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DE MANUFATURA – MRP II
PLANEJAMENTO DOS RECURSOS
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE CAMPINA GRANDE - UFCG
CENTRO DE DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL DO SEMIÁRIDO -CDSA
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Do MRP I ao MRP II
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necessidades de materiais que resultaram de
uma “explosão” do PMP.
Não se incluiu as necessidades DE TODOS OS
OUTROS TIPOS DE RECURSOS, COMO:
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aborda essas questões.
Do MRP I ao MRP II
MRP => quanto, o que e quando produzir,
visando eliminar estoques;
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fabricado deveriam ser minimizados. O que
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produtiva;
Do MRP I ao MRP II
superestimar o lead time significava
que, mesmo com uma falta de
capacidade ou outro problema, haveria
tempo suficiente para que o item quetempo suficiente para que o item que
atrasou pudesse encontrar os demais
itens que compõem aquela série de
itens (filhos) para que assim um item
pai pudesse ser fabricado sem atraso
percebido;
Do MRP I ao MRP II
Garantir sempre capacidade produtiva
significa ter máquinas e pessoas ociosas
(em excesso) para viabilizar a produção
dentro do lead time previsto;dentro do lead time previsto;
Do MRP I ao MRP II
Consequências do
superdimensionamento do Lead time ou
capacidade disponível em excesso:
Estoques, já que na maioria dos itens
estarão prontos aguardando algum item,
antecipadamente a sua chegada, que geram
custo.
A falta de consideração da capacidade sempre vai implicar
em custos adicionais, seja pela formação de ESTOQUE,
seja pelo ATRASO nas entregas.
Do MRP I ao MRP II
ESSES PROBLEMAS SE TORNARAM
EVIDENTES COM A IMPLANTAÇÃO DO
MRP EM VÁRIAS EMPRESAS e
pesquisadores perceberam que com algumaspesquisadores perceberam que com algumas
informações adicionais havia a possibilidade
de minorar estes problemas, adaptando as
mesmas técnicas de cálculo das necessidades
de materiais para calcular também: mão-de-
obra e capacidade.
Do MRP I ao MRP II
Questões que o MRPII procura responder:
Há capacidade suficiente para realizar oHá capacidade suficiente para realizar o
plano de produção sugerido pelo MRP?
Os recursos humanos e os equipamentos
são suficientes para cumprir o plano no
prazo?
O MRP II pode ser considerado uma
vantagem competitiva para a empresa, por
reduzir custos e estoques;
Do MRP I ao MRP II
Entretanto, se for utilizado de forma
incorreta, pode acarretar acúmulo de
estoques e gastos desnecessários.
Definição
Corrêa & Gianesi (1993) definem MRP II
como: "um sistema hierárquico de
administração da produção, em que os planos
de longo prazo de produção, agregados (quede longo prazo de produção, agregados (que
contemplam níveis globais de produção e
setores produtivos), são sucessivamente
detalhados até se chegar ao nível do
planejamento de componentes e máquinas
específicas".
Definição
O sistema MRP II é a evolução natural da
lógica do sistema MRP, com a extensão do
conceito de cálculo das necessidades ao
planejamento dos demais recursos deplanejamento dos demais recursos de
manufatura e não mais apenas dos recursos
materiais.
Diferença entre o MRP I e o MRP II
O MRP II diferencia-se do MRP I pelo tipo de
decisão de planejamento que orienta:
enquanto o MRP I orienta as decisões do que,
quanto e quando produzir e comprar, o MRPquanto e quando produzir e comprar, o MRP
II também orienta as decisões de como
produzir, com que recursos.
O MRP II parte das datas solicitadas de
entrega de pedidos e calcula às necessidades
de materiais para cumpri-las, programando
as atividades da frente para trás no tempo,as atividades da frente para trás no tempo,
com o objetivo de realizá-las sempre na data
mais tarde possível. Este procedimento torna
o sistema mais suscetível a fatores como :
atrasos, quebra de máquinas e problemas de
qualidade.
S A D
O QUE
QUANTO
QUANDO
M
R
P
1
COMO
M
R
P
Abrangência do MRP I e do MRP II
(RECURSOS PRODUTIVOS)
2PRODUZIR E COMPRAR
É uma extensão do MRP, mantendo-se a mesma sigla (exceto pelo II adicionado
ao final), porém com um significado diferente (manufacturing resources
planning).
O MRPII diferencia-se do MRP pelo tipo de decisão de planejamento que
orienta: enquanto o MRP orienta decisões de o que, quanto, quando produzir, o
MRPII também engloba decisões referentes a como produzir.
Módulos do MRP II
O Sistema MRP II é composto de uma série
de procedimentos de planejamento
agrupados de funções. Estas funções estão
normalmente associadas a módulos denormalmente associadas a módulos de
pacotes de software comerciais.
Módulos do MRP II
Os principais módulos do MRP II são:
Cadastro básico;Cadastro básico;
MRP(material requirements planning) e CRP
(capacity requirements planning)
MPS (master production schedule) e RCCP (rough
cut capacity planning)
Gestão da demanda
SFC (shop floor control) e compras
S&OP – Sales and operations planning
Cadastros Básicos
Módulo responsável pelo cadastramento de
informações básicas que passará a ser de domínio
comum de toda a empresa. Os setores abrirão mãocomum de toda a empresa. Os setores abrirão mão
de seus controles e bases departamentais para
manter uma única base na qual cada
informação estará igualmente disponível para
toda a empresa.
