção

69. 69/29
Sistema Integrado de Gestão

70. 70/29
Sistema de Gestão da Qualidade

71. 71/29
A NBR ISO 9001:2000 estabelece requisitos para
implementação de um sistema de gestão da qualidade que
a organização possa demonstrar capacidade para fornecer
produtos que atendam aos clientes e regulamentações
aplicáveis e aumentar satisfação dos clientes.
Sistema de Gestão da Qualidade – NBR ISO 9001:2000

72. 72/29
NBR ISO 9000 - Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e
vocabulário
Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e
estabelece a terminologia para estes sistemas.
A Família ISO 9000

73. 73/29
NBR ISO 9001 - Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos
Especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade,
onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade
para fornecer produtos que atendam os requisitos do cliente e
os requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a
satisfação do cliente.
A Família ISO 9000

74. 74/29
NBR ISO 9004 - Sistemas de gestão da qualidade - Diretrizes para
melhoria do desempenho.
Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a
eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo desta
norma é melhorar o desempenho da organização e a satisfação
dos clientes e das outras partes interessadas.
A Família ISO 9000

75. 75/29
NBR ISO 19011: 2002 - Diretrizes para auditoria de sistemas de
gestão da qualidade e meio ambiente
Fornece diretrizes sobre a auditoria de sistemas de gestão da
qualidade e meio ambiente.
A Família ISO 9000

76. 76/29
Atividades que agregam valor
Fluxo de informações
5
6
7
8
Processos da ISO 9001:2000

77. 77/29
Requisitos da ISO 9001:2000
P
DC
A
4.1 Requisitos gerais
4.2 Requisitos de documentação
5.1 Comprometimento
5.2 Foco no cliente
5.3 Política da qualidade
5.4 Planejamento
5.5 Responsabilidade, autoridade e comunic.
6.1Provisão de recursos
7.1 Planejamento da realização do produto
6.2 Recursos humanos
6.3 Infra-estrutura
6.4 Ambiente de trabalho
7.2 Processos relacionados a cliente
7.3 Projeto
7.4 Aquisição
7.5 Produção
7.6 Controle dispositivos de medição
8.3 Controle de produto não conforme
8.2 Monitoramento e medição
8.2.1 Satisfação do cliente
8.2.2 Auditoria interna
8.2.3 Medição de processo
8.2.4 Medição de produto
5.6 Análise crítica
8.4 Análise de dados
8.5 Melhoria
8.5.1 Melhoria contínua
8.5.2 Ação corretiva
8.5.3 Ação preventiva

78. 78/29
Sistema de Gestão Ambiental

79. 79/29
A NBR ISO 14001:2004 estabelece requisitos para
implementação, manutenção e melhoria contínua de um
sistema ambiental com base em requisitos legais e
informações de aspectos ambientais significativos,
introduzindo na organização uma postura de prevenção de
ocorrências de impactos adversos ao meio ambiente.
Sistema de Gestão Ambiental – NBR ISO 14001:2004

80. 80/29
Sistema de Gestão Ambiental – Foco no Meio
Ambiente

81. 81/29
• Estabelece as bases de um Sistema de Gestão Ambiental
(SGA), com a definição de uma política e de um
planejamento para o meio ambiente, com aplicações internas
nas organizações, certificação ou fins contratuais.
• Um SGA tem como objetivo principal atingir o controle do
impacto ambiental gerado pelas atividades desenvolvidas
pela organização.
Sistema de Gestão Ambiental – NBR ISO 14001:2004

82. 82/29
 Uma Ferramenta Gerencial
 Fornecer estrutura para melhoria contínua
 Competir melhor nos mercados internos e externos
 Promover a imagem ambiental
 Melhorar o desempenho ambiental
 Reduzir custos
 Aumentar a competitividade
 Minimizar riscos
 Reduzir impactos ambientais
Por Que um SGA com base na NBR ISO 14001:2004?

83. 83/29
Requisitos da NBR ISO 14001:2004

84. 84/29
Estrutura da NBR ISO 14001:2004

85. 85/29
 Melhoria Contínua
 Prevenção da Poluição
 Cumprimento da legislação/outros requisitos (p. ex.
protocolos)
 Licenças operacionais
 Limites de emissão / ruídos
 Gerenciamento de resíduos
 Manuseio de material perigoso
 Outorgas
SGA – Requisitos Típicos

86. 86/29
Sistema de Gestão de SSO

87. 87/29
A OHAS 18001:2007 estabelece requisitos para
implementação, manutenção e melhoria contínua de um
sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional com
base em requisitos legais e informações de perigos e
avaliação de riscos das atividades e processos para
eliminar ou minimizar os riscos em segurança e saúde
ocupacional dos empregados e outras partes interessadas.
Sistema de Gestão SSO – OHSAS 18001:2007

88. 88/29
 Planejamento e Treinamento (P)
Levantamento de Perigos e Riscos Ocupacionais
Objetivos, Metas, Programas de Prevenção de Acidentes
 Registros (D)
Mitigação dos riscos, EPIs, EPCs, Práticas seguras,
Proteção
 Controles (C)
Inspeções, Medições, Auditorias, Análise de Dados, CIPA
 Ações de Melhoria (A)
Correção, Corretiva, Preventiva e Melhoria
SSO – Foco na Saúde e Segurança do Trabalhador

89. 89/29
 Atender a legislação
 Redução dos acidentes
 Proteção da saúde
 Controle das tarefas
 Controle dos riscos
 Planos de prevenção
 Transparência
SSO – Foco na Saúde e Segurança do Trabalhador