Cadastros Básicos
PRINCIPAIS CADASTROS NECESSÁRIOS:
1 – CADASTRO MESTRE DE ITEM
contém as informação de código, descrição,contém as informação de código, descrição,
unidade de medida, lead time, estoques de
segurança, etc;
2 – CADASTRO DA ESTRUTURA DE PRODUTO
contém as ligações entre itens “pais” e “filhos”,
quantidade necessárias de itens “filhos” por
unidade de item “pai”, unidades de medida,
validade.
Cadastros Básicos
PRINCIPAIS CADASTROS NECESSÁRIOS:
3 – CADASTRO DE LOCAIS
define-se onde serão os locais de armazenagemdefine-se onde serão os locais de armazenagem
para os itens (fábricas, departamentos,
prateleiras, corredores, etc);
4 – CADASTRO DE CENTROS PRODUTIVOS
inclui código, descrição, horários de trabalho,
índice de aproveitamento de horas, etc;
Cadastros Básicos
PRINCIPAIS CADASTROS NECESSÁRIOS:
5 – CADASTRO DE CALENDÁRIOS
faz a conversão do calendário da fábrica nofaz a conversão do calendário da fábrica no
calendário de datas do ano e armazena
informações de feriados, férias, etc.
6 – CADASTRO DE ROTEIROS
inclui a sequência de operações necessárias para
fabricação de cada item, os tempos associados a
emissão da ordem, fila, preparação,
processamento, movimentação, etc;
Módulo MRP I => verifica a viabilidade do plano de produção
com relação aos materiais e depois envia o plano de
produção ao módulo CRP CASO O MESMO SEJA VIÁVEL DO
Planejamento das Necessidades de
Capacidade (CRP)
produção ao módulo CRP CASO O MESMO SEJA VIÁVEL DO
PONTO DE VISTA DE MATERIAIS
CRP (capacity requirement planning)=> este módulo
utiliza informações de centros produtivos, roteiros e tempos,
calculando as necessidades de capacidade para cada centro,
período a período, gerando um gráfico de carga, que permite
avaliar o excesso ou a ociosidade da capacidade.
Limite de capacidade
Gráfico de carga gerado pelo CRP.
Planejamento das Necessidades de Capacidade
(CRP)
14 15 16 17 18
Limite de capacidade
Gráfico de carga gerado pelo CRP.
Planejamento das Necessidades de Capacidade
(CRP)
O gráfico de carga gerado pelo CRP é feito
tendo-se em mão a lista de todos os itens e
quantidades de materiais que foram
programados para uma determinada máquina
em uma determinada semana e seu tempo de
execução. Esses tempos totais são somados e
verifica-se se há capacidade suficiente.
A capacidade de produção é UMA VARIÁVEL
FINITA;
Planejamento das Necessidades de
Capacidade (CRP)
Ocorre uma iteração entre o programador e
execuções subsequentes do programa MRP para
obter programas exequíveis à luz desta
capacidade limitada. Em caso de “estouro” de
capacidade ou ociosidade, o programador tomará
providências para viabilizar o plano. O ideal é já
alimentar o MRP tendo-se sensibilidade a essas
questões, evitando muitas reprogramações.
Planejamento das Necessidades de
Capacidade (CRP)
O tempo de setup representa o tempo em que os recursos NÃO ESTÃO
OPERANDO, mas se preparando para produzir;
O tempo por unidade representa o tempo em que os recursos estão
operando para produção de cada unidade da tarefa desejada.
M. Davis
Planejamento das Necessidades de
Capacidade (CRP)
Para o caso dado a capacidade disponível por semana é de 161,5 h por
semana, com duas máquinas operando a uma utilização de 85% e uma
eficiência de 95%;
A utilização refere-se ao tempo real que as máquinas são
usadas.
A eficiência refere-se a quão bem as máquinas realizam sua tarefa durante o
período que estão sendo utilizadas.
M. Davis
Teria-se capacidade
para operar nestas
semanas.
Planejamento das Necessidades de
Capacidade (CRP)
Essas ordens não
poderiam ser
cumpridas
integralmente.
Alternativas
• Fazer horas extras;
• Utilizar um centro de trabalho alternativo ou
subcontratar o trabalho da semana 11.
• Renegociar datas de entrega.
• Tentar reprogramar itens da semana 11
para a semana 10 e 12.
•Um programa MRP com módulo CRP
permite reprogramações com a
finalidade de nivelar a capacidade.
M. Davis
Planejamento das Necessidades de
Capacidade (CRP)
As vantagens desses cálculos são claras.
Agora podemos identificar com certo
grau de precisão problemas de falta degrau de precisão problemas de falta de
capacidade COM ALGUMA
ANTECEDÊNCIA DE MANEIRA QUE
POSSAMOS PROVIDENCIAR A
CAPACIDADE REQUERIDA, seja fazendo-
se horas-extras, utilizando um equipamento
alternativo, subcontratando ou até
renegociando prazos .
Planejamento das Necessidades de
Capacidade (CRP)
Centros
produtivos, CRP M R P
Plano mestre
de produção
Estruturas,
parâmetros
produtivos,
roteiros,
tempos
CRP M R P
Plano
detalhado de
materiais e
capacidades
Posição de
estoques
Uma vez rodado o MRP, roda-se o CRP. Eles trabalham separadamente e se
houver alguma restrição de capacidade detectada, um novo MRP pode
necessitar ser rodado.
Corrêa et al
Planejamento das Necessidades de
Capacidade (CRP)
O processo de gerar um
plano de produção viável é
complexo.
Como os módulos MRP eComo os módulos MRP e
CRP trabalham
separadamente, fica
implícito que o plano MRP
não considera limitações de
capacidade.
Se ajustes forem necessários em função da análise de capacidade,
como por exemplo a antecipação, volta-se a questão de
planejamento da necessidade de materiais para se verificar se estas
ordens antecipadas são viáveis de serem executadas.
Corrêa et al
Módulo de planejamento mestre da
produção (MPS) e Planejamento
grosseiro da capacidade (RCCP): é o
responsável por elaborar o plano de produção
Planejamento mestre da produção (MPS) e
Planejamento grosseiro da capacidade
(RCCP)
responsável por elaborar o plano de produção
de produtos finais, item a item, período a
período.
É o dado de entrada para o MRP.
A equação básica do MPS é a seguinte:
Estoque final = Produção –
Previsão de vendas –
Planejamento mestre da produção (MPS) e
Planejamento grosseiro da capacidade
(RCCP)
Previsão de vendas –
carteira +
estoque inicial
Ou seja, o estoque final de produtos DEPENDERÁ DA DECISÃO DE
QUANTO PRODUZIR (PRODUÇÃO) já que ter-se-á neste momento já os
dados de previsão de vendas, pedido em carteira e estoque inicial.
As principais informações necessárias para
tomada de decisões do plano mestre de
produção (MPS) são:
Planejamento mestre da produção (MPS) e
Planejamento grosseiro da capacidade
(RCCP)
A posição de estoque dos produtos finais
A previsão de vendas detalhada produto final a produto
final
A carteira de pedidos já aceita.
Além disso é importante que HAJA UMA
POLÍTICA DE ESTOQUES.
Os estoques vão agir apenas como uma
Planejamento mestre da produção (MPS) e
Planejamento grosseiro da capacidade
(RCCP)
Os estoques vão agir apenas como uma
segurança contra incertezas da demanda ou
do processo produtivo?
Os estoques servirão de “amortecedores” de
variações de demanda. Ou seja, servirão
para nivelar a produção (períodos de alta
demanda x períodos de baixa demanda).
Lista de
recursos, R C C P M P S
Planejamento
Agregado da
Produção
Política de
estoques
Previsão de
vendas
detalhada/
carteira de
pedidos
Planejamento mestre da produção (MPS) e
Planejamento grosseiro da capacidade
(RCCP) – aqui 04/02
recursos,
tempos
R C C P M P S
Plano Mestre
de Produção
estoques
Posição de
estoques
Corrêa et al
O RCCP, planejamento grosseiro de
capacidade atua separadamente ao MPS
e tem como saída uma avaliação de
elementos críticos de capacidade. É uma
análise grosseira, a nível macro, mas
que atesta a viabilidade do MPS, já que
uma análise detalhada só acontece com
o CRP.
O RCCP utiliza como dado a
lista de produtos gerada pelo
MPS e com base em uma lista
de recursos e tempos críticos
de produção (gargalos,
recursos com alta taxa de
Planejamento mestre da produção (MPS) e
Planejamento grosseiro da capacidade
(RCCP)
recursos com alta taxa de
utilização, recursos cujo
aumento de capacidade é
difícil, recursos muito caro,
etc), verifica se o plano
proposto é viável.
O resultado de saída é um
gráfico de carga similar ao
fornecido pelo CRP.
O Objetivo do RCCP no MPS é gerar um
plano que mesmo que tenha problemas de
capacidade no CRP, seja tal que o problema
seja resolvido a nível de ajustes no CRP sem
Planejamento mestre da produção (MPS) e
Planejamento grosseiro da capacidade
(RCCP)
seja resolvido a nível de ajustes no CRP sem
a necessidade de se subir na hierarquia da
empresa e tratar o problema a nível de um
novo plano mestre de produção.
Gestão da demanda
A demanda vem do ambiente externo à empresa,
fora de seu total controle, que pode crescer e
diminuir ao sabor das forças do mercado, como
podemos pensar em administrar ou gerir a
demanda?demanda?
É através da GESTÃO DA DEMANDA que a área de vendas
INSERE INFORMAÇÕES DO MERCADO sobre a vendas de
produtos PARA ALIMENTAR O MRP II.
Gestão da demanda
São atividades ligadas ao módulo de gestão da
demanda:
Previsões;
Cadastramento de pedidos;Cadastramento de pedidos;
Promessa de data de entrega;
Serviço ao cliente, etc.
Lista de
recursos, R C C P M P S
Planejamento
Agregado da
Produção Política de
estoques
Gestão da
demanda
MRPII
M
E
R
C
Gestão da demanda
recursos,
tempos
R C C P M P S
Plano Mestre
de Produção Posição de
estoques
demanda
C
A
D
O
Corrêa et al
Atua diretamente com o mercado. É a
porta de entrada de informações de
vendas.
Módulo de controle de chão de fábrica
(shop floor control ou SFC) e compras:
esses dois módulos são responsáveis por
garantir que o plano de materiais detalhado
Módulo de controle de chão de fábrica (shop
floor control –SFC) e compras
garantir que o plano de materiais detalhado
seja cumprido da forma mais fiel possível.