90. 90/29
SSO – Foco na Saúde e Segurança do Trabalhador

91. 91/29
Sistema de Gestão de RSE

92. 92/29
A SA 8000:2001 estabelece requisitos para
implementação, manutenção e melhoria contínua de um
sistema de gestão de responsabilidade social interna com
objetivo de melhoria do relacionamento organizacional
interno por meio da demonstração da preocupação com o
trabalhador e do estabelecimento de condições adequadas
de saúde e segurança.
Sistema de Gestão de Responsabilidade Social – SA
8000:2001

93. 93/29
Foco na Responsabilidade Social
1. Trabalho Infantil
Atender a Legislação Internacional (OIT) e Nacional
Reparação de Crianças e Jovens Trabalhadores
2. Trabalho Escravo
Política de Prevenção e Não Apoio
3. Saúde e Segurança no Trabalho
Legislação Trabalhista Nacional e OIT
4. Liberdade de Associação
Garantia de Acesso, Participação e Negociação Coletiva
5. Discriminação

94. 94/29
6. Práticas Disciplinares
Tratamento adequado e humano aos Trabalhadores
7. Horário de Trabalho
Legislação Trabalhista Nacional e OIT
8.Remuneração
Legislação Trabalhista Nacional e OIT
9.Sistema de Gestão
Auditorias, Ações de Reparação, Registros.
Controle de Subcontratados
Foco na Responsabilidade Social

95. 95/29
 Atender a legislação Internacional e nacional
 Melhorar a qualidade de vida do Trabalhador a nível mundial
Transparência
Olhar para dentro da empresa.
Foco na Responsabilidade Social

96. 96/29
Norma Brasileira de
Responsabilidade Social
NBR 16001:2004. Responsabilidade Social - Sistema
da Gestão – Requisitos

97. 97/29
SA 8000 x NBR 16001

98. 98/29
NBR 16001 - Requisitos
Comprometimento
da
Alta Administração
Política
da RS
3.2
MELHORIA CONTÍNUA
Recursos, regras,
responsabilidade
e autoridade 3.3.4
Competência,
treinamento e
conscientização
3.4.1
Comunicação
3.4.2
Controle
operacional
3.4.3
Manual do
SGRS
3.5.2
Controle
de documentos
3.5.3
Controle
de
registros
3.5.4
Monitoramento
e medição
3.6.1
Avaliação
da
conformidade
3.6.2
Não-conformidade
e AC e AP
4.6.3
Auditoria
interna
3.6.4
Análise
pela Administração
3.3.5
Aspectos
da RS
3.3.1
Requisitos
legais e outros
3.3.2
Objetivos
e metas
3.3.3
Programas
3.3.3
3.3
Planejamento
3.4
Implementação e Operação
3.6
Medição, análise
e melhoria
3.5
Requisitos de
documentação
Comprometimento
da
Alta Administração
Política
da RS
3.2
MELHORIA CONTÍNUA
Recursos, regras,
responsabilidade
e autoridade 3.3.4
Competência,
treinamento e
conscientização
3.4.1
Comunicação
3.4.2
Controle
operacional
3.4.3
Manual do
SGRS
3.5.2
Controle
de documentos
3.5.3
Controle
de
registros
3.5.4
Monitoramento
e medição
3.6.1
Avaliação
da
conformidade
3.6.2
Não-conformidade
e AC e AP
4.6.3
Auditoria
interna
3.6.4
Análise
pela Administração
3.3.5
Aspectos
da RS
3.3.1
Requisitos
legais e outros
3.3.2
Objetivos
e metas
3.3.3
Programas
3.3.3
3.3
Planejamento
3.4
Implementação e Operação
3.6
Medição, análise
e melhoria
Comprometimento
da
Alta Administração
Política
da RS
3.2
MELHORIA CONTÍNUA
Recursos, regras,
responsabilidade
e autoridade 3.3.4
Competência,
treinamento e
conscientização
3.4.1
Comunicação
3.4.2
Controle
operacional
3.4.3
Manual do
SGRS
3.5.2
Controle
de documentos
3.5.3
Controle
de
registros
3.5.4
Monitoramento
e medição
3.6.1
Avaliação
da
conformidade
3.6.2
Não-conformidade
e AC e AP
4.6.3
Auditoria
interna
3.6.4
Análise
pela Administração
3.3.5
Aspectos
da RS
3.3.1
Requisitos
legais e outros
3.3.2
Objetivos
e metas
3.3.3
Programas
3.3.3
3.3
Planejamento
3.4
Implementação e Operação
3.6
Medição, análise
e melhoria
3.5
Requisitos de
documentação

99. 99/29
ADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃO JAPONESAJAPONESA

100. 100/29
• Cultura (obediência, respeito, disciplina)
• Confucionismo (coletivo)
• Educação
• Política
• Absorção de Tecnologia
• Zaibatsu/Keiretsu
CONTEXTO DA ADMINISTRAÇÃOCONTEXTO DA ADMINISTRAÇÃO
DAS ORGANIZAÇÕES NO JAPÃO:DAS ORGANIZAÇÕES NO JAPÃO:

101. 101/29
• Participação e cooperação
• Visão sistêmica e estratégica
• Tecnologia e Padronização
• Busca da Qualidade Total
• Limpeza e arrumação
• Flexibilidade
• Manutenção
• RH: equipes; estabilidade; treinamento;
lentidão na carreira.
CARACTERÍSTICASCARACTERÍSTICAS

102. 102/29
• Dependência de cooperação irrestrita;
• Sistemas sem folgas;
• Lentidão decisória;
• Consumismo
• Concorrência predatória;
• Aumento do individualismo;
• Mudanças do país: questionamento do
tradicional;
• Visão idealizada, mas irreal.
CRÍTICASCRÍTICAS

103. 103/29
PRINCÍPIO BÁSICO DAPRINCÍPIO BÁSICO DA
ADMINISTRAÇÃO JAPONESA:ADMINISTRAÇÃO JAPONESA:
PRODUÇÃO ENXUTAPRODUÇÃO ENXUTA
(“lean manufacturing”)(“lean manufacturing”)
KANBAN
JIT
CCQ
QUALIDADE TOTAL
KAIZEN
APRENDIZADO CONTÍNUO
BENCHMARKING
Técnicas:

104. 104/29
PRODUÇÃO ENXUTAPRODUÇÃO ENXUTA
(“lean manufacturing”)(“lean manufacturing”)
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
• Menor número de níveis hierárquicos, junção
do fazer e do pensar, redução das chefias
intermediárias
• Produção: flexível, diferentes formas
• Organização do trabalho enriquecido, gerando
desafios
• Realização do trabalho em grupo
• Sistema de controle: ênfase no controle
implícito, pelo grupo
• Visão do produto final

105. 105/29
PRODUÇÃO ENXUTAPRODUÇÃO ENXUTA
(“lean manufacturing”)(“lean manufacturing”)
RELAÇÕES DE TRABALHO
• Nível de educação e formação requerido: alto,
trabalho enriquecido e intensivo em tecnologia
• relações empregador-empregado:
interdependência, confiança mútua
• relações com sindicatos: diálogo, busca da
convergência de interesses
• Participação dos empregados nas decisões :
alta, decisões tomadas em grupo, de baixo para
cima

106. 106/29
PRODUÇÃO ENXUTAPRODUÇÃO ENXUTA
(“lean manufacturing”)(“lean manufacturing”)
POLÍTICAS DE RH
• Políticas de emprego: contratação para uma
carreira longa na empresa
• Emprego a longo prazo, investimento na pessoa
• Treinamento: visa preparar o empregado para as
funções futuras
• Carreiras flexíveis, de longo alcance, com
permeabilidade entre diferentes carreiras
• Política salarial: focada na posição, na carreira e
no desempenho, com baixa diferenciação entre
níveis
• Políticas de incentivos grupais, vinculados aos
resultados da organização

107. 107/29
PRODUÇÃO ENXUTAPRODUÇÃO ENXUTA
(“lean manufacturing”)(“lean manufacturing”)
Resumo
SOMA ELEMENTOS DA PRODUÇÃO EM MASSA (LINHA
DE PRODUÇÃO) E DA PRODUÇÃO ARTESANAL (MULTI-
TAREFAS)
EQUIPES AUTOGERENCIADAS
SUBSTITUIÇÃO E COMPLEMENTAÇÃO DENTRO DAS
EQUIPES
TRABALHADOR FLEXÍVEL
RESPONSABILIDADE INDIVIDUAL PELA SOLUÇÃO DE
PROBLEMAS E MELHORIA DO PROCESSO (Kaizen)

108. 108/29
PRODUÇÃO ENXUTAPRODUÇÃO ENXUTA
(“lean manufacturing”)(“lean manufacturing”)
Resumo (cont.)
REDUÇÃO DE ESTOQUES (Just in time)
IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS E SOLUÇÃO
DEFINITIVA (Qualidade total)
COMPROMETIMENTO DOS RH COM OS
RESULTADOS
FORNECEDORES INTEGRADOS E EM PEQUENO
NÚMERO
LIMPEZA DO AMBIENTE DE PRODUÇÃO
AJUSTE RÁPIDO DE MÁQUINAS
ADAPTAÇÃO E FLEXIBILIDADE DA LINHA DE
PRODUÇÃO
PIONEIRO NO USO INTENSIVO DE ROBÔS

109. 109/29
Conceito de Processo
Relacionamento Causa/Efeito
“Sempre que algo ocorre (fim, efeito,
resultado) existe sempre um conjunto
de causas (meios) que podem ter
influenciado”
“Processo é um conjunto de causas
que provoca um ou mais efeitos”
CONCEITODECONTROLEDEPROCESSO
EMPRESA
MEIOS OU
CAUSAS
FINS OU
EFEITOS

110. 110/29
Conceito de ProcessoCONCEITODECONTROLEDEPROCESSO
EFEITO
CAUSA
S
MEIO
AMBIENTE
MÃO-DE-OBRA MÉTODO
MATÉRIA-PRIMA MÁQUINA MEDIDA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA

111. 111/29
Conceito de Processo
Itens de controle
Índices numéricos estabelecidos sobre os
EFEITOS de cada processo
Itens de verificação
índices numéricos estabelecidos sobre as
principais CAUSAS que afetam um item de
controle
Resultados de um item de controle são
garantidos pelo acompanhamento dos
itens de verificação.
CONCEITODECONTROLEDEPROCESSO

112. 112/29
Conceito de Processo
Definição de problema
“resultado indesejado de um processo”
“um item de controle com o qual
estamos insatisfeitos”
CONCEITODECONTROLEDEPROCESSO
GERENCIAR é essencialmente resolver problemas.