O módulo SFC é o responsável pelo
seqüenciamento das ordens de
fabricação nos centros produtivos e pelo
controle da produção, no nível da fábrica.
Módulo de controle de chão de fábrica (shop
floor control –SFC) e compras
controle da produção, no nível da fábrica.
O SFC busca garantir às prioridades
calculadas e fornecer feedback do andamento
da produção para os demais módulos do MRP
II.
F
O
R
N
E
Compras SFC
Plano detalhado de
materiais e
capacidade
Fronteira com
o mercado
fornecedor
Posição
de
estoque
Fronteira com
o chão de
fábrica
F
Á
B
C
E
D
O
R
E
S
Programa de
fornecedores
Programa
detalhado de
produção
B
R
I
C
A
Corrêa et al
O SFC é a interface entre o planejamento e a fábrica. O
alto volume de informações de apontamento necessário
vão na contramão da agregação de valor, motivo pelo qual
os módulos SFC são pouco utilizados.
Módulo de controle de chão de fábrica (shop
floor control –SFC) e compras
As realimentações do SFC no sistema são de
dois tipos:
1 – INFORMAÇÕES DE STATUS: incluem onde
estão as ordens, contagem de verificação de
quantidade, fechamento de ordens.
2 – SINAIS DE ALERTA: sinalizam possíveis
inviabilidades no plano de materiais.
Módulo de controle de chão de fábrica (shop
floor control –SFC) e compras
A tendência das empresas é realizar seus
controles de fábrica de forma menos
formalizada e centralizada, utilizando de
ferramental mais simples que permitaferramental mais simples que permita
decisões locais, como os sistemas Kanban.
Módulo de controle de chão de fábrica (shop
floor control –SFC) e compras
O MÓDULO DE COMPRAS tem função
semelhante ao SFC, controlando as ordens de
compra de materiais. Ele faz interface entre o
planejamento e os fornecedores deplanejamento e os fornecedores de
componentes e materiais.
Módulo de controle de chão de fábrica (shop
floor control –SFC) e compras
ATIVIDADES REALIZADAS ATRAVÉS DO
MÓDULO DE COMPRAS:
Negociação de programação de entrega com
fornecedores;fornecedores;
Abertura de ordens de compra;
Emissão e acompanhamento de pedidos e
fechamento das ordens de compra quando da
chegada de materiais, atualizando os registros de
estoque na entrada do almoxarifado.
Módulo de controle de chão de fábrica (shop
floor control –SFC) e compras
ALGUMAS FUNCIONALIDADES GERALMENTE
PRESENTES NOS MÓDULOS DE COMPRA:
Avaliação dos fornecedores com relação ao prazo
de entregas e qualidade;de entregas e qualidade;
Follow up de compras;
Avaliação de compradores;
Transferência Eletrônica de Dados (EDI).
Módulo S&OP – sales and operation planning
05/02 – paramos aqui
O módulo S&OP é o responsável pelo
planejamento de decisões agregadas
que envolvem visão de longo prazo do
negócio. Ele é utilizado à nível da altanegócio. Ele é utilizado à nível da alta
direção da empresa, diretoria e
superintendência, as quais muitas vezes não
estão sensibilizadas da sua importância para
o MRP.
Módulo S&OP – sales and operation planning
No nível do S&OP trata-se de decisões de:
Contratação/demissão de MO;Contratação/demissão de MO;
Aquisição de equipamentos;
Ampliação de linhas de produção;
Ativação/desativação de unidades, etc.
SÃO DECISÕES QUE EXIGEM UM PRAZO
RELATIVAMENTE LONGO PARA QUE SE
TORNEM REALIDADE.
Módulo S&OP – sales and operation planning
A EQUAÇÃO BÁSICA DO S&OP É A MESMA
DO MPS:
Estoque final = Produção –
Previsão de vendas –Previsão de vendas –
carteira +
estoque inicial
Sua diferença básica (S&OP e MPS)
refere-se ao horizonte de
planejamento e agregação de dos
dados.
Módulo S&OP – sales and operation planning
Diferenças básicas entre o S&OP e o MPS:
Corrêa et al
Módulo S&OP – sales and operation planning
O resultado do S&OP é um conjunto de
planos que servirão de metas a serem
perseguidas:
1 – Plano de vendas agregado
2 – Plano de produção agregado
3 – Orçamento da empresa para o período
estudado
4 – Plano de introdução de novos produtos e
desativação de produtos existentes.
Bowman (1991) e Corrêa & Gianesi (1993)
citam alguns pontos fundamentais que devem
ser obedecidos para que se tenha uma
implementação bem sucedida de um sistemaimplementação bem sucedida de um sistema
MRP II :
possuir uma clara definição dos objetivos
do sistema e dos parâmetros que podem
medir seu desempenho;
um intenso programa de treinamento da
mão-de-obra sobre os objetivos e
funcionamento do sistema;
possuir uma base de dados acurada epossuir uma base de dados acurada e
atualizada, com relação a estruturas de
produtos, registros de estoques e lead
times.