113. 113/29
Conceito de Controle de
Processo
Três ações:
Estabelecer a diretriz de controle
• META(valores)
• MÉTODOS(procedimentos)
Manter o nível de controle
• Atuar no resultado e/ou na causa
Alterar a diretriz de controle
• Implantação de melhorias
CONCEITODECONTROLEDEPROCESSO

114. 114/29
Gestão de Processos

115. 115/29
É uma seqüência de ações (atividades,
funções ou tarefas) que visam a
realização de um trabalho que
agregue valoragregue valor a um produto ou
serviço
Processo - Conceito

116. 116/29
• O conceito Intuitivo: TransformaçãoTransformação
• Componentes:
• Componentes: o que será transformado (entrada)
• A transformação (processo)
• Resultado da transformação (saída ou produto/serviço)
Processo
Entrada Saída
(Valor de saída) - (Valor de entrada) = Valor agregado no processo(Valor de saída) - (Valor de entrada) = Valor agregado no processo
Processo - Conceito

117. 117/29
GESTÃO
ATIVIDADES
RECURSOS
= SATISFAÇÃO DE CLIENTES
SAÍDA
Controles
(p.ex. procedimento)
ENTRADA
Processo - Conceito
Processo - Conceito

118. 118/29
Processo
SAÍDAENTRADA
• Informações
• Produtos
• Serviços
Agregação de valor
• Informações
• Produtos
• Serviços
Agregação de Valor aos Processos

119. 119/29
Processo de
Estoque
Processo de
Preparação
Processo de
Vendas
Vendedor Cliente
(Com necessidades
e expectativas)
Sentido de estabelecimento dos requisitos
“As necessidadesnecessidades dos clientes devem ser
transformadas em requisitosrequisitos dos processos”
Gerenciamento de Processos

120. 120/29
“As necessidadesnecessidades dos clientes devem ser
transformadas em requisitosrequisitos dos processos”
Processo de
Estoque
Processo de
Preparação
Vendedor Cliente
(Com necessidades
e expectativas)
• Revisão Técnica
• Lavagem
• Polimento
• Abastecimento, etc.
Processo de
Vendas
• Requisito:
Entrega do Carro ao
cliente (Prazo)
Gerenciamento de Processos

121. 121/29
Processo de
Estoque
Processo de
Preparação
Processo de
Vendas
Vendedor Cliente
(Satisfeito)
Sentido de obtenção de conformidade
Com os requisitos
“Produzindo Qualidade”
Gerenciamento de Processos

122. 122/29
Árvore de Processos
MACRO-PROCESSOS
PROCESSOPROCESSO
TAREFAS TAREFAS
SUB-PROCESSO SUB-PROCESSO
ATIVIDADES ATIVIDADES

123. 123/29
• Processos Gerenciais
– São estratégicos
– Dão apoio ao processo de produção e de suporte
– Ex.: Administração de Pessoal e Administração do orçamento
• Processos Cliente ou de Negócio ou Principal
– Estão diretamente envolvidos no atendimento aos
principais requisitos dos clientes externos
– Ex.: Planejamento da operação e Produção e entrega de
produtos e serviços
Classificação de Processos

124. 124/29
• Processos de Suporte
– Estão diretamente envolvidos no atendimento aos
principais requisitos dos clientes internos
– Ex.: Informática, Manutenção, Serviços auxiliares e Aquisição
de materiais.
Classificação de Processos

125. 125/29
PROCESSOS
Agregam valor ao Produto ou Serviço
• A intervenção em um hospital
Não agregam valor, mas são indispensáveis
•Emissão de documentos internos
Não agregam valor e são dispensáveis
•Excesso de estoques
•Duplicata de processos
Tipos de Processos

126. 126/29
PROCESSO
Entradas Saídas
Produtos/Serviços
Equipamentos
Métodos
Recursos Materiais
Recursos Humanos
Recursos Tecnológicos
Informação e Conhecimento
Materiais/Informações
R
e
q
u
i
s
i
t
o
s
R
e
q
u
i
s
i
t
o
s
Análise do Processo

127. 127/29
PROCESSO
Padrões
•Pontos de Controle
•Medidas
Indicadores
Normas
E
Procedimentos
Processos - Desempenho
Análise do Processo

128. 128/29
depto. A depto. B depto. C depto. D
Processo X
Processo Y
obstáculos ao
fluxo dos processos
Empresa
obstáculos da
Hierarquia
Visão por Processo x Visão Funcional

129. 129/29
Os Processos na Empresa

130. 130/29
Rede de Processos
“ A rede de processos de clientes internos deve funcionar
harmoniosamente, tendo como objetivo essencial a satisfação
do cliente do próximo processo”próximo processo”.
Cliente ExternoC F C F
C F C F
C F C F C F
Cadeia de clientes (C) e Fornecedores (F) internos
Os Processos na Empresa

131. 131/29
Indicadores de Desempenho
INDICADORES DE
DESEMPENHO

132. 132/29
Indicadores de Desempenho
POR QUE USAR INDICADORES?
Objetividade de avaliação;
Profissionalização das decisões;
Compreensão de prioridades de atuação;
Transparência com o término dos feudos
internos;
Possibilidade de acompanhamento histórico;
Definição sobre papéis e responsabilidades;
Permitir o AUTO-GERENCIAMENTOPermitir o AUTO-GERENCIAMENTO.

133. 133/29
Indicadores de DesempenhoIndicadores de Desempenho
Definição:Definição:
Informações de natureza qualitativas e/ou
quantitativas, que registram e retratam o
comportamento de uma atividade, função ou
toda uma organização.
Normalmente representadas por VALORES E
GRANDEZAS MENSURÁVEIS, absolutas ou
relacionadas, que variam no tempo e/ou espaço.