Limitações do MRP II
Processamentos computacionais pesados e
de difícil interferência quando em
operação;operação;
Não avaliação dos custos de colocação dos
pedidos;
Sistema não muito sensível às flutuações
de curto prazo da demanda;
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Aula 3 - Planejamento e Controle da Produção II

  • 1. PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURA – MRP II PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURA – MRP II UNIVERSIDADE FEDERAL DE CAMPINA GRANDE - UFCG CENTRO DE DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL DO SEMIÁRIDO -CDSA DE MANUFATURA – MRP II Prof. João Pereira Leite DE MANUFATURA – MRP II Prof. João Pereira Leite
  • 2. Do MRP I ao MRP II Inicialmente se focalizou somente as necessidades de materiais que resultaram de uma “explosão” do PMP. Não se incluiu as necessidades DE TODOS OS OUTROS TIPOS DE RECURSOS, COMO: Empregados, instalações e ferramentas. A versão mais avançada do MRP, o MRPII aborda essas questões.
  • 3. Do MRP I ao MRP II MRP => quanto, o que e quando produzir, visando eliminar estoques; Atrasos na produção de um determinado item fabricado deveriam ser minimizados. O que fazer para minimizá-los? superestimar o lead time ou garantir sempre capacidade produtiva;
  • 4. Do MRP I ao MRP II superestimar o lead time significava que, mesmo com uma falta de capacidade ou outro problema, haveria tempo suficiente para que o item quetempo suficiente para que o item que atrasou pudesse encontrar os demais itens que compõem aquela série de itens (filhos) para que assim um item pai pudesse ser fabricado sem atraso percebido;
  • 5. Do MRP I ao MRP II Garantir sempre capacidade produtiva significa ter máquinas e pessoas ociosas (em excesso) para viabilizar a produção dentro do lead time previsto;dentro do lead time previsto;
  • 6. Do MRP I ao MRP II Consequências do superdimensionamento do Lead time ou capacidade disponível em excesso: Estoques, já que na maioria dos itens estarão prontos aguardando algum item, antecipadamente a sua chegada, que geram custo. A falta de consideração da capacidade sempre vai implicar em custos adicionais, seja pela formação de ESTOQUE, seja pelo ATRASO nas entregas.
  • 7. Do MRP I ao MRP II ESSES PROBLEMAS SE TORNARAM EVIDENTES COM A IMPLANTAÇÃO DO MRP EM VÁRIAS EMPRESAS e pesquisadores perceberam que com algumaspesquisadores perceberam que com algumas informações adicionais havia a possibilidade de minorar estes problemas, adaptando as mesmas técnicas de cálculo das necessidades de materiais para calcular também: mão-de- obra e capacidade.
  • 8. Do MRP I ao MRP II Questões que o MRPII procura responder: Há capacidade suficiente para realizar oHá capacidade suficiente para realizar o plano de produção sugerido pelo MRP? Os recursos humanos e os equipamentos são suficientes para cumprir o plano no prazo?
  • 9. O MRP II pode ser considerado uma vantagem competitiva para a empresa, por reduzir custos e estoques; Do MRP I ao MRP II Entretanto, se for utilizado de forma incorreta, pode acarretar acúmulo de estoques e gastos desnecessários.
  • 10. Definição Corrêa & Gianesi (1993) definem MRP II como: "um sistema hierárquico de administração da produção, em que os planos de longo prazo de produção, agregados (quede longo prazo de produção, agregados (que contemplam níveis globais de produção e setores produtivos), são sucessivamente detalhados até se chegar ao nível do planejamento de componentes e máquinas específicas".
  • 11. Definição O sistema MRP II é a evolução natural da lógica do sistema MRP, com a extensão do conceito de cálculo das necessidades ao planejamento dos demais recursos deplanejamento dos demais recursos de manufatura e não mais apenas dos recursos materiais.
  • 12. Diferença entre o MRP I e o MRP II O MRP II diferencia-se do MRP I pelo tipo de decisão de planejamento que orienta: enquanto o MRP I orienta as decisões do que, quanto e quando produzir e comprar, o MRPquanto e quando produzir e comprar, o MRP II também orienta as decisões de como produzir, com que recursos.
  • 13. O MRP II parte das datas solicitadas de entrega de pedidos e calcula às necessidades de materiais para cumpri-las, programando as atividades da frente para trás no tempo,as atividades da frente para trás no tempo, com o objetivo de realizá-las sempre na data mais tarde possível. Este procedimento torna o sistema mais suscetível a fatores como : atrasos, quebra de máquinas e problemas de qualidade.
  • 14. S A D O QUE QUANTO QUANDO M R P 1 COMO M R P Abrangência do MRP I e do MRP II (RECURSOS PRODUTIVOS) 2PRODUZIR E COMPRAR É uma extensão do MRP, mantendo-se a mesma sigla (exceto pelo II adicionado ao final), porém com um significado diferente (manufacturing resources planning). O MRPII diferencia-se do MRP pelo tipo de decisão de planejamento que orienta: enquanto o MRP orienta decisões de o que, quanto, quando produzir, o MRPII também engloba decisões referentes a como produzir.
  • 15. Módulos do MRP II O Sistema MRP II é composto de uma série de procedimentos de planejamento agrupados de funções. Estas funções estão normalmente associadas a módulos denormalmente associadas a módulos de pacotes de software comerciais.