134. 134/29
Características dos indicadoresIdealmente, os indicadores devem ser:
• Objetivos no sentido de serem obtidos os mesmos resultados,
caso duas pessoas distintas realizem a medição (a
subjetividade da opinião de cada uma não deve ter qualquer
impacto sobre os resultados obtidos).
• Comparáveis, indica que medições distintas devem
apresentar as mesmas unidades e escalas, podendo ser
colocadas lado a lado para uma avaliação comparativa de
desempenho (utilidade).
• Acessíveis, significa que os dados necessários devem ser de
fácil obtenção, pelos próprios processos e sistemas de
informações (custo x benefício)
• Válidos, indica que as medições devem realmente se referir
àquilo que se propõem medir (reproduzíveis).

135. 135/29
Planejamento da Medição de
Desempenho
Um sistema de indicadores deve ser congruente
com o Plano Estratégico, para mensurar o grau de
sua realização.
Níveis de um Plano de Medidores:
• Estratégicos – Objetivos, metas e indicadores da
Empresa.
• Tático – Metas e Prazos das UEN e seus indicadores.
• Operacional – alvos e metas de equipes e de
indivíduos e seus desempenhos.

136. 136/29
Ferramenta de medição de
desempenho
Sistemas de Informações Gerenciais
Desempenho Geral da Organização/Empresa:
Mercado/Clientes/Vendas
Econômico/Financeiro
Produção/ Produtividade Geral
Inovação/Sustentação
Desempenho dos Recursos Produtivos:
Recursos Humanos: Capacitação, motivação, empreendedorismo
Matéria-Prima, Insumos e Produtos: Qualidade, Produtividade
Capital: Equipamentos, Infraestrutura, Rentabilidade, Lucratividade,
ROI
Informação: Mercado, Industria, Sociedade

137. 137/29
Estratégias e IndicadoresA manutenção da competitividade depende do
alinhamento da organização com a estratégia
escolhida.
O sistema de medição de desempenho deve
induzir a preocupação com os objetivos e
estratégias que os motivaram nos processos da
empresa.
Não basta escolher a rota; é preciso medir se
estamos nela e a quanto estamos.

138. 138/29
BENCHMARKING

139. 139/29
BENCHMARKIN
G
BENCHMARKIN
G
É UM PROCESSO DE MEDIÇÃO
SISTEMÁTICA E COMPARAÇÃO
CONTÍNUA DAS ESTRATÉGIAS, DE
PRODUÇÃO, SERVIÇOS E DOS
RESULTADOS DE UMA ORGANIZAÇÃO
COM AS MELHORES EMPRESAS DO
SEGUIMENTO. VISA OBTER
INFORMAÇÕES QUE INDICARÃO
QUAIS AÇÕES DEVEM SER
IMPLEMENTADAS PARA MELHORAR
SEU DESEMPENHO TORNANDO-SE
MAIS COMPETITIVA.
É UM PROCESSO DE MEDIÇÃO
SISTEMÁTICA E COMPARAÇÃO
CONTÍNUA DAS ESTRATÉGIAS, DE
PRODUÇÃO, SERVIÇOS E DOS
RESULTADOS DE UMA ORGANIZAÇÃO
COM AS MELHORES EMPRESAS DO
SEGUIMENTO. VISA OBTER
INFORMAÇÕES QUE INDICARÃO
QUAIS AÇÕES DEVEM SER
IMPLEMENTADAS PARA MELHORAR
SEU DESEMPENHO TORNANDO-SE
MAIS COMPETITIVA.

140. 140/29
ObjetivosObjetivos
-Avaliação do desempenho da
organização comparativamente aos
líderes do seguimento.
- Sair da "cegueira empresarial“ e
entender as perspectivas do negócio.
- A organização pode estar tendo muito
sucesso, mas será que não poderia ser
melhor?
-Avaliação do desempenho da
organização comparativamente aos
líderes do seguimento.
- Sair da "cegueira empresarial“ e
entender as perspectivas do negócio.
- A organização pode estar tendo muito
sucesso, mas será que não poderia ser
melhor?

141. 141/29
É a busca das melhores
práticas na indústria que
conduzem ao desempenho
superior (Robert C. Camp –
Benchmarking).
É a busca das melhores
práticas na indústria que
conduzem ao desempenho
superior (Robert C. Camp –
Benchmarking).
O que é?O que é?
BENCHMARKING

142. 142/29
O que é?O que é?
É um marco de referência, uma medida
de desempenho, um referencial.
Pode ser quantitativo, representado por
um resultado, ou qualitativo, como um
processo ou uma prática.
É um marco de referência, uma medida
de desempenho, um referencial.
Pode ser quantitativo, representado por
um resultado, ou qualitativo, como um
processo ou uma prática.
BENCHMARK

143. 143/29
Princípios do BenchmarkingPrincípios do Benchmarking
1.Reciprocidade
3. Medição
2.Analogia
4. Validade

144. 144/29
Procedimento geralProcedimento geral
Tenha conhecimento da metodologia do
Benchmarking e utilize uma metodologia estruturada;
Antes de iniciar o contato com os parceiros potenciais
de Benchmarking, tenha já claramente identificado o
objeto do estudo, os indicadores de desempenho a
serem comparados e uma auto-avaliação detalhada do
objeto do estudo (processo ou produto);
Elabore um questionário para guiar o estudo e
compartilhe com os potenciais parceiros se necessário;
Tenha autoridade e esteja disposto a compartilhar
suas informações com os parceiros de Benchmarking,
dentro do princípio da reciprocidade;
Realize o estudo baseado em cronogramas e
atividades prévia e mutuamente definidas.
Tenha conhecimento da metodologia do
Benchmarking e utilize uma metodologia estruturada;
Antes de iniciar o contato com os parceiros potenciais
de Benchmarking, tenha já claramente identificado o
objeto do estudo, os indicadores de desempenho a
serem comparados e uma auto-avaliação detalhada do
objeto do estudo (processo ou produto);
Elabore um questionário para guiar o estudo e
compartilhe com os potenciais parceiros se necessário;
Tenha autoridade e esteja disposto a compartilhar
suas informações com os parceiros de Benchmarking,
dentro do princípio da reciprocidade;
Realize o estudo baseado em cronogramas e
atividades prévia e mutuamente definidas.