  • 16. Módulos do MRP II Os principais módulos do MRP II são: Cadastro básico;Cadastro básico; MRP(material requirements planning) e CRP (capacity requirements planning) MPS (master production schedule) e RCCP (rough cut capacity planning) Gestão da demanda SFC (shop floor control) e compras S&OP – Sales and operations planning
  • 17. Cadastros Básicos Módulo responsável pelo cadastramento de informações básicas que passará a ser de domínio comum de toda a empresa. Os setores abrirão mãocomum de toda a empresa. Os setores abrirão mão de seus controles e bases departamentais para manter uma única base na qual cada informação estará igualmente disponível para toda a empresa.
  • 18. Cadastros Básicos PRINCIPAIS CADASTROS NECESSÁRIOS: 1 – CADASTRO MESTRE DE ITEM contém as informação de código, descrição,contém as informação de código, descrição, unidade de medida, lead time, estoques de segurança, etc; 2 – CADASTRO DA ESTRUTURA DE PRODUTO contém as ligações entre itens “pais” e “filhos”, quantidade necessárias de itens “filhos” por unidade de item “pai”, unidades de medida, validade.
  • 19. Cadastros Básicos PRINCIPAIS CADASTROS NECESSÁRIOS: 3 – CADASTRO DE LOCAIS define-se onde serão os locais de armazenagemdefine-se onde serão os locais de armazenagem para os itens (fábricas, departamentos, prateleiras, corredores, etc); 4 – CADASTRO DE CENTROS PRODUTIVOS inclui código, descrição, horários de trabalho, índice de aproveitamento de horas, etc;
  • 20. Cadastros Básicos PRINCIPAIS CADASTROS NECESSÁRIOS: 5 – CADASTRO DE CALENDÁRIOS faz a conversão do calendário da fábrica nofaz a conversão do calendário da fábrica no calendário de datas do ano e armazena informações de feriados, férias, etc. 6 – CADASTRO DE ROTEIROS inclui a sequência de operações necessárias para fabricação de cada item, os tempos associados a emissão da ordem, fila, preparação, processamento, movimentação, etc;
  • 21. Módulo MRP I => verifica a viabilidade do plano de produção com relação aos materiais e depois envia o plano de produção ao módulo CRP CASO O MESMO SEJA VIÁVEL DO Planejamento das Necessidades de Capacidade (CRP) produção ao módulo CRP CASO O MESMO SEJA VIÁVEL DO PONTO DE VISTA DE MATERIAIS CRP (capacity requirement planning)=> este módulo utiliza informações de centros produtivos, roteiros e tempos, calculando as necessidades de capacidade para cada centro, período a período, gerando um gráfico de carga, que permite avaliar o excesso ou a ociosidade da capacidade.
  • 22. Limite de capacidade Gráfico de carga gerado pelo CRP. Planejamento das Necessidades de Capacidade (CRP) 14 15 16 17 18 Limite de capacidade
  • 23. Gráfico de carga gerado pelo CRP. Planejamento das Necessidades de Capacidade (CRP) O gráfico de carga gerado pelo CRP é feito tendo-se em mão a lista de todos os itens e quantidades de materiais que foram programados para uma determinada máquina em uma determinada semana e seu tempo de execução. Esses tempos totais são somados e verifica-se se há capacidade suficiente.
  • 24. A capacidade de produção é UMA VARIÁVEL FINITA; Planejamento das Necessidades de Capacidade (CRP) Ocorre uma iteração entre o programador e execuções subsequentes do programa MRP para obter programas exequíveis à luz desta capacidade limitada. Em caso de “estouro” de capacidade ou ociosidade, o programador tomará providências para viabilizar o plano. O ideal é já alimentar o MRP tendo-se sensibilidade a essas questões, evitando muitas reprogramações.
  • 25. Planejamento das Necessidades de Capacidade (CRP) O tempo de setup representa o tempo em que os recursos NÃO ESTÃO OPERANDO, mas se preparando para produzir; O tempo por unidade representa o tempo em que os recursos estão operando para produção de cada unidade da tarefa desejada. M. Davis
  • 26. Planejamento das Necessidades de Capacidade (CRP) Para o caso dado a capacidade disponível por semana é de 161,5 h por semana, com duas máquinas operando a uma utilização de 85% e uma eficiência de 95%; A utilização refere-se ao tempo real que as máquinas são usadas. A eficiência refere-se a quão bem as máquinas realizam sua tarefa durante o período que estão sendo utilizadas. M. Davis
  • 27. Teria-se capacidade para operar nestas semanas. Planejamento das Necessidades de Capacidade (CRP) Essas ordens não poderiam ser cumpridas integralmente. Alternativas • Fazer horas extras; • Utilizar um centro de trabalho alternativo ou subcontratar o trabalho da semana 11. • Renegociar datas de entrega. • Tentar reprogramar itens da semana 11 para a semana 10 e 12. •Um programa MRP com módulo CRP permite reprogramações com a finalidade de nivelar a capacidade. M. Davis
  • 28. Planejamento das Necessidades de Capacidade (CRP) As vantagens desses cálculos são claras. Agora podemos identificar com certo grau de precisão problemas de falta degrau de precisão problemas de falta de capacidade COM ALGUMA ANTECEDÊNCIA DE MANEIRA QUE POSSAMOS PROVIDENCIAR A CAPACIDADE REQUERIDA, seja fazendo- se horas-extras, utilizando um equipamento alternativo, subcontratando ou até renegociando prazos .
  • 29. Planejamento das Necessidades de Capacidade (CRP) Centros produtivos, CRP M R P Plano mestre de produção Estruturas, parâmetros produtivos, roteiros, tempos CRP M R P Plano detalhado de materiais e capacidades Posição de estoques Uma vez rodado o MRP, roda-se o CRP. Eles trabalham separadamente e se houver alguma restrição de capacidade detectada, um novo MRP pode necessitar ser rodado. Corrêa et al
  • 30. Planejamento das Necessidades de Capacidade (CRP) O processo de gerar um plano de produção viável é complexo. Como os módulos MRP eComo os módulos MRP e CRP trabalham separadamente, fica implícito que o plano MRP não considera limitações de capacidade. Se ajustes forem necessários em função da análise de capacidade, como por exemplo a antecipação, volta-se a questão de planejamento da necessidade de materiais para se verificar se estas ordens antecipadas são viáveis de serem executadas. Corrêa et al
  • 31. Módulo de planejamento mestre da produção (MPS) e Planejamento grosseiro da capacidade (RCCP): é o responsável por elaborar o plano de produção Planejamento mestre da produção (MPS) e Planejamento grosseiro da capacidade (RCCP) responsável por elaborar o plano de produção de produtos finais, item a item, período a período. É o dado de entrada para o MRP.
  • 32. A equação básica do MPS é a seguinte: Estoque final = Produção – Previsão de vendas – Planejamento mestre da produção (MPS) e Planejamento grosseiro da capacidade (RCCP) Previsão de vendas – carteira + estoque inicial Ou seja, o estoque final de produtos DEPENDERÁ DA DECISÃO DE QUANTO PRODUZIR (PRODUÇÃO) já que ter-se-á neste momento já os dados de previsão de vendas, pedido em carteira e estoque inicial.
  • 33. As principais informações necessárias para tomada de decisões do plano mestre de produção (MPS) são: Planejamento mestre da produção (MPS) e Planejamento grosseiro da capacidade (RCCP) A posição de estoque dos produtos finais A previsão de vendas detalhada produto final a produto final A carteira de pedidos já aceita.
  • 34. Além disso é importante que HAJA UMA POLÍTICA DE ESTOQUES. Os estoques vão agir apenas como uma Planejamento mestre da produção (MPS) e Planejamento grosseiro da capacidade (RCCP) Os estoques vão agir apenas como uma segurança contra incertezas da demanda ou do processo produtivo? Os estoques servirão de “amortecedores” de variações de demanda. Ou seja, servirão para nivelar a produção (períodos de alta demanda x períodos de baixa demanda).
  • 35. Lista de recursos, R C C P M P S Planejamento Agregado da Produção Política de estoques Previsão de vendas detalhada/ carteira de pedidos Planejamento mestre da produção (MPS) e Planejamento grosseiro da capacidade (RCCP) – aqui 04/02 recursos, tempos R C C P M P S Plano Mestre de Produção estoques Posição de estoques Corrêa et al O RCCP, planejamento grosseiro de capacidade atua separadamente ao MPS e tem como saída uma avaliação de elementos críticos de capacidade. É uma análise grosseira, a nível macro, mas que atesta a viabilidade do MPS, já que uma análise detalhada só acontece com o CRP.
  • 36. O RCCP utiliza como dado a lista de produtos gerada pelo MPS e com base em uma lista de recursos e tempos críticos de produção (gargalos, recursos com alta taxa de Planejamento mestre da produção (MPS) e Planejamento grosseiro da capacidade (RCCP) recursos com alta taxa de utilização, recursos cujo aumento de capacidade é difícil, recursos muito caro, etc), verifica se o plano proposto é viável. O resultado de saída é um gráfico de carga similar ao fornecido pelo CRP.
  • 37. O Objetivo do RCCP no MPS é gerar um plano que mesmo que tenha problemas de capacidade no CRP, seja tal que o problema seja resolvido a nível de ajustes no CRP sem Planejamento mestre da produção (MPS) e Planejamento grosseiro da capacidade (RCCP) seja resolvido a nível de ajustes no CRP sem a necessidade de se subir na hierarquia da empresa e tratar o problema a nível de um novo plano mestre de produção.
  • 38. Gestão da demanda A demanda vem do ambiente externo à empresa, fora de seu total controle, que pode crescer e diminuir ao sabor das forças do mercado, como podemos pensar em administrar ou gerir a demanda?demanda? É através da GESTÃO DA DEMANDA que a área de vendas INSERE INFORMAÇÕES DO MERCADO sobre a vendas de produtos PARA ALIMENTAR O MRP II.
  • 39. Gestão da demanda São atividades ligadas ao módulo de gestão da demanda: Previsões; Cadastramento de pedidos;Cadastramento de pedidos; Promessa de data de entrega; Serviço ao cliente, etc.
  • 40. Lista de recursos, R C C P M P S Planejamento Agregado da Produção Política de estoques Gestão da demanda MRPII M E R C Gestão da demanda recursos, tempos R C C P M P S Plano Mestre de Produção Posição de estoques demanda C A D O Corrêa et al Atua diretamente com o mercado. É a porta de entrada de informações de vendas.
  • 41. Módulo de controle de chão de fábrica (shop floor control ou SFC) e compras: esses dois módulos são responsáveis por garantir que o plano de materiais detalhado Módulo de controle de chão de fábrica (shop floor control –SFC) e compras garantir que o plano de materiais detalhado seja cumprido da forma mais fiel possível.