145. 145/29
Benefícios do BenchmarkingBenefícios do Benchmarking
Quebrar paradigmas existentes, desafiando o
usual.
Aperfeiçoar a Gestão Empresarial por meio do
aprendizado contínuo;
Facilitar o processo de mudança, apoiando o
planejamento estratégico;
Entender os melhores desempenhos do
mercado e determinar como a organização e
seus processos se comparam a eles;
É uma ferramenta administrativa por excelência
– metas estratégicas -
Quebrar paradigmas existentes, desafiando o
usual.
Aperfeiçoar a Gestão Empresarial por meio do
aprendizado contínuo;
Facilitar o processo de mudança, apoiando o
planejamento estratégico;
Entender os melhores desempenhos do
mercado e determinar como a organização e
seus processos se comparam a eles;
É uma ferramenta administrativa por excelência
– metas estratégicas -

146. 146/29
Identificar e utilizar as tendências de
mercado em áreas relevantes do
negócio;
Orientar a empresa no processo de
seleção e priorização dos projetos e
metas de melhoria e dos recursos a
serem alocados.
Não re-inventar a roda !
Identificar e utilizar as tendências de
mercado em áreas relevantes do
negócio;
Orientar a empresa no processo de
seleção e priorização dos projetos e
metas de melhoria e dos recursos a
serem alocados.
Não re-inventar a roda !
Benefícios do BenchmarkingBenefícios do Benchmarking

147. 147/29
Fatores críticosFatores críticos
Falta de comprometimento da alta direção;
Ausência de coordenação e gerenciamento do
processo de Benchmarking;
Não entendimento do conceito de
Benchmarking - equipe inadequada;
Processos críticos não selecionados,
Indicadores-chave de desempenho não
identificados e Causas básicas das diferenças
no desempenho não identificadas;
Falta de comprometimento da alta direção;
Ausência de coordenação e gerenciamento do
processo de Benchmarking;
Não entendimento do conceito de
Benchmarking - equipe inadequada;
Processos críticos não selecionados,
Indicadores-chave de desempenho não
identificados e Causas básicas das diferenças
no desempenho não identificadas;

148. 148/29
Foco somente em indicadores e seus
resultados;
Processo a ser comparado não
compreendido ocasionando entre
outros, excesso de dados coletados;
Parceiro de Benchmarking
inadequados ou não encontrados;
Foco somente em indicadores e seus
resultados;
Processo a ser comparado não
compreendido ocasionando entre
outros, excesso de dados coletados;
Parceiro de Benchmarking
inadequados ou não encontrados;
Fatores críticosFatores críticos

149. 149/29
Práticas não adaptadas à
realidade da organização;
Plano de melhoria não
elaborado, não
implementado ou não
acompanhado;
Melhorias impossíveis de
se implantar.
Práticas não adaptadas à
realidade da organização;
Plano de melhoria não
elaborado, não
implementado ou não
acompanhado;
Melhorias impossíveis de
se implantar.
Fatores críticos de sucessoFatores críticos de sucesso

150. 150/29
Tipos de BenchmarkingTipos de Benchmarking
Benchmarking governamental - caracterizado pela
comparação da eficiência das várias políticas entre
países. Atualmente, na comunidade européia existem
vários processos em curso.
Benchmarking setorial - caracterizado pela
comparação da eficiência inter e intra sectores de
atividade.
Benchmarking Interno - caracterizado pela
comparação da eficiência entre funções semelhantes em
várias instalações, departamentos ou divisões, sendo
que, no caso das multinacionais é particularmente
notório.
Benchmarking Competitivo - Análises competitivas
identificam diferenças no desempenho das organizações
, em vertentes como a produtividade, o crescimento, os
custos, investimentos e inovação.
Benchmarking governamental - caracterizado pela
comparação da eficiência das várias políticas entre
países. Atualmente, na comunidade européia existem
vários processos em curso.
Benchmarking setorial - caracterizado pela
comparação da eficiência inter e intra sectores de
atividade.
Benchmarking Interno - caracterizado pela
comparação da eficiência entre funções semelhantes em
várias instalações, departamentos ou divisões, sendo
que, no caso das multinacionais é particularmente
notório.
Benchmarking Competitivo - Análises competitivas
identificam diferenças no desempenho das organizações
, em vertentes como a produtividade, o crescimento, os
custos, investimentos e inovação.

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Tipos de BenchmarkingTipos de Benchmarking
Benchmarking Funcional - caracterizado por ser
investigada uma função ou processo específico, não
sendo necessário comparar-se somente com as
empresas concorrentes.
Benchmarking Genérico - aborda grupos de tarefas
ou funções em processos mais complexos que
atravessam a organização transversalmente e que são
encontrados facilmente em outras empresas, como por
exemplo, o processo desde a entrada de um pedido do
cliente até á entrega do produto.
Benchmarking Funcional - caracterizado por ser
investigada uma função ou processo específico, não
sendo necessário comparar-se somente com as
empresas concorrentes.
Benchmarking Genérico - aborda grupos de tarefas
ou funções em processos mais complexos que
atravessam a organização transversalmente e que são
encontrados facilmente em outras empresas, como por
exemplo, o processo desde a entrada de um pedido do
cliente até á entrega do produto.