  • 42. O módulo SFC é o responsável pelo seqüenciamento das ordens de fabricação nos centros produtivos e pelo controle da produção, no nível da fábrica. Módulo de controle de chão de fábrica (shop floor control –SFC) e compras controle da produção, no nível da fábrica. O SFC busca garantir às prioridades calculadas e fornecer feedback do andamento da produção para os demais módulos do MRP II.
  • 43. F O R N E Compras SFC Plano detalhado de materiais e capacidade Fronteira com o mercado fornecedor Posição de estoque Fronteira com o chão de fábrica F Á B C E D O R E S Programa de fornecedores Programa detalhado de produção B R I C A Corrêa et al O SFC é a interface entre o planejamento e a fábrica. O alto volume de informações de apontamento necessário vão na contramão da agregação de valor, motivo pelo qual os módulos SFC são pouco utilizados.
  • 44. Módulo de controle de chão de fábrica (shop floor control –SFC) e compras As realimentações do SFC no sistema são de dois tipos: 1 – INFORMAÇÕES DE STATUS: incluem onde estão as ordens, contagem de verificação de quantidade, fechamento de ordens. 2 – SINAIS DE ALERTA: sinalizam possíveis inviabilidades no plano de materiais.
  • 45. Módulo de controle de chão de fábrica (shop floor control –SFC) e compras A tendência das empresas é realizar seus controles de fábrica de forma menos formalizada e centralizada, utilizando de ferramental mais simples que permitaferramental mais simples que permita decisões locais, como os sistemas Kanban.
  • 46. Módulo de controle de chão de fábrica (shop floor control –SFC) e compras O MÓDULO DE COMPRAS tem função semelhante ao SFC, controlando as ordens de compra de materiais. Ele faz interface entre o planejamento e os fornecedores deplanejamento e os fornecedores de componentes e materiais.
  • 47. Módulo de controle de chão de fábrica (shop floor control –SFC) e compras ATIVIDADES REALIZADAS ATRAVÉS DO MÓDULO DE COMPRAS: Negociação de programação de entrega com fornecedores;fornecedores; Abertura de ordens de compra; Emissão e acompanhamento de pedidos e fechamento das ordens de compra quando da chegada de materiais, atualizando os registros de estoque na entrada do almoxarifado.
  • 48. Módulo de controle de chão de fábrica (shop floor control –SFC) e compras ALGUMAS FUNCIONALIDADES GERALMENTE PRESENTES NOS MÓDULOS DE COMPRA: Avaliação dos fornecedores com relação ao prazo de entregas e qualidade;de entregas e qualidade; Follow up de compras; Avaliação de compradores; Transferência Eletrônica de Dados (EDI).
  • 49. Módulo S&OP – sales and operation planning 05/02 – paramos aqui O módulo S&OP é o responsável pelo planejamento de decisões agregadas que envolvem visão de longo prazo do negócio. Ele é utilizado à nível da altanegócio. Ele é utilizado à nível da alta direção da empresa, diretoria e superintendência, as quais muitas vezes não estão sensibilizadas da sua importância para o MRP.
  • 50. Módulo S&OP – sales and operation planning No nível do S&OP trata-se de decisões de: Contratação/demissão de MO;Contratação/demissão de MO; Aquisição de equipamentos; Ampliação de linhas de produção; Ativação/desativação de unidades, etc. SÃO DECISÕES QUE EXIGEM UM PRAZO RELATIVAMENTE LONGO PARA QUE SE TORNEM REALIDADE.
  • 51. Módulo S&OP – sales and operation planning A EQUAÇÃO BÁSICA DO S&OP É A MESMA DO MPS: Estoque final = Produção – Previsão de vendas –Previsão de vendas – carteira + estoque inicial Sua diferença básica (S&OP e MPS) refere-se ao horizonte de planejamento e agregação de dos dados.
  • 52. Módulo S&OP – sales and operation planning Diferenças básicas entre o S&OP e o MPS: Corrêa et al
  • 53. Módulo S&OP – sales and operation planning O resultado do S&OP é um conjunto de planos que servirão de metas a serem perseguidas: 1 – Plano de vendas agregado 2 – Plano de produção agregado 3 – Orçamento da empresa para o período estudado 4 – Plano de introdução de novos produtos e desativação de produtos existentes.
  • 54. Bowman (1991) e Corrêa & Gianesi (1993) citam alguns pontos fundamentais que devem ser obedecidos para que se tenha uma implementação bem sucedida de um sistemaimplementação bem sucedida de um sistema MRP II : possuir uma clara definição dos objetivos do sistema e dos parâmetros que podem medir seu desempenho;
  • 55. um intenso programa de treinamento da mão-de-obra sobre os objetivos e funcionamento do sistema; possuir uma base de dados acurada epossuir uma base de dados acurada e atualizada, com relação a estruturas de produtos, registros de estoques e lead times.
  • 56. Limitações do MRP II Processamentos computacionais pesados e de difícil interferência quando em operação;operação; Não avaliação dos custos de colocação dos pedidos; Sistema não muito sensível às flutuações de curto prazo da demanda;
  • 57. Em algumas situações, o sistema torna-se muito complexo e não funciona como o esperado; Centralização dos processos de decisão; Uso intenso de computadores;Uso intenso de computadores; Alto volume de dados.