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Metodologia de implementação
de um processo de
Benchmarking
Metodologia de implementação
de um processo de
Benchmarking
O processo de implementação está dividido em
cinco fases, que por sua vez, estão
subdivididas em atividades e estas em tarefas.
As cinco fases deste processo, são:
O processo de implementação está dividido em
cinco fases, que por sua vez, estão
subdivididas em atividades e estas em tarefas.
As cinco fases deste processo, são:
1 - Planejar
2 - Coletar
3 - Analisar
4 - Adaptar
5 - Melhorar

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PlanejarPlanejar
1- Definir o objeto de estudo
2- Formar a equipe
3- Caracterizar detalhadamente
o objeto de estudo
4 – Estabelecer os indicadores de
desempenho
5 – Selecionar as organizações
parceiras
1- Definir o objeto de estudo
2- Formar a equipe
3- Caracterizar detalhadamente
o objeto de estudo
4 – Estabelecer os indicadores de
desempenho
5 – Selecionar as organizações
parceiras

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ColetarColetar
1 - Definir os métodos de coleta de
dados
2- Coletar os dados referentes aos
resultados e práticas
3 - Registrar as conclusões da
coleta
1 - Definir os métodos de coleta de
dados
2- Coletar os dados referentes aos
resultados e práticas
3 - Registrar as conclusões da
coleta
• Perfil do parceiro
• Recursos
• Objetivo
• Relatório estruturado e
organizado

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AnalisarAnalisar
1 -Análise das informações
2-Identificar os diferenciais em termos de de
desempenho
3 -Determinar as causas das diferenças
encontradas
4 - Projetar o desempenho futuro da organização
1 -Análise das informações
2-Identificar os diferenciais em termos de de
desempenho
3 -Determinar as causas das diferenças
encontradas
4 - Projetar o desempenho futuro da organização
• Validar, comparar, normalizar e identificar

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AdaptarAdaptar
1 - Adequar as práticas à realidade da organização
2 - Comunicar os resultados
3 - Obter o aceite das propostas
4 - Definir as metas e planos de melhoria
1 - Adequar as práticas à realidade da organização
2 - Comunicar os resultados
3 - Obter o aceite das propostas
4 - Definir as metas e planos de melhoria
• Descrição do método e do modo como deverá
contribuir para reduzir o diferencial da empresa.
• Fixar um calendário
• Determinar responsabilidades
• Demonstrar o montante dos recursos envolvidos

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MelhorarMelhorar
1 - Implementar os planos de melhoria contínua
2 - Monitorar os resultados decorrentes dos planos
3 - Reavaliar as metas a partir de novos referenciais
4 - Manutenção do base de dados
1 - Implementar os planos de melhoria contínua
2 - Monitorar os resultados decorrentes dos planos
3 - Reavaliar as metas a partir de novos referenciais
4 - Manutenção do base de dados

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REENGENHARIA

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Introdução
A reengenharia é um conceito
organizativo que visa agrupar os
recursos da empresa em torno do
seu projecto base.
Combate à “Empresa Fantasma”,
que hoje está cada vez mais
presente, estruturando a empresa,
não em função dos seus meios mas
em função dos seus fins (i.e. Em
função da actividade que exerce
para satisfazer as necessidades dos
seus clientes).

160. 160/29
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Introdução
O objectivo é instalar um sistemas
de funcionamento baseado não na
hierarquia e na divisão do trabalho,
mas nos processos necessários à
realização do seu objecto

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Em que consiste a reengenharia?
A definição da reengenharia é dada por
Michael Hammer, criador do Conceito:
«A reengenharia é uma revisão
fundamental e uma redefinição radical dos
processos operacionais para obter ganhos
nos desempenhos críticos que constituem
hoje os custos, a qualidade, o serviço e a
rapidez»
Pretende-se abordar o funcionamento da
empresa da maneira mais global possível.

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Em que consiste a reengenharia?
Porquê pôr em causa as
organizações?
As empresas funcionam hoje com
princípios que datam do século XIX,
baseados na divisão do trabalho, na
procura de economia de escala, num
mercado de massa, onde o objectivo é
sobretudo, produzir mais.

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Em que consiste a reengenharia?
Porquê pôr em causa as
organizações?
O meio envolvente é cada vez mais incerto, imprevisível e
movediço:
• As dificuldades económicas tornam impossível qualquer
previsão e perturbam o mundo económico em conjunto.
• A concorrência é maior e a emergência de novas empresas
vem perturbar as grandes organizações.
• O mercado de trabalho muda: as pessoas são cada vez
mais “educadas”, aprendem a gerir-se, são informadas, críticas.
• Os clientes são cada vez mais “conhecedores” e competentes.
• As tecnologias evoluem rapidamente, nomeadamente em
matéria de informação.
• Todo este ambiente implica um reforço das regulamentações
e das legislações e a emergência de novos conceitos.

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Em que consiste a reengenharia?
Porquê pôr em causa as organizações?
Assim, para a empresa, os novos dados são os seguintes:
• Interdependência entre as empresas e o meio
envolvente.
• Os clientes são cada vez mais exigentes em todos os
pontos de vista:querem obter os produtos e serviços que
realmente precisam, em tempo útil e pelo menor custo.
• O pessoal é cada vez mais competente, logo mais critico,
mais ávido de comunicação e cada vez menos motivado
para trabalho parcelar, já organizado.
• O funcionamento da empresa é cada vez mais pesado,
porque deve adaptar-se permanentemente a evoluções não
previsíveis e em todos os domínios.
• Cada um procura sobretudo, segurança.

165. 165/29
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Em que consiste a reengenharia?
Porquê pôr em causa as
organizações?
Perante estas novas forças incoerentes, os
dirigentes são levados a pôr em causa o
próprio funcionamento das organizações.
Eles procuram:
• Flexibilidade permanente.
• O menor custo.
• A satisfação real e total dos seus
clientes.
Não existe uma fórmula mágica, nem
método já feito, só o bom senso conta.

166. 166/29
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Em que consiste a reengenharia?
Reegenharia
1 – Pôr em causa as ideais feitas e ignorar os reflexos.
2 – Organizar o funcionamento da empresa em torno dos seus processos apenas
para satisfação dos seus clientes.
Reorganização
- Centralização/Descentralização. - Estrutura do produto, por mercado, por projecto...
- Supressão das hierarquias intermediárias. - Funções Chave: Qualidade, Controlo de Gestão...
Delegação
- Autonomia controlada: orçamentos, indicadores de desempenho...
- Reestruturação dos sistemas de avaliação das pessoas:noção de êxito colectivo, eficácia...
Motivação
- Remuneração Indirecta. - Auto-avaliação. Balanço pessoal.
- Mobilização de todas as competências. - Qualidade total, análise do valor.
- Transparência. - Importação da comunicação interna.
- Visões, Cartas de qualidade... - Implicações mais fortes dos dirigentes.
Criatividade
- Benchmarking. - Instrumentos de circulação da informação.
- Brain Storming, DELFHI, analogias. - Abertura e vigília tecnológica.
Assim, surgem uma série de instrumentos, de ideias... que permitem
Melhorar, se não os resultados pelo menos a reflexão:

167. 167/29
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Em que consiste a reengenharia?
Os princípios de base da
reengenharia
Ir até ao fim: reinventar e não fazer evoluir.
• A reengenharia põe em causa o conjunto dos
processos:
– Primeiro o resultado (aquilo de que o cliente tem
necessidade).
– Depois, o processos que leva a esse resultado.
– Finalmente, todo o sistema que faz funcionar este
processo.
Trabalhar a partir dos processos da empresa
e libertar-se da organização existente.
• Um processo é um conjunto independente de
operações que permite, a partir de entradas,
obter um resultado.

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Em que consiste a reengenharia?
Os princípios de base da
reengenharia
Trabalhar a partir dos processos da
empresa e libertar-se da organização
existente.Processo do Fornecedor
Processo do Fornecedor
Processo do Fornecedor
Entradas (matérias, informações...)
Saídas: resultado (produtos, serviços, informações...)

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Em que consiste a reengenharia?
A organização dos processos
Só nos interessamos pelos processos base. A
empresa tem no máximo 10 processos distintos,
mas pode ter apenas um.
A lista de processos constituirá o esqueleto da
organização, pondo em evidência 2 tipos de
estruturas:
• As estruturas ligadas exclusivamente ao
processo, que contribuem directamente para o
resultado: responsabilidades e tarefas puramente
operacionais, produtivas, e isto em todos os
domínios
• As estruturas de coordenação, que servem
para ligar diferentes entidades de um processo,
para articular os processos entre si ou para
«fazer viver» a estrutura.

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C
oordenação
intraprocessos
PR
O
C
ESSO
S
Em que consiste a reengenharia?
A organização dos processos
Coordenação
Inter-processos
C
oordenação
intraprocessos
PR
O
C
ESSO
S
C
oordenação
intraprocessos
PR
O
C
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S
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intraprocessos
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L
I
E
N
T
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L
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N
T
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S

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Em que consiste a reengenharia?
A organização dos processos
Este tipo de esquema levanta diversas
questões:
• O processo pode ter como objectivo fornecer uma
prestação (serviço ou produto) tanto interna como
externamente.
• Não existe noção hierarquia: a organização é
construída em torno de pólos que correspondem a
processos bem definidos.
• Uma mesma pessoa pode muito bem participar em
vários processos, ao mesmo tempo que assume
tarefas de coordenação. A sua posição está ligada
unicamente ao processo em que participa: se o
processo evolui, a sua posição evoluirá; se o
processo cessa, a sua posição cessa.

172. 172/29
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Em que consiste a reengenharia?
A organização dos processos
O objectivo da reengenharia é suprimir, ou
pelo menos diminuir fortemente, as
estruturas de coordenação, não
directamente úteis ao resultado tal como
este surge ao cliente.
Para isso, é indispensável pôr em causa a
organização da empresa para:
• Optimizar os processos: voltar a concebê-los
totalmente, visando apenas a eficácia.
• Instalar o funcionamento necessário e suficiente
para permitir que os processos se desenrolem
nas melhores condições.

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Os Pontos-Chave
A reengenharia é um método de gestão que visa
organizar a empresa e criar regras de funcionamento,
libertando-se das ideias estabelecidas.
As suas palavras principais são o bom senso e a
coerência.
O dirigente utiliza o conjunto de instrumentos de que
dispõe para conciliar a estrutura da empresa com:
O seu objectivo permanente: a satisfação do cliente ao
menor custo.
Um meio envolvente incerto e movediço que reclama
sistemas flexiveis e modulares.
Todo o processo de reengenharia consiste em só nos
preocuparmos com o essencial: o êxito da empresa.

174. 174/29
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Os Pontos-Chave
Os recursos, incluindo os recursos humanos, são
elementos indispensáveis para levar a bom termo os
processos da empresa e não para fazer viver a entidades
«Empresa»
Assim, a reengenharia é mais do que um processo de
resolução de problemas, é um estado de espírito, uma
maneira de reinventar permanentemente a empresa para
encontrar sempre ideias e modos de pensamento
adaptados ao mercado de amanhã.